富硒食品公司薪酬管理報告

1、泓域/富硒食品公司薪酬管理報告富硒食品公司薪酬管理報告xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112661159 一、 薪酬結構設計的目標 PAGEREF _Toc112661159 h 3 HYPERLINK l _Toc112661160 二、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc112661160 h 4 HYPERLINK l _Toc112661161 三、 影響薪酬結構的因素 PAGEREF _Toc112661161 h 7 HYPERLINK l _Toc112661162 四、 薪酬等級 PAGEREF _Toc1126

2、61162 h 11 HYPERLINK l _Toc112661163 五、 目標管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc112661163 h 13 HYPERLINK l _Toc112661164 六、 目標管理的過程 PAGEREF _Toc112661164 h 17 HYPERLINK l _Toc112661165 七、 標桿管理的作用 PAGEREF _Toc112661165 h 19 HYPERLINK l _Toc112661166 八、 標桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc112661166 h 21 HYPERLINK l _Toc112661167 九、 績

3、效輔導過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc112661167 h 24 HYPERLINK l _Toc112661168 十、 績效輔導及其意義 PAGEREF _Toc112661168 h 26 HYPERLINK l _Toc112661169 十一、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc112661169 h 27 HYPERLINK l _Toc112661170 十二、 績效信息收集應注意的事項 PAGEREF _Toc112661170 h 30 HYPERLINK l _Toc112661171 十三、 項目簡介 PAGEREF _Toc112661171 h 3

4、1 HYPERLINK l _Toc112661172 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112661172 h 35 HYPERLINK l _Toc112661173 十五、 工業(yè)園區(qū)升級工程 PAGEREF _Toc112661173 h 35 HYPERLINK l _Toc112661174 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112661174 h 36 HYPERLINK l _Toc112661175 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112661175 h 36 HYPERLINK l _Toc112661176 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF

5、_Toc112661176 h 44 HYPERLINK l _Toc112661177 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112661177 h 44 HYPERLINK l _Toc112661178 1、發(fā)展計劃 PAGEREF _Toc112661178 h 44 HYPERLINK l _Toc112661179 （1）發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112661179 h 44 HYPERLINK l _Toc112661180 作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術支撐，正在轉變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進。公司順應產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，

6、以技術創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構造技術密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。 PAGEREF _Toc112661180 h 44薪酬結構設計的目標1、提高薪酬對員工的激勵效果科學合理的薪酬結構設計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結構比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術性也更強。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當?shù)那闆r下，薪

7、酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結構的設計。因此，有效的薪酬結構設計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標準企業(yè)無論是以工作為基礎確定的薪酬結構，還是以技能為基礎確定的薪酬結構，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關系，即薪酬結構最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標準，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結構與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結構類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結構形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴格的等級薪酬結構，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結構。強調(diào)

8、行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強調(diào)學習文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系。4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展科學合理的薪酬結構設計可以通過作用于員工個人和工作團隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應性和靈活性，對市場和客戶的反應更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預期收益。尤其是合理的薪酬結構具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓和學習，增強其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。薪酬結構設計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原

9、則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。

10、比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結構的設計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原

11、則強調(diào)企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還

12、要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等?？傊?，企業(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。影響薪酬結構的因素（一）外部因素1、文化與風俗習慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復雜的現(xiàn)象，它包括對權力距離、對不確定性的規(guī)避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結構。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所以

13、大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關的知識或技能（即知識工資和技術工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導價值觀是社會協(xié)作和社會責任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟學家亞當斯密在很早以前就強調(diào)利用市場力量來影響薪酬結構

14、。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務的價值，如果科學技術發(fā)展所產(chǎn)生的新技術、新方法在生產(chǎn)實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度，認為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結構。而19世紀后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結構的理論

15、，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結構的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結構和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達國家都有各種各樣的法律標準來規(guī)定組織的薪酬結構，這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設計薪酬結構時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。

