內(nèi)蒙古某重型汽車公司BPR項目

1、更多資料料請訪問問.()此資料來自：.（ HYPERLINK ）聯(lián)系電話：020-.值班手機(jī)：提供50萬份管理資料下載3萬集企業(yè)管理資料下載1300GB高清管理講座硬盤拷貝更多企業(yè)業(yè)學(xué)院：/Shoop/中小企企業(yè)管理理全能版版183套套講座+897700份份資料/SShopp/400.shhtmll總經(jīng)理理、高層層管理49套講講座+1163888份資料/SShopp/388.shhtmll中層管管理學(xué)院院46套講講座+660200份資料/SShopp/399.shhtmll國學(xué)智智慧、易易經(jīng)46套講講座/SShopp/411.shhtmll人力資資源學(xué)院院56套講講座+2271223份資料/S

2、Shopp/444.shhtmll各階段段員工培培訓(xùn)學(xué)院院77套講講座+ 3244份資料/SShopp/499.shhtmll員工管管理企業(yè)業(yè)學(xué)院67套講講座+ 87220份資料/SShopp/422.shhtmll工廠生生產(chǎn)管理理學(xué)院52套講講座+ 139920份份資料/SShopp/433.shhtmll財務(wù)管管理學(xué)院院53套講講座+ 179945份份資料/SShopp/455.shhtmll銷售經(jīng)經(jīng)理學(xué)院院56套講講座+ 143350份份資料/SShopp/466.shhtmll銷售人人員培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)院72套講講座+ 48779份資料/SShopp/477.shhtmll此資料來自：.（）聯(lián)

3、系電話：020-.值班手機(jī)：提供50萬份管理資料下載3萬集企業(yè)管理資料下載1300GB高清管理講座硬盤拷貝更多企業(yè)業(yè)學(xué)院： 中小企企業(yè)管理理全能版版183套套講座+897700份份資料總經(jīng)理理、高層層管理49套講講座+1163888份資料中層管管理學(xué)院院46套講講座+660200份資料國學(xué)智智慧、易易經(jīng)46套講講座人力資資源學(xué)院院56套講講座+2271223份資料各階段段員工培培訓(xùn)學(xué)院院77套講講座+ 3244份資料員工管管理企業(yè)業(yè)學(xué)院67套講講座+ 87220份資料工廠生生產(chǎn)管理理學(xué)院52套講講座+ 139920份份資料財務(wù)管管理學(xué)院院53套講講座+ 179945份份資料銷售經(jīng)經(jīng)理學(xué)院院56

4、套講講座+ 143350份份資料銷售人人員培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)院72套講講座+ 48779份資料此資料來自：.（）聯(lián)系電話：020-.值班手機(jī)：提供50萬份管理資料下載3萬集企業(yè)管理資料下載1300GB高清管理講座硬盤拷貝更多企業(yè)業(yè)學(xué)院： 中小企企業(yè)管理理全能版版183套套講座+897700份份資料總經(jīng)理理、高層層管理49套講講座+1163888份資料中層管管理學(xué)院院46套講講座+660200份資料國學(xué)智智慧、易易經(jīng)46套講講座人力資資源學(xué)院院56套講講座+2271223份資料各階段段員工培培訓(xùn)學(xué)院院77套講講座+ 3244份資料員工管管理企業(yè)業(yè)學(xué)院67套講講座+ 87220份資料工廠生生產(chǎn)管理理學(xué)院52

5、套講講座+ 139920份份資料財務(wù)管管理學(xué)院院53套講講座+ 179945份份資料銷售經(jīng)經(jīng)理學(xué)院院56套講講座+ 143350份份資料銷售人人員培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)院72套講講座+ 48779份資料業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化設(shè)設(shè)計報告告內(nèi)蒙古北北方重型型汽車股股份有限限公司BPR項項目 文檔作者者：漢普北北重項目目組咨詢詢顧問創(chuàng)建日期期：20000年110月228日更新日期期：20000年 月 日控制編碼碼： 當(dāng)前版本本： V11.0提 交 人： 漢普普管理咨咨詢有限限公司審批簽字字：拷貝貝數(shù)量_1_To aadd addditiionaal aapprrovaal llinees, Preess Taab fro

6、om tthe lasst ccelll inn thhe ttablle aabovve.You cann deelette aany eleemennts of thiis ccoveer ppagee thhat youu doo noot nneedd foor yyourr doocummentt. Forr exxampple, Coopy Nummberr iss onnly reqquirred if thiis iis aa coontrrollled doccumeent andd yoou nneedd too trrackk eaach coppy tthatt yoo

