蘇寧易購專題研究：三十載浮沉-聚焦零售再出發(fā)

1、蘇寧易購專題研究：三十載浮沉_聚焦零售再出發(fā)1 蘇寧易購三十年浮沉，再謀新發(fā)展1.1 成也戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，敗也轉(zhuǎn)型電商龍頭淘寶、京東尚未崛起的年代，彼時(shí)蘇寧易購、國美正在經(jīng)歷 “美蘇大戰(zhàn)”，激烈地爭奪家電零售市場第一的寶座。2004 年是美蘇爭霸的起點(diǎn)，6 月國美電器在港成功上市，募資 12 億港幣，7 月蘇寧電器在深交所上市，募資 4 億人民幣。同年國美電器、蘇寧電器銷售 額達(dá) 239、91 億元，分別位列家電零售的龍一、龍二。資本助力后， 蘇寧開始快速自建門店，2005 年曾創(chuàng)下單日最高開設(shè) 12 家門店的記 錄，國美則利用外延收購，將深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天 鵝、武漢中商、陜西蜂星、

2、大連訊點(diǎn)、大同北方等區(qū)域納入麾下。2008 年，是蘇寧與國美發(fā)展的分水嶺，伴隨著黃光裕因操縱股價(jià)入獄，蘇 寧營收也力壓國美，成為家電零售的第一龍頭。繼調(diào)整空調(diào)業(yè)務(wù)為綜合電器、由批發(fā)轉(zhuǎn)零售后，2010 年蘇寧宣布第三 次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，“將蘇寧打造成線上線下融合的 O2O 電商”。持續(xù)加大互聯(lián)網(wǎng)投入的結(jié)果是 2012 年蘇寧易購一季度凈利同比下滑 15%，這是蘇寧易購上市以來首次的利潤下滑。但這并未改變張近東 的決心，仍揚(yáng)言要再造一個(gè)蘇寧，2013 年，蘇寧易購宣布更名為蘇寧 云商，并開始了線上線下一體化戰(zhàn)略轟轟烈烈的落地。接下來的幾年 中，蘇寧開始將過去線上線下兩個(gè)渠道、兩個(gè)品牌、兩套運(yùn)營體系

3、合 二為一。但蘇寧易購仍是傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)，始終無法擺脫路徑依賴問題。 多年以來積累的“線下渠道+家電供應(yīng)鏈”資源成了蘇寧手里的錘子， 發(fā)展電商的時(shí)候，公司就期望在保住線下實(shí)體門店優(yōu)勢情況下，繼續(xù) 拓展線上零售渠道，獲得更多的流量，張近東曾表示“沃爾瑪+亞馬遜”的混合體就是蘇寧易購的理想形態(tài)。但問題的本質(zhì)在于，蘇寧易 購手里的錘子“家電”代表的始終是低頻流量，僅依靠家電品類無法獲取更多的市場份額。蘇寧易購嘗試過補(bǔ)貼、社群等玩法，也收購家樂福試圖補(bǔ)充生鮮供應(yīng)鏈，但始終未找到適合的電商模式，在品類豐 富度、倉儲(chǔ)物流、網(wǎng)站 APP 建設(shè)等諸多方面與電商龍頭始終存在差距。 即使蘇寧易購始終保持著“家

4、電零售第一”的地位，但家電市場整體略顯疲弱，疊加家電線上線下渠道此消彼長，蘇寧易購賴以發(fā)展的基 本盤日益松動(dòng)。1.2 禍起擴(kuò)張，失衡的易購版圖當(dāng)家電基本盤松動(dòng)后，以家電零售為造血核心的生態(tài)版圖也顯得愈發(fā) 脆弱。蘇寧易購在 2012-2019 年進(jìn)入了全面的“買買買”階段，張近東期望依托零售為核心的布局打造蘇寧航母，發(fā)展蘇寧易購、蘇寧物 流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投 資“八大板塊”。蘇寧易購進(jìn)入了持續(xù)的重資產(chǎn)滲透，通過并購?fù)晟茍鼍?、品類升?jí)階 段。2012 年耗資 6600 萬美元全面收購紅孩子，2013 年以 2.38 億美元 高位接盤 PPTV，2014 年以

