管理約束對企業(yè)成長影響研究

1、 管理約束對企業(yè)成長影響研究摘 要：產(chǎn)業(yè)組織理論認為從長期看企業(yè)成長會面臨管理約束，并表現(xiàn)為“彭羅斯效應”，即企業(yè)首先是一個管理型組織，企業(yè)的內(nèi)在框架決定了企業(yè)的成長。以“管理約束”為理論基礎，分析哈慈集團從成功走向衰落的原因。最后在總結(jié)哈慈失敗的基礎上，對一般企業(yè)在成長過程中如何突破管理約束提出相應的應對策略。 關(guān)鍵詞：企業(yè)成長;管理約束;多元化;管理資源 1 引言 1987年哈慈集團憑借2萬元貸款和一項科技專利起家，1996年在上海掛牌上市，此期間哈慈達到巔峰時期，是中國第一家民營保健品上市公司。從1987年到2002年，郭立文率領下的哈慈在中國保健品市場上拼搏了15年，直到2002年11

2、月，郭氏家族將100%的股權(quán)悉數(shù)轉(zhuǎn)讓，預示著哈慈集團的正式衰落。這不禁引發(fā)人們思考：哈慈的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略失敗是否與內(nèi)在的管理約束有關(guān)聯(lián)？管理約束是如何阻礙其擴張的？ 2 相關(guān)理論回顧 管理約束的概念 管理約束最早是由英國經(jīng)濟學家彭羅斯提出，主要指任何時候現(xiàn)有經(jīng)理所能獲得的擴張速度都是有限度的，同樣經(jīng)理人數(shù)的擴張從而管理能力的擴張也是有限度的。這兩種力量共同對企業(yè)擴張產(chǎn)生制約，他們影響擴張成本，或者說在增長率提高時效率降低，這都會提高資本產(chǎn)出比率和降低利潤率。 管理約束對企業(yè)成長的制約理論 企業(yè)家的能力 彭羅斯在論述企業(yè)家資源的時候，指出：企業(yè)家博學、融資能力、進取心和判斷力對于每個企業(yè)都是必

3、要的。lOcALhosT從兩方面概括企業(yè)家能力概念為：從推動企業(yè)發(fā)展的過程看，企業(yè)家是生產(chǎn)經(jīng)營活動中專門從事判斷和決策的人，并組織企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)資源去實現(xiàn)這種潛在的機會；從推動企業(yè)發(fā)展的目的和結(jié)果看，企業(yè)家是風險和不確定性的承擔者，同時，他們應該獲得企業(yè)利潤或承擔企業(yè)虧損。 管理資源 資源基礎觀認為，企業(yè)在規(guī)模擴張時調(diào)整其管理資源會產(chǎn)生動態(tài)調(diào)整成本，這一成本既源于原有管理人員與新招聘管理人員間的信息不對稱以及新管理人員的學習成本和融入成本，又源于企業(yè)的人力資源具有粘性。彭羅斯指出管理人員的時間和注意力是企業(yè)的稀缺資源，如果企業(yè)不能合理配置其管理資源，企業(yè)的成長就會受到限制。 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組

4、織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。安索夫指出企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取成長或擴張戰(zhàn)略，隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)管理職能和基本的行政結(jié)構(gòu)都要進行重組。這就要求企業(yè)有一個良好的內(nèi)部治理機制和管理結(jié)構(gòu)，一方面能保證管理層得到足夠的激勵，另一方面也能保障企業(yè)有效的運行。 3 管理約束對哈慈企業(yè)成長的影響分析 企業(yè)家資源的匱乏及判斷力的缺失 率領哈慈從一個2萬元的小作坊發(fā)展成為黑龍江省第一個上市公司，郭立文對哈慈的成就的貢獻以及其個人能力是毋庸置疑的。但是在哈慈集團成長為上市公司之后，針對不同的產(chǎn)品在銷售和營銷方面依然固守陳規(guī)，同時對銷售分公司管理上的不足一定程度上說明了其管理能力

5、上的缺陷。根據(jù)彭羅斯的分類，郭立文在企業(yè)家博學、融資能力、進取心方面的能力值得肯定，但是由于企業(yè)家資源的特殊性，即使可以獲得了可以有效營運一個領域所有的管理服務，也無法獲得一些對擴張而言最基本的生產(chǎn)性服務。對于哈慈來說，即使郭立文在專業(yè)知識、對于企業(yè)長期成長的追求方面，始終表現(xiàn)出色，但是由于其無法將自身的企業(yè)家資源和企業(yè)的相關(guān)運營有機的結(jié)合，導致對于哈慈擴張路徑的失控。 企業(yè)家對自身駕馭風險的能力及其對這種能力的認識是變化的，它受到企業(yè)家的經(jīng)營經(jīng)歷和企業(yè)家自身“個人資本”的影響，不斷的成功將使郭立文充滿信心，甚至過高估計自身駕馭風險的能力，這種過度的自信是企業(yè)多元化經(jīng)營的災難。在彭羅斯對于企業(yè)