7、u ddisttribbutee.文檔控制制更改記錄錄日期作者版本更改參考考20000/100/288孔宇、周周月蟾、趙彬、姚澤朋朋1.0沒有前面面的文檔檔審閱姓名職位簽字王玉榮BPR總總監(jiān)分發(fā)人員員編碼姓名地點和位位置戴有康信息部The coppy nnumbberss reeferrencced aboove shoouldd bee wrrittten intto tthe Coppy NNumbber spaace on thee cooverr off eaach disstriibutted coppy. Iff thhe ddocuumennt iis nnot conntroo

8、lleed, youu caan ddeleete thiis ttablle aand thee Coopy Nummberr laabell frrom thee cooverr paage.目錄TOC o 1-3 h z文檔控制制2更改記錄錄2審閱22目錄33文檔設(shè)計計說明4業(yè)務(wù)流程程分析與與診斷5NHL的的業(yè)務(wù)特特點5問題分析析6影響經(jīng)營營績效的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程10目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計12核心思想想與總體體思路12目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計的原則則13目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計的目標(biāo)標(biāo)13目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程的的具體建建議14目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程圖圖15持續(xù)改進(jìn)進(jìn)16文檔設(shè)計計說明業(yè)務(wù)流流

9、程優(yōu)化化設(shè)計報報告是是在對內(nèi)內(nèi)蒙古北北方重型型汽車股股份有限限公司（以下簡簡稱NHHL）進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程描描述的基基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組的的管理理理念、思思想和方方法完成成的。目標(biāo)流程程優(yōu)化設(shè)設(shè)計是在在NHLL項目組組、企業(yè)業(yè)各部門門的大力力配合下下，運用用業(yè)務(wù)流流程重組組的基本本原則、結(jié)合OORACCLE系系統(tǒng)及解解決方案案、NHHL各部部門對EERP系系統(tǒng)的需需求和實實際情況況、結(jié)合合管理模模式設(shè)計計中的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整等等因素，對NHHL的目目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化，交予予目標(biāo)流流程使用用部門與與相關(guān)部部門進(jìn)行行討論，形成修修訂稿后后，再經(jīng)經(jīng)目標(biāo)流流程使用用部門審審定而形形成。業(yè)

10、務(wù)流程程分析與與診斷 NHL的的業(yè)務(wù)特特點今天，全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)的迅速速發(fā)展，客戶（Cusstommer）越來越越挑剔、對產(chǎn)品品個性化化要求日日益增長長，企業(yè)業(yè)競爭（Commpette）與與市場競競爭越來來越激烈烈，各種種情況變變化(CChannge)越來越越快、越越來越意意想不到到，這三三大要素素結(jié)合在在一起（簡稱為為“3C”），已已經(jīng)成為為我們這這個時代代的主要要特征。為了適應(yīng)應(yīng)這三大大變化，要求企企業(yè)真正正面向客客戶，在在交貨期期T（TTimee）、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量Q(QQuallityy)、成成本C(Cosst)、服務(wù)SS(Seerviice)等各方方面滿足足客戶需需要，并并不斷提提高客戶戶的

11、滿意意度。 與英國TTEREEX合資資的北方方重型汽汽車有限限責(zé)任公公司成立立于一九九八八年年，一九九九九年年十一月月改制為為內(nèi)蒙古古北方重重型汽車車股份有有限公司司。NHHL是一一個多品品種、小小批量、離散型型產(chǎn)品的的生產(chǎn)類類型企業(yè)業(yè)，生產(chǎn)產(chǎn)非公路路重型自自卸汽車車與工程程設(shè)備，是中華華人民共共和國境境內(nèi)最大大的唯一一生產(chǎn)同同類型系系列產(chǎn)品品的國家家級 “重點高高新技術(shù)術(shù)企業(yè)”，國內(nèi)內(nèi)市場占占有率在在80%以上，產(chǎn)品出出口蒙古古、巴基基斯坦、新西蘭蘭等國，是中國國最大的的系列化化礦用汽汽車生產(chǎn)產(chǎn)基地。企業(yè)具有有三大系系列177種產(chǎn)品品，每種種產(chǎn)品零零件種數(shù)數(shù)平均在在四千種種左右，產(chǎn)品組組成由

12、企企業(yè)自制制件、國國外采購購件、國國內(nèi)采購購件裝配配而成、企業(yè)的的生產(chǎn)模模式是按按訂單與與預(yù)測相相結(jié)合來來組織生生產(chǎn)，產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)含含量大，技術(shù)覆覆蓋面大大，生產(chǎn)產(chǎn)組織龐龐大，加加上客戶戶要求的的越來越越多的個個性化產(chǎn)產(chǎn)品，就就要求企企業(yè)內(nèi)外外部供應(yīng)應(yīng)鏈的組組織都必必須非常常嚴(yán)密，才能確確保滿足足客戶TTQCSS的要求求。由于以上上業(yè)務(wù)特特點的存存在，使使NHLL的業(yè)務(wù)務(wù)管理流流程相對對于其它它機(jī)械加加工廠要要復(fù)雜的的多。NNHL 在長期期的生產(chǎn)產(chǎn)實踐中中總結(jié)出出一套行行之有效效的管理理方法，使企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效效益和各各項指標(biāo)標(biāo)年年增增長，在在激烈的的市場競競爭中保保持行業(yè)業(yè)領(lǐng)先的的地位