5、 700 萬美元收購團(tuán)購平臺(tái)滿座網(wǎng)，2016 年 2.8 億元收購努比亞 4.90%的股權(quán)，2017 年以 42.5 億元收購天天快遞， 2018 年先后投資商湯科技、萬達(dá)商業(yè)、迪亞中國、恒寧商業(yè)等，2019 年蘇寧易購 27 億元收購 37 家萬達(dá)門店，又斥資 48 億元買下家樂福 中國 80%股份。這些并購?fù)顿Y的領(lǐng)域，既有商業(yè)零售、電商及本地生活，也有文娛、 科技、物流、金融。并購的標(biāo)的中既有快遞、商超的傳統(tǒng)企業(yè)，也有 團(tuán)購、視頻等風(fēng)口行業(yè)。但當(dāng)蘇寧易購賴以為本的家電發(fā)展陷入瓶頸后，快消品類仍在爬坡期，致使基本盤無法向其他業(yè)務(wù)輸血，使得理 想化的生態(tài)布局變得不穩(wěn)定；各個(gè)業(yè)務(wù)也缺乏協(xié)作，陷入

6、經(jīng)營困境。1.3 做減法，聚焦零售核心競爭力三十而立，蘇寧易購提出做減法，聚焦零售主業(yè)。零售是蘇寧的創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，只有把零售做好了，其他業(yè)務(wù)的發(fā) 展才有意義。“聚焦零售”也因此成為蘇寧易購的再一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。聚焦零售一是智慧轉(zhuǎn)型夯實(shí)零售基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)二次發(fā)展；二是對(duì)外賦能，從零售商升級(jí)為“零售服務(wù)商”。 三十而立，智慧零售持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)變革，讓傳統(tǒng)線下門店煥發(fā)活力。 家電基本盤仍是蘇寧易購的“棋眼”，蘇寧易購仍具備豐富的線下渠道資源，截至 2020 年底，有 2649 家自營門店，7137 家蘇寧小店。面 向不斷變化的消費(fèi)方式和消費(fèi)習(xí)慣，蘇寧持續(xù)以技術(shù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，依托在物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等方

7、面的技術(shù)優(yōu)勢，助力門店實(shí)現(xiàn)數(shù)字 化升級(jí)，用更加契合消費(fèi)者的服務(wù)和體驗(yàn)，推動(dòng)行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。智慧零售戰(zhàn)略還極大地提升了公司對(duì)突發(fā)狀況的應(yīng)對(duì)能力?；谶^去多年在信息系統(tǒng)、物流等領(lǐng)域的持續(xù)投入，疫情期間蘇寧開發(fā)線上新 模式，創(chuàng)新營銷方式，以緩解疫情對(duì)自身的沖擊。疫情期間，在零售 云縣鎮(zhèn)下沉市場，眾多門店把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，改變傳統(tǒng)營銷模式， 開展了“場景+社交社群+直播”的新零售模式，使 10000+ 垂直社群 成蘇寧零售云的流量窗口，并借助微店、推客、拓客等工具以及裂變、 拼團(tuán)、秒殺的多種社交玩法打開二次增長空間。此外，蘇寧易購線上、品類短板若補(bǔ)足，仍具備相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿ΑＲ踪徣允且患页錾牧闶燮髽I(yè)，但

