微球制劑項目管理總結

1、泓域/微球制劑項目管理總結微球制劑項目管理總結xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112440959 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112440959 h 4 HYPERLINK l _Toc112440960 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112440960 h 5 HYPERLINK l _Toc112440961 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112440961 h 5 HYPERLINK l _Toc112440962 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112440962 h 5

2、HYPERLINK l _Toc112440963 三、 微球制劑行業(yè)簡介 PAGEREF _Toc112440963 h 6 HYPERLINK l _Toc112440964 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112440964 h 8 HYPERLINK l _Toc112440965 五、 管理項目團隊 PAGEREF _Toc112440965 h 8 HYPERLINK l _Toc112440966 六、 組建項目團隊 PAGEREF _Toc112440966 h 15 HYPERLINK l _Toc112440967 七、 項目整體生命周期 PAGEREF _Toc

3、112440967 h 20 HYPERLINK l _Toc112440968 八、 項目實施階段 PAGEREF _Toc112440968 h 22 HYPERLINK l _Toc112440969 九、 規(guī)劃風險應對 PAGEREF _Toc112440969 h 28 HYPERLINK l _Toc112440970 十、 識別風險 PAGEREF _Toc112440970 h 33 HYPERLINK l _Toc112440971 十一、 項目經濟效益 PAGEREF _Toc112440971 h 39 HYPERLINK l _Toc112440972 營業(yè)收入、稅金及

4、附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112440972 h 40 HYPERLINK l _Toc112440973 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112440973 h 41 HYPERLINK l _Toc112440974 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112440974 h 43 HYPERLINK l _Toc112440975 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112440975 h 45 HYPERLINK l _Toc112440976 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112440976 h 48 HYPERLINK l

5、 _Toc112440977 十二、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc112440977 h 49 HYPERLINK l _Toc112440978 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112440978 h 51 HYPERLINK l _Toc112440979 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112440979 h 51 HYPERLINK l _Toc112440980 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112440980 h 53 HYPERLINK l _Toc112440981 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112440981 h 54

6、HYPERLINK l _Toc112440982 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112440982 h 55公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：曾xx3、注冊資本：570萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-9-107、營業(yè)期限：2012-9-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有

7、工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14555.5611644.45

8、10916.67負債總額5009.734007.783757.30股東權益合計9545.837636.667159.37公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入60045.6348036.5045034.22營業(yè)利潤10463.438370.747847.57利潤總額9347.877478.307010.90凈利潤7010.905468.505047.85歸屬于母公司所有者的凈利潤7010.905468.505047.85產業(yè)環(huán)境分析陜西，簡稱陜或秦，中華人民共和國省級行政區(qū)，省會西安，位于中國內陸腹地，黃河中游，東鄰山西、河南，西連寧夏、甘肅，南抵四川、重慶、湖

9、北，北接內蒙古，介于東經1052911115，北緯31423935之間，總面積20.56萬平方千米。中國經緯度基準點大地原點和北京時間國家授時中心位于該省。陜西省地勢呈南北高、中間低，由高原、山地、平原和盆地等多種地貌構成，其中黃土高原占全省土地面積的40%，地跨黃河、長江兩大水系，橫跨三個氣候帶，陜北北部長城沿線屬中溫帶季風氣候，關中及陜北大部屬暖溫帶季風氣候，陜南屬北亞熱帶季風氣候。陜西是中華民族及華夏文化的重要發(fā)祥地之一，有西周、秦、漢、唐等14個政權在陜西建都。2019年，陜西省下轄10個地級市（其中省會西安為副省級市）、30個市轄區(qū)、6個縣級市、71個縣，常住人口3876.21萬人，

10、實現地區(qū)生產總值（GD）25793.17億元，其中，第一產業(yè)增加值1990.93億元，第二產業(yè)增加值11980.75億元，第三產業(yè)增加值11821.49億元，人均生產總值66649元。微球制劑行業(yè)簡介微球制劑的發(fā)展已經歷30余載，是新型制劑中的重要分支。1985年，美國首次報道微球制劑的研究，微球制劑在全球的研究逐步展開。以前，微球劑統(tǒng)稱為微囊劑，隨著科技發(fā)展和電鏡掃描技術升級，發(fā)現兩者的區(qū)別。根據中國藥典，微球劑（microspheres）是指活性成分溶解或均勻分散在輔料(包括載體)中形成的微小球狀實體（粒徑一般在1至250m之間）；微囊劑是固態(tài)或液態(tài)活性成分被輔料包封而形成的微小膠囊（IU