13、。但是，隨著企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的的逐年增增長，原原有的依依靠手工工傳遞信信息的管管理方式式出現(xiàn)不不少問題題，由于于信息滯滯后，各各級管理理者難以以及時掌掌握來自自企業(yè)方方方面面面的信息息，造成成大量“事后管管理”現(xiàn)象的的發(fā)生，增加了了管理成成本。 以下詳細(xì)細(xì)地分析析NHLL業(yè)務(wù)管管理中表表現(xiàn)出來來的主要要問題。問題分析析NHL堅堅持“外圓內(nèi)內(nèi)方”管理模模式，總總體管理理思想基基礎(chǔ)較好好。事業(yè)業(yè)部制的的管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，在企企業(yè)的不不斷改革革中發(fā)揮揮了積極極作用，部門內(nèi)內(nèi)部管理理良好。但是，隨著市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)趨向客客戶化及及公司規(guī)規(guī)模的不不斷發(fā)展展，企業(yè)業(yè)在面向向客戶和和提升經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益的同時時，也

14、暴暴露出一一些深層層次的管管理問題題：流程分割割、不暢暢通，不不利于快快速反映映客戶需需求，也也不利于于提高客客戶滿意意度。成本核算算的基礎(chǔ)礎(chǔ)較差，缺乏成成本控制制，壓縮縮成本的的潛力很很大。各部門不不是以企企業(yè)面向向客戶為為總體最最優(yōu)目標(biāo)標(biāo)，而是是以部門門工作內(nèi)內(nèi)容為目目標(biāo)，不不利于提提高企業(yè)業(yè)整體的的市場競競爭力。具體表現(xiàn)現(xiàn)在：信息流方方面 問題AA：企業(yè)業(yè)內(nèi)外部部信息流流不暢通通 問題BB：企業(yè)業(yè)內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)共享享性差 例如：企業(yè)用作作制造產(chǎn)產(chǎn)品的最最初依據(jù)據(jù)BOMM的準(zhǔn)確確性非常常差，BBOM信信息不能能共享，目前企企業(yè)使用用名義上上的和實實際上的的BOMM基本有有四套：設(shè)計（Terre

15、x）、工藝藝、計劃劃、制造造。各不不相同，給企業(yè)業(yè)帶來一一系列的的問題；導(dǎo)致工工藝、計計劃、采采購、制制造、庫庫存管理理、國產(chǎn)產(chǎn)化管理理、成本本管理、用戶手手冊、售售后服務(wù)務(wù)等出現(xiàn)現(xiàn)偏差。設(shè)計BBOM不不能用，生產(chǎn)計計劃和工工藝共同同形成新新的實際際BOMM，經(jīng)過過裝配，汽車出出了廠，裝配車車間卻往往往留下下了幾十十件無處處可歸的的零件。出廠的的喜悅，往往沖沖淡了北北重人對對后續(xù)工工作的處處理，但但在這以以前許多多管理人人員圍繞繞BOMM的不統(tǒng)統(tǒng)一問題題，需要要在產(chǎn)品品出廠前前為補漏漏洞而努努力工作作，耗費費了大量量精力和和時間，據(jù)有關(guān)關(guān)人員估估計，由由于BOOM帶來來的處理理問題的的時間，大

16、約占占日常工工作量的的6070%，BOOM的不不準(zhǔn)確性性是企業(yè)業(yè)信息流流暢通的的最大的的瓶頸。從TERREX備備件訂貨貨缺乏動動態(tài)信息息，如某某備件，何時訂訂貨，是是否發(fā)出出等，以以便用戶戶了解和和向客戶戶解釋，散件情情況也如如此，對對訂貨的的進(jìn)展情情況也不不了解售前有關(guān)關(guān)技術(shù)資資料沒有有或不全全，全是是英文沒沒有翻譯譯過來，使用不不方便，售后的的用戶手手冊與出出廠的車車不匹配配，維修修找不到到零件號號，而且且也是英英文的，給客戶戶造成不不便國產(chǎn)化部部的最新新國產(chǎn)化化明細(xì)其其他部門門不了解解，不能能信息共共享有的裝配配工藝中中的編號號CALL*缺乏與與設(shè)計OOPL的的對應(yīng)商務(wù)部對對客戶定定單產(chǎn)

