企業(yè)戰(zhàn)略管理第十一章 戰(zhàn)略控制

1、教學(xué)內(nèi)容 通過學(xué)習(xí)使學(xué)生系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略控制的定義，控制的類型，戰(zhàn)略控制的類型，戰(zhàn)略控制的原那么，戰(zhàn)略控制的過程以及建立有效控制系統(tǒng)的原那么等內(nèi)容。 第十章 戰(zhàn)略控制 教學(xué)重點(diǎn) 戰(zhàn)略控制的類型，原那么，過程 教學(xué)難點(diǎn) 如何進(jìn)行戰(zhàn)略控制 第十章 戰(zhàn)略控制 一、控制的類型 勞瑞格等人認(rèn)為，在企業(yè)中有三種控制類型： 戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術(shù)控制，作業(yè)控制。 在公司一級，主要是戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術(shù)控制； 在事業(yè)部一級，主要是戰(zhàn)術(shù)控制占主導(dǎo)地位； 在職能部門，主要是作業(yè)控制和戰(zhàn)術(shù)控制。二、建立有效控制系統(tǒng)的原那么(P326)三、戰(zhàn)略失效 1、定義： 是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 2、失效

2、原因 a、缺乏溝通 b、信息傳遞反響受阻 c、資源不符 d、用人不當(dāng) e、決策失誤 f、外部環(huán)境變化較大四、戰(zhàn)略控制 定義：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程、及時糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根本上符合預(yù)期方案的必要手段。 五、戰(zhàn)略控制的類型 1、回避控制問題：指管理人員采取適當(dāng)?shù)拇胧?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的時機(jī)，從而到達(dá)防止控制的效果。具體做法如下： a、高效自動化。 b、管理集中化 c、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 d、轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動。 2、具體活動的控制： 指保證企業(yè)員工個人能夠按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動的一種控制手段。具體可采用以下三種形式： a.行為限制。 b.工作責(zé)任制。 c.事前審查。 3、

3、成果控制績效控制： 是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，即成果責(zé)任制。就是說，員工要對自己的工作成果負(fù)責(zé)。 4、人員控制 依靠所涉及的管理人員，為企業(yè)做出最大的奉獻(xiàn)。六、戰(zhàn)略控制的原那么 1、面向未來原那么 2、保持彈性原那么 3、戰(zhàn)略重點(diǎn)原那么 4、自我控制原那么 5、經(jīng)濟(jì)合理原那么 七、戰(zhàn)略控制的過程 1、制定效益標(biāo)準(zhǔn) 2、審視戰(zhàn)略根底 3、度量企業(yè)績效，進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施評價 4、采取措施，糾正偏差 戰(zhàn)略控制的過程圖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定效益標(biāo)準(zhǔn)度量企業(yè)績效審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)戰(zhàn)略實(shí)施評價采取糾正措施思考題：1、詳細(xì)表達(dá)戰(zhàn)略控制的過程。2、什么是戰(zhàn)略控制？3、戰(zhàn)略控制的原那么是什么？4、建立有效控制系統(tǒng)的原那么

4、本章課堂案例：七大失誤加速通用帝國倒塌1、沒有更早申請破產(chǎn)2、刺激手法過了頭3、扼殺了EV1電動汽車方案4、賣掉了對通用汽車金融效勞公司的控股權(quán)5、不理會杰羅姆.約克。6、對與菲亞特公司合作的問題處理不當(dāng)7、對卡車銷量增長反響過度。通用走向破產(chǎn)的原因 ?今日美國報(bào)?2021年6月1日文章 如果讓通用汽車公司倒下的只是一個重大錯誤,那么也許還可以彌補(bǔ),但是讓這家大公司它的汽車銷量一度在美國市場占據(jù)半壁江山,現(xiàn)在也擁有不到20%的市場份額陷入當(dāng)前窘境的是一系列失誤、在市場或政府改變方向時未能迅速調(diào)整自己的定位,以及很多時候都很糟糕的運(yùn)氣。通用的一些重大失誤加速了它的衰落。最嚴(yán)重的7個失誤:1.沒有