11、PAC）。中國藥典（2010年版）將微球制劑單獨歸為一種新劑型。微球將藥物包埋或者吸附在聚合物分子表面，通過皮下注射或者深部肌肉注射進入人體內，經載體表面快速釋放、藥物擴散、聚合物溶蝕降解等方式，實現增加載藥量、提升包封率、或者實現靶向精準用藥等效果。根據其結構形式的不同，微球制劑可分大致為成孔性微球制劑、雙層微球制劑、磁性微球制劑。中國微球行業(yè)起步相對較晚，國產微球產品陸續(xù)開發(fā)與上市。根據頭豹研究院，中國微球行業(yè)發(fā)展經歷了市場導入期、初步發(fā)展期和快速發(fā)展期。2000年，日本武田制藥的注射用醋酸亮丙瑞林微球首次進入中國；2001年和2005年，德國Ferring的曲普瑞林和Novartis/諾

12、華的奧曲肽微球前后在中國市場上市，微球制劑逐漸打開中國市場。在初步發(fā)展階段，國內企業(yè)陸續(xù)開展微球產品研究，麗珠制藥和北京博恩特于2009年推出國產亮丙瑞林微球。2010年，中國藥典收錄微球、微囊和脂質體指導原則。隨后，中國藥典在2015年將附錄改為微球制劑指導原則，針對微球產品提出更細致化的要求，中國微球制劑行業(yè)進入加速發(fā)展期。2017年，中國首次批準按周給藥的艾塞那肽微球在國內上市時。2019年，綠葉制藥的利培酮緩釋微球提交上市申請，國內企業(yè)的微球研發(fā)實力不斷增強。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能

13、力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。管理項目團隊團隊建設過程的目的是尋求團隊自身提高和發(fā)展的主動性措施偏向“軟”的層面，而管理項目團隊過程則注重硬性的制度建設，例如建立團隊的規(guī)章制度和績效考核體系，同時在運行過程中管理出現的沖突等。（一）績效考核績效考核是一套明確的目標評價體系，用來客觀地判斷和評估人員的行為結果。管理者可以通過績效考核體系的設置來向下傳遞其所期望的行為和結果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵與懲罰都會非常明確。建立績效考核體系本身并不復雜，其實施難點在于

14、考核指標的建立?？己酥笜丝梢允侵饔^的判斷因素，如果需要評價一個員工是否和其他員工積極協作，可以設計一個調查問卷，讓和其有協作關系的員工給其打分。顯然參與打分的每個人都是基于自己的主觀印象，甚至是個人關系來做評估。這種方式的優(yōu)缺點明顯，操作簡單，但其結果易受其他因素干擾。最理想的是建立客觀的量化指標來評估績效。如果我們打算評價一個項目進度計劃的質量，可以設定一個指標來度量項目的實際進度和計劃進度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指標的建立。建立客觀的量化指標的好處是很明顯的：第一，它可以反映準確的實際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中，不會產生失真。但為每一項考核因素

15、都建立客觀的量化指標存在實際操作上的難點，所以大多數組織執(zhí)行中都是主觀考核和客觀考核并用的。另一個和考核指標相關的內容是考核點的選擇，可以選擇考核工作結果，或者工作過程，甚至是工作態(tài)度，其目的和訴求不一樣。不同類型的任務，對考核點的選擇也不一樣。大多數情況下只需要關注工作結果，而不在乎其產生結果的過程。這時考核點就偏重于對工作結果的評價。例如，很多銷售或市場開拓類型的工作都是拿結果說話。這一類任務都有一個特點，就是積極鼓勵創(chuàng)造性地去完成任務，而不拘泥于原有的工作過程。在某些活動中，工作過程對工作結果的質量高度相關，特別是其質量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動如果僅僅考核工作結果就可能出現偏

