企業(yè)戰(zhàn)略管理全

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理全第1頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日目 錄第一篇 緒論第二篇 戰(zhàn)略分析第三篇 戰(zhàn)略選擇第四篇 戰(zhàn)略實施第2頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日本書的戰(zhàn)略管理框架圖戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng) 導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略第3頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一篇 緒論 第一章 戰(zhàn)略管理概論學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系；理解戰(zhàn)略管理的概念和戰(zhàn)略管理或戰(zhàn)略決策的特點；掌握本書所提倡的規(guī)范的戰(zhàn)略管理過程及所包括的各個要素；了解在戰(zhàn)略管

2、理中不同戰(zhàn)略管理者的角色和定位；理解戰(zhàn)略的內(nèi)涵、不同層面（公司、經(jīng)營單位和職能部門）上戰(zhàn)略或策略的重點、戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU的含義。 第4頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。見下頁圖1-1。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。第5頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力0圖1-1 不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%

3、37.7%50.3%12.0%100%第6頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的演進(jìn)科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)計劃的貢獻(xiàn)。見表1-1。長期規(guī)劃時代（20世紀(jì)50年代初60年代初）戰(zhàn)略規(guī)劃時代（20世紀(jì)60年代初70年代初）戰(zhàn)略管理時代（20世紀(jì)70年代初 ）（見表1-2）第7頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第8頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表1-2 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程長期規(guī)劃時代 戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時代各時代開始的時間 20世紀(jì)50年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)60年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)70年代

4、初開始出現(xiàn)管理的重點 以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計劃為重點以適應(yīng)環(huán)境變化，制定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點以主動應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機(jī)會和威脅，制定和實施戰(zhàn)略并重為重點前提 認(rèn)為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解；環(huán)境變化的主動權(quán)在企業(yè)單純周期性計劃不能完全適應(yīng)環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個變數(shù)管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜與周期性程序并存第9頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念和特點戰(zhàn)略管理的概念定義企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)

5、內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。需要注意的兩點戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的和全面的管理；戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。 第10頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念和特點戰(zhàn)略管理的特點戰(zhàn)略管理具有全局性。戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。戰(zhàn)略管

6、理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境做到匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性 。戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，或?qū)Χ哌M(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會或更充分的利用機(jī)會(見下頁表1-3)。第11頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導(dǎo)的戰(zhàn)略匹配以資源為主導(dǎo)的戰(zhàn)略延伸制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在市場機(jī)遇與企業(yè)資源之間尋求匹配或適應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢以創(chuàng)造更大的優(yōu)勢實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的不同方法“正確”定位以市場需求為導(dǎo)向的差異化戰(zhàn)略具備滿足市場需求或創(chuàng)造市場需求的能力，在此基礎(chǔ)上實施差異化戰(zhàn)略小

7、型企業(yè)的生存方式尋求并鞏固有利可圖的市場改變“游戲規(guī)則”降低風(fēng)險的方法產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合能力組合公司總部的投資重點經(jīng)營單位或下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略核心能力資料來源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994表1-3 戰(zhàn)略優(yōu)勢：戰(zhàn)略匹配還是戰(zhàn)略延伸第12頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四節(jié) 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng) 導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略第13頁，共343頁，2022年，5月20日

8、，21點8分，星期日戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析外部環(huán)境：政治-法律，經(jīng)濟(jì)，社會人文，技術(shù)，行業(yè)競爭環(huán)境內(nèi)部條件：資源，核心能力，核心競爭力社會責(zé)任與目標(biāo)：社會責(zé)任，企業(yè)使命，目標(biāo)戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略，公司業(yè)務(wù)組合管理競爭戰(zhàn)略：低成本，差異化，集中化，競合戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)的國際化戰(zhàn)略：國際本土化戰(zhàn)略，全球化戰(zhàn)略，跨國戰(zhàn)略；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略，國際集中化戰(zhàn)略，國家集中化戰(zhàn)略，受保護(hù)的空位戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施職能戰(zhàn)略：市場、財務(wù)，生產(chǎn)，研發(fā)，人力資源戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制管理戰(zhàn)略變革第14頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第五節(jié) 戰(zhàn)