17、品品的生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度不不了解生產(chǎn)控制制部計劃劃與制造造部的生生產(chǎn)件之之間信息息尚存在在較大的的差異，據(jù)制造造部反映映，月生生產(chǎn)計劃劃，每月月漏件110%作生產(chǎn)計計劃的部部門無法法獲得國國內(nèi)外采采購定單單執(zhí)行信信息，影影響排產(chǎn)產(chǎn)具體操作作上的問問題，引引起信息息不暢如：入庫庫件信息息填寫不不全，缺缺少計劃劃單號，無法跟跟蹤到貨貨狀態(tài)如：出廠廠整車中中的關(guān)鍵鍵件的系系列號沒沒有標(biāo)記記，沒有有建立相相關(guān)文檔檔，維修修缺乏依依據(jù)如：一批批產(chǎn)品，幾個令令號，工工作時分分辨不清清10商商務(wù)部已已積累的的有關(guān)用用戶信息息，如某某臺車上上的發(fā)動動機(jī)編號號，應(yīng)讓讓有關(guān)部部門共享享物流方面面 問題A：物流暢暢通性差差

18、問題B：生產(chǎn)參參數(shù)（如如生產(chǎn)提提前期）憑經(jīng)驗驗多、定定量少問題C：業(yè)務(wù)流流程中有有些環(huán)節(jié)節(jié)不嚴(yán)密密，漏洞洞多 例如：零件加工工過程中中必要的的刀、卡卡、量具具、模具具與其他他工裝沒沒有時間間準(zhǔn)備，影響加加工進(jìn)行行庫房的退退貨的發(fā)發(fā)運，國國內(nèi)配套套件，在在庫房滯滯留時間間長，如如需國產(chǎn)產(chǎn)化部提提供單據(jù)據(jù)，才能能完成退退貨，工工作協(xié)調(diào)調(diào)存在問問題散件到廠廠后，應(yīng)應(yīng)及時按按批錄入入，有的的產(chǎn)品已已下線，散件還還未辦理理入庫索賠庫房房內(nèi)返回回件越堆堆積越多多，索賠賠件發(fā)運運要有考考核（備備件部對對備件有有索賠發(fā)發(fā)運時間間）生產(chǎn)計劃劃中的總總裝配套套計劃、配套程程序應(yīng)按按裝配先先后程序序下庫房房出庫計計

19、劃，如如下100臺車，在時間間上、先先后程序序上沒有有規(guī)定，應(yīng)與技技術(shù)性的的部門配配合給予予指令（倉庫管管理部門門要求按按不同的的生產(chǎn)提提前期投投料！）缺乏較為為接近生生產(chǎn)提前前期，生生產(chǎn)提前前期依靠靠經(jīng)驗，缺乏積積累與專專門的修修正通用工具具、量具具、刃具具計劃的的編制，目前是是按以往往常用品品種作計計劃，自自制當(dāng)件件與國產(chǎn)產(chǎn)需要的的非以往往品種，要預(yù)提提需求，納入計計劃庫房和三三個車間間（機(jī)加加、結(jié)構(gòu)構(gòu)件、總總裝）的的零件流流通卡（零件控控制卡），有外外協(xié)工序序（如淬淬火、鍍鍍鉻等）時，計計算機(jī)打打印的為為主卡，外協(xié)用用的零件件控制卡卡（手工工書寫）為副卡卡，由于于主副卡卡之間沒沒有聯(lián)系系

20、，（主主卡有編編號，副副卡沒有有編號及及分號）使零件件位置、數(shù)量造造成混亂亂國產(chǎn)化件件外驗后后，經(jīng)過過偏差批批準(zhǔn)同意意入庫，裝配發(fā)發(fā)生問題題，沒有有人簽字字（沒有有責(zé)任人人），由由于沒有有人來判判定該件件不合格格，又回回到庫房房，產(chǎn)生生往復(fù)循循環(huán)的過過程，造造成冗余余工作總裝時覺覺得輪胎胎不合格格，在庫庫房提走走一個（用借條條），該該輪胎還還在帳上上，并未未及時補補辦出庫庫手續(xù)，造成庫庫房管理理混亂，占用庫庫存資金金，同時時還給計計劃造成成模糊庫存管理理的職能能：收、發(fā)、存存、報還還要加上上物資回回收和綜綜合利用用功能，并需要要對消耗耗進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，目目前只有有前四個個職能低值易耗耗品驗收收，如

