管理學第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

1、第七章 戰(zhàn)略性方案與方案實施本章主要內(nèi)容：第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析第二節(jié) 戰(zhàn)略性方案選擇第三節(jié) 方案的組織實施 人無遠慮，必有近憂。 孔子 戰(zhàn)略是影響和決定企業(yè)的根本長期目標與目的，選擇到達既定目標所遵循的路徑，并為實現(xiàn)這些目標和路徑對企業(yè)已有資源進行優(yōu)化配置。錢德勒 戰(zhàn)略性方案定義：戰(zhàn)略性方案指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期通常5年以上設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位的方案。戰(zhàn)略性方案的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。戰(zhàn)略性方案的內(nèi)容： 第一步：遠(愿)景和使命陳述 第二步：戰(zhàn)略環(huán)境分析 第三步：戰(zhàn)略選擇 第四步：戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)術(shù)性方案定義：是指規(guī)定如何

2、實現(xiàn)總體目標的細化的方案，其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。把戰(zhàn)略性方案轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性方案的過程，既是中期與短期方案的制定過程，又是長期、中期與短期方案組織實施的過程。戰(zhàn)略性方案與戰(zhàn)術(shù)性方案制定任務(wù)陳述實施外部分析實施內(nèi)部分析建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和年度目標配置資源度量和評價業(yè)績反饋反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施與評價戰(zhàn)術(shù)性方案 彼得德魯克Peter F. Drucker: “一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目標，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。戰(zhàn)略愿景和使命陳述 愿景和使命愿景(vis

3、ion)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)遠景Vision,又稱為企業(yè)愿景,是企業(yè)未來希望到達的狀態(tài),概括了企業(yè)的未來目標,使命及核心價值,是企業(yè)為之奮斗的愿景和遠景。具有清晰,持久,獨特和效勞精神的特點。 企業(yè)使命Mission,在企業(yè)遠景的根底之上,具體的定義企業(yè)在全社會經(jīng)濟領(lǐng)域中所經(jīng)營的活動范圍和層次,具體的表述企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中的身份或角色。它包括的內(nèi)容為企業(yè)的經(jīng)營哲學,企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象。一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵愿景Vision對企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對未來的期待、展望、追求與夢想。共同愿景Shared vision指由組織中個人

4、愿景互動成長而形成的，組織成員普遍接受和認同的共有的愿景。企業(yè)愿景是企業(yè)前進的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和方案開展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導管理決策的作用。企業(yè)愿景的內(nèi)容 一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分： 核心經(jīng)營理念 生動的未來前景“核心經(jīng)營理念界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢弧吧鷦拥奈磥砬熬笆瞧髽I(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西是那些需要經(jīng)過明顯的改變和開展才能到達的東西，其作用是激發(fā)變革與進步。核心經(jīng)營理念核心價值觀核心目的 生動的未來前景10年-30年實現(xiàn)的BHAG(宏偉/驚險/大膽的目標)生動形象的描述企業(yè)愿景的內(nèi)涵一核心經(jīng)營理念 核心經(jīng)營理念定義了一個組織持

5、久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領(lǐng)導人。 核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。 核心價值觀是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念、和行為準那么。主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的價值觀、政策和目標以及管理風格等方面的內(nèi)容表達出來。 核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原那么，不隨趨勢和時尚的變化而變化，也不隨市場狀況的變化而變化。1、核心價值觀企業(yè)哲學核心價值觀舉例：Merck公司： 德國默克公司是世界上歷史最悠久的醫(yī)藥及化學公司，創(chuàng)立于1668年，距今已有330年的歷史，目前在全世界45個國家設(shè)有子公司或工廠，產(chǎn)品

6、銷往全球100多個國家。 老實與正直。共同的社會責任。基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿。公司各項工作的絕對優(yōu)秀。利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作。Sony公司： 索尼株式會社，簡稱索尼，日本東京為企業(yè)總部，是橫跨數(shù)碼、生活用品、娛樂領(lǐng)域的世界巨擘，其前身是“東京通信工業(yè)株式會社。創(chuàng)立于1946年5月，擅長公關(guān)手腕的盛田昭夫與擁有技術(shù)研發(fā)背景的井深大共同創(chuàng)辦。弘揚日本文化，提高國家地位。作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情。尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。Walt Disney公司： 華特迪士尼公司成立于1923年10月16日，由華特迪士尼及其哥哥羅伊迪士尼創(chuàng)立，作為一個綜合性娛樂巨頭，

