XR設(shè)備公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障方案

1、泓域/XR設(shè)備公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障方案XR設(shè)備公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112779326 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112779326 h 2 HYPERLINK l _Toc112779327 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112779327 h 2 HYPERLINK l _Toc112779328 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112779328 h 2 HYPERLINK l _Toc112779329 二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟 PAGEREF _Toc11277932

2、9 h 3 HYPERLINK l _Toc112779330 三、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc112779330 h 5 HYPERLINK l _Toc112779331 四、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc112779331 h 6 HYPERLINK l _Toc112779332 五、 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc112779332 h 10 HYPERLINK l _Toc112779333 六、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc112779333 h 15 HYPERLINK l _Toc112779334 七、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF

3、_Toc112779334 h 19 HYPERLINK l _Toc112779335 八、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式 PAGEREF _Toc112779335 h 21 HYPERLINK l _Toc112779336 九、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc112779336 h 27 HYPERLINK l _Toc112779337 十、 組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型 PAGEREF _Toc112779337 h 28 HYPERLINK l _Toc112779338 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112779338 h 43 HYPERLINK l _Toc1127793

4、39 十二、 XR設(shè)備作為元宇宙交互入口，有望復(fù)刻手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈成長(zhǎng)歷史 PAGEREF _Toc112779339 h 44 HYPERLINK l _Toc112779340 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112779340 h 46 HYPERLINK l _Toc112779341 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc112779341 h 47 HYPERLINK l _Toc112779342 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112779342 h 58 HYPERLINK l _Toc112779343 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112

5、779343 h 58 HYPERLINK l _Toc112779344 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112779344 h 60公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xxx有限公司2、法定代表人：李xx3、注冊(cè)資本：1000萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-4-257、營(yíng)業(yè)期限：2016-4-25至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8528.846823.076396.63負(fù)債總額4

6、744.223795.383558.16股東權(quán)益合計(jì)3784.623027.702838.47公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入36851.0429480.8327638.28營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7866.396293.115899.79利潤(rùn)總額6578.785263.024934.09凈利潤(rùn)4934.093848.593552.54歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4934.093848.593552.54戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種進(jìn)入模式越來(lái)越流行。戰(zhàn)略聯(lián)盟是將不同背景下的公司連接在一起，進(jìn)入一個(gè)或多個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，需要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源

7、。另外，為了加強(qiáng)合作，聯(lián)盟中的成員要貢獻(xiàn)出自己獨(dú)有的資源，因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟將會(huì)促進(jìn)能力甚至是核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而提高公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，這種新能力或競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)，正是公司選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟作為進(jìn)入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯(lián)盟成員之間的相互信任對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟開(kāi)發(fā)和管理以技術(shù)為基礎(chǔ)的能力是非常關(guān)鍵的?？偛课挥诜▏?guó)的利馬格蘭集團(tuán)憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業(yè)集團(tuán)。作為該集團(tuán)戰(zhàn)略的一部分，它要求專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)大田種子、蔬菜種子和谷類(lèi)產(chǎn)品的國(guó)際農(nóng)業(yè)合作組織，進(jìn)入其他的國(guó)際市場(chǎng)。利馬格蘭使用的進(jìn)入模式就是戰(zhàn)略聯(lián)盟。最近，它與巴西種業(yè)公司SementesGuerra組建

8、了一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，玉米是該聯(lián)盟的焦點(diǎn)。Guerra是一個(gè)從事種子研究的家族企業(yè)，主要生產(chǎn)玉米、小麥和大豆，并將產(chǎn)品分銷(xiāo)給巴西本地和鄰近國(guó)家的農(nóng)民。在談到這一聯(lián)盟時(shí)，利馬格蘭的管理者認(rèn)為：“以我們的研發(fā)投資加上Guerra對(duì)巴西市場(chǎng)的了解及其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，將為農(nóng)民提供更多的產(chǎn)品?！辈⒎撬袨檫M(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)而形成的聯(lián)盟都會(huì)取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯(lián)盟失敗的主要原因，另一個(gè)原因是，國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度非常大。信任對(duì)聯(lián)盟來(lái)說(shuō)是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關(guān)系著聯(lián)盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯(lián)盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個(gè)方面的影響：合作伙伴的最初關(guān)系