9、略管理系統(tǒng)影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的因素戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素企業(yè)規(guī)模管理風(fēng)格環(huán)境的復(fù)雜性生產(chǎn)過程的復(fù)雜性問題的實質(zhì)計劃系統(tǒng)的目的第15頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日規(guī)范和具體 欠規(guī)范和具體組織規(guī)模小型的單一車間企業(yè)大型企業(yè)管理風(fēng)格政策制定者民主放任者專權(quán)者日常作業(yè)思考者直覺思考者在計劃方面有經(jīng)驗者在計劃方面無經(jīng)驗者環(huán)境的復(fù)雜性穩(wěn)定環(huán)境動蕩環(huán)境很少競爭許多市場和顧客單一市場和顧客競爭激烈表1-3 影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素第16頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日規(guī)范和具體

10、 欠規(guī)范和具體生產(chǎn)過程的復(fù)雜性很長的生產(chǎn)前置時間很短的生產(chǎn)前置時間資金密集勞動密集一體化的制造過程簡單的制造過程高技術(shù)低技術(shù)新產(chǎn)品的市場反應(yīng)時間短市場的反應(yīng)時間長問題的實質(zhì)面臨具有長遠(yuǎn)意義的復(fù)雜和艱難的問題面臨具有短期效應(yīng)的問題計劃系統(tǒng)的目的協(xié)調(diào)事業(yè)部的活動訓(xùn)練經(jīng)理人員表1-3 影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素（續(xù)）第17頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式企業(yè)家模式適應(yīng)模式計劃模式特點決策動機(jī)預(yù)應(yīng)型反應(yīng)型預(yù)應(yīng)和反應(yīng)型組織目標(biāo)發(fā)展不確定效率和發(fā)展對建議的評價判斷型判斷型分析型作出選擇的人企業(yè)家討價還價管理人員決策期限長期短期長期偏愛的環(huán)境不確定確定風(fēng)險決策的連

11、續(xù)性松散的不連貫一體化的模式的靈活性靈活適應(yīng)性受限制行動幅度大膽的決策漸進(jìn)型國際性戰(zhàn)略方向的明確度概況性模棱兩可具體化的適用條件權(quán)力來源企業(yè)家分散的管理者組織目標(biāo)作業(yè)性的非作業(yè)性的作業(yè)性的組織環(huán)境屈服的復(fù)雜、動態(tài)可預(yù)測、穩(wěn)定組織所處階段年輕的或小型的，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)建立起來的大型的第18頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式小組計劃模式第19頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第六節(jié) 戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會。董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度見表1-5。高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門智囊團(tuán)非

12、正式組織的領(lǐng)導(dǎo)第20頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第21頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第22頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高高低低高層管理者的參與程度董事會的參與程度圖1-3 企業(yè)的戰(zhàn)略管理方式第23頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表17 戰(zhàn)略管理過程中責(zé)任的分配活 動公司一級責(zé)任事業(yè)部門責(zé)任職能部門責(zé)任最高層經(jīng)理人員公司規(guī)劃部門事業(yè)部經(jīng)理人員參謀人員職能部門計劃人員確立公司目標(biāo) 確立公司目標(biāo) 確定計劃期限組織和協(xié)調(diào)計劃工作對環(huán)境做出假設(shè)收

13、集信息和預(yù)測 預(yù)測銷售額 評價企業(yè)的優(yōu)勢及弱點 對競爭環(huán)境進(jìn)行評價確立事業(yè)部門目標(biāo)制訂事業(yè)部計劃 制訂替代戰(zhàn)略方案 選擇可行戰(zhàn)略 評價和選擇活動項目 制訂策略方案如果目標(biāo)未達(dá)到評價目標(biāo)及計劃 統(tǒng)籌計劃 分配資源計劃與實際進(jìn)程的對比檢查 評價計劃的有效性第24頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第七節(jié) 戰(zhàn)略管理中的重要概念在中國，“戰(zhàn)略”起源于兵法，指將帥的智謀。西方的戰(zhàn)略概念起源于古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在西方，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含意是“將軍”。當(dāng)時這個詞的意義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略引入企業(yè)管理：產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略和企