7、迪士尼公司擁有眾多子公司，并且業(yè)務(wù)涉及到的方面也很多，而迪士尼公司將這些眾多業(yè)務(wù)分為4個大的局部，它們就是：影視娛樂、主題樂園度假區(qū)、消費品和媒體網(wǎng)絡(luò)。不許悲觀失望。弘揚和宣傳健康向上的美國文化。創(chuàng)新，夢想，想象。對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒。永遠保持迪斯尼公司的神奇形象。西安楊森制藥： 忠實于科學，獻身于健康。 海爾： 海爾，真誠到永遠。長虹股份： 長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族興盛為己任。 這是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略，反映了為公司工作的內(nèi)在動力。 它是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。 2、核心目標核心目標舉例：Merck公司：

8、我們的工作是維持和改善人類的生活。Sony公司：享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣。Walt Disney公司：給千百萬人帶來快樂。西安楊森制藥：止于至善。MOTOROLA：顧客完全滿意。IBM：IBM就是效勞。191、1030年的宏偉、大膽、冒險、 有難度的目標 一個宏偉的目標具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。 二生動的未來前景10-30年宏偉目標舉例：Merck公司：進行大規(guī)模的研究與開展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司。Sony公司：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的

9、最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(1950年代)。Walt Disney公司：建造迪斯尼樂園根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準(1960年代)21 2、生動逼真的描述 當我們確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉、大膽、有難度的遠大目標后，要想讓這些產(chǎn)生鼓勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達出來。 生動逼真描述舉例： 我們將生產(chǎn)普及全球的產(chǎn)品我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未能獲得成功，比方晶體管收音機從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神的公司相媲美 “日本制造將意味著品質(zhì)優(yōu)良

10、，而非任何質(zhì)量低劣。 二、企業(yè)使命的定位行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)使命的含義：具體的定義企業(yè)在全社會經(jīng)濟領(lǐng)域中所經(jīng)營的活動范圍和層次,具體的表述企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中的身份或角色。一個完善的使命陳述應(yīng)說明企業(yè)的 經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或效勞、市場、宗旨及采用的根本技術(shù)。二、使命陳述一項使命陳述的特點： 對企業(yè)進行定義并說明企業(yè)的追求； 內(nèi)容要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長； 將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別； 可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準體系； 表達足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。1、麥當勞的使命：控制全球食品效勞。2、柯達的使命：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)。3、索尼公司的使命：為包括我們

11、的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的時機Dream In Sony。4、微軟公司的使命：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。5、中國移動的使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；企業(yè)經(jīng)營宗旨是追求客戶滿意效勞。 二使命陳述構(gòu)成內(nèi)容 使命陳述是對組織根本任務(wù)的概括性聲明，它使組織與其他組織區(qū)別開來。顧客：組織的顧客是準？產(chǎn)品或效勞：組織的主要產(chǎn)品或效勞是什么？市場：組織在哪里競爭？技術(shù)：組織的根本技術(shù)是什么？對生存的關(guān)心：組織對組織目標的許諾是什么？哲學：組織根本的信念、價值、抱負和哲學上優(yōu)先考慮的事項是什么？定位：組織的主要強勢和競爭優(yōu)勢是什么？

12、對公共形象的關(guān)心：組織的公共責任是什么？組織希望樹立什么樣的形象？對雇員的關(guān)心：組織對其雇員的態(tài)度是什么？三使命陳述確實定彼得德魯克：確定企業(yè)使命必須答復 三個問題：1(What is our business?) 我們的企業(yè)是什么滿足顧客的需要 誰是我們的顧客？他們在哪里？客戶認知價值是什么？ 2What will it be? 我們的企業(yè)將是什么預測明天，市場結(jié)構(gòu)的變動及顧客未滿足的需要，適應(yīng)預期變動。 注意人口趨勢、經(jīng)濟、流行、競爭的變化； 投入精力于市場的種種變化；滿足顧客未被滿足的欲望；環(huán)境的哪些變化對我們事業(yè)的特色、使命、目標造成了不容無視的沖擊等？ 3What should it

13、 be？) 我們的企業(yè)應(yīng)該是什么什么時機已經(jīng)展現(xiàn)，可以開拓；哪些時機我們可以去開創(chuàng)? 需要有方案的放棄一些事業(yè)？企業(yè)使命與愿景的異同異同 企業(yè)使命 企業(yè)愿景區(qū)別 我們目前是什么 我們想成為什么 著重對外公開宣布，便于社會了解和監(jiān)督 著重對內(nèi)公布，重在發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向 較為抽象 較為具體聯(lián)系企業(yè)使命是企業(yè)愿景的起點，愿景的確定必須從使命出發(fā)，使命為愿景的一個組成部分。聯(lián)想集團的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、效勞的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。聯(lián)想公司價值觀成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠信正直 成就客戶致力于客戶的滿意與成功 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新追求速度和

