房地產(chǎn)多項目管理體系

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目管理體系設(shè)計蘭德房企管理研究室一、背景 1992年以來房地產(chǎn)發(fā)展情況如下： 年份全國商品房銷售額增長率（%）199279.31993102.5199726.1199839.7199923.92000302001200229.422.4全國房地產(chǎn)投資增長率（%）117.6165.42.513.713.819.525.332.9 據(jù)調(diào)查，目前有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時進(jìn)行著兩個或兩個以上的多項目開發(fā)。其中有11%有異地開發(fā)項目。部分明星企業(yè)多項目開發(fā)情況： 萬科股份 ：在深圳、廣州、上海、南京、武漢、北京、天津、沈陽等城市共有20多個開發(fā)項目。華新國際 ：在沈陽、北京、成都

2、、重慶、上海、廣州等共有12個開發(fā)項目。陽光100 ：在北京、濟(jì)南、南寧、天津、重慶等城市共有8多個開發(fā)項目。大連萬達(dá) ：在大連、長春、沈陽、濟(jì)南、南京、昆明等城市共有25多個項目在運作。北京華遠(yuǎn) ：在北京共有5個開發(fā)項目。 調(diào)查顯示：幾乎所有開發(fā)企業(yè)在多項目下，都出現(xiàn)了管理問題，項目總經(jīng)理的平均任職時間不到9個月，利潤偏差率高于27%二、單項目管理與多項目管理的異同1、單項目管理 單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。垂直管理模式是單項目管理的最實用、最有效的管理模式。總經(jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部

3、造價部銷售部客服部辦公室財務(wù)部項 目示意圖 ：2、多項目管理 多項目同時運作開發(fā)的特點 多項目同時運作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計上、銷售上都會有所不同。而公司希望能通過項目的開發(fā)銷售實現(xiàn)公司資本/規(guī)模的快速擴(kuò)張，叢而符合公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。 垂直管理幾個項目的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同時負(fù)責(zé)所有項目該階段的工作。優(yōu)點：A、有利于節(jié)省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費用； C、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。 垂直管理的缺點： A、職能部門權(quán)利集中

4、，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；B、職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一旦離職會造成工作嚴(yán)重脫節(jié)；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別D、項目總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；E、實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器。采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。 獨立項目公司優(yōu)點：A、分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)部人員對項目會有很深的認(rèn)識；B、項目公司總經(jīng)理權(quán)利集中，便于指揮和決策；C、易實現(xiàn)本土化經(jīng)營。獨立項目公司缺點：A、機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；B、項目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；C

5、、不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費；D、項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格；E、項目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響。完全采用項目公司制的管理模式顯然也是不行的。 公司希望（挑戰(zhàn)點）：公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務(wù)和監(jiān)控；充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；充分調(diào)動項目部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確；實現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴(kuò)張；建立連鎖運營、持續(xù)發(fā)展的公司品牌 因此，建立垂直管理與項目公司管理相結(jié)合的、與公司實際和項目實際相適宜的項目管理制是最合理、最理想的管理模式。三

6、、多項目管理體系設(shè)計 董事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理資金部研發(fā)部設(shè)計室造價部工程部材料部客服部策劃部品牌部辦公室本地項目合作項目異地項目 圖示： 代表“公司必須直接管理” 代表“公司必須進(jìn)行服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須主控或監(jiān)控” 代表“公司根據(jù)合作章程可以主控或監(jiān)控” 多項目管理基本有四種情形： （1）本地獨資項目的管理（2）本地合作項目的管理（3）異地獨資項目的管理 （4）異地合作項目的管理 公司對項目部的管理涉及以下方面：（1）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與管理（2）以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（3）項目部運作模式選擇（4）項目部的組建（5）（公司對項目部的）服務(wù)與管

7、理規(guī)程（6）（項目部及其人員的）薪酬設(shè)計與績效考核（7）項目部內(nèi)部管理公司對具體項目的服務(wù)、指導(dǎo)和管理涉及以下方面：（1）投資管理（2）財務(wù)管理（3）人力資源管理（4）行政事務(wù)管理（5）法律事務(wù)管理（6）設(shè)計管理（7）計劃管理（8）招投標(biāo)與工程管理（9）銷售管理（10）客戶關(guān)系管理（11）供方管理（12）品牌管理（13）信息管理多項目管理體系設(shè)計的注意要點A、明確定義服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控、管理的含義防止理解上的歧義；B、要明確界定公司和項目部在每一個方面的服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控或管理的職責(zé)權(quán)限。如設(shè)計管理方面，包括如設(shè)計委托、設(shè)計過程控制、設(shè)計評審、設(shè)計變更評審、設(shè)計單位評價、設(shè)計改進(jìn)統(tǒng)計等要分別明確公

8、司和項目部的職責(zé)權(quán)限、工作流程等。C、要建立對管理及管理體系的測量、分析和改進(jìn)措施，以確保管理體系的充分、適宜、持續(xù)有效示例：本市獨資項目的多項目管理體系設(shè)計基本目標(biāo)：通過項目部和職能部門的協(xié)同，來滿足客戶需求，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。解決思路：建立以項目制為核心，以高層決策、職能部門服務(wù)和管理的組織體系矩陣制組織管理架構(gòu)分層分類的項目制運行方案各機(jī)構(gòu)的職能定位各崗位的職能定位一、組織體系設(shè)計1、組織體系設(shè)計的總體思路 設(shè)計原則 按照有利于整合內(nèi)部資源、提高效率、增強(qiáng)競爭力的原則對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 經(jīng)營職責(zé)由一線項目部承擔(dān)，公司經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開：公司的責(zé)任是“規(guī)范、監(jiān)控、支持和引導(dǎo)”，