6、家資源的論述中，將企業(yè)家分為兩種類型：一是專注于生產(chǎn)和提供服務，創(chuàng)造利潤和成長的；二是希望創(chuàng)建一個強大的覆蓋領域廣大的工業(yè)“帝國”。對于后者而言，尋找正確的企業(yè)成長機會的判斷力至關(guān)重要。哈慈的郭立文顯然屬于后一種企業(yè)家。由于哈慈的先期成功是他穿越一片反對、批評之聲而奮力搏取的，他對于自己的判斷力具有完全的自信。但是當哈慈擴張后出現(xiàn)問題時，部分高管曾幾次提出收縮戰(zhàn)線、集中優(yōu)勢資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但都沒有被采納。郭立文雖然擁有較強的進取心，但是還是無法很好的識別獲利機會，缺乏判斷力，這也是導致哈慈擴張失敗的企業(yè)家層面的原因。 管理資源配置無法滿足擴張需求 20世紀90年代在探索突出重圍

7、的途徑時，哈慈并沒有從總結(jié)自身營銷和管理的經(jīng)驗教訓出發(fā)，沒有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高管理能力等角度去考慮和行動，而是選擇了多元化的道路。在尋求進入相對穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長期持續(xù)成長的平臺上，哈慈看好和決定進入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。 哈慈進入新行業(yè)后，面對新問題、新事物，它的經(jīng)營理念和經(jīng)營機制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒有與時俱進，馬里斯認為，在任何時候現(xiàn)有經(jīng)理所能獲得的擴張都是有限度的。由于缺乏必要的知識更新，哈慈的老員工在面對新的產(chǎn)業(yè)勢必沒有絕對的把握，因此應該加快企業(yè)的新陳代謝，吸納新員工為企業(yè)補充新鮮血液。但是哈慈作為家族企業(yè)的一些弊病在此暴露，過于自信而聽不進

8、建議，導致人才流失。 在任何時候，經(jīng)理的組織和決策能力是有限的。如果經(jīng)理進行更高程度的多元化經(jīng)營，那么在一個領域投入的管理資源將會減少，從而導致技術(shù)、財務、營銷等工作無法有效執(zhí)行，進而增加了決策錯誤的概率。根據(jù)馬里斯模型中有關(guān)擴張成本的論述，由于錯誤的擴張決策而導致的過度的生產(chǎn)能力，將會導致資本產(chǎn)出系數(shù)的上升，這將顯著的降低資本回報率和企業(yè)的長期增長率。由于哈慈的管理資源有限，加之人員流動性較大，導致企業(yè)內(nèi)部資源大量消耗在對新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)及新經(jīng)理人的協(xié)調(diào)上。隨著哈慈的不斷擴張，其擁有的管理資源無法滿足需求，管理資源的缺口以及現(xiàn)有資源無生產(chǎn)性的消耗，導致了其對于哈慈進一步成長的限制。 組織結(jié)構(gòu)阻

9、礙擴張 經(jīng)濟學上，將企業(yè)的組織管理能力看成管理層為應對市場競爭環(huán)境所做出的戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，根據(jù)“彭羅斯效應”，可以將以一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)視為企業(yè)的資源之一，其能否在企業(yè)的成長過程中充分發(fā)揮作用，取決于其是否適應企業(yè)成長的需求。如果無法做出相應的改變，將對其發(fā)展形成阻礙，產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)層面的管理限制。因此，企業(yè)的競爭力不僅取決于是否擁有獨特的技術(shù)能力，更取決于組織對于環(huán)境的戰(zhàn)略性適應和調(diào)整能力。 隨著越來越多的先進知識產(chǎn)品、以及管理理念被廣泛傳播，哈慈常年遵從的管理理念以及組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應環(huán)境變化的要求，其逐漸衰落也在情理之中。下面主要從內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、營銷組織結(jié)構(gòu)兩個方面進行分析。 內(nèi)部治理結(jié)

