企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章戰(zhàn)略管理

1、第八章 戰(zhàn)略管理 本章重點(diǎn)一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理二、戰(zhàn)略管理的過程三、戰(zhàn)略的層次四、公司層戰(zhàn)略框架五、公司業(yè)務(wù)組合矩陣六、事業(yè)層戰(zhàn)略框架七、戰(zhàn)略選擇的基點(diǎn)WhoMovedMyCheese？引言：誰動(dòng)了我的奶酪戰(zhàn)略管理三步驟我是誰WHO到哪去WHERE)用什么方法WHAT一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 就是人們對(duì)于組織的長期開展而作的長遠(yuǎn)的、總體的、帶根本性的謀劃。1、戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理strategic management是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理包括幾乎所有的根本管理職能，也就是說組織的戰(zhàn)略必須被方案、組織、實(shí)施和控制。戰(zhàn)略管理的定義明茨伯格Henry Mintzbe

2、rg：1 戰(zhàn)略是一種方案Plan，它安排一系列的有意識(shí)的活動(dòng)，充當(dāng)應(yīng)對(duì)外部情景的準(zhǔn)那么。2 戰(zhàn)略是一種手段Ploy，旨在戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的特殊的計(jì)策。3戰(zhàn)略是一種模式Pattern，一系列活動(dòng)的模式。換言之，戰(zhàn)略把所期望的或不期望的行為連貫起來。4戰(zhàn)略是一種定位Position，將組織定位于環(huán)境中的特定手段。5戰(zhàn)略是一種觀點(diǎn)Perspective，它包含著觀察世界的習(xí)慣方式An ingrained way。二、戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織的資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果1、確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命是對(duì)組織目的

3、的陳述企業(yè)存在的理由企業(yè)需要確實(shí)定產(chǎn)品和效勞范圍8.1 遠(yuǎn)景和使命陳述 核心價(jià)值觀 核心意識(shí)形態(tài) 核心目標(biāo) 遠(yuǎn)景和使命陳述 l0-30年的宏偉、大膽、 有難度的目標(biāo)(BHAG) 遠(yuǎn)景展望 生動(dòng)逼真的描述遠(yuǎn)景和使命陳述遠(yuǎn)景和使命陳述(Vision & Mission Statement)答復(fù)的是“我們想成為什么和我們的使命是什么?核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原那么。舉例(1、2、3、4舉例1Merck公司： 老實(shí)與正直 共同的社會(huì)責(zé)任 基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿 公司各項(xiàng)工作的絕對(duì)優(yōu)秀 利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人 類的工作舉例2Sony公司： 弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位 作為開拓者

4、，不模仿別人，努 力做看似不可能的事情 尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng) 造力舉例3Walt Disney公司： 不許悲觀失望 弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化 創(chuàng)新，夢(mèng)想，想象 對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致人微，持之以 恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象舉例4GE公司： GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明 、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充分、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。核心目標(biāo) 核心目標(biāo)是企業(yè)存在理由或目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略 。 Merck公司； 我們的工作是維持和改善人類的生活 Sony公司； 享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所

5、 帶來的真正樂趣Walt Disney公司： 給千百萬人帶來快樂1030年的宏偉的、大膽的、有難度的目標(biāo) Merck公司： 進(jìn)行大規(guī)模的研究與開展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司 Sony公司： 成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)(1950年代) Walt Disney公司： 建造迪斯尼樂園根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(1960年代) Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述 核心意識(shí)形態(tài)(core ideolody遠(yuǎn)景展望(envisioned furture)核心價(jià)值觀(core values)弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不

6、模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)(10-30 year BHAG)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)如果你認(rèn)為多米諾比薩餅公司的宗旨是做比薩餅生意，你恐怕就錯(cuò)了。按照公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官湯姆莫納漢的觀點(diǎn)，多米諾公司從事的是送貨事業(yè)。公司的專長是能夠在30分鐘以內(nèi)，向成千上萬的家庭遞送比薩餅。 2、分析環(huán)境組織總體環(huán)境主要包括政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境五力模型分析政治與法律環(huán)境壟斷法律;環(huán)境保護(hù)法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對(duì)外來企業(yè)態(tài)度等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境GNP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業(yè)率

