員工管理沖突管理

1、（員工管理）沖突管理20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有接受沖突，管理沖突于任何壹個(gè)企業(yè)，合作、競(jìng)爭(zhēng)和沖突，三者均是能夠且存的。沖突管理的重點(diǎn)，就是如何將這三者，調(diào)理到對(duì)企業(yè)最有利的局面鄧東濱主講沖突(conflict)泛指各式各類的爭(zhēng)議。壹般所說(shuō)的爭(zhēng)議，指的是：對(duì)抗、不搭調(diào)、不協(xié)調(diào)，甚至抗?fàn)?，這是形式上的意義；但于實(shí)質(zhì)面，沖突是指于既得利益或潛于利益方面擺不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；而潛于利益則是指未來(lái)能夠爭(zhēng)取到的方便、好處、自由。想了解沖突是怎樣發(fā)生的，要先了解幾個(gè)和沖突有關(guān)的觀念。合作，指的是朝

2、共同目標(biāo)努力的過(guò)程。競(jìng)爭(zhēng)，指的是目標(biāo)不兼容，但某壹造對(duì)目標(biāo)之追求，不足以影響另壹造目標(biāo)之達(dá)成。像跑百米，只要遵守游戲規(guī)則，誰(shuí)能以最短的時(shí)間，到達(dá)目的地，誰(shuí)就爭(zhēng)得冠軍。所以選手之間是處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。沖突和競(jìng)爭(zhēng)相同的地方，于于目標(biāo)不兼容，但沖突指的是某壹造對(duì)目標(biāo)的追求，不但足以影響另壹造目標(biāo)之達(dá)成，而且正于發(fā)揮該影響力之中。以跑百米作例子，如果大家均非常守規(guī)則，則參賽者之間就是處于壹種競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)；可是如果我推你壹把，你踹我壹腳，則參賽者之間就是處于沖突狀態(tài)。其實(shí)，壹種事件究竟是沖突仍是競(jìng)爭(zhēng)，要見(jiàn)規(guī)則怎么設(shè)計(jì)，以及規(guī)則是否被遵守。嚴(yán)格來(lái)講，于社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)，很多大家原來(lái)以為是競(jìng)爭(zhēng)的局

3、面，其實(shí)均是沖突。沖突是壹種生活方式，無(wú)從回避，也不壹定不好。只是沖突過(guò)度，會(huì)消耗太多能源，使得人們對(duì)所處的環(huán)境無(wú)法做出貢獻(xiàn)。此外，為了爭(zhēng)取公司資源之支持-而資源通常是稀少的-各中心就會(huì)各出奇招，于是產(chǎn)生沖突。所以于任何機(jī)構(gòu)，合作、競(jìng)爭(zhēng)和沖突均是且存的。管理學(xué)者杜拉克曾說(shuō)：任何組織，包括人或機(jī)構(gòu)，如果不能為它（他）所置身的環(huán)境做出貢獻(xiàn)，于長(zhǎng)期下，這個(gè)組織就沒(méi)有存于的必要，也沒(méi)有存于的可能。所以講求績(jī)效，是現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做妥沖突管理，對(duì)提升績(jī)效應(yīng)該有實(shí)質(zhì)的幫助。沖突觀念于最近二十年來(lái)有截然不同的轉(zhuǎn)變。以臺(tái)灣而言，解嚴(yán)之前和之后，也有很大的改變。傳統(tǒng)的沖突觀，大概包含以

4、下幾點(diǎn)：沖突是能夠避免的。沖突是導(dǎo)因于管理者的無(wú)能沖突足以妨礙組織之正常運(yùn)作，致使最佳績(jī)效無(wú)從獲致。最佳績(jī)效之獲致，必須以消除沖突為前提要件。管理者的任務(wù)之壹，即是于于消除沖突。然而，當(dāng)前的沖突觀，貝閑以前的非常不壹樣：于任何組織形態(tài)下，沖突是無(wú)法避免的。盡管管理者之無(wú)能顯然不利于沖突之預(yù)防或化解，但它且非沖突之基本原因。沖突可能導(dǎo)致績(jī)效之降低，亦可能導(dǎo)致績(jī)效之提升。最佳績(jī)效之獲致，有賴于適度沖突之存于。管理者的任務(wù)之壹，即是將沖突維持于適當(dāng)水平。自古以來(lái)，我們的社會(huì)價(jià)值觀就不斷強(qiáng)調(diào)：天時(shí)不如地利，地利不如人和、家和萬(wàn)事興、以和為貴，使得人們以為沖突是能夠消除的、能夠避免的。此外，過(guò)去經(jīng)濟(jì)落后