9、、達(dá)成協(xié)議的談判過(guò)程、合作伙伴間的互動(dòng)以及外部事件。除此之外，信任還會(huì)受到聯(lián)盟成員間國(guó)家文化的影響。在對(duì)信任的管理過(guò)程中，上述問(wèn)題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權(quán)的以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟，更有可能獲得積極的回報(bào)。然而，如果聯(lián)盟需要利用合作來(lái)開(kāi)發(fā)新的能力，產(chǎn)權(quán)將成為建立關(guān)系的保障。如果聯(lián)盟內(nèi)部的沖突得不到有效的控制，那么收購(gòu)將是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的更好選擇。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國(guó)家或市場(chǎng)進(jìn)行投資建立全新子公司，這是個(gè)復(fù)雜且成本很高的過(guò)程，但它卻能最大限度地控制子公司的運(yùn)作，對(duì)公司提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力有非常大的潛在作用。尤其是當(dāng)公司擁有很強(qiáng)的無(wú)形能力，綠地投資又能平衡這

10、種能力的時(shí)候，這種模式的潛在作用將更大。當(dāng)公司擁有產(chǎn)權(quán)技術(shù)時(shí)，對(duì)國(guó)外市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面控制將更有利于公司的發(fā)展。研究還顯示，在服務(wù)業(yè)，全資子公司和駐外工作人員會(huì)受到更多的偏愛(ài)，這些行業(yè)往往與終端客戶(hù)有著密切的接觸，并且要求公司具有高水平的專(zhuān)業(yè)技能、專(zhuān)業(yè)化知識(shí)和訂制化服務(wù)。研究還顯示，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)更多地依賴(lài)于資本密集型制造工廠的品質(zhì)時(shí)，投資和綠地投資的效果會(huì)更顯著。相反，對(duì)于人力資本密集型的公司來(lái)說(shuō)，則更有可能以跨國(guó)收購(gòu)作為進(jìn)入模式。比如，當(dāng)?shù)毓?huì)的影響力以及文化上的巨大差異，會(huì)對(duì)綠地投資中的知識(shí)向東道國(guó)的轉(zhuǎn)移造成更多的障礙。當(dāng)然，綠地投資也具有相對(duì)大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谝粋€(gè)新的國(guó)家和市場(chǎng)建立新的公

11、司需要支付高額費(fèi)用。為了支持國(guó)外新公司的運(yùn)營(yíng)，公司需要通過(guò)雇傭東道國(guó)的員工，有時(shí)甚至是挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工，或者通過(guò)咨詢(xún)公司來(lái)獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，這也需要支付高昂的成本。但這些知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能是建立新公司和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)所必需的，也是學(xué)習(xí)如何實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略來(lái)幫助公司獲得新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成功所必不可少的。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，公司在采取這些行動(dòng)時(shí)必須保持對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)的控制。研究還認(rèn)為，當(dāng)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)比較高時(shí)，公司更傾向于建立合資公司而不是進(jìn)行綠地投資。但是，如果公司之前已經(jīng)在該國(guó)獲得了一定的經(jīng)驗(yàn)，則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運(yùn)行業(yè)的全球化對(duì)UPS和聯(lián)邦快遞這樣的公司來(lái)說(shuō)意義更大。

12、全球化的沖擊在中國(guó)和亞太地區(qū)尤為顯著。預(yù)計(jì)在2023年之前，中國(guó)的航空貨運(yùn)行業(yè)將保持每年11%的增長(zhǎng)速度。因此，這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運(yùn)營(yíng)樞紐。北京奧運(yùn)會(huì)期間，這些樞紐為公司的分銷(xiāo)和物流業(yè)務(wù)提供了支持。它們建立的都是全資公司，因?yàn)樾枰３制銲T和物流系統(tǒng)的整體性，以達(dá)到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自系統(tǒng)的特有屬性。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來(lái)說(shuō)，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對(duì)于只擁

13、有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過(guò)設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)范圍，增加公司各個(gè)不同部門(mén)的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和的目標(biāo)。（2）對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域

14、，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足哪一類(lèi)顧客的需求？確定了經(jīng)營(yíng)范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿(mǎn)足它們?cè)诟髯允袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級(jí)制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過(guò)配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對(duì)于成立已久且無(wú)新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來(lái)說(shuō)，

