委托代理理論審批稿

1、委托代理理論YKK standardization office【YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18從家族企業(yè)看委托代理理論基于李錦記家族企業(yè)分析摘 要 伴隨著現(xiàn)代企業(yè)組織形式的出現(xiàn)而產(chǎn)生的兩權分離，導致了企業(yè)內(nèi)部委 托代理關系的產(chǎn)生。分析由于委托代理制而產(chǎn)生的代理風險、代理成本和內(nèi)部 人控制等問題及其原因，從公司治理結構視角探討了如何在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部建立 激勵、監(jiān)替和制約三個有效機制，以降低委托代理成本等問題。本文主要從委 托代理理論的角度出發(fā)，基于香港李錦記集團的李氏家族，明晰了家族企業(yè)、 委托代理理論概念，分析了治理家族對促進家業(yè)的意義。關鍵字 委托代理理論李錦記一、委

2、托代理理論概念委托代理理論是公司治理理論的重要組成部分。委托代理理論的基本假設 是:各個人（集團）都追求自身效用的最大化。但他們之間又需要相互合作。它 所隱含的另一個假設是:股東與經(jīng)理人員之間存在潛在的利益沖突，代理問題的 實質是所有權和控制權的分離，委托人與代理人追求的目標并不一致。股東的目 標是追求股東財富的最大化。而經(jīng)理人員往往有自己的追求，與股東所追求的目 標并不完全相同。在公司治理問題中，企業(yè)委托人（所有者）希望以盡可能少的薪 資水平使得企業(yè)經(jīng)營代理人（職業(yè)經(jīng)理人）盡全力工作以實現(xiàn)企業(yè)委托人的最大 整體利益。而企業(yè)經(jīng)營代理人（職業(yè)經(jīng)理人）則在個人利益一定的情況下，選擇 盡可能少的努力

3、，并盡可能多的占有或占用企業(yè)委托人（所有者）的企業(yè)資源。由 于委托人與代理人的信息不對稱，雙方博弈的結果是形成了一套剩余收益的分 配機制。如果這套機制能夠實現(xiàn)雙方理想的激勵相容，那么企業(yè)的健康發(fā)展就有 了一個堅實的基礎。但是在企業(yè)的現(xiàn)實運行中，雙方理想的激勵相容情況往往 難以實現(xiàn)，從而在很大程度上影響了企業(yè)的經(jīng)營效率。1從委托代理理論的主要內(nèi)容我們知道，委托代理關系中存在利益不一致，從 而產(chǎn)生一系列的問題。在家族企業(yè)中，委托代理問題表現(xiàn)為兩個方面：從代 理人的角度來說，家族企業(yè)在用人機制上長期陷人了 “先家庭后企業(yè)”的怪圈， 不少企業(yè)首先考慮的是家族成員怎樣安而不考慮這種對企業(yè)合不合理，對企業(yè)

4、 有沒有利，能不能調動全體員工的工作積極性等.用人機制任化，只講求忠誠而 非表現(xiàn)在用人上沒有長遠的計劃，優(yōu)秀人才自然不會向家族企業(yè)流動。商級科 技和管理人才來到家族企業(yè)，是想尋找舞臺實現(xiàn)自己的價值，而家族企業(yè)的創(chuàng) 業(yè)者大權獨攬，計劃的隨意性和親朋好友的牽制使現(xiàn)代化管理也無從操作，在 企業(yè)中得不到應有的地位、權利和薄重，商級人才只有選擇離去。2委托人的 角度來說，在與代理人締結契約之后，代理人獲得一個由契約所賦予的獨立的 經(jīng)營活動空間，并在相對獨立地從事經(jīng)營活動的過程中和他的經(jīng)營伙伴締結合 同，這使得委托人、代理人之間的關系復雜化，由于監(jiān)價技術、利益目標、信 息結構等方面的原因，雙方之間存在著信

5、息不對稱，代理人有可能利用偷懶和 機會主義等敗德行為為自己謀利益。二、案例分析香港李錦記集團就是亞洲地區(qū)一家歷經(jīng)四代的華人家族企業(yè)。李錦記集團 由李錦裳先生創(chuàng)建于1888年，其間歷經(jīng)李錦裳、李兆南、李文達、李惠民兄弟 等四代，迄今已有118余年的歷史。目前李錦記集團已經(jīng)發(fā)展成為多元化的經(jīng)濟 實體和跨國公司，擁有億萬資產(chǎn)，其系列產(chǎn)品擴展到100多種，且以強勁勢頭向 房地產(chǎn)市場等領域發(fā)展。2005年4月，李錦記集團的子公司一廣東南方李錦記 營養(yǎng)保健品有限公司同時獲得由美國HewittAssociates頒“2005亞洲最佳雇主” 與“2005中國最佳雇主”兩項桂冠。毫無疑問，李錦記集團憑借其百余年