8、在渠道由線下向線上更迭的浪潮中， 沒有趕上前進(jìn)的先頭部隊(duì)。若電商業(yè)務(wù)、品類布局能夠補(bǔ)足，相信仍 具備十足的發(fā)展空間。開放賦能是蘇寧聚焦零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要延續(xù)。蘇寧以科技為驅(qū)動(dòng)， 進(jìn)一步夯實(shí)并輸出供應(yīng)鏈、物流、場景、金融、技術(shù)五項(xiàng)服務(wù)能力， 并重點(diǎn)打造云網(wǎng)萬店，以“資源互聯(lián)網(wǎng) + 場景互聯(lián)網(wǎng)”模式，推動(dòng) 零售基礎(chǔ)能力全面開放賦能，全方位支持行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同 時(shí)，這也是蘇寧易購從零售商升級(jí)為零售服務(wù)商的發(fā)力重點(diǎn)。賦能零售供應(yīng)商，蘇寧對(duì)零售商以及供應(yīng)商開放涵蓋全品類的優(yōu)質(zhì)供 應(yīng)鏈、行業(yè)領(lǐng)先的自營物流體系、售后服務(wù)體系，加之完善的金融服 務(wù)、技術(shù)優(yōu)勢和各業(yè)態(tài)的零售云服務(wù)，讓零售商以及供應(yīng)商更具

9、市場競爭力。零售云“頭等艙”計(jì)劃打造了業(yè)內(nèi) C2M 的典型案例。托蘇寧全場景資源、海量用戶與數(shù)據(jù)，蘇寧零售云推出“頭等艙計(jì)劃”， 聯(lián)動(dòng)各大品牌合作推出百款核心 C2M（用戶直連制造）產(chǎn)品，打通消 費(fèi)端和生產(chǎn)端。2020 年因受疫情影響，在線下經(jīng)濟(jì)恢復(fù)尚存不確定 的大背景下，C2M 成為傳統(tǒng)企業(yè)突圍自救的重要途徑，C2M 產(chǎn)品策 略打造了高效的商品流通體系，反向推動(dòng)工廠數(shù)字化升級(jí)，消費(fèi)者買 到符合需求的高性價(jià)比產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了三方價(jià)值最大化?；锇閿?shù)字化賦能。蘇寧深化全場景零售融合互聯(lián)，致力從智慧零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔哿闶鄯?wù)商。在大開放 + 大連接的零售芯片開放賦能下， 升級(jí)為“好省心、好伙伴、好收益”平

10、臺(tái)，在商品與服務(wù)、業(yè)態(tài)與運(yùn) 營、流量與觸達(dá)等方面達(dá)成綜合提升，與合作伙伴共赴數(shù)字化改革浪 潮，共享數(shù)字化發(fā)展成果。2 蘇寧股權(quán)轉(zhuǎn)讓的三點(diǎn)思考7 月 5 日晚間蘇寧股權(quán)轉(zhuǎn)讓方案公布，張近東及其一致行動(dòng)人蘇寧控 股集團(tuán)、股東蘇寧電器集團(tuán)擬將上市公司 16.96%的股份轉(zhuǎn)讓給新新零 售基金二期。本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，蘇寧將獲得約 88 億元的紓困資 金，一定程度上緩解了流動(dòng)性問題。新新零售創(chuàng)新基金二期背后的出資方大致可以分為兩類，一類是以南京新興零售發(fā)展基金為代表的江蘇國資，一類是以阿里、美的、海爾 等為代表的產(chǎn)業(yè)資本，尤其是眾多家電巨頭。為什么蘇寧要終止與深圳國資的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)而由江蘇國資委聯(lián)合產(chǎn)

11、業(yè)資本“紓困”蘇寧？其背后的戰(zhàn)略意義何在？要回答這兩個(gè)問題， 有必要思考：1、 蘇寧易購自身的造血能力是個(gè)什么狀態(tài)2、 產(chǎn)業(yè)資本尤其是家電巨頭能給蘇寧帶來哪些幫助？3、江蘇國資又將會(huì)在未來蘇寧轉(zhuǎn)型中扮演怎樣的角色？2.1 家電是易購“棋眼”，若復(fù)蘇可盤活整個(gè)生態(tài)家電巨頭入主，引導(dǎo)蘇寧易購聚焦家電 KA 主業(yè)，恢復(fù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓的直接起因是蘇寧自身遭遇的資金流動(dòng)性危機(jī)，不得不 “賣身”自救。而在此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓之前，蘇寧就已引入“國家隊(duì)”投 資，先是今年 2 月，由深圳國資和鯤鵬資本聯(lián)合投資 148.17 億元，獲 得蘇寧易購 23%的股份，后又在 6 月，江蘇省、南京市國資共同創(chuàng)立 江