14、效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準求實基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理 誠信正直建立信任與負責任的人際關(guān)系索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的時機索尼公司使命：體驗開展技術(shù)造福群眾的快樂 索尼公司價值觀：體驗以科技進步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福群眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司 迪斯尼公司使命：使人們過得快活迪斯尼公司價值觀極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔

15、力的形象 波音公司愿景：在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代1950年波音公司價值觀 領(lǐng)導航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風險；產(chǎn)品平安與品質(zhì)；正直與符合倫理的業(yè)務(wù)；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)。蘋果電腦公司愿景：讓每人擁有一臺計算機蘋果電腦公司使命：藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。蘋果電腦公司核心價值觀：提供群眾強大的計算能力 華為公司愿景豐富人們的溝通和生活華為公司使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和效勞，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品 像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于本錢創(chuàng)新 讓更多的人獲得更

16、新、更好的技術(shù) 最低的總體擁有本錢TCO，更高的工作效率 聯(lián)想案例 創(chuàng)立外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，聯(lián)想制定了一個海外開展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括“三步曲和“三個開展策略。 “三步曲: 第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦在香港成立，開業(yè)時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業(yè)額高達1.2億港幣。 第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)

17、想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。 第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身于興旺國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實現(xiàn)。 “三個開展策略： “瞎子背瘸子的產(chǎn)業(yè)開展策略。所謂“瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實力在香港無與倫比。 在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運用了互補原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地那么需要建在內(nèi)地，因香港地皮

18、、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術(shù)人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。 “田忌賽馬的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝?，F(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充滿這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。 從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設(shè)計思想

19、，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。 “汾酒與二鍋頭酒的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領(lǐng)導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。由于公司技術(shù)和人才實力強，國內(nèi)勞動力廉價，生產(chǎn)本錢低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286可以說到達了“汾酒的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭的價格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。 案例啟示 聯(lián)想集團創(chuàng)造了極為豐富、極為珍貴的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面： 1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標，并成為指導企業(yè)一切工作的指針。

20、聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟作奉獻。他們把“創(chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場作為聯(lián)想人的共同理想和目標。 2、善于制定并實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實施了一個海外開展戰(zhàn)略，并到達了預期的目標。1998年，聯(lián)想又制定了一個面向未來的跨世紀開展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實施之中。第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。 ?孫子兵法?攻謀篇沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸。 僑爾羅斯和邁克爾卡米不謀萬世者,缺乏謀一時； 不謀全局者,缺乏謀一域。 清 陳澹然?寤言

21、二遷都建藩議? 1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 “戰(zhàn)略一詞為strategy，最早來源于希臘語的stratagia，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。參軍事上說，戰(zhàn)略就是將軍用兵的藝術(shù)，是指導戰(zhàn)略全局的謀略。 公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為?stratajicon?的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。 在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)指戰(zhàn)爭，略指“謀略。春秋時期孫武的?孫子兵法?被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。 在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。 1安索夫HIAnso

22、ff (影響世界進程的100位管理大師,排名75) 企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫(Ansoff)在?企業(yè)戰(zhàn)略?中最早指出。經(jīng)過多年的開展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和開展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的根底上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，應(yīng)具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關(guān)系的透視性、相關(guān)性、前瞻性、客觀性的思維。2安德魯斯KAndrewsSWOT創(chuàng)造人 1965年，美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策

23、模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與方案，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的奉獻。 加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格對于企業(yè)戰(zhàn)略的定義有著他自己的獨到之處。 他提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種標準的定義闡述的，即方案plan、計策ploy、模式pattern、定位position和觀念Perspective構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5P。 亨利明茨伯格HMintzberg (影響世界進程的100位管理大師,排名58) 戰(zhàn)略泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有全局性、長期性特征，并且涉及到

24、企業(yè)大量資源的配置問題，需要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的諸多因素。制定企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是經(jīng)營方向的選擇。經(jīng)營方向選擇正確，會大大推動企業(yè)的開展；否那么會嚴重阻礙企業(yè)的開展。 戰(zhàn)略的重要性 管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始去除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易去除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去去除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)開展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。勤奮

25、產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板天一般環(huán)境：政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然地行業(yè)環(huán)境：競爭力量分析彼競爭對手己企業(yè)自身：價值鏈顧客目標市場：總體市場分析市場細分目標市場確定產(chǎn)品定位戰(zhàn)略制定的原那么：揚長避短；趨利避害；滿足顧客 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境因素類型宏觀環(huán)境因素微觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素競爭環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭環(huán)境經(jīng)濟政治、法律技術(shù)社會文化企業(yè)與環(huán)境因素間關(guān)系企業(yè)法律和政治宏觀環(huán)境客戶新進入者供給商競爭對手代替品經(jīng)濟技術(shù)社會價值觀競爭環(huán)境 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 外部一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客目標市場一外部一般環(huán)境(天)外部一般環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面