6、滄桑發(fā) 展造就的輝煌業(yè)績已經(jīng)躋身于世界上最優(yōu)秀的家族企業(yè)之列。李錦記集團融合 東西方優(yōu)秀文化、把家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度有機結合而在產(chǎn)權設置、組織結構、管理 模式及企業(yè)文化等方面形成的一套做法值得大陸家族企業(yè)借鑒。從李錦記集團的現(xiàn)狀而言，它所以能夠在最近20年獲得飛速成長，又恰恰 得益于其選擇了完全封閉式股權結構，即企業(yè)的股權完全掌控在主要家族成員 李錦記集團主席李文達、李錦記有限公司主席李惠民（長子）、李錦記有限公司 行政總裁（美洲及歐洲）李惠雄（次子）、李錦記有限公司行政總裁（中國）李惠中 （三子）、南方李錦記董事長兼總經(jīng)理李惠森（四子）手中。應當怎樣來看待這種 理論與實踐上的差異呢?全面來

7、看，應該說，封閉式結構與開放式結構沒有絕對 的優(yōu)劣之分，每一種結構都有其優(yōu)勢和不足。一個企業(yè)究竟采取哪種股權結構 完全取決于企業(yè)的發(fā)展階段以及家族內(nèi)部與外部的人力資源狀況。李錦記集團 之所以選擇這種封閉式股權結構，是由其所獨有的條件決定的：一是企業(yè)在代 際傳承中沒有外傳，股份一直保持在家族成員手上。到了李文達先生執(zhí)掌企業(yè) 后就從另外兩位兄弟手中回購了企業(yè)的股份。三位兄弟及其家人本著和睦的精 神妥善地解決了這個問題，保證了企業(yè)股份的完整性。二是家族內(nèi)部具有強大 的人力資源來支持這種結構。第四代“李錦記”傳人共有5人，四個兒子和一個女 兒，四個兒子從美國大學畢業(yè)后全部返回香港，現(xiàn)今全部任職于“李錦

8、記”集 團。他們都具有現(xiàn)代經(jīng)營意識和市場開拓能力，并且愿意為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢 獻自己的才干，而不像有的家族企業(yè)那樣，后代成員中要么缺乏可以繼承事業(yè) 的人才，要么選擇了經(jīng)營傳統(tǒng)企業(yè)以外的事業(yè)。應該說，這是李錦記集團獨有 的幸運之處。由于股份沒有外流，這種封閉式股權結構充分利用了家族企業(yè)固 有的家企合一的特征，避免了許多企業(yè)中存在的“委托一代理”問題。在企業(yè)發(fā) 展中具有較強的信任度和親和力、極低的交易成本、決策程序快等明顯的競爭 優(yōu)勢。當然，李錦記集團顯然也意識到了任何制度安排不可能是完美無缺的。 他們一方面最大限度地利用封閉式股權結構的優(yōu)點來推進企業(yè)成長，同時又采 用其他手段來避免經(jīng)營中可能出現(xiàn)

9、的風險。例如，作為一家非上市的私營公 司，李錦記于2003年8月委任香港著名執(zhí)業(yè)會計師方正為公司之首位非執(zhí)行董 事。這充分表明李錦記在企業(yè)管理方面愿意采取更加開放和透明的管理模式。（一）放權給職業(yè)經(jīng)理人管理層是家族成員和外來經(jīng)理人的組合。對于CEO和其他管理層的人選， 家族沒有門戶之見，希望在全世界“找到最好的人來做”。李錦記樂于引進世 界五百強的職業(yè)經(jīng)理人。員工的工資待遇不遜于歐美企業(yè)，在企業(yè)的文化建設 上也投入不菲。從2007年起，李錦記從其他快速消費品行業(yè)引進了很多經(jīng)理 人。一個有名的故事是，CEO蘇盈福剛一上任，就告訴員工不必為了琢磨新領 導而浪費時間，他的管理風格就是要“殺盡官僚”。

10、和李錦記相似，標致雪鐵 龍的高層管理人員由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成，家族成員在進入企業(yè)之 時，也都是從基層的生產(chǎn)流水線做起的。標致有意在公司和員工中培養(yǎng)家庭式 的氛圍，員工享有很多超出平均水平的福利待遇。（二）家族委員會：制度化管理的保證一般而言，組織機構是保證企業(yè)的經(jīng)營與管理行為能夠制度化、規(guī)范化進 行的一種正規(guī)體制。從家族企業(yè)的經(jīng)營實踐看，管理成本低無疑是家族企業(yè)一 大優(yōu)勢。但家族與企業(yè)的相混合既是企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢之處，這種混合有時也會 造成管理者行為的模糊性，由此帶來管理上的困難。一個經(jīng)常列舉的例子是， 家族成員動用了企業(yè)的資金，而他則認為所用的就是自己的錢。那么如何給這 類事件定性呢

11、?這件事還要不要處理呢?雖然家族企業(yè)中企業(yè)與家庭是高度重疊 的，但企業(yè)與家庭畢竟還是兩個概念，企業(yè)中不光有家族成員，還包括其他非 家族成員。他們的行為模式也會受到企業(yè)中家族成員的引導。這便是家族企業(yè) 管理中的一類“軟約束問題。因此，家族企業(yè)管理中的一大問題就是必須嚴格 地把企業(yè)事務與家族事務相分離，否則這個因素就會影響企業(yè)的良性成長。作 為一家百年老店，李錦記集團顯然也不可能躲過此類問題的困擾。他們在企業(yè) 經(jīng)營的實踐中不斷總結、通過建立各種規(guī)章制度來使企業(yè)內(nèi)部的正常運營活動 正規(guī)化。這里必須提及的是，在組織機構上，除了通常董事會一經(jīng)理層職能部 門的結構設置外，李錦記集團還設立了一個家族委員會。