16、差，所以還必須去檢查工作過程。這和第6章中所提出的質量保證活動目標是一致的。一般來說，考核過程的同時也必須考核結果，但考核結果卻依情形不一定需要考核過程。還有一些活動主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應商或者合作伙伴的協調工作，其工作是事件驅動的。其工作態(tài)度直接影響著他人感受，也會對結果質量產生作用，這時就需要去考核其“工作態(tài)度”。這類活動大多和建立良好的人際關系有關。在很多窗口行業(yè)中，如銀行的柜臺受理，客戶可以直接對服務進行“滿意”或者“不滿意”的評價。這種評價直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受到服務人員所表現出來的工作態(tài)度所影響。有的時候一個業(yè)務未必辦理得順利，但服務人員盡心盡

17、職的態(tài)度卻同樣會獲得客戶的認可。（二）管理沖突所謂沖突，就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。所有項目都存在沖突，沖突是一種相當普遍的現象。沖突左右著項目的進程及其結果。沖突可能會阻礙組織或個人目標的實現，但也可能給決策帶來新信息，產生新方法，促進項目工作的開展。在項目管理過程中，沖突來源于各種情形，項目約束沖突、項目優(yōu)先級沖突、技術沖突、管理程序上的沖突以及團隊成員間的個性沖突等都是主要的沖突源。項目約束沖突：項目的4個目標也同時是相互制約的約束條件，為了滿足某一方面的目標也意味著要犧牲另一目標。例如，壓縮進度和成本，常常需要小心地平衡質量的

18、取舍。優(yōu)先級沖突：它是項目的參加者因對實現項目目標應該執(zhí)行的工作活動和任務次序意見不同而產生的沖突。優(yōu)先級沖突的直接影響就是對資源分配的不同觀點。技術沖突：它是指在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性問題上產生的沖突。管理程序沖突：它是指圍繞項目管理問題而產生的沖突，包括項目經理的報告關系定義、責任定義、項目工作范圍、運行要求、實施計劃、與其他組織協商的支持程序等方面造成的沖突。人際沖突：它是指由于項目成員的價值觀、事物判斷標準以及個性之間的沖突。沖突主要發(fā)生在各個干系人之間，可能出現在項目團隊內部，也可能出現在項目合作的各方之間。傳統(tǒng)上認為沖突總是造成項目團隊協作上的阻礙，降低了團隊運

19、行效率，一般來說都是想辦法壓制和避免。但仔細分析發(fā)現，沖突本身意味著項目各干系人之間出現了對某一個項目觀點的不一致。這種不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會消除這種不一致，大多數只會拖延解決的時機。而當這種矛盾最終被積累而爆發(fā)出來的時候，反而會產生更大的破壞力。項目沖突管理要求創(chuàng)造性地處理沖突，其作用是引導這些沖突的結果向積極的、協作的而非破壞性的方向發(fā)展。預見到沖突的出現、減少沖突的負面影響，需要把項目沖突和項目的生命期結合起來，了解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑。盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規(guī)律可循。引發(fā)沖突的原因大多是因為一件具體的“事”，但由于各方利益的代表者都

20、是“人”，在處理的過程中，同樣需要關注“事”和“人”兩個方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個訴求方向：客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突雙方的矛盾。由于一方的“吃虧”，由此可能會損壞人際關系，所以解決沖突的同時需要避免人際關系的惡化，甚至可以想辦法借機來提升。按照解決問題所關注的兩個維度可以歸納出5種基本模式?！盎乇堋焙汀皬娭啤眱煞N模式都是僅僅關注解決問題本身。在這種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸的局面，這也被稱為“零和博弈”。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動放棄，避免爭端；強制，一方采取強制措施來達到目的

21、，這主要是利用權力來解決問題。這兩種情況都會導致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強制”手段獲得的短期利益，其結果并沒有得到雙方真實而一致的認可。在執(zhí)行上就可能出現偏差，或者有意識地“反彈”，其根基并不牢靠?！罢{停”和“正視”兩種模式的關注點都在如何避免人際關系的沖突上，同時尋求一種雙方都可接受的解決方案。“調?！钡膶嵸|是求同存異，盡可能在沖突中強調意見一致，弱化差異。這一模式的實施關鍵就是沖突雙方始終維持良好關系，避免直接的沖突和對立，這樣才能做到將雙方的不同點擱置，而更加強調“一致”的地方。但如果雙方能夠主動去尋找一個更好的解決辦法，實現“共贏局面”，這就是“正視”，所以“正視”是“調