26、對的環(huán)境。其大致可歸納為：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五方面。政治與法律環(huán)境(Political)經(jīng)濟環(huán)境(Economical) 技術(shù)環(huán)境(Technological) 社會和文化環(huán)境技術(shù)(Social)自然環(huán)境 政治環(huán)境。國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。 經(jīng)濟環(huán)境。宏觀經(jīng)濟環(huán)境指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟開展水平和開展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所效勞地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等。 社會文化環(huán)境：一個國家地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美

27、觀點、價值觀念等。 技術(shù)環(huán)境：與經(jīng)營活動有關(guān)的技術(shù)手段的開展變化，還有國家的科技相關(guān)政策；該領(lǐng)域的技術(shù)開展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額；技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；專利及其保護情況等。 自然環(huán)境：是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源以及環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的問題。自然資源與企業(yè)的廠址選擇、原材料供給、產(chǎn)品輸出等方面有著密切的聯(lián)系。經(jīng)濟環(huán)境Economic)經(jīng)濟增長、財政貨幣政策、利率、匯率、消費、通貨膨脹政治法律環(huán)境Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局社會文化環(huán)境Social&culture生活方式、社會價值觀、習慣習俗、教育水平技術(shù)

28、環(huán)境Technological技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度企 業(yè)小案例：哈默的生財之道 19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的照應(yīng)，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，即?全國禁酒令?，規(guī)定自次年起正式生效。 美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除?全國禁酒令?。 哈默認為，一旦羅斯福新政失勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和

29、威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。 哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。 當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。二行業(yè)環(huán)境(地)公司環(huán)境最關(guān)鍵的局部是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。1、所在行業(yè)的成長性2、環(huán)境的競爭性1、所在行業(yè)的成長性金額利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品生命周期 投入 成長

30、成熟 衰退 時間峰值點產(chǎn)品開發(fā)過程A、投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)本錢高；研制費用、生產(chǎn)規(guī)模小銷售費用高；促銷費用虧損或微利。B、成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段。銷售額增長迅速；產(chǎn)品本錢顯著下降；盈利明顯上升；競爭者參加到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。C、成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。市場需求漸趨飽和，銷售額的維持主要靠原來的消費者的重復購置；同類產(chǎn)品競爭劇烈，營銷費用大幅增加；利潤增長到達了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。D、衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷

31、降低，甚至出現(xiàn)虧損；產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。2、環(huán)境的競爭性行業(yè)競爭分析 目前對行業(yè)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾 波特Michael Porter的五種力量模型。行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方 新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種根本競爭作用力。這些作用力聚集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。1、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素： (1)現(xiàn)有競爭者的力

32、量和數(shù)量； (2)產(chǎn)業(yè)增長速度； (3)固定或庫存本錢； (4)產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購置本錢； (5)生產(chǎn)能力增加狀況； (6)競爭對手類型； (7)戰(zhàn)略利益相關(guān)性； (8)退出本錢。2、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)的進入障礙。影響行業(yè)進入障礙的主要因素有： (1)規(guī)模經(jīng)濟； (2)產(chǎn)品差異化； (3)轉(zhuǎn)移購置本錢； (4)資本需求； (5)在位優(yōu)勢； (6)政府政策。3、替代品生產(chǎn)商研究替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。 替代品分析主要包括兩個內(nèi)容： 1判斷哪些產(chǎn)品是替代品； 2判斷哪些替代品可能對本企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)成威脅。4、買方的討價還價能力研究

33、其影響因素主要有：1買方是否大批量或集中購置；2買方這一業(yè)務(wù)在其購置額中的份額大??；3產(chǎn)品或效勞是否具有價格合理的替代品；4買方面臨的購置轉(zhuǎn)移本錢大小；5本企業(yè)產(chǎn)品、效勞是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；6買方是否采取后向一體化；7買方行業(yè)獲利狀況；8買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。買方與該行業(yè)內(nèi)供應(yīng)商競爭的手段是* 要求更低的價格* 要求更高的質(zhì)量* 在該行業(yè)內(nèi)比較各企業(yè)，使其相互競爭5、供給者的討價還價能力研究其影響因素主要有：1要素供給方行業(yè)的集中化程度；2要素替代品行業(yè)的開展狀況；3本行業(yè)是否是供方的主要客戶；4要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；5要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移本錢是否低；