12、蘇新新零售創(chuàng)新基金，以 31.82 億元的對(duì)價(jià)獲得后者 5.59%的股權(quán)， 累計(jì)獲得近 180 億元現(xiàn)金。然蘇寧及其集團(tuán)的“債務(wù)危機(jī)”“居高不 下”。此時(shí)再來思考產(chǎn)業(yè)資本尤其是家電巨頭能給蘇寧帶來哪些幫助 “授人以魚不如授人以漁”。深圳國資能給予更多是 88 億現(xiàn)金， 而家電巨頭的入局，還能給蘇寧的家電 KA 業(yè)務(wù)注入新勢能，幫助后者恢復(fù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，改善其自我造血能力，這才能從根本上“救活” 蘇寧。從商業(yè)模式上看，蘇寧的家電 KA 業(yè)務(wù)通過占用供應(yīng)商貨款，具有非常良好的現(xiàn)金流，是一門“好生意”。雖然面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，傳統(tǒng) 零售業(yè)的“流量入口”價(jià)值已大不如前，但蘇寧積極擁抱數(shù)字化變革， 將互聯(lián)網(wǎng)

13、能力、形式和模型深化植入到傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)，先后落地蘇寧 云店、線下直播門店、城市旗艦店等，利用場景化體驗(yàn)、智能化互動(dòng)、 個(gè)性化服務(wù)，讓消費(fèi)者盡享互聯(lián)網(wǎng)的便捷和“逛”的樂趣，引領(lǐng)上新 一代互聯(lián)網(wǎng)智慧零售。2021 年一季度，在所有渠道形態(tài) 中，蘇寧易購依靠自身的線上線下全場景覆蓋模式，以 22.1%的市場 份額，持續(xù)蟬聯(lián)家電市場份額第一。這也間接證明了蘇寧過去圍繞家 電 KA 業(yè)務(wù)所做的改革是有成效的。由此可見，上游產(chǎn)業(yè)資本的入局，蘇寧原有的家電 3C 業(yè)務(wù)將更具備 行業(yè)競爭力，并且重新整合蘇寧易購線下實(shí)體業(yè)務(wù)，打造線上線下流 量共享的“新入口”。同時(shí)基于蘇寧過去 30 多年在家電零售領(lǐng)域所積 累

14、的資源、能力，未來家電龍頭企業(yè)的優(yōu)勢資源將有望通過蘇寧易購 平臺(tái)進(jìn)入共享優(yōu)化時(shí)代，或不限于國際化、數(shù)字化、智能制造供應(yīng)鏈 資源等全球領(lǐng)先成本控制能力。2.2 江蘇國資委科學(xué)引導(dǎo)、統(tǒng)籌規(guī)劃各業(yè)務(wù)板塊，“塑造”新蘇寧近年盲目的擴(kuò)張商業(yè)版圖，“買買買”是蘇寧的流動(dòng)性危機(jī)出現(xiàn) 的另一重要“病根”。恢復(fù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)后，還要“堵住”“出血點(diǎn)”。在蘇寧現(xiàn)有的商業(yè)版圖中，蘇寧參控股公司主要有家樂福中國、蘇寧物流、天天快遞、貓寧電商，橫跨零售、物流、IT 等多個(gè)領(lǐng)域。相比 于早些年公司還涉足互聯(lián)網(wǎng)金融、體育（如 PPTV）等，現(xiàn)在公司的多 元化業(yè)務(wù)還是具有很高的“潛在”協(xié)同價(jià)值，只是公司的協(xié)同管理能 力、財(cái)務(wù)抗風(fēng)