16、美國的公平薪酬法案和公民權利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術、努力程度、責任大小、工作環(huán)境相同，將會被認為是同工只要薪酬結構的標準不牽涉性別、種族、信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設計薪酬結構的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標準的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結構不合理，基本工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此，企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資，企業(yè)

17、就沒有違反相關法律法規(guī)。（二）組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結構具有重要的影響，不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結構來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結構將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設計企業(yè)所應用的技術也是影響企業(yè)薪酬結構設計的重要因素。組織設計、組織功能定位、團隊和部門設置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務所用技術的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結構分層往往也是不同的，比如有學者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡型組織四種。功能型組織強調(diào)的是自上而下的嚴密行政管理體系，注重清晰的責任體系以及技術與業(yè)務的專業(yè)化；流程型

18、組織是以顧客滿意度為導向來確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉向流程中心，強調(diào)部門間的合作以及團隊間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務推向市場，并強調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡型組織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結構的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡型組織更注重薪酬結構的內(nèi)部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪酬結構的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結構的設計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認為，提供的“頭銜

19、”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔更大責任或?qū)W習新技術的手段，那么，薪酬結構的設計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術以從事這項工作。（三）員工因素根據(jù)亞當斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受程度也是一個設計薪酬結構不容忽視的因素。薪酬等級當企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等

20、級是薪酬結構的基礎，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、

21、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬等級內(nèi)的各種崗位都應得到相同的工資，當然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設置薪酬等級的數(shù)目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據(jù)是職位評價的結果。每個等級中的職位，其職位評價的結果應當接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關鍵

22、是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值。可通過把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應一個具體的薪酬數(shù)值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實際情況靈活地加以確定。薪酬等級

23、的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管

24、理的優(yōu)勢目標管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權限、責任。有了明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信

25、任，大大改善組織內(nèi)部的人際關系，為組織目標的實現(xiàn)和任務的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達成的結果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當這種結果實現(xiàn)時組織還有相應的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、

26、追求部門利益的最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一

27、定普遍存在。目標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意。現(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰

28、的貢獻大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結果而采取不正當途徑達到目標的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成

29、對員工.缺乏必要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調(diào)短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數(shù)目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現(xiàn)，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標的實現(xiàn)而對長期目標關心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權變

30、。在目標管理過程中，所形成的目標體系內(nèi)部之間往往具有很強的關聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執(zhí)行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協(xié)調(diào)目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發(fā)點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協(xié)商與分解就是管理者

31、和目標執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法

32、達成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經(jīng)驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環(huán)中的授權、協(xié)作、指導和協(xié)調(diào)等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的

33、需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。標桿管理的作用標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個清醒地認識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢

34、以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進最佳實踐，設定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決

35、問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務的工作進度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發(fā)展至關重要，如何把自己轉變?yōu)閷W習型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以

36、適應新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織轉變發(fā)揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中

37、所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發(fā)展。標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿

38、主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至

39、組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方

40、法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，以適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì)，只

41、模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)?？冃лo導過程中應注意的問題（1）績效輔導應突出重點，重視對員工能力的指導。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任，很難有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導上，這樣就使管理者的時間能有效地應用在員工能夠取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導既要關注績效結果，也要關注績效完成的過程。在績效輔導實踐中，管

42、理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導得到進一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導應注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關系。大量的研究表明，在績效輔導過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下

43、屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應該做什么或應該什么持有反感，因此，在績效輔導中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎上用自己的思考來處理這些信息以推導解決問題的方法。（4）在績效輔導中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運

44、用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。績效輔導及其意義績效輔導

45、（performancecoaching）是管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程?？冃лo導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據(jù)國際權威機構歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提

46、升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調(diào)查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統(tǒng)的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導已在歐美企業(yè)界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃?？冃лo導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作

47、，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致?？冃畔⒌膩碓纯冃畔⒓扔衼碓从诮M織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道

48、，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現(xiàn)實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經(jīng)達到進度或?qū)崿F(xiàn)目標的內(nèi)容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會回避或者過多地強調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱潯⒖冃?zhí)行、績效評價到績效反饋，整

49、個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數(shù)據(jù)和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業(yè)將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及

50、外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻彩且粭l重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務部門則采用對外部客戶進行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十

51、分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。績效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過

52、程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中

53、的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約93.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積62000.00（折合約93.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積106603.