34、6要素供給者采取“前向一體化的威脅 供給商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為： 提高價格 降低產(chǎn)品的質(zhì)量強有力的供給商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率假設(shè)企業(yè)無法消化增長的本錢 例：中國國際航空股份面對十分復雜的競爭格局，競爭來自鐵路運輸公司、公路運輸公司、波音飛機制造公司、空中客車飛機制造公司、航空油料供給公司以及國內(nèi)其他航空公司，其中國內(nèi)航空公司不僅在國內(nèi)航線上，而且在國際航線上都跟國航競爭，其他省份也看中該領(lǐng)域，想開展該業(yè)務(wù)。 試根據(jù)競爭五力模型寫出題目中涉及的角色。三、競爭對手彼競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。 競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可

35、能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反響、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反響。“在本行業(yè)中，我們與誰競爭？我們應(yīng)采取何種行動？ 1、識別主要競爭對手 2、主要競爭對手分析 1主要競爭者目標分析 2主要競爭者的假設(shè)分析 3競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析 4競爭對手的資源和能力 3、預測主要競爭對手下一步行動主要競爭者分析一般來說，競爭對手可以從以下群體中辨識出來： 1、不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)； 2、進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)； 3、其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)； 4、通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。四、企業(yè)自身己價值

36、鏈分析的根本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 企業(yè)的各種價值活動分為兩類： 根本活動和輔助活動。企業(yè)的價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購輸入物流生產(chǎn)作業(yè)輸出物流市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動價值鏈分析的根本原理： 企業(yè)所創(chuàng)造的價值本錢，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值競爭對手創(chuàng)造的價值 就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。五、顧客目標市場企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標

37、市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂靡韵聢D表示：STP戰(zhàn)略市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量并細分市場4.細分結(jié)果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產(chǎn)品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇STP營銷理論 STP營銷理論的主要內(nèi)容： 第一步，市場細分Segmenting，根據(jù)購置者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場分為假設(shè)干不同的顧客群體，并勾勒出細分市場的輪廓。第二步，確定目標市場Targeting，選擇要進入的一個或多個細分市場。第三步，定位Positioning，在目標市場顧客群中形成一個印象，這個印象即為定位。 例：“市場

38、就是一個大大的生日蛋糕。 1segmentation： 把蛋糕切成一塊一塊，有些有水果，有些沒水果，有些多點cream，有些比較少cream。這些一塊一塊，就完成了蛋糕市場細分。 2targeting：你按照你的愛好來選擇蛋糕塊，你喜歡吃水果，所以選擇了比較多水果的那塊。在營銷中，就是說你選擇了一個覺得適合企業(yè)，可盈利的一塊target market。 3position：你喜歡吃水果的蛋糕，所以告訴你身邊的人有水果的蛋糕是多么好吃來證明你的選擇是最好的。在營銷中就是利用廣告等多種手段來告訴你的企業(yè)的image，product等等來吸引消費者。2、市場細分 市場細分是將一個總體市場劃分為假設(shè)干

39、個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。 市場細分是制定營銷策略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是選擇目標市場和決定適當?shù)臓I銷組合的根底。市場細分一般包括以下三個程序： 1調(diào)查階段； 2分析階段； 3聚類并描述階段。 市場細分的作用： 1、發(fā)現(xiàn)新的市場時機； 2、滿足潛在需要； 3、提高經(jīng)濟效益； 4、制定最正確營銷策略。行業(yè)與市場的關(guān)系市場細分之前市場細分之后統(tǒng)一大市場ABCDE主流市場次主流市場非主流市場假定：用戶無差異假定：用戶需求不同1、為什么要進行市場細分市場細分與市場 市場細分就是用細分變量把整個市場切成一塊一塊的過程評估細分市場1、這群人有沒有共同需求2、這群人有沒有共同的行為

40、模式3、這群人量夠不夠4、這群人好不好接近如何尋找細分變量1、要經(jīng)常思考細分變量2、從競爭對手、標桿企業(yè)找變量3、對現(xiàn)有顧客進行分類，數(shù)據(jù)挖掘消費品市場細分變量：1、地理因素； 2、人口統(tǒng)計因素；3、心理特征因素； 4、行為因素。工業(yè)品市場細分變量：1、地理因素 2、生產(chǎn)運作變量3、采購方式因素 4、狀態(tài)因素消費品市場細分的標準地理因素國家、區(qū)域、市鄉(xiāng)鎮(zhèn)、氣候（白酒：南北差異）、人口密度等 人口因素年齡（銀發(fā)市場）、性別、家庭人口（丁克家庭）、家庭收入、職業(yè)（百威啤酒藍領(lǐng)）、教育文化水平、信仰、種族（清真餐廳、黑人心臟病專用藥品）、國籍（不同國籍不同定價）、社會階層（中國10個層次）、家庭生命