5、更早申請破產(chǎn)自從汽車市場2021年秋天出現(xiàn)崩潰以來,汽車制造商申請破產(chǎn)的勢頭加快。但是早在2005年底特律北美國際汽車展時,當(dāng)時通用公司首席執(zhí)行官的里克瓦格納就面臨著通用是否申請破產(chǎn)重組的問題,從而應(yīng)對勞動力本錢高、債務(wù)負(fù)擔(dān)重和經(jīng)銷商過多的局面。瓦格納當(dāng)時,甚至直到在任的最后日子里都堅(jiān)決反對申請破產(chǎn)。他說這會嚇跑客戶、無法彌補(bǔ)地傷害到工人和股東。他認(rèn)為通用能夠扭轉(zhuǎn)頹勢：通用1992年在破產(chǎn)邊緣徘徊時,他正擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，最終通用出現(xiàn)了強(qiáng)烈的反彈。2.刺激手法過了頭在2001年恐怖襲擊發(fā)生后,通用公司因反響迅速而贏得贊譽(yù)：它向消費(fèi)者推出了最高期限為5年的貸款免息購車優(yōu)惠。當(dāng)這一優(yōu)惠的新鮮勁過去后

6、,通用追加了購車返還3000美元的優(yōu)惠。在此后多年的里,通用一直堅(jiān)持現(xiàn)金返還和低息貸款的政策,有時返還的現(xiàn)金數(shù)額增加到6000至8000美元。但是通用不得不提高汽車售價。直到2006年,通用才意識到,一直在繼續(xù)的優(yōu)惠政策正在損害自己的利益:在通用的汽車售價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手的情況下,購車者往往根本不考慮通用的汽車。 通用的刺激手法讓它的市場營銷活動誤入歧途,變成了推廣優(yōu)惠政策而不是汽車。托普拉克說:“如果經(jīng)常在廣告上宣傳優(yōu)惠政策,汽車反倒成了背景,這不是行之有效的策略。3.扼殺EV1電動汽車方案瓦格納說過,他所犯的最大錯誤是扼殺了EV1方案,也就是通用公司20世紀(jì)90年代末正處于試驗(yàn)階段的小型電

7、動汽車方案。宣傳上的失敗讓試驗(yàn)車被收回,之后通用公司將它們銷毀。但是真正的損失是取消電動汽車研發(fā)方案。通用放棄了在電動汽車技術(shù)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的地位,讓豐田公司憑借其混合動力汽車普銳斯接過了環(huán)保先驅(qū)的地位。現(xiàn)在,通用正匆忙地重新爭奪領(lǐng)先位置,承諾它的電動汽車Volt會在明年年底進(jìn)入市場。退休的工會主席阿爾本奇克說,EV1方案的失敗讓通用公司白白浪費(fèi)了使美國在更注重環(huán)保時代繼續(xù)成為汽車主要生產(chǎn)力量的契機(jī)。4、賣掉對通用汽車金融效勞公司的控股權(quán)在很多年里,一直有笑話說,通用公司是一家碰巧制造汽車的銀行。通用公司的金融分支GMAC帶來的收益甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了汽車業(yè)務(wù)的收益。2006年,面對信貸緊縮的局面,通