14、業(yè)戰(zhàn)略管理。第25頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第七節(jié) 戰(zhàn)略管理中的重要概念戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略是一種計劃 (Plan)。一種有意識的有預(yù)計的行動程序。戰(zhàn)略是一種計謀 (Ploy)。戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern) 。戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。戰(zhàn)略是一種定位 (Position)。戰(zhàn)略是一個企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective)。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種概念的內(nèi)涵，即一種抽象的概念，是人們思維的創(chuàng)造物，是一種精神的產(chǎn)物，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對客觀世界固有的認(rèn)識方

15、式。第26頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第27頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第28頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日可選擇戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略圖1-4 明茨博格的戰(zhàn)略形式 第29頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)或?qū)哟温毮軕?zhàn)略公司(總部)戰(zhàn)略事業(yè)部(競爭)戰(zhàn)略第30頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日三種戰(zhàn)略的特點特點公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突

16、發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當(dāng)前活動的關(guān)系革新的混合的補(bǔ)充性的風(fēng)險性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小第31頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略經(jīng)營單位Strategic Business Unit戰(zhàn)略經(jīng)營單位的條件要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營范圍；經(jīng)營的范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者；相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務(wù)等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位

17、的活動。第32頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖 18 美國大陸電話公司以戰(zhàn)略經(jīng)營單位為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu) 董事長總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營的常務(wù)副總經(jīng)理公司職能部門經(jīng)營集團(tuán)電話業(yè)務(wù)副總經(jīng)理商業(yè)通訊系統(tǒng)和供應(yīng)副總經(jīng)理國際咨詢和承包副總經(jīng)理信息服務(wù)副總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理人力資源副總經(jīng)理政府關(guān)系副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理東部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)國外日常維修供應(yīng)和服務(wù)信貸承包服務(wù)承包工程承包咨詢歐洲承包公司信息系統(tǒng)國內(nèi)公司清單本公司數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品目錄美洲衛(wèi)星空間通訊第33頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一章小結(jié)戰(zhàn)略本質(zhì)上是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資

18、源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，它涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。從不同的角度對戰(zhàn)略有不同的理解，戰(zhàn)略可以是一種行動之前的計劃；戰(zhàn)略可以是戰(zhàn)勝競爭對手的一種計謀；戰(zhàn)略可以是一系列決策和行動所體現(xiàn)出的一種模式；戰(zhàn)略還可理解為企業(yè)面對復(fù)雜環(huán)境給自己的一種定位；戰(zhàn)略還可以是一種思維活動，一種為企業(yè)人員所共享的價值體系。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)了解利益相關(guān)方的期望并確定其使命，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)所具有的條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)的資源和能力將這些謀劃和決策付諸實施的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理過程包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個要素。戰(zhàn)略管理和日常職能管理的

19、根本區(qū)別在于戰(zhàn)略決策對一個企業(yè)具有長期性的和全局性的影響，它考慮的因素更復(fù)雜更全面。在戰(zhàn)略的執(zhí)行中要考慮企業(yè)資源的整體有效配置問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理一般分三個層次：公司層面的戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的整體目標(biāo)和活動范圍；經(jīng)營單位的戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)略）關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝；職能戰(zhàn)略則關(guān)注如何有效地組織資源、流程和人員以實現(xiàn)公司層面和經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，它們的產(chǎn)品和服務(wù)有自己獨特的外部市場，但是戰(zhàn)略經(jīng)營單位并不一定就是企業(yè)組織中的職能部門。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是競爭戰(zhàn)略的實施者和競爭的陣地。第34頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一章復(fù)習(xí)思考題戰(zhàn)略管理