21、刀刀具、量量具、設(shè)設(shè)備配件件由保管管員自檢檢，質(zhì)量量取決于于保管員員的水平平，有的的質(zhì)量問問題檢不不出來，在使用用部門發(fā)發(fā)現(xiàn)時，但已入入庫已入入帳，再再處理很很難。另另外庫房房不知道道什么時時候用什什么，那那些需要要提前準(zhǔn)準(zhǔn)備量具的技技術(shù)管理理和計劃劃要有人人管當(dāng)工藝結(jié)結(jié)構(gòu)改變變時，如如加長絲絲錐（直直徑一樣樣），工工藝上沒沒有標(biāo)出出，在量量、刀具具準(zhǔn)備上上有問題題資金流方方面問題A：資金流流與物流流脫節(jié)情情況嚴(yán)重重問題B：備件應(yīng)應(yīng)收款控控制較弱弱，資金金管理尚尚需加強(qiáng)強(qiáng)例如：采購物品品進(jìn)來，價格、數(shù)量與與采購合合同不一一致，庫庫房沒有有按采購購計劃入入庫，財財務(wù)無法法監(jiān)控國外采購購，東西西已

22、到，發(fā)票后后到，運運雜費半半年、一一年才開開過來，缺少跟跟蹤和監(jiān)監(jiān)控庫存物資資與財務(wù)務(wù)脫節(jié)，物品入入庫后，財務(wù)才才知道，造成價價值差越越來越大大，庫和和庫之間間的物資資調(diào)撥，財務(wù)不不知道沒有半成成品庫核核算，半半成品庫庫只有數(shù)數(shù)量，未未與財務(wù)務(wù)聯(lián)在一一起同一零件件，散件件價格便便宜、備備件價格格高，有有的客戶戶要備件件從散件件庫拿，價格不不準(zhǔn)確企業(yè)外部部78個寄寄售庫的的貨物對對照、數(shù)數(shù)量控制制、資金金核算不不清銷售備件件的價格格控制，庫里送送入價格格，實際際買給客客戶時打打折，備備件庫和和財務(wù)對對不上哪臺車進(jìn)進(jìn)行了索索賠？索索賠了多多少？沒沒有出廠廠號，沒沒有納入入財務(wù)核核算國內(nèi)鑄件件入庫后

23、后通過加加工來檢檢驗質(zhì)量量，出現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問問題打白白條再領(lǐng)領(lǐng)，有的的物品已已裝在車車上，卻卻未辦入入庫手續(xù)續(xù)。財務(wù)務(wù)與庫房房脫節(jié)有的國產(chǎn)產(chǎn)化件已已經(jīng)過批批準(zhǔn)，但但Terrex仍仍發(fā)件過過來，如如水箱，成本沒沒有降下下來備件銷售售為了贏贏得客戶戶，采用用賒銷政政策，大大部分企企業(yè)賒帳帳233年，應(yīng)應(yīng)回攏資資金達(dá)到到1.66億帳齡分析析工作薄薄弱，不不利資金金運作目前產(chǎn)品品實際核核算不準(zhǔn)準(zhǔn)確、信信息滯后后，缺少少差異分分析和成成本控制制的手段段BOM不不準(zhǔn)確帶帶來廢品品及索賠賠的舊件件庫物品品量大（供應(yīng)部部的索賠賠件廢品品庫需清清理）,需要物物資回收收和再利利用，以以便轉(zhuǎn)化化成資金金由于企業(yè)業(yè)資金運

24、運作狀況況良好，財務(wù)許許多問題題被掩蓋蓋，如成成本問題題內(nèi)外供應(yīng)應(yīng)鏈上各各環(huán)節(jié)的的暢通性性方面 問題題A：客客戶對產(chǎn)產(chǎn)品的多多樣化與與生產(chǎn)面面向客戶戶快捷化化的矛盾盾 問題題B：國國外采購購、國產(chǎn)產(chǎn)化與自自制件能能否滿足足生產(chǎn)周周期的需需要 例如如：產(chǎn)品品種種越來越越多，客客戶對交交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要要求越來來越高銷售計劃劃形同虛虛設(shè)，一一訂合同同就要車車，沒有有給采購購、制造造留出余余地制造缺乏乏合理的的生產(chǎn)周周期，加加工車間間要加工工時，鑄鑄毛坯沒沒有來，刀、卡卡、量具具等工裝裝不齊，要總裝裝時，缺缺少零件件，如缺缺輪胎。國產(chǎn)化化件、外外購件來來了不能能用，要要修理散件、國國內(nèi)采購購件缺乏