7、;可支配收入；能源供應(yīng)；成本水平等。社會(huì)文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者習(xí)俗等。技術(shù)環(huán)境政府對(duì)研發(fā)投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報(bào)廢速度等。宏觀環(huán)境分析，即PEST分析Political，Economic，Social，TechnologicalCASE松下電氣公司是家庭娛樂系統(tǒng)的主要生產(chǎn)商，松下商標(biāo)家喻戶曉。從80年代中期開始，在微型化方面出現(xiàn)了技術(shù)突破，同時(shí)，家庭小型化的社會(huì)趨勢(shì)使得對(duì)大功率的、高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求劇增。家庭音響系統(tǒng)戰(zhàn)略的成功，就是因?yàn)榧霸绲卣J(rèn)識(shí)到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會(huì)變化。驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的五

8、種力量潛在入侵者供給商買方行業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者的威脅供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或替代效勞的威脅3、識(shí)別時(shí)機(jī)和威脅識(shí)別企業(yè)的時(shí)機(jī)和威脅同樣的環(huán)境可能對(duì)于同一產(chǎn)業(yè)中不同的公司可能是時(shí)機(jī)也可能是威脅。000800一汽轎車(15.95,0.86,5.70%)000800公布08年度報(bào)告，公司08年共實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入202.5億元，同比增長48.7%；實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司所有者凈利潤10.9億元，同比增長89.7%。每股收益0.67元，與我們此前預(yù)期0.68元根本符合。公司方案每10股派發(fā)紅利3.5元。主要觀點(diǎn)08年公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色公司收入增速雖然在08年下半年開始

9、下降，毛利率下滑，但仍大幅好于行業(yè)平均水平。09年隨著行業(yè)需求的回暖、新車型引入以及原材料價(jià)格的下降，公司收入增速將重回上升通道，毛利率將觸底反彈。CASE1992年，長期的蕭條使美國經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量到達(dá)戰(zhàn)后的最頂峰，家具零售業(yè)便是受到嚴(yán)重?fù)p害的待業(yè)之一。但是，幾家大型的、管理得很好的家具零售連鎖店公司卻把這種情況看作時(shí)機(jī)。他們以極其廉價(jià)的價(jià)格大量購置競爭對(duì)手的存貨，并有選擇地收購競爭對(duì)手有利的經(jīng)營場所。結(jié)果是，更大的家具零售商通過收購和兼并進(jìn)一步擴(kuò)展了自己的規(guī)模。可見，環(huán)境變化對(duì)一個(gè)組織來說，究竟是時(shí)機(jī)還是威脅，取決于該組織所控制的資源。中國石油以20美元低價(jià)收購俄羅斯是有也是典型的

10、例子4、分析組織的資源和能力內(nèi)局部析提供了關(guān)于組織特定資源和能力的重要信息。核心能力是組織主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，他決定了組織的競爭武器。CASE一家較小的汽車制造商，像阿爾法-羅米歐公司，不能僅僅因?yàn)楣芾懋?dāng)局看到了微型客車的時(shí)機(jī)就冒然制造微型客車，而阿爾法-羅米歐公司沒有足夠的資源成功地進(jìn)入微型客車市場，去和像克萊斯勒、福特、豐田和尼桑這樣的大汽車公司競爭。 5、識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：組織擅長的活動(dòng)或者優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)：組織不擅長的活動(dòng)或非專有資源。CASE布萊克-德克爾公司(Black and Decker)買下了通用電氣公司小型家電事業(yè)部，該事業(yè)部主要制造咖啡器、烤面包機(jī)、電熨斗等等。然后，布萊克-