54、02。其中：主體工程71221.26，倉儲工程15228.25，行政辦公及生活服務設施12076.65，公共工程8076.86。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)

55、已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。安康市國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃提出“全國富硒產(chǎn)業(yè)發(fā)展聚集區(qū)”“全國生態(tài)康養(yǎng)旅居體驗基地”的定位，全力打造富硒產(chǎn)業(yè)、旅游康養(yǎng)、新型材料三大千億級主導產(chǎn)業(yè)集群，構建綠色循發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)支撐。安康市硒資源保護與利用條例安康市富硒產(chǎn)業(yè)發(fā)展20172020年行動計劃安康市科技創(chuàng)新支撐富硒產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作方案加快推進富硒品牌建設的實施意見安康市富硒產(chǎn)業(yè)園創(chuàng)建工作方案安康市富硒產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)培育實施方案安康市富硒產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金管理使用暫行辦法等系列法規(guī)和政策措施，為

56、紫陽縣富硒食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展指明了方向、提供了強有力的政策支撐。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資37804.77萬元，其中：建設投資30836.00萬元，占項目總投資的81.57%；建設期利息423.54萬元，占項目總投資的1.12%；流動資金6545.23萬元，占項目總投資的17.31%。2、建設投資構成本期項目建設投資30836.00萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用26764.19萬元，工程建設其他費用3426.19萬元，預備費645.62萬元。（七）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益

57、分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入64800.00萬元，綜合總成本費用50525.55萬元，納稅總額6725.28萬元，凈利潤10445.20萬元，財務內(nèi)部收益率22.25%，財務凈現(xiàn)值17220.77萬元，全部投資回收期5.40年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積62000.00約93.00畝1.1總建筑面積106603.02容積率1.721.2基底面積36580.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝322.292總投資萬元37804.772.1建設投資萬元30836.002.1.1工程費用萬元26764.192.1.2工程建設其他

58、費用萬元3426.192.1.3預備費萬元645.622.2建設期利息萬元423.542.3流動資金萬元6545.233資金籌措萬元37804.773.1自籌資金萬元20517.363.2銀行貸款萬元17287.414營業(yè)收入萬元64800.00正常運營年份5總成本費用萬元50525.556利潤總額萬元13926.937凈利潤萬元10445.208所得稅萬元3481.739增值稅萬元2896.0310稅金及附加萬元347.5211納稅總額萬元6725.2812工業(yè)增加值萬元22792.6713盈虧平衡點萬元23504.91產(chǎn)值14回收期年5.40含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率22.25%所

59、得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元17220.77所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。工業(yè)園區(qū)升級工程積極創(chuàng)建省級經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)。對標省級經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)認定管理辦法，按照“一區(qū)兩園”總體布局，貫穿園鎮(zhèn)一體化發(fā)展思路，完善基礎設施和公共服務設施，推進建設標準化廠房、孵化中心，做大做強富硒食品、生物醫(yī)藥、新型環(huán)保建材等重點產(chǎn)業(yè)，不斷提高畝均效益，打造具有鮮明特色和較強

60、競爭力的百億元新型產(chǎn)業(yè)園區(qū)。打造產(chǎn)業(yè)功能區(qū)。蒿坪板塊，推進騰籠換鳥盤活“僵尸企業(yè)”，積極招引富硒食（飲）品、保健品加工和配套產(chǎn)業(yè)，同步建設集行政管理、研發(fā)設計、展示展銷等功能于一體的公共服務中心。飛地板塊，發(fā)展生物醫(yī)藥、裝備制造等產(chǎn)業(yè)，完善物流等公共配套服務，推進建設智慧園區(qū)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析