公司發(fā)展遇到了瓶頸？組織體檢的8個(gè)指標(biāo)

1、公司開展遇到了瓶頸？組織體檢的8個(gè)指標(biāo)我們的組織是一個(gè)什么樣子？有沒有一些可以改善的空間?任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)家在帶著公司走過最初的創(chuàng)業(yè)階段，有了一定的積累以后，都希望 公司能夠上一個(gè)新臺階，獲得更大的開展。往往在這個(gè)時(shí)候，組織面對的瓶頸不 是資源、不是客戶，而是組織建設(shè)。關(guān)于這點(diǎn)，杜拉克在他的著作當(dāng)中經(jīng)常講老福特的例子，老福特是非常偉大的企 業(yè)家，被譽(yù)為給世界裝上輪子的人，1905年開始創(chuàng)業(yè)，短短15年的時(shí)間，打造 了一家巨無霸公司，應(yīng)該說幾乎是前無古人后無來者。福特公司在1920年左右， 已經(jīng)占據(jù)美國超過60%以上的市場份額，而且積累了 10億美金的現(xiàn)金儲藏，這 是非常驚人的。但是，就是這樣一家非

2、常輝煌的公司，之后不到六七年的時(shí)間, 開始連續(xù)地下滑，然后陷入虧損的窘境。之后一直一二十年的時(shí)間，直到二次大 戰(zhàn)期間，都一直在虧損、下滑。上升是非?？斓?，但是下滑也是雪崩一樣。杜拉克是怎樣分析福特汽車這樣一種快速的衰落的？他說，老福特拒絕讓任何人 承當(dāng)管理責(zé)任?！肮局鞴苋际撬乃饺酥?，只能聽命行事；頂多能執(zhí)行命 令，絕對不能實(shí)際管理他派遣秘密警察監(jiān)視公司所有主管，每當(dāng)主管企圖自 作主張時(shí)，秘密警察就向老福特打小報(bào)告他的任何一個(gè)助手，只要膽敢 像管理者那樣行事、做決策，或者沒有福特的命令而采取行動(dòng)，無論其能力 多么強(qiáng)，這人就一定會被開除或被打入冷宮?！边@是對福特汽車從開展到衰落整個(gè)過程非常

3、有趣的分析。杜拉克認(rèn)為，雖然一個(gè) 企業(yè)成長的非?？?，但是因?yàn)槔习鍥]有能夠打造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，而沉湎在自己是 一個(gè)超級明星，其他人像眾星捧月一樣，圍繞他來運(yùn)作的時(shí)候，就已經(jīng)埋下了失 敗的種子。我們有很多的朋友或者很多的公司，都經(jīng)歷過這樣一種火箭式的躥升、雪崩式的 下滑的過程，這種現(xiàn)象直到今天依然是屢見不鮮。那到底是什么原因？我們應(yīng)該 如何去應(yīng)對？除此以外，還有一種病癥。公司一開始開展得非常好，但到了一定的規(guī)模以后, 停滯很長時(shí)間卻遲遲沒有突破。雖然這兩種狀況是截然不同的，但實(shí)際上這兩種 類型的公司面對的實(shí)際的挑戰(zhàn)有很多的相似之處，甚至可以說完全一致。杜拉克有一個(gè)學(xué)生叫麥克法蘭，當(dāng)時(shí)正好是一家科技公

4、司的CEO,公司有了一定 的規(guī)模以后發(fā)現(xiàn)要突破卻非常的困難。于是他請教杜拉克，說：“先生，為什么 像我們這樣的一些公司到了一個(gè)階段以后遲遲不能實(shí)現(xiàn)突破？有沒有什么著作 能夠指導(dǎo)我們的工作，讓我們能夠通過這個(gè)瓶頸？ ”。在他的描述當(dāng)中，這個(gè)場 景是非常有趣的，杜拉克沉默不語，透過鏡片，靜靜地看著他，露出了禪師般的微笑，然后用濃重的奧地利口音說：“為什么沒有這本書？是因?yàn)槟氵€沒有寫, 是吧？ ”后來麥克法蘭下定決心，準(zhǔn)備自己來研究到底這個(gè)階段的公司，突破的瓶頸在什 么地方？他成立了研究團(tuán)隊(duì)，從數(shù)據(jù)庫當(dāng)中選取了超過7500家公司，經(jīng)過嚴(yán)格 的篩選，找到了 9家能夠成功地超越了創(chuàng)業(yè)初期階段的公司，找了

5、 9家對照公司， 做了深入地縝密地分析和研究，總結(jié)出了這些公司的突破之道。麥克法蘭研究發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初步成功以后，實(shí)現(xiàn)突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 或者關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是給公司加冕而不是給領(lǐng)導(dǎo)者加冕。領(lǐng)導(dǎo)者有意識地不讓自己成 為組織的中心，而是把大家所有的注意力從關(guān)注自己的喜好變成關(guān)注公司整體的 愿景和目標(biāo)，這是非常關(guān)鍵的一次變化。麥克法蘭對給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織和給公司加冕的組織做了一個(gè)非常細(xì)致的比照 和分析，他從八個(gè)方面對這兩種不同類型的組織做了一個(gè)有效的分析。首先，戰(zhàn)略層面。那些給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織，當(dāng)創(chuàng)始人或者CEO做重大的戰(zhàn)略性決策時(shí)，經(jīng)常會 參考一些親近顧問提供的建議。給公司加冕的組織那么完全不