12、這個委員會是李錦記 集團最重要的決策機構。它由以集團主席李文達為首的幾乎所有家族成員組 成，共計26個成員，其中7個核心成員。這是一個四世同堂的組織。許多家族成 員并沒有股份，但也是家族委員會的成員。家族委員會中掌握企業(yè)股份的成員 為核心成員。從它對李錦記集團的作用看，這個家族委員會由家族辦公室和家 族基金組成，是家族做重大決策的委員會。它領導李錦記集團，并凌駕于企業(yè) 董事會之上。家族委員會由其核心成員組織各種有助于家族成員團結的活動， 每三個月開一次會，每次會議持續(xù)四天。在家族委員會上，成員之間不談經(jīng) 營，主要討論家族“憲法”、家族價值觀，以及第三、第四代甚至是第五代的培 訓。家族委員會負責

13、調解家族成員問的糾紛，處理對外捐贈等問題。它還組織 出去野游等其它形式的活動。每次活動都召集所有家族成員，以便就某些問題充分廣泛地征求意見，并加深家族成員，特別是年輕一代家族成員對企業(yè)的認 識和理解。通過這些活動將家族的價值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的 價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結構的原 因。三、啟示（一）引入戰(zhàn)略投資者，加強契約關系約束力戰(zhàn)略投資者是指有著相當?shù)馁Y本并打算通過進行實業(yè)投資獲得資本報酬的 機構或者個人。他們注重長期穩(wěn)定的利益，投資的對象一般選擇有潛力的企業(yè)。 這種潛力可以通過對企業(yè)的改造和科學管理很快得到顯現(xiàn)。目前我國部分民營 企業(yè)內(nèi)核優(yōu)秀

14、但由于家族色彩嚴重未能充分發(fā)揮，這部分企業(yè)就是戰(zhàn)略投資者追逐 的目標。從長遠利益來看，這部分企業(yè)應當積極謀求戰(zhàn)略投資者的進人,引人新 的股東使產(chǎn)權結構多元化,建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)可以通過增資擴股、出 讓產(chǎn)權、資產(chǎn)轉換三種方式引進新的戰(zhàn)略投資者。具體哪種方式合適，企業(yè)應根 據(jù)各自的實際情況作出選擇。企業(yè)應當注意引人戰(zhàn)略投資者后,由于各自的經(jīng)營 理念和企業(yè)文化的不同會有一段時期的磨合過程。雙方應站在企業(yè)的立場思考 問題以謀求長遠發(fā)展。（二）實現(xiàn)外部環(huán)境功能通過產(chǎn)品市場上的消費者、證券和資金市場上的投資者，形成對公司內(nèi)部治 理人員的監(jiān)任職能。理性的消費者群體，會成為產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷譽的最后一輪監(jiān)

15、 督者;而投資者由于本身利益的搖要,也將對企業(yè)治理形成監(jiān)督。市場也將通過 作為信息傳遞的聲譽機制，將反映經(jīng)理人的能力和努力情況的市場業(yè)績信息向外界傳遞，從而實現(xiàn)對經(jīng)理人的有效約束。而經(jīng)營者在產(chǎn)品市場的無能必須反映到 股票市場、經(jīng)理人市場等其他市場上。（三）完善法律法規(guī)，機制轉換基礎公司治理以法律保障作為前提。治理作用的真正發(fā)揮，有待法律的立法配套 改革和司法實踐的完善。針對民營企業(yè)治理中的缺陷，當前的法律在公司治理機 制間題上，應擴大任意性規(guī)范范圍。在公司股東會、董事會、監(jiān)事會的設立及權 限、法定代表人（董事長）表決程序、涉及章程修改、少數(shù)股東利益保護等方面應是法 定主義（強制性規(guī)范），其他方面應當允許在章程中作出與法律不同的規(guī)定。一味 的嚴管，一味的強制性規(guī)范，不利于公司發(fā)展，應根據(jù)公司自身不同情況創(chuàng)造多種 有效的管理模式，只有統(tǒng)一性與多樣性結合才利于公司的發(fā)展。（四）現(xiàn)代家族企業(yè)制度保留了傳統(tǒng)家族制的優(yōu)勢現(xiàn)代家族企業(yè)實行所有權和控制權合一完全統(tǒng)一于“創(chuàng)業(yè)家族”，這樣的產(chǎn) 權配置結構有利于降低企業(yè)的委托代理成本。企業(yè)所有權的非對稱分布必然導 致股東與經(jīng)理人之間雙向的委托代理成本，但家族企業(yè)對稱配置的產(chǎn)權結構則 最大限度地保證了經(jīng)營者行為取向與企業(yè)利益之間的激勵相容。現(xiàn)代家族企業(yè)