15、險(xiǎn)不匹配，即“消化不良”。既然肯定了蘇寧的相關(guān)多元化拓展，那么未來江蘇國資將重點(diǎn)發(fā)揮“宏觀調(diào)控”的作用，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方資源，積極引導(dǎo)蘇寧管理層科學(xué)決策，全面提升經(jīng)營管理水平，提高上市公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)運(yùn)營 效率，推動(dòng)公司長期戰(zhàn)略的實(shí)施?？梢姡辛私K國資后的蘇寧，將繼續(xù)從“零售商”升級(jí)為“零售服務(wù)商”，進(jìn)入云化發(fā)展、開放賦能的新階段，將服務(wù)對(duì)象從消費(fèi)者擴(kuò) 展到生態(tài)中的每一環(huán)節(jié)，包括上下游供應(yīng)鏈、零售云加盟商、甚至中 小微企業(yè)，從而釋放更大的價(jià)值。在江蘇國資的加持下，蘇寧易購將重新成為江蘇最具代表的名片之 一。以江蘇為代表的長三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展活躍、開放程度高、創(chuàng)新能 力強(qiáng)，江蘇肩負(fù)著率先實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展

16、、在更高層次參與國際合作和 競爭的歷史使命。蘇寧易購在江蘇國資的加持下，有望成為江蘇省“智 慧零售”的新名片。2.3 蘇寧路向何方聚焦主業(yè)，做零售科技龍頭蘇寧易購過去基于主業(yè)將供應(yīng)鏈資源整合，持有較多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資 產(chǎn)，但由于母公司流動(dòng)性影響蘇寧易購發(fā)展，業(yè)績表現(xiàn)不佳。其旗下資產(chǎn)及業(yè)務(wù)職能未來將在新進(jìn)股東的資源整合后，逐步釋放 應(yīng)有價(jià)值，例如：1、以蘇寧易購家電銷售平臺(tái)（對(duì)標(biāo)京東（JD US）家電 3C 銷售平 臺(tái)）和蘇寧實(shí)體店（整合股東資源形成線下集合式輸出模式）為主要 抓手，聚焦零售主業(yè)，持續(xù)夯實(shí)零售核心能力建設(shè)，做強(qiáng)智慧零售發(fā) 展的基礎(chǔ)設(shè)施，充分發(fā)揮資源和技術(shù)優(yōu)勢，推動(dòng)線上線下業(yè)態(tài)深度融

17、合互聯(lián)。2、物流倉儲(chǔ)資產(chǎn)協(xié)同利用效率提升（具備服務(wù)龍頭電商平臺(tái)能 力）。蘇寧物流擁有零售行業(yè)領(lǐng)先的自建物流設(shè)施網(wǎng)絡(luò)。在服務(wù)下沉 鄉(xiāng)鎮(zhèn)用戶上，蘇寧全場景布局 7137 家零售云協(xié)同。蘇寧物流已實(shí)現(xiàn) 以卓越的一體化和規(guī)?；?wù)能力，引領(lǐng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，降低社會(huì)物 流成本。截至 2020 年 12 月 31 日，蘇寧易購已在 48 個(gè)城市投入運(yùn)營 67 個(gè)物流基地，在 15 個(gè)城市有 17 個(gè)物流基地在建、擴(kuò)建。蘇寧 818 發(fā)布會(huì)提出“百川 2025 計(jì)劃”，宣布至 2025 年，將長三角、珠三角、 京津冀、川渝等全國核心經(jīng)濟(jì)帶的倉儲(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施布局?jǐn)U增到 2000 萬 平方。3、技術(shù)賦能家樂福中國（未