41、周期等 心理因素生活方式（簡樸、時髦）、價值觀（汽車：價格、實用、形象）、個性（傳統(tǒng)、獵奇）等 購買行為因素購買使用時機、追求的利益（牙膏）、使用狀況（新老用戶）、使用頻率（重度消費者） 、品牌忠誠（鐵桿、幾種品牌、轉(zhuǎn)移、非忠誠）等 注：通常要綜合幾種細分標準才找到合理的細分結(jié)果。如何進行市場細分工業(yè)品市場細分的標準地理因素行業(yè)（工廠or商店）、公司規(guī)模、地區(qū)（華南、華東、華北、東北、西北、西南）等 生產(chǎn)運作變量顧客重視的技術(shù)、使用量情況、顧客自我服務(wù)能力等 采購方法采購組織結(jié)構(gòu)（集中、分散）、權(quán)力結(jié)構(gòu)（生產(chǎn)、財務(wù)、市場）、購買標準（功能、價格、服務(wù)）等 情境因素供貨緊急程度、訂貨量等 狀態(tài)因

42、素購銷雙方的相似點（價值觀認同）、對待風險的態(tài)度、忠誠度等如何進行市場細分 不同的企業(yè)和營銷人員對市場各有解讀，其市場細分的角度、方法和結(jié)果都有所不同。同是功能性飲料，紅牛公司選擇了“恢復體力的切入點，樂百氏認為是補充維生素的水飲料，而娃哈哈那么將之理解為一種補充人體養(yǎng)分的飲品。 這種對市場洞悉的不同導致了企業(yè)對市場切入點的不同選擇，更決定了企業(yè)此后整個營銷活動的不同。因此 紅牛的口號是“困了累了喝紅牛； 脈動支持的概念是“水份和維生素雙補； 而匯源公司，那么成立了他她飲料公司，將 飲料分出男女性別。市場細分案例 英國有家小油漆廠在投產(chǎn)之前，對室內(nèi)裝飾用漆市場進行了調(diào)查研究。通過調(diào)查他們對市場

43、作了這樣的細分：英國油漆市場的60%作為一個大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有著潛在需求，但這家油漆廠并無能力參與這一市場的競爭。除了這個大市場外，還有四個細分市場：一是沒有勞動力的家庭主婦市場。這個市場的顧客群不懂得室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求油漆的質(zhì)量好，要求油漆商提供設(shè)計，油漆的效果要美觀。二是油漆工助手市場，這個市場的主顧需要購置質(zhì)量較好的油漆，以替住戶進行室內(nèi)裝飾；這些主顧過去一向從老式金屬器具店或木材廠購置油漆。三是老油漆技工市場。這個市場的主顧一向不購置已調(diào)好的油漆，而是購置顏料和油料自己調(diào)配油漆。四是對價格敏感的青年夫婦市場。這個市場的顧客群收入較低，租賃公寓單元房居住。按照英

44、國習慣，租賃公寓住房在一定時間內(nèi)必須油漆住房，以保護房屋。因此，這些住戶購置油漆不求質(zhì)量好，但求價格廉價。這四個細分市場各占英國油漆市場的10% 左右。這樣，通過細分市場，該廠便對油漆市場的需求狀況有了清晰的了解，為該廠制訂正確的目標市場和有效的市場策略打下了根底。 由此可見，市場細分的本質(zhì)就是對市場的一種洞悉，它決定了企業(yè)后續(xù)的定位選擇和營銷組合策略的制定。市場細分之所以重要，因為它不僅為企業(yè)選擇某個或某些目標市場奠定根底，也是企業(yè)把握市場、切入市場、運作市場、營銷市場的根本出發(fā)點。市場細分的成敗優(yōu)劣往往從根本上決定了企業(yè)營銷的成敗。 3、目標市場的選擇企業(yè)用以下三個主要指標來評估細分市場：

45、 細分市場的規(guī)模及其成長狀況； 細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力； 企業(yè)的目標和資源狀況。該細分市場應(yīng)有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，同時企業(yè)應(yīng)具有在此細分市場獲勝的資源。良好細分市場的特征： 1可測量性-即市場規(guī)模、容量和購置力可以測量； 2豐富性-即市場規(guī)模足夠大，且有利可圖； 3可接近性-即市場可以有效地接近且能為顧客效勞； 4可實現(xiàn)性-即企業(yè)有能力滿足該市場的需求。如果細分市場對企業(yè)具有吸引力，但市場容量過大，企業(yè)過小，從而無法滿足該市場需求，那么應(yīng)該對該市場再進一步細分。目標市場可能放棄潛在目標市場（與長期相符）或放棄（與長期不符）放棄 高 低 相符 不符企業(yè)的目標和資源細分市場的吸引力評