15、就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上。近年來(lái)比較熱門(mén)的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購(gòu)和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個(gè)特定的市場(chǎng)上成功開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和選擇有效的經(jīng)營(yíng)模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；針對(duì)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿(mǎn)足了客戶(hù)需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個(gè)SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個(gè)不同

16、領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個(gè)人貸款、汽車(chē)貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門(mén)制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門(mén)和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門(mén)的優(yōu)勢(shì)，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)

17、戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個(gè)層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程是公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取超額利潤(rùn)的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過(guò)程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)，在現(xiàn)

18、實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過(guò)程中制訂出來(lái)。豐田公司最初進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的并不是轎車(chē)，而是一種試驗(yàn)型客車(chē)，因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷(xiāo)售量?jī)H為288輛。但是豐田汽車(chē)并沒(méi)有因此放棄美國(guó)市場(chǎng)，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人對(duì)汽車(chē)的需求觀念發(fā)生了變化，越來(lái)越多的人將汽車(chē)看作是代步工具，普遍希望買(mǎi)到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車(chē)。結(jié)果豐田的皇冠轎車(chē)一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，到1980年，豐田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)量已達(dá)到了58000輛，占美國(guó)進(jìn)口汽車(chē)總額的25%?？梢?jiàn)，戰(zhàn)略管理過(guò)程的四個(gè)階

19、段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長(zhǎng)期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類(lèi)型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，包括

20、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問(wèn)題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對(duì)企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無(wú)法掌控的，但通過(guò)環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與外部環(huán)境分析相比，對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略

21、選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)的短期性戰(zhàn)略，涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評(píng)估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對(duì)企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方

22、案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評(píng)估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來(lái)對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過(guò)

23、程。在這一過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問(wèn)題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門(mén)間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)施的主體是人，因此對(duì)人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門(mén)和人員的活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備

24、良好的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來(lái)，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵(lì)員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是將反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果這種偏差是因?yàn)樵瓉?lái)判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒(méi)

25、有及時(shí)采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯(cuò)失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，當(dāng)不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場(chǎng)上的時(shí)候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長(zhǎng)且價(jià)錢(qián)合理等優(yōu)點(diǎn)很快受到了消費(fèi)者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額不及吉利刀片的20%，但它強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭吸引了眾多的小競(jìng)爭(zhēng)者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤(rùn)不高的刀片會(huì)影響到它的主要利潤(rùn)來(lái)源（高級(jí)藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說(shuō)：“我們無(wú)意改變計(jì)劃?！敝钡?個(gè)月后，吉利公司才迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的促銷(xiāo)活動(dòng)，可即使是這樣，公司市場(chǎng)占有率還是減少了幾個(gè)百分點(diǎn)，而要

26、重新獲得這些客戶(hù)就并非易事了。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。技術(shù)的變革目前，技術(shù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)可以分為三類(lèi)：技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)、信息時(shí)代，以及不斷增加的知識(shí)密度。通過(guò)這一分類(lèi)我們可以看到，技術(shù)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，并影響多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1、技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)技術(shù)擴(kuò)散的速度是指一項(xiàng)新技術(shù)從研發(fā)到能夠?qū)崿F(xiàn)和利用的時(shí)間，在過(guò)去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國(guó)，電話用了35年進(jìn)入25%的美國(guó)家庭，電視用了26年，收音機(jī)用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網(wǎng)只用了7年的時(shí)間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”一詞就是用來(lái)描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速

27、和持續(xù)替代舊技術(shù)的。新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)賦予那些能夠快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司。事實(shí)上，當(dāng)技術(shù)的傳播和擴(kuò)散使得產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，或許只有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度才是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。創(chuàng)新不斷地推動(dòng)著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為中心不斷運(yùn)轉(zhuǎn)。新技術(shù)的另一個(gè)標(biāo)志是公司可能只需要1218個(gè)月就可以收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息。在全球化經(jīng)濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短短幾天之內(nèi)就可以模仿企業(yè)的成功競(jìng)爭(zhēng)行為。這就意味著，技術(shù)擴(kuò)散速度降低了專(zhuān)利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今，只有少數(shù)幾個(gè)行業(yè)中的專(zhuān)利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段。突破性技術(shù)是指能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的技術(shù)。在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)