18、上市，傳統(tǒng)超市可共享龍頭電商平臺(tái)供應(yīng)鏈資源）等。蘇寧將數(shù)據(jù)融合技術(shù)貫穿到零售運(yùn)營的每一項(xiàng)流 程、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一處場景之中，通過線上精準(zhǔn)營銷，智能供應(yīng)鏈、 實(shí)體門店數(shù)字化等創(chuàng)新舉措，讓家樂福跟上中國消費(fèi)者的變化。3 阿里從生態(tài)出發(fā)，立足基建、消費(fèi)場景可全方位賦能蘇寧易購蘇寧易購擁有全渠道零售網(wǎng)絡(luò)布局：線下形成“一大兩小多?！倍鄻I(yè)態(tài)門店網(wǎng)絡(luò)，線上自營與開放平臺(tái)相互結(jié)合。關(guān)于線下渠道，一大是指蘇寧廣場、蘇寧易購 Plaza、家樂福社區(qū)生活中心、線下百貨等一系 列的商業(yè)廣場（含收購的萬達(dá)百貨）；兩小是指聚焦下沉市場的零售 云加盟店與聚焦社區(qū)的蘇寧小店（含收購的迪亞中國及 OK 便利店， 已出表）；多

19、專是指家電 3C 家居生活專業(yè)店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧 極物、家樂福等專業(yè)店。此外，蘇寧易購還擁有金融、物流基建平臺(tái)， 支持主業(yè)發(fā)展。阿里已經(jīng)形成了零售、物流、批發(fā)、云計(jì)算和金融科技服務(wù)的完整商 業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施閉環(huán)，是我國最完善的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)綜合體之一。同時(shí)，阿 里也形成覆蓋電商、直播、線下零售、外賣、到店、到家、社區(qū)團(tuán)購、 旅行、文娛的消費(fèi)場景全覆蓋，可為消費(fèi)者提供以消費(fèi)者需求為中心 的一站式解決方案。這意味著阿里巴巴或可通過兩條主線支持蘇寧易 購：1）商業(yè)基建對(duì)蘇寧易購直接賦能，一方面基礎(chǔ)設(shè)施相互打通， 實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模效應(yīng)；另一方面向蘇寧易購輸出管理能力與數(shù)字化能 力，提升基礎(chǔ)建設(shè)效率，最終產(chǎn)生

20、1+12 的基建融合效應(yīng)；2）以不 同消費(fèi)場景為單元，拉起業(yè)務(wù)端的戰(zhàn)略協(xié)同，形成資源互補(bǔ)、合作共 贏。3.1 若將蘇寧物流納入菜鳥社會(huì)化物流體系，可大幅提升運(yùn)營效率阿里物流體系包括以三通一達(dá)為代表整合形成的社會(huì)化物流體系及 自營的菜鳥物流平臺(tái)，阿里或可將蘇寧物流納入社會(huì)化物流體系的天 網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)。天網(wǎng)方面，全面打通菜鳥、阿里電商體系、物流公 司（包括蘇寧物流）、商家、消費(fèi)者之間的中央物流數(shù)據(jù)分享平臺(tái)； 地網(wǎng)方面：打通全國的高標(biāo)準(zhǔn)倉儲(chǔ)系統(tǒng)及蘇寧物流的倉儲(chǔ)，通過對(duì)系 統(tǒng)、倉庫的共享，實(shí)現(xiàn)全國各中心區(qū)的覆蓋，與蘇寧物流一起為商家 提供與倉儲(chǔ)相關(guān)的高品質(zhì)服務(wù)；人網(wǎng)方面，將面向消費(fèi)者的線下實(shí)體 服務(wù)

21、體系向蘇寧物流開放，如小區(qū)服務(wù)站、自提點(diǎn)等，提升天天快遞 的工作效能。3.2 圍繞不同消費(fèi)場景，可推動(dòng)零售業(yè)務(wù)協(xié)同線上是蘇寧易購運(yùn)營短板，阿里多平臺(tái)可多維度扶持蘇寧易購：1、阿里巴巴電商核心業(yè)務(wù)分為國內(nèi)零售、國內(nèi)批發(fā)、國際零售、 國際批發(fā)，對(duì)應(yīng)的服務(wù)平臺(tái)分別為天貓（含天貓國際、天貓超市、天 貓）與淘寶、1688、速賣通與 Lazada、阿里巴巴國際站。2、天貓、淘寶與蘇寧易購電商業(yè)務(wù)耦合度高，可在流量、商戶、 供應(yīng)鏈、管理方面進(jìn)行資源共享。天貓擁有海量知名品牌商戶，可向 蘇寧易購開放商戶資源，輸出成熟的招商及管理運(yùn)營模式，其中天貓 可直接對(duì)蘇寧易購天貓旗艦店進(jìn)行流量扶持，將蘇寧易購天貓旗艦店