46、估細分市場目標市場的選擇4、產(chǎn)品定位 產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品(或效勞)的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、效勞方式等。 與產(chǎn)品定位相聯(lián)系的是廣告(促銷)定位。 廣告定位是使企業(yè)的產(chǎn)品在顧客心里占有位子，以及占什么位子。產(chǎn)品三個定位方式1.產(chǎn)品定位:它是什么?(邦迪)2.功能定位:它是干什么的?(紅牛,王老吉)3.目標顧客定位:哪些人需要它?(孕婦裝)要把功能利益帶給最需要它的群體產(chǎn)品成功定位的三個根底1.理性直白的廣告語：殺菌治腳氣，請用達克寧。 送禮就送腦白金 2.通俗概念：將專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)變成老百姓容易理解的詞語，其目的是為了更好、更簡潔地傳達功能。 例如：舒適達專業(yè)修復牙膏

47、，它含有NovaMin專利技術(shù)，會釋放和我們牙齒相同的天然成分，修復牙齒敏感部位。 3.設(shè)置市場壁壘 海王牛初乳昂貴的嫁衣 新西蘭乳源。母牛分娩后24小時內(nèi)的乳汁。最先進的低溫臨界萃取技術(shù)而得到。案例：美國米勒公司營銷案 在60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業(yè)排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍帶等知名品牌相距甚遠。為了改變這種現(xiàn)狀，米勒公司決定采取積極進攻的市場戰(zhàn)略。 他們首先進行了市場調(diào)查。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，假設(shè)按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。 他們還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍領(lǐng)階層；每天看電視3個小

48、時以上；愛好體育運動。米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫牌啤酒進行重新定位。 重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒，以吸引那些“啤酒壇子。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些沖動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。 結(jié)果，“海雷夫的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。第二節(jié) 戰(zhàn)略性方案選擇一、根本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略： 主要解決在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)如何展開競爭，是為了

49、實現(xiàn)企業(yè)短期目標而采取的手段 二、成長戰(zhàn)略企業(yè)核心能力擴張： 主要解決下一步應(yīng)選擇的領(lǐng)域和行業(yè)。為了實現(xiàn)企業(yè)長遠目標而選擇的途徑。三、防御性戰(zhàn)略：以退為進，以迂取直一、根本戰(zhàn)略 即尋求決定如何在市場上展開競爭。107案例：格蘭仕低本錢戰(zhàn)略 1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。 格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100 萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在 1996 年就到達了這個規(guī)模，其后， 每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到

50、2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模到達 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)本錢的大幅度降低，成為格蘭仕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。 格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模到達125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的本錢價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。 當規(guī)模到達300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的本錢線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的時機。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。 格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營

51、平安防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是其開展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)。特色優(yōu)勢戰(zhàn)略【云南白藥牙膏】 云南白藥品牌享譽中外，是中國止血愈傷、消腫止痛、活血化瘀類產(chǎn)品的百年品牌。云南白藥牙膏，是以牙膏為載體，借鑒國際先進口腔護理、保健技術(shù)研制而成的口腔護理保健產(chǎn)品。 功能特點：【護理】云南白藥活性成分具有幫助減輕牙齦問題牙齦出血、牙齦腫痛、修復粘膜損傷的作用?！颈＝　吭颇习姿幓顒映煞謳椭龠M牙齦和口腔粘膜微循環(huán)的改善，提高牙齦和口腔其它組織營養(yǎng)供給，增強口腔組織抵抗能力，具有保護牙齦、健康牙周的作用，持久保持口腔健康?！厩鍧崱窟x用高檔軟性潔牙磨料、潤濕劑和食用香精，

52、保障牙釉質(zhì)和牙齦不受損，清新口氣，潔牙效果更好。 20世紀90年代高露潔和佳潔士兩大外資牙膏巨頭進入中國，中國牙膏行業(yè)進入了快速開展時期。當時中國牙膏市場容量巨大，市場規(guī)模即以年均5%的比例保持快速增長，市場季節(jié)變化較為平穩(wěn)。1998年，全國牙膏產(chǎn)量到達28.07億支；2000年產(chǎn)量到達了36億支，年人均使用量提高到了2.8支。 然而，云南白藥集團經(jīng)過國民口腔環(huán)境調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國人口刷牙率有85.65%，但到達口腔衛(wèi)生良好指標的成人只有0.22%，牙周病的患病率到達99.4%，牙齦出血、牙齦腫痛、口腔潰瘍、牙周病等病癥更是成為很多國人的口腔常發(fā)病。加上東西方飲食和口腔觀念差異，以防蛀、美白、清潔