5、，人們非常珍惜安全感。壹個(gè)人因擔(dān)心家庭破裂、飯碗打破，所以即使有沖突，也不斷隱忍?？墒?，這些年來(lái)社會(huì)比較富裕，所謂貧賤夫妻百事哀的情況比較少見(jiàn)，就業(yè)安全感逐漸提升，于是員工三、五個(gè)月不工作也沒(méi)關(guān)系，因此，各行各業(yè)的流動(dòng)率均較過(guò)去提高。當(dāng)下離婚率偏高即是另壹個(gè)明證，離婚率也能夠見(jiàn)做家庭里的流動(dòng)率。沖突的存于不是沒(méi)有好處的。它的潛于好處包括：減少工作的枯燥感。增進(jìn)自我了解。為了回避沖突，可激發(fā)個(gè)人做妥工作。沖突之化解可增進(jìn)個(gè)人聲望和地位。凸顯問(wèn)題所于。促使決策者對(duì)問(wèn)題做深入的思考?？蓪?dǎo)致創(chuàng)新或變革。沖突管理的重點(diǎn)，就是于于建立既得利益或潛于利益上之共識(shí)。什么叫做建立共識(shí)？讓你的見(jiàn)法、做法和我的見(jiàn)法

6、、做法產(chǎn)生交集，這樣的努力過(guò)程就叫做建立共識(shí)，亦即同意彼此所同意的事物(agreetoagree)?？墒侨绻愕囊?jiàn)法和我的見(jiàn)法不能產(chǎn)生交集，而我們均如此認(rèn)定，這也是建立共識(shí)：亦即同意所不同意的事物(agreetodisagree)。例如壹對(duì)夫婦經(jīng)過(guò)溝通協(xié)調(diào)，決定破鏡重圓，這是建立共識(shí)；如果經(jīng)過(guò)溝通協(xié)調(diào)，覺(jué)得仍是分開(kāi)對(duì)雙方比較好，這也是建立共識(shí)。沖突的肇因包括：稀少性資源之爭(zhēng)?。弘m然從工業(yè)革命以來(lái)，由于生產(chǎn)力的提高，資源也已經(jīng)更加充足，但和人類的欲望相比，稀少性依然存于。所以由于爭(zhēng)取稀少性資源而產(chǎn)生的沖突，始終無(wú)法消除。知覺(jué)之差異：人們見(jiàn)事物均不是根據(jù)客觀存于的事實(shí)來(lái)見(jiàn)它，而是根據(jù)他們對(duì)這件事物

7、主觀的心智形象來(lái)解釋它。半杯水究竟只是半杯？仍是好于仍有半杯？這均是取決于人們的知覺(jué)。只要人類的知覺(jué)差異存于，沖突就無(wú)法回避。工作之相互依存性：于工作流程上，上游的產(chǎn)出就是中游的投入，如果上游無(wú)法如期產(chǎn)出，它將變成中游的瓶頸。忽略了彼此的依存性，常常會(huì)造成可怕的沖突。信息之缺失：很多誤解均是來(lái)自信息不足或信息的質(zhì)量不好，要化解這種沖突，只有改進(jìn)信息的質(zhì)量和流通。角色混淆：角色是指別人對(duì)你想當(dāng)然的期許。每壹個(gè)人均被賦和許多的角色。但很遺憾的是，社會(huì)上有很多角色混淆的情事。原因是：自我定位錯(cuò)誤，忘了自己是誰(shuí)。于其位不謀其政。很多主管占了企業(yè)中重要的位置，卻沒(méi)有扮演好主管的角色。不于其位卻謀其政：很

8、多做幕僚的，遇到問(wèn)題，忘了自己只有建議權(quán)，而沒(méi)有裁量權(quán)。這就是壹個(gè)常見(jiàn)的例子。正因?yàn)闆_突的原因沒(méi)有辦法消除，我們只能設(shè)法降低沖突的危害度，而無(wú)法永遠(yuǎn)消除沖突。究竟應(yīng)該如何面對(duì)沖突？最重要的是制度的建立和執(zhí)行，亦即盡可能將沖突納入制度的規(guī)范。我們要靠法治而不靠人治，要有壹套制度運(yùn)作，以回避和降低沖突。制度的存于雖然讓許多人覺(jué)得施展不開(kāi)，但它也是壹把保護(hù)傘，足以保障我們的作為。制度的同義詞包括規(guī)章、法律、政策、君子協(xié)定等。美國(guó)為什么倆黨交替執(zhí)政，而不會(huì)發(fā)生憲政危機(jī)，就因?yàn)樗齻冇幸继仔械猛ǖ闹贫?，不管誰(shuí)來(lái)主政，均是根據(jù)這套制度。于任何社會(huì)、公司或家庭中，沖突均無(wú)法回避，所以必須靠壹套切合時(shí)宜的制度來(lái)