22、打造成家電領(lǐng)域的拳頭品牌店。淘寶平臺(tái)具備成熟的 C2C 運(yùn)作模式， 可向蘇寧易購進(jìn)行電商網(wǎng)站/APP 產(chǎn)品能力、平臺(tái)運(yùn)營能力、商戶運(yùn)營 能力、供應(yīng)鏈資源方面的輸出，其中淘寶大量投入的產(chǎn)業(yè)帶資源可向 蘇寧易購平臺(tái)開放，將其共同打造成蘇寧易購的特色板塊，與其他電 商平臺(tái)形成差異。3、1688 或可直接與蘇寧易購平臺(tái) API 打通，使得易購商戶可快 速上架 1688 產(chǎn)品。1688 具有海量商品資源，可充分與蘇寧易購小微 賣家進(jìn)行共享。通過 API 接口的打通，蘇寧易購小微賣家可直接快速 上架 1688 貨源，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)共贏。同時(shí)，蘇寧也可以將其優(yōu)質(zhì)的貨源 尤其是家電品類的資源向小微賣家進(jìn)行開放，開拓

23、 2B 業(yè)務(wù)。4、速賣通、Lazada 也可助力蘇寧易購開展國際業(yè)務(wù)。速賣通、 Lazada 作為跨境出海的代表平臺(tái)，可充分向蘇寧易購進(jìn)行開放，一方 面可共享在平臺(tái)運(yùn)營、倉儲(chǔ)物流方面的資源共享，另一方面能幫助蘇 寧易購開拓出海業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績新增量。5、阿里巴巴國際站與蘇寧國際業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高，進(jìn)口貨源可與蘇 寧國際共享。此模式與 1688 與易購平臺(tái)的合作模式相似，主要是 API 接口的打通，助力海外賣家直接上架蘇寧易購。線下各細(xì)分業(yè)態(tài)，阿里巴巴均有對(duì)應(yīng)布局對(duì)蘇寧易購進(jìn)行支持：1、超市賣場方面，阿里以控股的高鑫零售為主、持股的百聯(lián)集 團(tuán)、新華都、三江購物、蓮花超市為輔，對(duì)蘇寧易購旗下家樂福、蘇 鮮

24、生等超市賣場可開展業(yè)務(wù)協(xié)作：1）會(huì)員體系打通，對(duì)于消費(fèi)者而 言，實(shí)現(xiàn)權(quán)益與積分共享；對(duì)于超市而言，可更有效獲取消費(fèi)者數(shù)據(jù)， 建議更全面的會(huì)員體系；2）運(yùn)營能力共享：包括門店人員管理、貨 架管理、營銷管理進(jìn)行全方位能力開放與融合，共同推進(jìn)超市運(yùn)營提 效降本；3）供應(yīng)鏈打通，通過共享生鮮供應(yīng)商、共享倉儲(chǔ)物流，攤 薄整體的商品成本，實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)；4）數(shù)字化能力共享，全 流程數(shù)字化能力共享，共同建立以消費(fèi)者為中心的全流程數(shù)字化運(yùn)營 體系；5）業(yè)務(wù)共同創(chuàng)新：區(qū)域內(nèi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)共同推進(jìn)：包括無人收銀、 門店到家等。2、餐飲生鮮方面，合作模式差異化較大，我們認(rèn)為主要有三個(gè) 可能的賦能方向：1）供應(yīng)鏈共享，