53、為訴求的傳統(tǒng)牙膏，并不能滿足國人日趨多樣和復雜的口腔環(huán)境。 因此，以“讓傳統(tǒng)中藥融入現(xiàn)代生活為宗旨的云南白藥集團，便開始踏上了“改善國人口腔健康問題的探索之路。品質(zhì)保證：1.云南白藥牙膏比普通牙膏更“專業(yè)：云南白藥牙膏內(nèi)含云南白藥活性成分，將傳統(tǒng)中醫(yī)藥精髓運用到口腔護理方面，并且在醫(yī)藥科技方面對于緩解和預防現(xiàn)代人口腔多發(fā)問題牙齦出血、腫痛、口腔潰瘍更有效。2.云南白藥牙膏在平安性和有效性上更有保障：云南白藥牙膏進行過嚴格的平安性評價實驗和成效性臨床研究，云南白藥牙膏質(zhì)量標準是在國家牙膏標準和成效牙膏標準根底上制定的，它通過國家技術(shù)監(jiān)督行政管理機關(guān)審查備案批準，是云南白藥牙膏進行生產(chǎn)、檢驗、貿(mào)易

54、的依據(jù)。云南白藥牙膏的生產(chǎn)獲得了國家質(zhì)檢總局生產(chǎn)許可。云南白藥牙膏嚴格按照質(zhì)量標準進行生產(chǎn)，是完全符合?標準化法?、?產(chǎn)品質(zhì)量法?等法律法規(guī)的合格產(chǎn)品。3. 云南白藥牙膏更有效：云南白藥牙膏內(nèi)含的云南白藥活性成分，具有幫助減輕牙齦問題牙齦出血、牙齦疼痛、修復粘膜損傷、營養(yǎng)牙齦和改善牙周健康的作用。4. 云南白藥牙膏更貼近消費者： 在云南白藥活性成分應(yīng)用于 牙膏之前，云南白藥集團曾 開發(fā)過針對牙齦出血的云南 白藥易可貼，可有患者反響 用起來不是很方便，于是想 到了以牙膏為載體，并進行 了牙膏配方等方面的改進。無數(shù)第一： 在短短的5年內(nèi)，云南白藥牙膏成為第一支由醫(yī)藥企業(yè)打造的民族牙膏品牌；第一支突

55、破牙膏低價迷局，成功賣出20多元高價的高端牙膏品牌；第一支在1年里贏利，3年累計銷量額過6億的外鄉(xiāng)牙膏品牌，并攜傲然成績，一躍成為躋身牙膏市場第一陣營的唯一民族品牌，創(chuàng)造了令業(yè)內(nèi)外矚目的“云南白藥模式。目標集聚：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略 格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經(jīng)雜志美國?財富?中文版揭曉的消息說明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0.55億美元的凈利潤，以及6.461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選?財富?“中國企業(yè)百強，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項財務(wù)指標均位居家電企業(yè)前列，而且在2002

56、年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達20，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。 波特曾經(jīng)指出“有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴的戰(zhàn)略原那么。指出了“如果企業(yè)的根本目標不只一個，那么這些方面的資源將被分散的戰(zhàn)略后果。正因為如此，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化開展戰(zhàn)略，并且運用這種開展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟效益。格力就是一個這樣的企業(yè)。 格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當成“一籃子雞蛋的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消

57、費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品“數(shù)碼2000，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、平安環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設(shè)計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡送，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。 為何在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000卻能在淡季熱銷?就因為格力“數(shù)碼2000已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋。它的過人之處在于采用了世界獨創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當你推開家門，不用動手，空調(diào)就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)

58、或房間沒有人活動時，空調(diào)會自動關(guān)機；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體一氧化碳的含量，當其即將到達危害人體健康的濃度時，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您注意翻開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒現(xiàn)象的發(fā)生。 不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)以及“直流變頻技術(shù)等國際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運用到了格力“數(shù)碼2000上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。 事實雄辯地證明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空

59、調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力！ 如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在開展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認識上的深刻，貫徹中的堅決和實踐中的準確把握。成長戰(zhàn)略即核心能力的擴張 核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。 一項能力能否成為企業(yè)的核心能力的檢驗標準：1用戶價值。核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重

60、的且在顧客價值創(chuàng)造中出于關(guān)鍵地位的價值。2獨特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的，即使不是獨具的，也必須比任何競爭對手勝出一籌。3延展性。核心能力是企業(yè)向新市場延展的根底，企業(yè)可以通過核心能力的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。二、企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略 企業(yè)成長的根底是核心能力。 一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強型戰(zhàn)略等形式在企業(yè)內(nèi)擴張； 另一種方式是核心能力通過出售核心產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式在企業(yè)外擴張。一一體化戰(zhàn)略：1、定義： 一體化是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系之中，組成一個統(tǒng)一經(jīng)濟實體的控制和支配過程。 2、類型：1縱向一體化也稱為垂直一體化，是指