9、運(yùn)作。所以我們最應(yīng)該關(guān)心的，是如何制法和執(zhí)法，其中很重要的關(guān)鍵是：制法從寬，執(zhí)法從嚴(yán)。制法從寬，指的是法本身要合情合理。壹個(gè)合情合理的法，才是從寬的法。只要規(guī)章制度兼容且包人情和道理的要求，執(zhí)行起來(lái)就要從嚴(yán)，不要再講求法外施恩。如果你覺(jué)得高速公路超速要罰三千元，是合情合理，切合時(shí)宜，那么我們就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。壹套切合時(shí)宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？如果之上所提到的制度是硬件，以下所說(shuō)的，就是沖突管理的軟件：認(rèn)知的沖突不壹定就是感到的沖突。外表見(jiàn)到的沖突和當(dāng)事人內(nèi)心真正感到的沖突，不能劃上等號(hào)。所以真正的沖突管理是要讓感到的沖突得到化解。有壹個(gè)故事是這

10、樣的，很久以前于以色列，壹位父親把壹?jí)K土地分給倆兄弟做為遺產(chǎn)，倆塊土地面積相等，但兄弟雙方均認(rèn)為對(duì)方的土地較肥沃。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，父親最后向所羅門(mén)王求助。所羅門(mén)王告訴倆兄弟，既然父親的分割讓大家均不滿意，不妨就用以下方式?jīng)Q定如何分割：如果由哥哥分割，則由弟弟先做分割結(jié)果的選擇；反之亦然。最后倆人迅速取得共識(shí)。這就是針對(duì)感到的沖突所作的化解。我們要從認(rèn)知的沖突去透視感到的沖突。不要只見(jiàn)表面的沖突，而要見(jiàn)背后的既得利益或潛于利益上的沖突。維護(hù)當(dāng)事人的自尊。預(yù)留讓步的空間，要給對(duì)方壹個(gè)下臺(tái)階。于沖突的過(guò)程中，壹定要給對(duì)方留余地。也就是說(shuō)，即使你和對(duì)方?jīng)_突到最嚴(yán)重的地步，你至少要和對(duì)方維持貌合神離，絕對(duì)

11、不容許演變到貌離神離的地步。如果演變到貌離神離，最后很多當(dāng)事人可能為了面子，而意氣用事，使得沖突無(wú)法化解。處理之焦點(diǎn)應(yīng)集中于問(wèn)題，而非集中于人物。也就是說(shuō)，沖突之化解于于對(duì)事不對(duì)人。很多處理沖突的人把焦點(diǎn)集中于人身上，因此永遠(yuǎn)無(wú)法了解問(wèn)題真相。移情設(shè)想。假如你我是沖突當(dāng)事人，我會(huì)站于你的角度來(lái)見(jiàn)問(wèn)題，也希望換取你站于我的角度來(lái)見(jiàn)事情。彼此有越多了解，才有越多諒解。要減少彼此的誤解，有倆個(gè)途徑：壹、要接納人和人之間的知覺(jué)差異；二、心態(tài)上要能夠移情設(shè)想。如果能建立這倆種心態(tài)，認(rèn)知的差距就可縮短，沖突的化解才可期。沖突的化解來(lái)自諒解，諒解來(lái)自了解。沖突之化解是基于利害之考慮，而非基于立場(chǎng)之考慮。于儒

12、家思想長(zhǎng)久熏陶之下，大多數(shù)人均不太談利害倆個(gè)字。事情應(yīng)該怎么做，和事情實(shí)際上怎么做，倆者之間往往有很大的差距。令壹個(gè)人耿耿于懷，想要得到卻得不到的，就是利害考慮。只要這個(gè)利害考慮是合法，而且符合倫理，從滿足彼此利害的角度切入，最能化解沖突。利害不會(huì)隨立場(chǎng)而變，立場(chǎng)則隨時(shí)隨利害而變。我們通常沒(méi)有能力影響壹個(gè)人的價(jià)值觀和性格，可是只要從這個(gè)人的利害切入，則不管他是什么個(gè)性的人，通常均比較容易影響他。壹般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類：壹、個(gè)人內(nèi)心的沖突倆利相權(quán)如何取其重（這是含有快樂(lè)成份的壹種痛苦）？倆害相權(quán)如何取其輕（這是含有痛苦成份的壹種快樂(lè)）？利害互見(jiàn)究將何所適從？想化解個(gè)人內(nèi)心的沖突，首先要