20、的性質(zhì)是什么？什么是戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系？什么是戰(zhàn)略？企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計方面有什么不同？在戰(zhàn)略管理中，各級戰(zhàn)略管理者的職責(zé)是什么？戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念對企業(yè)組織設(shè)計有什么樣的影響？第35頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一章案例討論題福特汽車公司戰(zhàn)略管理的特點是什么？福特汽車公司的百年發(fā)展歷史對其它企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有什么重要啟示？福特汽車公司的發(fā)展歷史對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展有何意義？ 第36頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第37頁，共343頁，2022年，5月

21、20日，21點8分，星期日第二篇 戰(zhàn)略分析第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析第四章 企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)第38頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng) 導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略第39頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解企業(yè)總體的外部環(huán)境及行業(yè)內(nèi)部環(huán)境的組成要素；使用PEST模型來分析一個企業(yè)宏觀環(huán)境中的各種影響因素；使用波特的五種競爭力模型識別戰(zhàn)略經(jīng)營單位的競爭來源；理解戰(zhàn)略集團(tuán)的概念以及戰(zhàn)略集團(tuán)對于識別競

22、爭的重要意義。如何分析直接競爭對手。識別市場競爭中競爭對手所釋放的各種市場信號。 第40頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節(jié) 外部環(huán)境概述外部環(huán)境的分類產(chǎn)業(yè)(行業(yè))環(huán)境宏觀環(huán)境社會環(huán)境：政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會-人文因素、技術(shù)因素任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、競爭者、公眾、股東、客戶第41頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治法律力量經(jīng)濟(jì)力量技術(shù)力量社會人文力量第42頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日外部環(huán)境的特點惟一性雖然每個企業(yè)在其經(jīng)營活動中都處于同外部環(huán)境的動態(tài)作用之中，但是對每個企業(yè)來說，它面對著

23、自己唯一的外部條件。變化性任何企業(yè)都不會處于同一個永恒不變的外部環(huán)境之中，企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷變化的狀態(tài)之中。 復(fù)雜性外部環(huán)境的復(fù)雜性指企業(yè)在進(jìn)行外部環(huán)境分析時所應(yīng)當(dāng)考慮到的環(huán)境因素的總量水平。 第43頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節(jié) 宏觀環(huán)境因素分析PEST分析模型（見下頁圖）政治法律因素（Political and legal factors）經(jīng)濟(jì)因素（Economic factors）社會人文因素（Social and human factors）技術(shù)因素（Technological factors）第44頁，共343頁，2022年，5月20日，21

24、點8分，星期日企業(yè)應(yīng)考慮：1、企業(yè)受到那些變化因素的影響？2、哪些因素的影響最為重要？3、這些影響因素的發(fā)展趨勢如何？政治法律因素：政府的穩(wěn)定性稅收政策產(chǎn)業(yè)政策社會福利政策環(huán)保法規(guī)勞動法規(guī)生產(chǎn)安全法規(guī)社會人文因素：人口分布收入分配社會流動性生活方式的變化對待工作和休閑的態(tài)度消費(fèi)者權(quán)益的保護(hù)運(yùn)動教育程度經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)周期國民總收入的變化趨勢利率貨幣供應(yīng)通貨膨脹率失業(yè)率居民的可支配收入 技術(shù)因素：政府的研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展科技成果轉(zhuǎn)化速度技術(shù)更新的速度第45頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)競爭性分析Porter的五種競爭力模型行

25、業(yè)新加入者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度替代產(chǎn)品的威脅購買商討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力第46頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日討價還價能力圖2-2 五種競爭力量模型行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商新進(jìn)入者威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者討價還價能力第47頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日決定新加入者的因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模無關(guān)的其他成本優(yōu)勢：如專利、獨占的資源、占據(jù)有利的市場地位，政府補(bǔ)貼及限制等。第48頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日在什么情況下現(xiàn)有企業(yè)