9、為項目部提供服務(wù)和管理；項目部在接受公司管理的基礎(chǔ)上，充分利用公司資源，以提高效益和效率。 2、項目部運作模式（跟進(jìn)）3、項目部的結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理技術(shù)副經(jīng)理市場副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)層工地代表材料造價策劃廣告、推廣銷售、客戶服務(wù)財務(wù)、行政助理操作層4、公司各職能部門與項目部的關(guān)系人力資源行政部 為各項目部提供人事行政助理，負(fù)責(zé)各項目部的內(nèi)部人事管理、后勤服務(wù)、檔案管理、公文處理和對外聯(lián)絡(luò)等。財務(wù)部 為各項目部派駐財務(wù)人員和會計出納，負(fù)責(zé)或協(xié)助項目部的財務(wù)管理、工程造價、預(yù)算控制，為項目提供財務(wù)方面的咨詢和建議；為項目部提供資金運做的平臺或內(nèi)部銀行支持；為項目部與外部供方的交易結(jié)算提供平臺。銷售管理部 為各項目

10、部提供市場推廣人員，制定總體計劃和目標(biāo)，協(xié)助并監(jiān)督項目部執(zhí)行；提供公用的品牌宣傳、聯(lián)合銷售。工程管理部 為各項目部提供設(shè)計、施工技術(shù)、造價等的服務(wù)和管理。物資供應(yīng)部 為各項目部提供大宗材料、設(shè)備的集中采購；為項目部的其他物資采購提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、渠道資源，必要時進(jìn)行管理指導(dǎo)。 其他部門 略各職能部門與項目部的職責(zé)分權(quán)必須十分明確 5、項目制下業(yè)務(wù)管理的三級體系總經(jīng)理業(yè)務(wù)決策委員會公司各職能部門 業(yè) 務(wù)項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C 監(jiān)控與管理體系項目經(jīng)理對業(yè)務(wù)的管理（一級）各職能部門對項目的服務(wù)與管理業(yè)務(wù)決策委員會對項目經(jīng)理的管理和對關(guān)鍵點的審議、糾偏與決策；對各項目之間的總體安排和資源調(diào)整。

11、信息反饋體系項目經(jīng)理直接反饋到?jīng)Q策委員會； 各項目將項目信息匯總到?jīng)Q策委員會。 明確的職責(zé)分配是關(guān)鍵 職責(zé) 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)決策委員會 副總 職能部門 項目部經(jīng)理 1培訓(xùn) 2 N職責(zé)分配表：例如：人力資源管理涉及項目經(jīng)理的管理：包括項目經(jīng)理的評選，項目經(jīng)理的考核，項目經(jīng)理的激勵辦法。人事分權(quán)項目部內(nèi)部的人員考核項目經(jīng)理評選程序項目難易度分析 確定項目經(jīng)理的必備條件 人事部門進(jìn)行候選人提名 總經(jīng)理審批 評分匯總產(chǎn)生 項目經(jīng)理 組織評選小組無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 方案評審 演講與答辯 候選人制定項目方案項目經(jīng)理的激勵固定薪金：目的：保障基本生活需求，提供基本的激勵確定辦法：通過職位評價薪點數(shù)來確定發(fā)放辦法：按

12、照月度進(jìn)行發(fā)放比例：40%60%項目經(jīng)理的激勵項目獎金目的：將全方位的項目考核結(jié)果（進(jìn)度、質(zhì)量、利潤率、客戶滿意度）體現(xiàn)于項目經(jīng)理的薪酬中，實現(xiàn)對項目經(jīng)理的管理行為、責(zé)任和結(jié)果的正確評價和有效激勵。確定方法：通過薪點數(shù)確定基本獎金額度，并根據(jù)項目管理責(zé)任、經(jīng)營管理風(fēng)險大小進(jìn)行調(diào)整；具體發(fā)放時與考核結(jié)果進(jìn)行掛鉤。發(fā)放辦法：項目結(jié)束后一次性發(fā)放總額的60%，其余部分在保質(zhì)期內(nèi)遞延發(fā)放。所占比例：40%60%項目經(jīng)理的激勵超額利潤分享目的：鼓勵項目經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，超額完成項目的利潤目標(biāo)。確定辦法：根據(jù)項目目標(biāo)利潤和時間利潤，梯級確定比例。發(fā)放辦法：房屋銷售完成后，核算出利潤后延期支付。樹立質(zhì)量法制

13、觀念、提高全員質(zhì)量意識。8月-228月-22Tuesday, August 30, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。10:52:4210:52:4210:528/30/2022 10:52:42 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。8月-2210:52:4210:52Aug-2230-Aug-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。10:52:4210:52:4210:52Tuesday, August 30, 2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。8月-228月-2210:52:4210:52:42August 30, 2022踏實肯干，努力奮斗。2022年8月30日10:52 上午8月-228月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。30 八月 202210:52:42 上午10:52:428月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。八月 2210:52 上午8月-2210:52August 30, 2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/8/30 10:52:4210:52:4230 August 2