25、乏外驗手手段國產(chǎn)化件件由于批批量小，許多廠廠家不愿愿干，加加上訂貨貨時間不不夠，質(zhì)質(zhì)量更不不容易保保證，有有些件只只好在廠廠內(nèi)修理理（生產(chǎn)產(chǎn)周期不不夠）散件質(zhì)量量由于自自動免檢檢，質(zhì)量量有時不不能保證證，Teerexx有時有有錯發(fā)件件現(xiàn)象，也不容容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)售后服務(wù)務(wù)、質(zhì)量量信息歸歸口及處處理工作作沒有制制定具體體部門或或人來管管企業(yè)（各各部門）面向客客戶方面面問題A：產(chǎn)品跟跟蹤服務(wù)務(wù)、客戶戶與客戶戶群、客客戶需求求、客戶戶動向等等信息不不足問題B：企業(yè)“一切面面向客戶戶”的認(rèn)識識尚待深深入，如如何持續(xù)續(xù)超出客客戶期望望值的服服務(wù)尚需需下功夫夫 例如：需要進(jìn)一一步強(qiáng)調(diào)調(diào)企業(yè)整整體利益益、企業(yè)業(yè)內(nèi)

26、部需需要環(huán)環(huán)環(huán)相扣，不僅要要為客戶戶提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)，各部部門更要要“一切面面向客戶戶”，目前前做得尚尚不夠，互相埋埋怨與推推委的現(xiàn)現(xiàn)象尚存存在對客戶服服務(wù)方面面不斷追追求完善善不夠，如目前前給客戶戶的用戶戶手冊一一是與用用戶的車車對不上上、二是是英文沒沒有翻譯譯過來，而且已已經(jīng)持續(xù)續(xù)了較長長時間，沒有著著手改進(jìn)進(jìn)售后服務(wù)務(wù)方面，對客戶戶處產(chǎn)品品跟蹤信信息不足足，嚴(yán)密密性不夠夠，有些些關(guān)鍵件件、主要要件沒有有記號，不清楚楚是否是是北重的的件公司強(qiáng)調(diào)調(diào)了以客客戶為本本的思想想，但在在如何能能持續(xù)超超出客戶戶期望值值的服務(wù)務(wù)方面下下功夫少少商務(wù)部全全面掌握握客戶渠渠道尚進(jìn)進(jìn)一步深深入提高生產(chǎn)產(chǎn)效率

27、、提高企企業(yè)效益益方面問題A：多品種種，單件件、小批批量生產(chǎn)產(chǎn)類型的的企業(yè)，如何提提高產(chǎn)品品生產(chǎn)能能力？問題B：多品種種，單件件、小批批量生產(chǎn)產(chǎn)類型的的企業(yè)，如何提提高企業(yè)業(yè)效益？建議： 北重剛剛剛開始新新產(chǎn)品的的自行設(shè)設(shè)計，產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計的系列列化、通通用化、模塊化化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化很不不足，應(yīng)應(yīng)從現(xiàn)在在就開始始著手，建設(shè)這這項工作作，減少少零件種種數(shù)，提提高通用用化程度度，將對對企業(yè)生生產(chǎn)能力力與企業(yè)業(yè)效益產(chǎn)產(chǎn)生較大大影響成組思想想與技術(shù)術(shù)應(yīng)用需需進(jìn)一步步考慮企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)尚尚需進(jìn)一一步形成成，向管管理要效效益利用目前前手中比比較充足足的資金金，提高高資金運運作水平平影響經(jīng)營營績效的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流

28、程程BOM流流程：兩兩大問題題弄亂的BBOM要要盡快整整理，如如明年上上場33307、33005、333111ED等等老產(chǎn)品品整頓，以保證證與ERRP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用的的同步性性BOM 維護(hù)需需要正常?；⒅浦贫然圃炝鞒坛蹋荷a(chǎn)產(chǎn)類型為為多品種種、小批批量、單單件生產(chǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)周期長長，無法法準(zhǔn)確控控制交貨貨期，常常常使產(chǎn)產(chǎn)品的交交貨期不不得不延延誤。生生產(chǎn)組織織依靠經(jīng)經(jīng)驗，沒沒有比較較準(zhǔn)確的的生產(chǎn)提提前期，刀、卡卡、量具具、工裝裝等技術(shù)術(shù)準(zhǔn)備、采購計計劃不清清晰，與與產(chǎn)品零零件加工工進(jìn)度的的協(xié)調(diào)性性差。成本流程程：成本本核算的的基礎(chǔ)準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作需要強(qiáng)強(qiáng)化，在在成本核核算的基基礎(chǔ)上，進(jìn)行成成本控制