26、之間的競爭會變得更激烈？有眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有轉(zhuǎn)換成本很低行業(yè)中總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要退出行業(yè)的障礙很大競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別第49頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日替代品威脅替代品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品替代品產(chǎn)自高收益行業(yè)第50頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日在哪些情況下購買商們有較強(qiáng)的討價還價能力？購買商相對集中并且大量購買購買的產(chǎn)品占購買商全部費(fèi)用或全部購買量中很大的比重從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化或無差別產(chǎn)品購

27、買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買商的利潤低購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要購買商掌握供應(yīng)商的充分信息第51頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日在哪些情況下供應(yīng)商們有較強(qiáng)的討價還價能力？供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制供應(yīng)商無需替代產(chǎn)品競爭對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要對購買商來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差別，并且使購買商建立起很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商對買主行業(yè)構(gòu)成前向一體化的很大威脅第52頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四節(jié) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)的概念指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并

28、具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團(tuán)圖第53頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖2-3 某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)劃分 A集團(tuán)全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D集團(tuán)窄產(chǎn)品線，高度自動化生產(chǎn)，低價格，低質(zhì)量C集團(tuán)中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量B集團(tuán)很窄產(chǎn)品線，高價，高技術(shù)，高質(zhì)量高度縱向一體化裝配寬窄產(chǎn)品線縱向一體化程度第54頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異第55頁，共343頁，2022年，5月2

29、0日，21點8分，星期日第五節(jié) 競爭對手分析競爭對手的分析模型競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)競爭對手的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力第56頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在做些什么？長遠(yuǎn)目標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)企業(yè)當(dāng)前如何競爭競爭對手反擊的總體情況 競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ 競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？假設(shè)能力關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與弱點競爭對手分析要素第57頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第六節(jié) 市

30、場信號辨識市場信號市場信號是一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。市場信號的功能真實信號：真實信號是競爭者動機(jī)、意圖和目標(biāo)的真實指示；虛假信號：虛假信號是競爭者為本身利益而設(shè)計使其他企業(yè)錯誤地采取或不采取某些行動。第58頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業(yè)常用的市場信號提前預(yù)告事后宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉回避格斗商標(biāo)秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟第59頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期

31、日第二章小結(jié)企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會人文因素和技術(shù)因素等所謂的PEST分析模型。這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性的影響。企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)。一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、購買商的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。上述五種力量的角斗決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度。在一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)內(nèi)，可以識別出一些具有相似戰(zhàn)略特點、采用相似戰(zhàn)略或者在相似的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭的企業(yè)，它們就構(gòu)成一個戰(zhàn)略集團(tuán)。因此，產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭不僅

32、體現(xiàn)于企業(yè)之間，而且也體現(xiàn)于不同的戰(zhàn)略集團(tuán)之間。競爭對手是一個企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者，因此，要了解競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷、競爭對手的資源和能力等。市場信號是競爭對手意圖、動機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況的外在表現(xiàn)，是了解競爭對手的一個重要方面。一些市場信號是真實的，而有些市場信號是虛假的，用于迷惑對手。 第60頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二章復(fù)習(xí)思考題分析一下新近出現(xiàn)的能夠?qū)︿撹F企業(yè)產(chǎn)生顯著影響的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會、人文、技術(shù)等方面的變化趨勢有哪些？假設(shè)一個鋼鐵企業(yè)為對象，外部環(huán)境中哪些是可以利用的機(jī)會，哪些是威脅？以我國東

33、南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及其對地區(qū)競爭力的影響。解釋影響一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量？以紡織行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭五中基本力量對紡織行業(yè)的影響。以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析一下其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局。分析在我國彩電行業(yè)中，許多企業(yè)的高層經(jīng)理人員宣布進(jìn)入個人電腦市場和開發(fā)數(shù)字電視的言論和行為。從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息？分析一下現(xiàn)有的定性和定量預(yù)測技術(shù)適用于哪些外部環(huán)境預(yù)測？第61頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二章案例討論題宏觀環(huán)境對福特汽車公司戰(zhàn)略發(fā)展的影響。對處于不同行業(yè)中的企業(yè)來說，哪些外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展具有決定性的影響。 第62