11、德克爾公司更換了商標(biāo)，投資于這些產(chǎn)品使之到達(dá)公司的質(zhì)量和耐用性標(biāo)準(zhǔn)，從而使這些產(chǎn)品的盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在通用電氣公司的時(shí)候。 SWOT矩陣步驟：列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)與外部 時(shí)機(jī)、威脅。 分別匹配，把作為結(jié)果的SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略填入格中。四種備選戰(zhàn)略是可行的備選戰(zhàn)略，而不是最正確戰(zhàn)略,并不是所有SWOT矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施。優(yōu)勢(shì)S1流動(dòng)比率增長到2.522盈利率上長到6.943員工士氣高昂4擁有新的計(jì)算機(jī)信息5市場份額提高到24%弱點(diǎn)W1法律訴訟尚未了結(jié)2工廠設(shè)備利用率已下降到74%3缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4研究開發(fā)支出增加了31%5對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)O1西歐的聯(lián)合2用戶選購商品

12、時(shí)對(duì)健康 因素的關(guān)切3亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4對(duì)湯料的需求每年增長105美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1收購歐洲的食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2、S5、O5）3開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2開發(fā)新的Pepperidge Farm產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅T1食品銷售收入每年僅增長1%2ConAgras Banquet牌電視食品以27.4%的市場份額居于領(lǐng)先地位3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4罐頭盒不能被生物降解5美元貶值ST戰(zhàn)略1開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2

13、開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市場（W5、T1）6、重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo) 將步驟3和步驟5合并在一起，導(dǎo)致對(duì)組織的時(shí)機(jī)的再評(píng)價(jià)，見圖6-2所示。通常稱為SWOT分析，它把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅的分析結(jié)合在一起，以便發(fā)現(xiàn)組織可能開掘的細(xì)分市場。按照SWOT分析和識(shí)別組織的時(shí)機(jī)的要求，管理當(dāng)局需要重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)，它們是實(shí)事求是的嗎？它們需要修正嗎？組織的資源 環(huán)境中的時(shí)機(jī) 7、構(gòu)造戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)部層、職能層分別建立。管理當(dāng)局將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對(duì)手的相對(duì)

14、優(yōu)勢(shì)。成功的管理者所選擇的戰(zhàn)略將使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長期地保持下去。 8、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施是至關(guān)重要的一個(gè)步驟。沒有實(shí)施再好的戰(zhàn)略也是白費(fèi)。高層管理者的能力也是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要組成局部。9、評(píng)價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一個(gè)步驟是評(píng)價(jià)結(jié)果。戰(zhàn)略的效果怎么樣？需要做哪些調(diào)整？在控制職能中，我們將討論控制過程，我們將評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果和糾正嚴(yán)重偏差的方法和技術(shù)。 三、戰(zhàn)略層次職能管理基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略管理組織戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：事業(yè)領(lǐng)域、資源分配、協(xié)同效果、進(jìn)入或退出、公司宗旨與目標(biāo)。事業(yè)部戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略：經(jīng)營范圍產(chǎn)品-市場范圍；地理范圍；縱向一貫化程度；競爭優(yōu)勢(shì)；職能支持與配合；事業(yè)

15、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)。職能戰(zhàn)略(策略)：根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動(dòng)。戰(zhàn)略體系的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略其它競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四、公司層戰(zhàn)略框架我們所定義的公司戰(zhàn)略，也就是對(duì)下述問題的答復(fù)：我們應(yīng)當(dāng)從事一組什么樣的事業(yè)？答復(fù)這個(gè)問題有兩種普遍的方法，它們是戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。公司戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類

16、型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和效勞，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。CASEWD-40公司就是一個(gè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的例子。公司通過從石油中提煉的潤滑油這種單一產(chǎn)品獲取高額的利潤并且自50年代以為一直保持著自己獨(dú)特的細(xì)分市場，很少遇到強(qiáng)有力的競爭。因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，看來他們很樂意維持現(xiàn)狀。、增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，它包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)?？晒┻x擇的增長戰(zhàn)略有三種，即密集性成長、一體化成長和多樣化成長。1密集化成長市場滲透戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷

17、努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場上的市場份額。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或效勞而增加產(chǎn)品銷售。市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入新的地區(qū)市場。市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產(chǎn)品當(dāng)前新當(dāng)前新市場腦白金采取的什么戰(zhàn)略？娃哈哈推出非常可樂采取的什么戰(zhàn)略？2一體化成長縱向一體化前向一體化后向一體化橫向一體化前向一體化前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。有效方式：特許經(jīng)營(franchising)好處：控制銷售和分配渠道增加利潤后向一體化指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。尤其是當(dāng)目前的供貨商不可靠、供貨本錢太高或不能滿足公司需要的時(shí)候更適用后向一體化好處：對(duì)原材料