29、制設(shè)計流程程：設(shè)計計工作的的系列化化、通用用化、模模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化化工作將將對今后后企業(yè)績績效產(chǎn)生生重大影影響目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計核心思想想與總體體思路BPR的的核心思思想是減減少非增增值活動動，減少少等待時時間、重重復(fù)工作作、協(xié)調(diào)調(diào)工作量量，從而而提高增增值活動動效率。此次業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組，是是以現(xiàn)存存問題為為指向，依據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組（BPRR）的核核心思想想和主要要原則，結(jié)合IIT技術(shù)術(shù)，特別別是Orraclle EERP系系統(tǒng)的實實施，進(jìn)進(jìn)行流程程重組。主要依依據(jù)了以以下思想想和原則則：實現(xiàn)從傳傳統(tǒng)的面面向職能能管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槊婷嫦蛄鞒坛坦芾恚瑢I(yè)務(wù)務(wù)的審核核與決策策點定位位于業(yè)務(wù)務(wù)

30、流程執(zhí)執(zhí)行的地地方，縮縮短信息息溝通的的渠道和和時間，從而提提高對顧顧客和市市場的反反應(yīng)速度度；強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)流程中中每一個個環(huán)節(jié)上上的活動動盡可能能實現(xiàn)最最大化增增值，盡盡可能減減少無效效的或不不增值的的活動，例如去去掉不必必要的審審核等。并從整整體流程程全局最最優(yōu)（而而不是局局部最優(yōu)優(yōu)）的目目標(biāo)，設(shè)設(shè)計和優(yōu)優(yōu)化流程程中的各各項活動動；要求業(yè)務(wù)務(wù)流程之之間盡量量實現(xiàn)單單點接觸觸，這不不僅有利利于流程程通暢，而且有有利于提提高內(nèi)、外部顧顧客的滿滿意度；先設(shè)計流流程，而而后依流流程建立立“扁平化化”的新型型組織，這不僅僅降低了了管理費費用和成成本，更更重要的的是提高高了組織織的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率及及對市場場

31、的反應(yīng)應(yīng)速度。在新的的扁平化化組織中中，管理理權(quán)力下下放，將將決策點點定位于于業(yè)務(wù)流流程執(zhí)行行地方，這就要要求業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程上的的人員素素質(zhì)整體體提高并并富有團(tuán)團(tuán)隊合作作精神，同時構(gòu)構(gòu)建具有有自學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)制的的有機(jī)組組織；在手工管管理方式式下，由由于受到到人的管管理能力力局限性性約束，一般必必須采用用授權(quán)分分工管理理，授權(quán)權(quán)分工管管理必然然會在一一定程度度上導(dǎo)致致決策分分散化，影響決決策的有有效性。因此，在建立立新型“扁平化化”組織運運行模式式時，重重視現(xiàn)代代計算機(jī)機(jī)信息技技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用，以以便協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)分分散與管管理集中中之間的的矛盾?；谝陨仙纤枷牒秃驮瓌t，此次業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組的的總體思思路

32、為：實現(xiàn)從面面向“職能”管理到到面向“流程”管理的的轉(zhuǎn)變；新組織機(jī)機(jī)構(gòu)調(diào)整整與從“流程”出發(fā)點點，調(diào)整整崗位職職責(zé)、部部門職責(zé)責(zé)及績效效考核指指標(biāo)；明晰企業(yè)業(yè)運營的的五大流流程：企企業(yè)決策策流程、銷售流流程、客客戶關(guān)系系流程、技術(shù)流流程、內(nèi)內(nèi)外供應(yīng)應(yīng)鏈流程程；明晰企業(yè)業(yè)管理的的三個層層次：執(zhí)執(zhí)行層、管理層層和決策策層；明晰企業(yè)業(yè)控制的的三個層層次：事事先計劃劃、事中中監(jiān)控和和事后分分析。目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計的原則則業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化設(shè)設(shè)計是根根據(jù)NHHL原有有業(yè)務(wù)流流程現(xiàn)狀狀描述和和漢普北北重項目目組對企企業(yè)調(diào)研研中了解解到目前前業(yè)務(wù)流流程存在在的不暢暢通、有有斷點、冗余等等問題，采用下下列

33、多種種結(jié)合的的工作方方式，逐逐步形成成，其設(shè)設(shè)計原則則是：運用業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的基基本原則則結(jié)合ORRACLLE系統(tǒng)統(tǒng)及解決決方案結(jié)合北方方重型汽汽車股份份有限公公司的各各部門對對ERPP系統(tǒng)的的需求結(jié)合北方方重型汽汽車股份份有限公公司的實實際情況況結(jié)合管理理模式設(shè)設(shè)計中的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整等因素素采用與目目標(biāo)流程程使用部部門及相相關(guān)部門門的討論論辦法采用目標(biāo)標(biāo)流程使使用部門門審定結(jié)結(jié)合總體體串講的的辦法目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計的目標(biāo)標(biāo)NHL業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化設(shè)設(shè)計的總總體目標(biāo)標(biāo)：對外外，以客客戶為中中心、由由市場驅(qū)驅(qū)動；對對內(nèi)，以以流程為為中心、面向關(guān)關(guān)鍵的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，調(diào)動動起管理理團(tuán)隊的