34、頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第63頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解企業(yè)資源所包括的內(nèi)容，并掌握企業(yè)資源的分析過程；理解企業(yè)能力的重要意義和核心能力的涵義；了解企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心能力，以及企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系；掌握企業(yè)內(nèi)部條件分析的一般方法；掌握SWOT分析方法。第64頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節(jié) 企業(yè)資源分析企業(yè)資源的分類企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分

35、為短周期的資源、標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源。企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。第65頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-1 企業(yè)資源的分類與特征資源主要特征主要的評估內(nèi)容有形資源財務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量；信用等級實體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)。固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進(jìn)程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)多用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓(xùn)程度決定其基

36、本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制無形資源技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識和技術(shù)儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水平、產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱。專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產(chǎn)權(quán)所得收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽(yù)企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價水平，

37、決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購率、企業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷商認(rèn)同的有效率、支持性的雙贏的關(guān)系、交貨方式。第66頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業(yè)資源的分析過程分析現(xiàn)有資源分析資源的利用情況分析資源的應(yīng)變力進(jìn)行資源的平衡分析第67頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項和弱項。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會 認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心

38、競爭力 正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力 第五步第四步第三步第二步第一步第六步第68頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節(jié) 企業(yè)能力分析財務(wù)能力分析營銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析第69頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-2 企業(yè)收益性指標(biāo)1.資產(chǎn)報酬率2.所有者權(quán)益報酬率3.每股利潤4.股利發(fā)放率5.市盈率6.銷售利稅率7.銷售毛利率8.

39、銷售凈利率9.成本費(fèi)用利潤率反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外平均股數(shù)每股股利/每股利潤每股市價/每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額第70頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-3 企業(yè)安全性指標(biāo)安全性比率基本含義計算公式1. 流動比率反映企業(yè)

40、短期償債能力和信用狀況流動資產(chǎn)/流動負(fù)債2. 速動比率反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力速動資產(chǎn)/流動負(fù)債3. 資產(chǎn)負(fù)債率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額4. 所有者（股東）權(quán)益比率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額5. 利息保障倍數(shù)反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息的能力稅息前利潤/利息費(fèi)用第71頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-4 企業(yè)流動性指標(biāo)流動性比率基本含義計算公式1. 存貨周轉(zhuǎn)率2. 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率3. 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4. 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的變化速度反映年度內(nèi)應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效

41、率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收帳款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額第72頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-5 企業(yè)成長性指標(biāo)成長性比率基本含義計算公式1. 銷售收入增長率2. 稅前利潤增長率3. 固定資產(chǎn)增長率4. 人員增長率5. 產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本第7

42、3頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-6 企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計算公式1人均銷售收入2人均凈利潤3人均資產(chǎn)總額4人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配狀況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)第74頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-7 銷售績效分析項目計算公式項目計算公式1. 銷售計劃完成率2. 銷售額增長率3. 銷售價格保持率4. 銷售毛利率5. 銷售費(fèi)用率6. 欠款回收率7. 顧客平均銷售額實際銷售額/計劃銷售額本期銷售額/

43、前期銷售額實際銷售價格/計劃銷售價格銷售毛利潤/實際銷售額直接銷售費(fèi)用/實際銷售額本期回收金額/（上期末應(yīng)收款+本期銷售額）實際銷售額/銷售額顧客總數(shù)8. 新顧客銷售額比率9. 老顧客銷售額比率10. 平均訪問銷售額11. 平均每日訪問次數(shù)12. 訪問成交率13. 顧客意見發(fā)生率14. 新顧客開發(fā)率新顧客銷售額/實際銷售額老顧客銷售額/實際銷售額實際銷售額/總訪問次數(shù)訪問總次數(shù)/實際訪問天數(shù)成交件數(shù)/總訪問次數(shù)顧客意見總數(shù)/固定顧客數(shù)新顧客增加數(shù)/訪問新顧客數(shù)第75頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日注：1、2、3分別為“五性”中各個具體指標(biāo)的代號雷達(dá)圖第76頁，共343