18、取得控制權(quán)提高利潤水平一體化它是指企業(yè)兼并處于同一市場經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期活動(dòng)方向，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速開展的種戰(zhàn)略。適合橫向一體化的情況：企業(yè)在一個(gè)成長著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金和人才競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。例：金鷹集團(tuán)收購新百集團(tuán)3多元經(jīng)營戰(zhàn)略Diversification strategies主要分三種同心多元化經(jīng)營橫向多元經(jīng)營混合型多元經(jīng)營。同心多元化：增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與效勞。ATT收購有線電視公司橫向多元化：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞。荷蘭出版商

19、VNU收購尼爾森公司?；旌鲜蕉嘣?jīng)營：增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞。春蘭增加汽車業(yè)務(wù)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略企業(yè)通過減少本錢與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。也稱為轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略。破產(chǎn)是一種有效的收縮戰(zhàn)略形式。2剝離戰(zhàn)略：出售企業(yè)的分部、分公司或任何一局部。IBM出售筆記本業(yè)務(wù)。3清算：為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。CASE上海梅山集團(tuán)1995年遇到了資金短缺、原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)等嚴(yán)重困難，第一季度出現(xiàn)巨額虧損。于是，公司從4月份開始實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，犯抓本錢控制，停止了九項(xiàng)開支，壓縮預(yù)算開支和投資規(guī)模，終于使第二季度利潤超過1000萬元，為下一階段的開展戰(zhàn)略提供了保

20、證。4、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇德魯克對(duì)幸福雜志登載的358家公司在45年中做的戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)計(jì)海爾的開展戰(zhàn)略張瑞敏曾經(jīng)談到海爾的開展戰(zhàn)略，大致可以分為三個(gè)階段：第一階段是1984年1991年間的名牌開展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用；第二階段是1991年1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方的原那么，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色

21、電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，7年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略開展階段，即海爾到海外去開展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對(duì)陌生的 制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。五、公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額潛在的收益，以及哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗。戰(zhàn)略管理中的波士頓矩陣與市場營銷學(xué)中波士頓矩陣的區(qū)別是，戰(zhàn)略管理中的波士頓矩陣分析的事業(yè)部組合，市場營銷中分析的產(chǎn)品組合。六

22、、事業(yè)層戰(zhàn)略框架 一適應(yīng)戰(zhàn)略二事業(yè)層戰(zhàn)略框架一適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略框架是雷蒙邁爾斯和查爾斯斯諾在研究經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中提出的。首先，邁爾斯和斯諾識(shí)別出四種戰(zhàn)略類型：防御者、探索者、分析者和反響者。、防御者戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略尋求向整體市場中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品。在這個(gè)有限的細(xì)分市場中，防御者拼命奮斗以防止競爭者進(jìn)入自己的地盤。防御者傾向于不受其細(xì)分市場以外的開展和變化的趨勢(shì)的誘惑，而是通過市場滲透和限有限的產(chǎn)品開發(fā)獲得成長。、探索者戰(zhàn)略探索者戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和開掘新產(chǎn)品和新市場時(shí)機(jī)。探索者戰(zhàn)略取決于開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢(shì)和實(shí)踐的能力，靈活性對(duì)于探索者戰(zhàn)略的成

23、功來說是非常關(guān)鍵的。、分析者戰(zhàn)略分析者戰(zhàn)略靠模仿生存，他們復(fù)制探索者成功思想。凱洛格公司根本上是緊跟比它規(guī)模更小但具有創(chuàng)新精神的競爭對(duì)手，而且是在競爭對(duì)手已經(jīng)證實(shí)了市場的存在之后才投入戰(zhàn)斗，但凱洛格公司推出的同類產(chǎn)品具有更優(yōu)越的性能。、反響者戰(zhàn)略反響者戰(zhàn)略是當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采用的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。一般的，反響者總是對(duì)環(huán)境變化和競爭作出不適當(dāng)?shù)姆错?，績效不佳，資助在承諾某種特定戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)得猶豫不決。二事業(yè)層戰(zhàn)略框架:競爭戰(zhàn)略近年來，戰(zhàn)略方案方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾波特提出的。他的競爭戰(zhàn)略框架說明，管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇正確的