10、構(gòu) 從哈慈的相關(guān)新聞和數(shù)據(jù)來看，哈慈屬于比較典型的家族式公司，郭氏父子三人完全掌控著哈慈集團，而哈慈集團是上市股份哈慈股份的最大控股股東，擁有%的股份。過于集中的家族持股以及管理權(quán)較為集中的家族式管理是貫穿哈慈發(fā)展史的一個大問題。 在管理上，家庭式的管理成為主導，主要部門管理人員都是由家族人員控制，公司的組織架構(gòu)很多時候只是一個虛設，很多事都是由郭立文一個人拍板，親歷親為。而在股權(quán)上，哈慈高管極少擁有公司的股份，這直接對公司的管理層的積極性造成了嚴重的打擊，治理結(jié)構(gòu)比較脆弱，這兩方面的因素最終使得在公司的核心高層相繼辭職。哈慈作為一家民營企業(yè)，集團組織結(jié)構(gòu)并不是很清晰，母子公司之間股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜

11、；作為家族企業(yè)，在關(guān)鍵問題上，總裁的控制力度大過董事會，股東大多學歷較低。所以，哈慈集團的組織結(jié)構(gòu)是典型的u型職能式集權(quán)結(jié)構(gòu)。很明顯這種直線職能式的集權(quán)導致信息傳遞以縱向為主，傳遞的路徑較長，信息失真度較大，不利于企業(yè)對多元化下各個業(yè)務的把控，這也成為哈慈多元化發(fā)展的障礙。 營銷組織結(jié)構(gòu) 21世紀的市場進一步分裂，細分市場的差異性逐漸增大。對于面向終端消費者的企業(yè)，以供應鏈為主導的分銷結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應市場發(fā)展，以目標市場需求為出發(fā)點的“市場物流”正成為企業(yè)成長的關(guān)鍵組織形式。根據(jù)該理論，企業(yè)應當首先識別目標市場消費者的需求，并反向設計供應鏈計劃，同時建立滿足市場需求的基礎結(jié)構(gòu)，從而執(zhí)行和控制原

12、產(chǎn)料和最終產(chǎn)品從初始階段到滿足消費者需求進而盈利的過程。 在哈慈的營銷模式中，營銷流向與市場物流方向相反，終端消費的反饋信息無法有效地傳遞到企業(yè)，這也是阻礙哈慈持續(xù)成長的弱點。這種違反現(xiàn)代營銷組織核心理念的組織結(jié)構(gòu)，從企業(yè)自身產(chǎn)品出發(fā)建立設計、生產(chǎn)、分銷組織，忽視產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理、注重廣告推廣策略的營銷結(jié)構(gòu)注定了哈慈不會走遠。 綜上所述，哈慈的組織結(jié)構(gòu)嚴重的阻礙了哈慈的多元化進程：從哈慈的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)看，家族式治理相當脆弱，u型職能式集權(quán)結(jié)構(gòu)導致信息傳遞以縱向為主，傳遞的路徑較長，信息失真度較大；從營銷結(jié)構(gòu)分析，違反現(xiàn)代營銷核心理念，過度依賴廣告而輕視產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理的營銷結(jié)構(gòu)難以獲得持續(xù)

13、的盈利能力。 4 哈慈集團管理約束對其他企業(yè)的啟示 終生學習和持續(xù)的企業(yè)家活動，積累有效“企業(yè)家資源” 企業(yè)家學習專業(yè)知識，相當于投資于“企業(yè)家資源”，有助于形成企業(yè)家的獨有的價值判斷，增強對相關(guān)信息的敏感度，進一步推動自身的能力。企業(yè)家活動就是企業(yè)家發(fā)現(xiàn)和選擇市場機會，并利用企業(yè)內(nèi)外部資源去實踐這種機會的過程。在持續(xù)的企業(yè)家活動中，企業(yè)家的心智也在成熟和完善，從而進一步地提高企業(yè)家的能力。因此，終生學習和持續(xù)的企業(yè)家活動，正是企業(yè)家能力形成的關(guān)鍵。 根據(jù)企業(yè)自身的目標和資源情況，合理制定多元化進程 企業(yè)在擴張的過程中，必須有足夠的實力、充分的資源和必要的人才作保障，否則企業(yè)就無法持續(xù)成長。擴張要基于自身差異化的資源稟賦的比較優(yōu)勢，協(xié)調(diào)管理資源和企業(yè)的擴張步調(diào)。企業(yè)擴張中，把握多元化的程度就成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要確保成功增長，首先對企業(yè)的可承擔的成本、經(jīng)營管理水平、資本量有清楚認識，確定企業(yè)整體擴張程度。發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)要充分考慮投入成本是否在企業(yè)的承受范圍內(nèi)，及時加強各個部門之間的整合，在增長的同時，控制成本，增加收益。 合理構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以更好地適應環(huán)境變化 野中認為隱性知識構(gòu)成了人類知識的源泉，而組織的認知導向管理，則是推動組織內(nèi)個體把隱性知識轉(zhuǎn)化成顯性的、可供交流使用的知識。在