44、頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析核心能力的概念核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價值的獨特的難以模仿的不可替代第77頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日表3-8 核心能力四項標(biāo)準(zhǔn)的組合及結(jié)果資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是獨特的嗎？資源和能力是難于模仿的嗎?資源和能力是不可替代的嗎?競爭結(jié)果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報第78頁，共3

45、43頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析第79頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭 整合核心能力之爭 擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭 擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次第80頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖3-5 核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場 大商機(jī)：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力 十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力 空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合

46、現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù) 填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機(jī)會第81頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法標(biāo)桿比較法歷史比較法對企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進(jìn)行比較 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法 根據(jù)一系列公認(rèn)的或議定的行業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進(jìn)行比較 最佳表現(xiàn)比較法企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進(jìn)行比較 第82頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益的概念企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品

47、的成本下降。經(jīng)驗效益曲線（見下頁圖）第83頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖3-1 典型的經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線單位成本經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）第84頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日經(jīng)驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源第85頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)

48、驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進(jìn)入競爭。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。第86頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日價值鏈分析法價值鏈即企業(yè)所從事的各種活動設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動第87頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日圖3-11 價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購進(jìn)料后勤 生產(chǎn) 發(fā)貨后勤 銷售 售后服務(wù) 邊 際 利 潤 第88頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期

49、日第五節(jié) 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者之間的關(guān)系SWOT分析矩陣第89頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日等級12345環(huán)境動蕩程度名稱重復(fù)的擴(kuò)張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運(yùn)用經(jīng)驗可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，并且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機(jī)會可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴(kuò)張，增強(qiáng)產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴(kuò)張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴(kuò)張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)打開全新的市場

50、，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，采用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴(kuò)大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)系追求高效率追求有效性封閉系統(tǒng)開放系統(tǒng)第90頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S:S1S2S3弱點W:W1W2W3機(jī)會O:O1O2O3SO組合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3WO組合方案: (1) O1 W1 (2) O2W

51、2W3威脅T:T1T2T3ST組合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1TW組合方案:T2 W1SWOT分析矩陣第91頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章小結(jié)企業(yè)資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是指企業(yè)所能夠控制或擁有的有效要素的總和。企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得所依靠的是企業(yè)獨特的資源，它更多地蘊(yùn)含于企業(yè)的無形資源之中。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力。企業(yè)只有擁有了核心能力，才能夠具有競爭優(yōu)勢，核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力才是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于

52、企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)的核心能力，而企業(yè)的核心能力源于企業(yè)的獨特資源。因此，企業(yè)一切競爭力的基礎(chǔ)來自于企業(yè)的資源和能力。為了超越競爭對手，企業(yè)可以使用標(biāo)桿比較法來了解企業(yè)所應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，但是使用標(biāo)桿比較法不應(yīng)只在局部或狹隘的范圍內(nèi)。經(jīng)驗效益是指產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量或服務(wù)量的增加而降低的規(guī)律。企業(yè)可以通過悠久的生產(chǎn)歷史而達(dá)到生產(chǎn)成本的降低，從而獲得低成本的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值不僅在于制造或生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，也取決于企業(yè)之外的活動，即價值鏈上的活動。因此，企業(yè)需要具備管理價值鏈各項活動之間聯(lián)接的能力。SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機(jī)會和威脅，與企業(yè)本身所

53、具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機(jī)會發(fā)揮出企業(yè)的自身優(yōu)勢，同時避開環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢。第92頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章復(fù)習(xí)思考題怎樣對企業(yè)資源進(jìn)行分類？其意義何在？何對企業(yè)資源進(jìn)行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其資源，并歸結(jié)企業(yè)資源分析過程。如何對企業(yè)能力進(jìn)行分析？以一個實際企業(yè)為對象分析其能力，并歸結(jié)企業(yè)能力分析的步驟、內(nèi)容和方法。何謂雷達(dá)圖？雷達(dá)圖的使用方法及作用。企業(yè)核心能力的概念以及辨識、評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。各種標(biāo)桿比較法的利弊是什