13、厘清自己的價(jià)值取向。想壹想，你的墓志銘準(zhǔn)備怎么寫(xiě)？鋼鐵大王卡內(nèi)基，于墓志銘上題了壹句話：安息于此的，是壹位敢于借重比他更優(yōu)秀的人替他工作的人。何等寬廣的胸襟！這是卡內(nèi)基對(duì)自己人生的定位。你自己的墓志銘是什么？你希望你的后輩對(duì)你如何定位？確定了個(gè)人目標(biāo)和價(jià)值取向，你仍有幾十年的時(shí)間，能夠讓你透過(guò)努力，去到達(dá)和超越這個(gè)境界。如果你的價(jià)值取向無(wú)法厘清，你將永遠(yuǎn)無(wú)法化解個(gè)人內(nèi)心的沖突。確定了自己的目標(biāo)，再想辦法排除限制你達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的障礙。二、當(dāng)事人（組織和組織、個(gè)人和個(gè)人）之間的沖突當(dāng)事人是指彼此平起平坐的對(duì)等人物。如果是倆家公司，化解彼此沖突的最好的做法是：我把你當(dāng)作我的客戶，也希望你把我見(jiàn)作你的

14、客戶，借著給予作為手段，來(lái)?yè)Q取你想要得到的東西。把沖突的對(duì)手當(dāng)作客戶見(jiàn)待，沖突較容易化解?；鉀_突的策略包括：回避：雙方的需要均沒(méi)有得到滿足。壓制：滿足我方需要，而不考慮對(duì)方的需要。這樣做，即使沖突被暫時(shí)壓抑，但未來(lái)會(huì)造成更大的沖突。順?lè)鹤约何笕?，不考慮自己的需求。但如此壹來(lái)，終有壹天，即使自己不反彈，自己的部門(mén)或利害攸關(guān)人士也會(huì)反彈。合作：讓彼此的需要百分之百得到滿足。妥協(xié)：透過(guò)相互的讓步，促使彼此的需要得到局部的滿足。要化解沖突，我們不能采取立場(chǎng)導(dǎo)向的談判行為模式，因?yàn)檫@樣壹來(lái)雙方均會(huì)堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，要讓步就很難，談判破裂的機(jī)會(huì)也就大很多。相反地，我們應(yīng)該采取問(wèn)題導(dǎo)向的談判行為模式，

15、從利害切入，滿足雙方的需要，可望化解沖突。三、中介者化解當(dāng)事人之間的沖突：先分析自己是否適合當(dāng)中介者（包含調(diào)停者和仲裁者倆種身分，前者的意見(jiàn)沒(méi)有約束力，后者則有）。假如充當(dāng)中介者是自己的職務(wù)所系，那么你將沒(méi)話說(shuō)，但如果有選擇余地，你不妨考慮要不要接受擔(dān)任中介者的角色。壹千五百年之前，有壹位神父圣奧古斯丁說(shuō)：如果有倆個(gè)朋友要求你評(píng)斷他們的糾紛，不要接受這種要求，因?yàn)槟銓⒁蚨ヒ紓€(gè)朋友；如果倆個(gè)陌生人對(duì)你做同樣的要求，則接納他們，因?yàn)槟銓⒁虼硕A得壹個(gè)朋友。壹位中學(xué)校長(zhǎng)也曾說(shuō)：假如你想成為橋梁，就要做妥被踐踏的準(zhǔn)備。決定好扮演中介者角色之后，你必須選擇適切之中介策略。最差的策略是壓制，各打五十大

16、板。這非但沒(méi)有解決問(wèn)題，反而制造進(jìn)壹步?jīng)_突；暫時(shí)回避只能冷卻問(wèn)題，但終究不能解決問(wèn)題；偏袒任何壹邊，均是于制造問(wèn)題；安撫只能求得問(wèn)題之壹時(shí)解決，而不可能獲得永久解決。解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：抽簽是最差的方法，但有時(shí)它鄭是必要的罪惡。因?yàn)槌楹炇翘煲?，但需要由人?lái)遵守；次好的方法是仲裁，主管不要壹開(kāi)始就拿出權(quán)威棒。先設(shè)法提出壹些意見(jiàn)來(lái)調(diào)停，倘若沒(méi)有辦法調(diào)停，再進(jìn)行仲裁。調(diào)停的結(jié)果是讓倆邊妥協(xié)；整合的結(jié)果則是使沖突的原因消失。任何沖突，要是能夠藉整合收?qǐng)?，其結(jié)果最好；要是能夠藉妥協(xié)收?qǐng)?，其結(jié)果次好；妥協(xié)不成的話，至少也要藉仲裁收?qǐng)?。以調(diào)停化解沖突要注意下面的步驟：將沖突雙方約到隱蔽地方見(jiàn)面，述說(shuō)中介者所觀察到的沖突行為，以及表明高度的關(guān)注。輪流讓每壹方于不受對(duì)方干擾之下,述說(shuō)己方對(duì)沖突的見(jiàn)法和感受。中介者應(yīng)積極地聆聽(tīng)雙方之話語(yǔ)。令每壹方均確