28、市場(chǎng)上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)突破性技術(shù)，例如，iPod、iPad等產(chǎn)品的技術(shù)被認(rèn)為代表了全新的、突破性的技術(shù)。雖然一項(xiàng)突破性技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書(shū)等對(duì)傳統(tǒng)圖書(shū)業(yè)的沖擊。原有產(chǎn)業(yè)中公司可以在優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來(lái)獲取新技術(shù)。2、信息時(shí)代最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫(kù)、社交網(wǎng)站等，這些僅僅是其中幾個(gè)由技術(shù)的發(fā)展所帶來(lái)的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來(lái)的一個(gè)重要結(jié)果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。只要能有效利

29、用技術(shù)，中小企業(yè)就可以在與大公司的競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多的靈活性。信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個(gè)人電腦已超過(guò)10億臺(tái)，智能手機(jī)出貨量14.4億部。在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，信息技術(shù)的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價(jià)計(jì)算機(jī)的增加及其通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的相互聯(lián)系，進(jìn)一步加快了信息技術(shù)的發(fā)展和擴(kuò)散。因此，在全世界，包括新興經(jīng)濟(jì)體，任何公司都可以獲得信息技術(shù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)力。互聯(lián)網(wǎng)是導(dǎo)致超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的另外一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新。全世界有越來(lái)越多的人使用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)可供任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息交流的平臺(tái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已突破30億，我國(guó)網(wǎng)民高達(dá)6.7億，這對(duì)許多行業(yè)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影

30、響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網(wǎng)的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識(shí)密度知識(shí)（信息、智能、專(zhuān)長(zhǎng)）是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值來(lái)源。實(shí)際上，從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從有形資源轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)形資源。例如，沃爾瑪通過(guò)其特有的供應(yīng)鏈管理方法以及顧客、供應(yīng)商的信息聯(lián)系，改變了整個(gè)零售行業(yè)。顧客、供應(yīng)商的關(guān)系是一種重要的無(wú)形資源。知識(shí)是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無(wú)形資源，包括知識(shí)在內(nèi)的無(wú)形資源日益成為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分。據(jù)布魯金斯學(xué)會(huì)估計(jì)，無(wú)形資源對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)率幾乎達(dá)到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉(zhuǎn)化為實(shí)用

31、知識(shí)在公司內(nèi)部迅速傳播，將會(huì)提高公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識(shí)，將知識(shí)與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。進(jìn)行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識(shí)基礎(chǔ)。如果缺乏必要的內(nèi)部知識(shí)資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識(shí)外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學(xué)習(xí)，建立知識(shí)庫(kù)。知識(shí)外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專(zhuān)業(yè)員工和管理者。知識(shí)外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)領(lǐng)域。另外，公司還必須建立通暢的知識(shí)傳播渠道，使知識(shí)在公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都能發(fā)揮價(jià)值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動(dòng)態(tài)的不確定性環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種需求和機(jī)會(huì)的能力。戰(zhàn)略柔性包括

32、對(duì)不確定性及風(fēng)險(xiǎn)的處理。公司應(yīng)該在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項(xiàng)容易的工作，因?yàn)閼T性的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間，并且公司的聚焦以及過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長(zhǎng)期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)利益，公司必須發(fā)展學(xué)習(xí)的能力。持續(xù)地學(xué)習(xí)可以使公司掌握最新的技巧，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)能迅速做出調(diào)整。公司對(duì)所學(xué)知識(shí)的快速和廣泛地應(yīng)用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應(yīng)變能力，增加了公司成功應(yīng)對(duì)不確定性和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的可能性。全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)是指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也日趨

33、復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)為我們帶來(lái)了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經(jīng)成為當(dāng)今世界上較大的市場(chǎng)，擁有7億潛在顧客。過(guò)去，中國(guó)一般被視為低競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)和低成本制造者。如今，中國(guó)已發(fā)展成高競(jìng)爭(zhēng)水平的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，跨國(guó)公司不得不面對(duì)其他跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，以及來(lái)自中國(guó)本土成本效率更高、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度更快的公司的競(jìng)爭(zhēng)。目前，中國(guó)已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，中國(guó)也有許多企業(yè)正逐步地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展成為跨國(guó)公司。全球化反映了不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴(lài)性，各種組織正不斷跨國(guó)界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。全球化是大量公司在不斷增長(zhǎng)的全球經(jīng)濟(jì)中相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。在全球化的市