54、么？經(jīng)驗效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運(yùn)用經(jīng)驗效益進(jìn)行競爭？何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？企業(yè)環(huán)境、企業(yè)能力與戰(zhàn)略之間存在什么樣的匹配關(guān)系？第93頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三章案例討論題福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是什么？請運(yùn)用SWOT分析法對福特汽車公司的內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析，并對福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行評價。不同行業(yè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么？ 第94頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第95頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四章 企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解企業(yè)社

55、會責(zé)任的內(nèi)涵；掌握利益相關(guān)者分析的方法；理解企業(yè)使命所包含的內(nèi)容；掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所包括的方面；學(xué)會制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 第96頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第一節(jié) 企業(yè)社會責(zé)任利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者：是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標(biāo)的人或者團(tuán)體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標(biāo)影響的人或者團(tuán)體 企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者：包括股東和雇員等。企業(yè)外部利益相關(guān)者：通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。 第97頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企 業(yè)政治團(tuán)體員 工金融機(jī)構(gòu)激進(jìn)組織維權(quán)組織

56、競爭對手貿(mào)易協(xié)會股 東政 府供應(yīng)商顧 客工 會圖41 大型企業(yè)的利益相關(guān)者 資料來源：Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984:252第98頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業(yè)對利益相關(guān)者的責(zé)任 企業(yè)對員工的責(zé)任企業(yè)對顧客或消費(fèi)者的責(zé)任企業(yè)對環(huán)境、資源的保護(hù)和合理利用的責(zé)任企業(yè)對社區(qū)的責(zé)任企業(yè)對社會福利和社會公益事業(yè)的責(zé)任第99頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第二節(jié) 企業(yè)使命企業(yè)使命的含義企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)

57、擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。第100頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日決定企業(yè)使命的因素 圖4-1 決定企業(yè)使命因素內(nèi)部要求者董事會管理階層股東雇員企業(yè)使命外部要求者顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾第101頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第三節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預(yù)期達(dá)到的成果。

58、 長期的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)期限通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。第102頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成德魯克的四層次結(jié)構(gòu)基本目標(biāo)層次：獲利能力；生產(chǎn)率社會責(zé)任層次：公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次：革新；市場信譽(yù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)資源和財力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度貝葉斯將戰(zhàn)略目標(biāo)歸為四類盈利能力為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)職工的需要和福利社會責(zé)任第103頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日企業(yè)目標(biāo)的制定過程戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程的步驟目標(biāo)制定過程以最高管理層宣布企業(yè)使命而開始。然后確定達(dá)到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。由長期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的

59、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標(biāo)。每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門(如市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等)制定自己的長期和短期目標(biāo)。目標(biāo)的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行下去直到個人。第104頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標(biāo)職能部門目標(biāo)次級單位目標(biāo)個人目標(biāo)最高層管理者主要責(zé)任者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理職能部門經(jīng)理各個職工次級單位經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)的制定過程第105頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性原

60、則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則穩(wěn)定性原則第106頁，共343頁，2022年，5月20日，21點8分，星期日第四章小結(jié)企業(yè)利益相關(guān)者是指對企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團(tuán)體。企業(yè)作為社會的一個重要組成成員，對利益相關(guān)者負(fù)有一定的義務(wù)和責(zé)任。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是從確定企業(yè)使命開始的，企業(yè)使命包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩個方面。企業(yè)哲學(xué)規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營活動的行為準(zhǔn)則，而企業(yè)宗旨則確定了企業(yè)未來的經(jīng)營活動范圍和企業(yè)的屬性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為完成企業(yè)使命而必須達(dá)到的行動結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)既包括經(jīng)濟(jì)的或財務(wù)性的目標(biāo)，也包括社會責(zé)任目標(biāo)。確定企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須既考慮到企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的需要，