24、戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)。1、產(chǎn)業(yè)分析：五種力量模型1. 出生于密執(zhí)安州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位 3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時(shí)他只有二十六歲 4.1983年，里根政府邀請(qǐng)波特進(jìn)入美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會(huì)5.波特也是許多國家的參謀；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請(qǐng)他帶著國家經(jīng)濟(jì)政策的研究潛在的競爭對(duì)手企業(yè)行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替 代 品買主供貨商新進(jìn)入者的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品或效勞的威脅) 潛在進(jìn)入者的威脅 對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威脅的大小取決

25、于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的還擊。如果壁壘高筑或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會(huì)堅(jiān)決地報(bào)復(fù)，那么這種威脅就會(huì)較小。威脅的大小取決于壁壘的大小。進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)：計(jì)算機(jī)主機(jī)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品差異：P&G產(chǎn)品資本需求：施樂公司的出租復(fù)印機(jī)轉(zhuǎn)換本錢：包括雇員培訓(xùn)本錢等。獲得分銷渠道：P&G對(duì)分銷商的整合。與規(guī)模無關(guān)的本錢劣勢(shì)：專有技術(shù)；政府補(bǔ)貼等。例：煙絲的生產(chǎn)) 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡影響的因素競爭者的多少和力量的比照市場增長率QUESTION增長狀態(tài)時(shí)，競爭劇烈嗎？固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用牛奶業(yè)內(nèi)企業(yè)采取的競爭策略擴(kuò)張時(shí)競爭加劇退出障礙QUESTION 退出障礙高的時(shí)候競爭劇烈嗎？3) 替代產(chǎn)品的

26、壓力 廣義地看，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。識(shí)別替代產(chǎn)品也就是去尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn)品。4) 買方控制價(jià)格能力一個(gè)公司在銷售中對(duì)客戶群的選擇應(yīng)視為公司的重要戰(zhàn)略決策。公司可能找到討價(jià)還價(jià)實(shí)力最弱的客戶而使戰(zhàn)略形勢(shì)改觀?？蛻暨x擇：即使一個(gè)公司的銷售僅僅限于某一產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)業(yè)中通常存在實(shí)力較弱(因而價(jià)格敏感程度也較小)的細(xì)分市場。顧客的競爭力量選擇對(duì)價(jià)格不敏感的客戶選擇盈利能力強(qiáng)的顧客Question:京巴狗13萬一條，對(duì)象是誰？成功的男人后面有一個(gè)？ 5) 賣方控制價(jià)格的能力供給商們可能通過提價(jià)或降低所購產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量的威脅來向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供

27、方壓力可以迫使一個(gè)產(chǎn)業(yè)應(yīng)無法使價(jià)格跟上本錢的增長而失去利潤例如：化工公司通過提價(jià)導(dǎo)致噴霧劑罐裝公司的利潤受到損害。 石油公司與加油站、選擇競爭優(yōu)勢(shì)波特認(rèn)為各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的三個(gè)基點(diǎn)，即一般性戰(zhàn)略是本錢領(lǐng)先cost leadership差異化(differentiation)專一經(jīng)營(focus)。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)低成本地位可察覺的獨(dú)特性整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍總成本領(lǐng)先差異化特定細(xì)分市場聚焦戰(zhàn)略通過來用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總本錢領(lǐng)先。本錢領(lǐng)先要求積極地建立起到達(dá)有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施。在經(jīng)驗(yàn)根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費(fèi)用。1低本錢戰(zhàn)略以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低本錢低本錢高市場占有率高收益設(shè)備更新快本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用場合市場中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；購置者不太在意品牌間的差異；存在大量討價(jià)還價(jià)者CASE:格蘭仕成功模式分析本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的