8、用公司以74億美元現(xiàn)金加66億美元分期付款的價格將GM AC賣給了私募股權(quán)基金公司瑟伯勒斯資本管理公司。雖然在房市危機(jī)中,GMAC的抵押貸款業(yè)務(wù)也遇到了問題,但如果通用繼續(xù)控制GM AC,會幫助它渡過去年秋天汽車銷量下滑的難關(guān)。在信貸危機(jī)期間,經(jīng)銷商看到庫存融資被收回,約25%的潛在客戶無法從GM AC那里獲得購車貸款。5.不理會杰羅姆約克2005年秋天,億萬富翁柯克克科里安一舉買進(jìn)通用公司10%的股份,從而成為該公司第一大股東。他要求通用公司吸收他的助手杰羅姆約克為董事會成員,并試圖強(qiáng)迫通用公司與日產(chǎn)汽車公司和雷諾汽車公司結(jié)成合作伙伴。盡管與這兩家公司聯(lián)姻的方案最后流產(chǎn),但約克顯示出了某種深

9、謀遠(yuǎn)慮。在2006年初的一次講話中,他明確指出通用公司應(yīng)該在以下方面進(jìn)行改正：對市場份額和收益預(yù)期應(yīng)當(dāng)更現(xiàn)實(shí)、取消多余的產(chǎn)品和品牌、出售或關(guān)閉效益不好的營業(yè)部門，并采取“白紙態(tài)度即以全新的眼光審視通用公司的一切。最重要的是,所有這一切都必須迅速付諸實(shí)施。他說:“時間至關(guān)重要。 這一系列調(diào)整與奧巴馬總統(tǒng)的汽車業(yè)特別工作組強(qiáng)迫通用公司在最近幾個月做的事情驚人地相似。政府拒絕了通用公司最初的重組方案,稱該公司對市場份額及收益預(yù)期的方案不夠現(xiàn)實(shí)。 通用公司已經(jīng)被迫賣掉悍馬、土星、紳寶等品牌及其在歐洲的歐寶品牌。它還正在取消龐蒂克這個品牌。約克并沒有在通用公司久留。他在董事會待了8個月后就辭去這一職務(wù),

10、并致信其他董事,言辭鋒利地批評他們的態(tài)度不夠?qū)徤?并說他對通用公司的競爭力持嚴(yán)重疑心態(tài)度。 6.對與菲亞特汽車公司合作的問題處理不當(dāng)當(dāng)通用以自身24億美元的股份買下意大利菲亞特汽車公司20%的股份時,這筆交易看上去簡直就是天才之舉。攜歐寶和沃克斯豪爾這兩大品牌,通用公司原本可以主導(dǎo)歐洲市場,并成為更強(qiáng)大的全球性汽車生產(chǎn)商。但是隨后,菲亞特公司總裁詹尼阿涅利辭世,兩家公司合作過程中的問題如雨后春筍般涌現(xiàn)。作為持有通用公司股份這一交易的一局部,菲亞特公司有權(quán)強(qiáng)迫通用公司購置菲亞特公司其余的股份。但是通用公司在2005年決定,付給菲亞特公司20億美元,退出這一交易。菲亞特公司利用這筆錢扭轉(zhuǎn)了困局,它

11、即將成為克萊斯勒品牌的新東家。這是挖苦還是悲??？7.對卡車銷量增長反響過度人們批評通用公司生產(chǎn)了太多SUV(運(yùn)動型多功能車),但是就像瓦格納成認(rèn)的那樣,繼福特汽車公司在1990年推出“探索者SUV后,利潤高昂的卡車業(yè)務(wù)開始蓬勃開展,通用公司實(shí)際上無視了這一動向。當(dāng)通用公司最終意識到90年代買主開始迅速轉(zhuǎn)向購置卡車作為交通工具后,它作出了過度反響,以小汽車業(yè)務(wù)為代價將大量時間和金錢投入SUV業(yè)務(wù)及“皮卡業(yè)務(wù)。結(jié)果是:早在2000年,華爾街就警告說,通用公司對卡車業(yè)務(wù)可能過于熱衷,并且一旦消費(fèi)者的喜好再次轉(zhuǎn)向小汽車,通用公司的業(yè)務(wù)將失去平衡。后來當(dāng)消費(fèi)者的口味開始轉(zhuǎn)變時,市場立刻成了新型卡車的天下,利潤也受到促銷活動的擠壓。