25、易果生鮮、盒馬、十薈團(tuán)的生鮮 供應(yīng)鏈可與家樂福的進(jìn)行共享；2）到店、到家業(yè)務(wù)協(xié)同，口碑可與 蘇寧線下零售進(jìn)行到店業(yè)務(wù)合作，對(duì)門店進(jìn)行引流，餓了么可與蘇寧 線下零售進(jìn)行到家業(yè)務(wù)合作，直送到家；3）社區(qū)團(tuán)購合作，十薈團(tuán) 可將蘇寧小店作為前端站點(diǎn)，共同開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，增厚小店收入。3、百貨商城可從推動(dòng)業(yè)態(tài)融合、線上線下融合方式進(jìn)行引導(dǎo)， 與居然之家、美凱龍共同打造的天貓同城站可作為標(biāo)桿案例進(jìn)行學(xué)習(xí) 效仿。銀泰商業(yè)、居然之家、美凱龍均屬于綜合業(yè)態(tài)，可納入蘇寧易 購旗下零售門店如蘇鮮生，其中居然之家、美凱龍與蘇寧易購主力的 家電門店同屬地產(chǎn)后周期產(chǎn)業(yè)，可充分進(jìn)行業(yè)態(tài)的融合。阿里也可對(duì) 蘇寧易購門店進(jìn)行

26、 O2O 賦能，打造其專屬的天貓同城站，實(shí)現(xiàn)線上門 店導(dǎo)流，線下下單購物。4、天貓小店、零售通可與蘇寧零售云進(jìn)行整合。蘇寧零售云門店與天貓小店的經(jīng)營模式類似，本質(zhì)上是通過加盟模式進(jìn)行擴(kuò)張，品牌對(duì)加盟商進(jìn)行供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)物流、經(jīng)營管理、營銷促銷進(jìn)行賦能， 天貓小店的能力可直接復(fù)用至零售云門店，零售通的供應(yīng)鏈也可以開 發(fā)給予蘇寧零售云小店。4 技術(shù)助力數(shù)字化升級(jí)，大文娛可為蘇寧易購交叉導(dǎo)流4.1 阿里云：為核心零售業(yè)態(tài)提供全套解決方案阿里云可助力蘇寧易購基于業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)的雙中臺(tái)驅(qū)動(dòng)層，重構(gòu)前端業(yè)務(wù)、全域營銷和數(shù)據(jù)智能等多個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用場景，在全渠道銷 售、全域會(huì)員管理提供針對(duì)性的解決方案。4.2

27、娛樂消費(fèi)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力帶動(dòng)易購零售發(fā)展阿里大文娛包括優(yōu)酷、UC、互動(dòng)娛樂事業(yè)部、阿里影業(yè)、阿里音樂、 阿里文學(xué)、現(xiàn)場娛樂事業(yè)部。阿里大文娛板塊呈現(xiàn)出“3+X”的分布： 大優(yōu)酷、阿里移動(dòng)、現(xiàn)場娛樂三個(gè)主打基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和改善的事業(yè)群為核心，外加音樂、體育、電影、文學(xué)、游戲以及主打短視頻的土 豆作為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸主打內(nèi)容制作。阿里大文娛板塊也向蘇寧易購進(jìn)行導(dǎo)流，包括廣告跳轉(zhuǎn)、聯(lián)合營銷等。5 黃明端執(zhí)掌易購，整合升級(jí)進(jìn)入全新時(shí)代黃明端本次受命執(zhí)掌易購大旗，一方面凸顯了阿里對(duì)易購業(yè)務(wù)的重視程度，派遣曾經(jīng)執(zhí)掌大潤發(fā) 23 年之久的黃明端親自對(duì)易購進(jìn)行管理， 而非簡單的財(cái)務(wù)投資；另一方面也能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)的資源與易購進(jìn)行協(xié)同，黃明端一手建立的大潤發(fā)，擁有大量的終端門店及豐富的供 應(yīng)鏈資