34、的主觀能能動性。更有效效地將不不同功能能匯集在在一起，體現(xiàn)BBPR的的精髓。具體體現(xiàn)現(xiàn)在：利用ERRP軟件件提供的的信息共共享平臺臺，提高高管理透透明度，增加預(yù)預(yù)見性。強(qiáng)化計劃劃控制，完善作作業(yè)審核核，合理理組織生生產(chǎn)，縮縮短制造造周期。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財務(wù)與與企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)一體體化。強(qiáng)化面向向客戶思思想，提提高面向向客戶服服務(wù)質(zhì)量量。建立面向向客戶和和流程的的快速反反應(yīng)機(jī)制制。目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程的的具體建建議采用業(yè)務(wù)務(wù)流程”同一性性”管理職職能整合合的原則則在新的流流程產(chǎn)生生后，會會出現(xiàn)原原先一些些不同的的工作，任務(wù)整整體化和和壓縮成成一項工工作，并并由一個個人完成成或者由由工作小小組或工工作團(tuán)隊隊完成一

35、一個流程程的全部部工作。這種把把流程中中多項工工作結(jié)合合成一體體，是業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組后后新流程程所具有有的一個個最基本本和最共共同的特特點。這這樣的管管理職能能的整合合可以：減少費用用；員工責(zé)任任加強(qiáng)，不僅僅僅注意某某一局部部企業(yè)上層層可以減減少對員員工監(jiān)督督和日常常管理改善控制制；僅對對少數(shù)人人進(jìn)行責(zé)責(zé)任分配配和業(yè)績績關(guān)注具體建議議以零件為為對象，按生產(chǎn)產(chǎn)提前期期來組織織生產(chǎn),計劃與與調(diào)度互互相整合合Oraccle Apppliccatiion 系統(tǒng)為為內(nèi)蒙古古北方重重型汽車車股份有有限公司司生產(chǎn)模模式的改改變創(chuàng)造造了條件件，如果果用此模模式，生生產(chǎn)計劃劃的職能能與生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)度職職能將可可以合

36、并并，也將將實現(xiàn)生生產(chǎn)人員員多年的的愿望：將“調(diào)度為為主”真正變變?yōu)椤坝媱潪闉橹鳌?，總調(diào)調(diào)度和車車間工長長隨時可可以查詢詢和調(diào)整整計劃，從繁雜雜的事務(wù)務(wù)中解放放出來，有精力力做一些些生產(chǎn)參參數(shù)的定定量工作作、如各各種提前前期、工工時定額額、等待待時間或或一些瓶瓶頸等問問題。一一個人或或一組人人完成生生產(chǎn)組織織子流程程，達(dá)到到了管理理職能整整合。備件生產(chǎn)產(chǎn)和國內(nèi)內(nèi)產(chǎn)品件件生產(chǎn)的的整合同樣一種種零件在在北重的的備件和和產(chǎn)品件件是分開開的，備備件不僅僅價格高高于產(chǎn)品品件，質(zhì)量也不不同，質(zhì)質(zhì)量反而而有可能能不如產(chǎn)產(chǎn)品件。備件生生產(chǎn)和國國內(nèi)產(chǎn)品品件生產(chǎn)產(chǎn)應(yīng)合在在一起，這符合合MRPP的原理理，生產(chǎn)產(chǎn)計劃

37、編編制更趨趨向合理理。寄售庫與與和公司司內(nèi)倉庫庫的整合合通過先進(jìn)進(jìn)的通信信手段（如E-maiil/FFax等等），對對寄售庫庫備件與與公司內(nèi)內(nèi)倉庫備備件進(jìn)行行統(tǒng)一管管理，建建議由庫庫房部管管理。銷售流程程和客戶戶關(guān)系流流程中業(yè)業(yè)務(wù)的整整合由于銷售售流程是是直接面面向客戶戶，客戶戶關(guān)系流流程更是是面向客客戶與客客戶群，銷售人人員可以以在與客客戶接觸觸時，同同時建立立和積累累客戶關(guān)關(guān)系數(shù)據(jù)據(jù)，了解解客戶需需求動向向，掌握握相關(guān)潛潛在客戶戶信息。應(yīng)收款人人員，除除應(yīng)收帳帳目處理理外，應(yīng)應(yīng)在流程程中包含含對客戶戶資信度度信息的的積累與與分析。應(yīng)付款款人員，除應(yīng)付付帳目處處理外，應(yīng)在流流程中包包含對供供應(yīng)商信信息積累累與分析析。采購人員員除了采采購申請請、采購購訂單、報價申申請、接接收管理理等采購購業(yè)