34、場(chǎng)和行業(yè)中，一個(gè)公司可以從一個(gè)國(guó)家獲得金融資本，購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)國(guó)家的原材料，然后從第三個(gè)國(guó)家購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品再銷(xiāo)售給第四個(gè)國(guó)家。因此，全球化為公司在當(dāng)前格局下的競(jìng)爭(zhēng)提供了更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程參與全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的提升做出預(yù)測(cè)，進(jìn)而使其在不同地理區(qū)域和不同市場(chǎng)間自由流動(dòng)。總而言之，全球化已經(jīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間、運(yùn)營(yíng)效率等，公司能否意識(shí)到這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。除了參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司，這些標(biāo)準(zhǔn)還對(duì)以國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為主的公司具有影響。當(dāng)全球性廠商提供的產(chǎn)品

35、和服務(wù)優(yōu)于國(guó)內(nèi)廠商時(shí)，顧客會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)國(guó)外更好的產(chǎn)品和服務(wù)。由于現(xiàn)在的員工可以更自由地在全球流動(dòng)，并且員工已成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，所以公司必須意識(shí)到優(yōu)秀的員工可以來(lái)自任何地方。只有那些能夠達(dá)到甚至超越全球化標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲得超額利潤(rùn)。雖然全球化給公司帶來(lái)了潛在利益，但并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)，公司在其本國(guó)之外經(jīng)營(yíng)，因?qū)Ξ悋?guó)的文化、習(xí)俗和法律等不熟悉所存在的風(fēng)險(xiǎn)以及全球的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)都給企業(yè)，的全球化進(jìn)程帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)

36、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件。（1）總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營(yíng)程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對(duì)信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。（

37、4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來(lái)協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開(kāi)，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)

38、戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。（1）利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略?xún)?yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策，以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題、各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題，以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題，而且還產(chǎn)生了新的問(wèn)題，即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施

39、的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專(zhuān)門(mén)收集在戰(zhàn)略問(wèn)題上的不同觀點(diǎn)，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)

40、的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段

41、，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速、風(fēng)險(xiǎn)小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實(shí)踐中，職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問(wèn)題，企業(yè)也要為此付出代價(jià)。（3

42、）采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。5、增長(zhǎng)型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問(wèn)題的措施以后，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)。（1）總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，

43、激勵(lì)他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)決策。（2）總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。（3）總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對(duì)的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢(qián)德勒的研究結(jié)果指出，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)

44、組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長(zhǎng)型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實(shí)施充滿(mǎn)了矛盾和問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中只有調(diào)動(dòng)各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長(zhǎng)型則更多地考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題。實(shí)際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成

45、一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過(guò)程中，有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)

46、構(gòu)是部門(mén)劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。

47、2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類(lèi)。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專(zhuān)業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門(mén)與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門(mén)可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門(mén)則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從

48、而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷(xiāo)意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷(xiāo)意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷(xiāo)售人員，營(yíng)銷(xiāo)意味著推銷(xiāo)；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷(xiāo)意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門(mén)有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷(xiāo)售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采

49、用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶(hù)和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷(xiāo)售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好

50、處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的

51、發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱(chēng)所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門(mén)的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶(hù)有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶(hù)的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類(lèi)似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部

52、設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車(chē)公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶(hù)并向這些用戶(hù)提供多種服務(wù)時(shí)，用戶(hù)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿(mǎn)足被明確劃分的用戶(hù)群體的需求。例如，圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專(zhuān)院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公

53、司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類(lèi)似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類(lèi)組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門(mén)不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門(mén)則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部

54、獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類(lèi)型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷(xiāo)售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。現(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類(lèi)的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管

55、理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類(lèi)業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶(hù)而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開(kāi)支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花

56、旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴(lài)縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型結(jié)

57、構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶(hù)群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來(lái)越多地采

58、用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶(hù)、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給

59、外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱(chēng)為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開(kāi)始利用組織外的資源、專(zhuān)長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門(mén)之間的聯(lián)系，在外包的職能部門(mén)，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變能

60、力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類(lèi)似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶(hù)緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴(lài)。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱(chēng)自我管