6、同，戰(zhàn)略性的議題，會在整個(gè)公司內(nèi)部公開討論，主 要的職能部門（產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、銷售）都為戰(zhàn)略規(guī)劃獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。也就是 說組織內(nèi)部，尤其是管理團(tuán)隊(duì)，都能夠參與到公司戰(zhàn)略性議題的討論和戰(zhàn)略規(guī)劃 當(dāng)中。第二，在精神特質(zhì)方面。給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織，員工的行為更多的表現(xiàn)為對領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人及其愿景的忠誠。 雖然優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很容易贏得大家的尊重、信任和忠誠。而給公司加冕的組織，員工的精神特質(zhì)是承諾為組織做出最正確的工作，即便這意 味著“打破常規(guī)”或質(zhì)疑公司的基本假設(shè)。雖然基本假設(shè)往往都是老板創(chuàng)業(yè)初期 做出的，但員工愿意對最終的結(jié)果、對公司整體的目標(biāo)負(fù)責(zé)任。在這樣一種情況 之下，大家可以直抒己見，甚至對公司過往已

7、經(jīng)成功但卻可能會影響未來開展的 假設(shè)提出建議，這是在精神特質(zhì)方面兩種公司的區(qū)別。第三，管理層（公司最高層）對自己職責(zé)的看法。給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織，管理層自然的認(rèn)為自己最核心的工作就是經(jīng)營業(yè)務(wù)，針對 業(yè)務(wù)的開展，作出最關(guān)鍵的決策。而給公司加冕的組織，領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)發(fā)生了很大的變化，他們認(rèn)為自己最重要的 工作是創(chuàng)造環(huán)境，使員工能更好地發(fā)現(xiàn)什么是重要的，并且能夠更好地進(jìn)行決策, 包括能夠去付諸實(shí)施。也就是說在這種情況之下，管理層更多是環(huán)境的引導(dǎo)師或 者環(huán)境的設(shè)計(jì)師。這兩者之間的區(qū)別是非常明顯的。第四，在企業(yè)文化方面。給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的公司，組織的文化經(jīng)常僅僅反映了領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特征或者個(gè)人喜 好和追求。而給公

8、司加冕的組織，企業(yè)文化肯定強(qiáng)烈的受到領(lǐng)導(dǎo)人的影響，但也更廣泛的代 表了組織的成員，是大家共同認(rèn)可的，正如在他們共同經(jīng)歷的故事中表達(dá)的那樣。第五，新觀念來自哪里。給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織，新觀念主要來自于公司的高層。給公司加冕的組織，新觀念經(jīng)常有規(guī)律系統(tǒng)地來自整個(gè)公司。每個(gè)人都可能會產(chǎn) 生一些創(chuàng)新的想法，這些想法有可能會被組織層面關(guān)注和吸納，甚至開展為公司 的一塊新業(yè)務(wù)。第六，部門間沖突的解決。給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的公司，問題往往會踢給上司，大家可能也沒有決策的權(quán)利和習(xí)慣, 重要問題往往都是高層來做出決策。而給公司加冕的組織，相關(guān)部門會坐下來討論，承當(dāng)責(zé)任，并且力所能及的解決 問題，如果問題解決不了，最常見的

9、做法是帶著相應(yīng)的不同的備選方案，然后請 更高層來做出決策。第七，人們因何被贊頌。給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織，一般來說員工會因?yàn)樽龀隽艘恍┯⑿凼论E，比方說解決了 很大的問題，留住了客戶而受到嘉獎(jiǎng)和表彰。而在給公司加冕的組織，員工往往會因?yàn)椤捌龃u”，也就是說幫助公司建立了堅(jiān) 實(shí)和健全的流程，從而使英雄事跡更少出現(xiàn)。因?yàn)樽隽朔浅；A(chǔ)的組織建設(shè)的工 作而受到表彰，受到贊許，這是很典型的區(qū)別。華為至今還有“藍(lán)血十杰”的獎(jiǎng)項(xiàng)，“藍(lán)血十杰”最早設(shè)立的時(shí)候，就是為了表 彰那些為華為整個(gè)組織建設(shè)做出卓越貢獻(xiàn)的員工。關(guān)于這點(diǎn)，杜拉克也談到，一 個(gè)真正好的組織、管理好的工廠，往往可能是枯燥的乏味的。因?yàn)楹芏嗟膯栴}， 管理者都會通過建立一些例行的標(biāo)準(zhǔn)，讓問題消滅于無形，或者得到有效的預(yù)防。 而那些每一天都非常激烈的、興高采烈的或者大張旗鼓的解決問題的組織，其實(shí) 恰恰是運(yùn)作不良的組織，因?yàn)樗麄儾]有通過組織的建設(shè)，讓大局部的工作步入 正軌，反而是沉湎于那些好像解決問題的過程,享受那些看起來非常虛幻的成就。最后一個(gè)維度，最大的禁忌是什么。給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織，最大的禁忌是員工如果出現(xiàn)了不忠誠于領(lǐng)導(dǎo)者的行為，就 不能被接受。而給公司加冕的組織，最大的禁忌是沒有把公司的最大利益放在心上