22、?！钡母呒夒A段。但“正視”不容易操作，因為尋找到一個共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。除了以上4種外，還有第5種方式“妥協”。它似乎是處于一種中間狀態(tài)，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結果是在各方得失之中達到一種平衡。這樣看起來沒有哪一方被犧牲，在各方都可接受的前提下，推動項目不受阻礙地繼續(xù)發(fā)展。“妥協”這種模式在沖突發(fā)生在對等實體之間時經常被采用，其結果往往就是尋求各方利益的均衡點。沖突是項目運行中最普遍的一種現象，也是項目管理人員經常要面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺地卷入“人情”要素。沖突解決的關

23、鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占理”的一方。直覺上，這一方如果強化優(yōu)勢地位，高舉高打，雖然可能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能會引起日后的反彈心態(tài)。而相反，如果“有理”一方在強調對本方有利的解決方法能同時照顧對方情面，則會產生相當積極的反饋。所以，沖突解決的過程不完全依賴理性和客觀，相反，在很多情況下“注重人際關系維護”會帶來相當好的促進作用。所謂“不打不相識”的道理也體現于此。組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團隊需要一個建設過程。這個過程包括如下幾個方面：獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內部調配和外部招聘。無論哪

24、種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質的要求盡可能匹配。將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規(guī)律。高績效的團隊需要各種角色的成員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質高度相關，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關的基本知識和技術，這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓只能幫助人們完成基礎的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累

25、的處理問題的經驗也就越多。經驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學習、經驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素無疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的?，F代項目很強調合作，團隊的協作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關鍵性的協作崗位更需要關注。第四個考慮要素：領導能力。這里所指的領導能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領他人。和前面3個要素只關注完成工作本身的要求不同，它更關注團隊的長遠目標：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機

26、。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關，這一點請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態(tài)度相關聯。態(tài)度是驅動員工工作的本質動因。它決定了員工的工作目標是否和企業(yè)一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數項目經理選擇人員時可能更關注人員的綜合素質和基本能力，但缺乏本質動因的話，意味著所有這些不會真正產生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也?！闭f的就是這個道理。GE的前總裁杰克韋爾奇也說過：原意就是：要么領導，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要

27、求是一個遞進關系，選擇人員就可以從這5方面進行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習慣有關。雖然也會在適當條件下發(fā)生改變，但至少在短期內發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關注的內容，也和項目本身性質有關。人們在選擇項目人員上還經常存在一個誤區(qū)，總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據項目的特征會有所不同。有些

28、要求對項目帶來短期利益，經驗、專業(yè)知識和技能會成為側重點；有些要求產生長期效益，學習能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務性工作會看重產生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內容請參考后續(xù)章節(jié)。（二）團隊形成的規(guī)律在組建項目團隊中，需要關注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰(zhàn)斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結果表明，團隊形成要經過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產生績效需要經歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的

29、目標聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當中。實際上，只要一開始工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現實所打破。團隊成員之間的技術水平、工作習慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都會在工作中表現出來。團隊成員內部的矛

30、盾和沖突會日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責任和難以協作等情緒和現象滋生，有些人甚至會選擇逃避而離開團隊。這是一個理想被現實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團隊規(guī)則。團隊規(guī)則的內容包括團隊的任務目標、工作流程、任務分配和職責等。經歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責不清導致互相推諉或推脫責任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規(guī)則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現有效協作，維護團隊的一致性。在

31、團隊規(guī)則的指引下，團隊成員明確自己的任務和責任，也懂得如何和他人進行有效的協作。經過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體現，團隊士氣也有所恢復，從而達到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現階段進入表現階段的團隊是一個基于明確規(guī)則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標就是完成任務，實現績效。大多數團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團隊形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉移到團隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規(guī)階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立

32、起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協作。項目整體生命周期任何以項目為運作基礎的組織首先要做的事情就是確定項目的生命周期模型。確定項目生命周期模型的目的是把整個項目劃分成若干個目的明確的階段，每個階段結束時都設定一個用于檢查的里程碑以確保該階段活動達到了預定的目的。大多數組織都會在組織層面建立一個通用的項目生命周期模型。由于進行階段劃分的里程碑起著“檢查哨卡”的作用，所以很多公司的項目生命周期模型看起來就像一個擁有若干個門的流程圖，也經常被稱作“NGates”。下面給出一個相對通用的項目生命周期模型作為本章講解項目管理實踐的基礎。這個模型和先前的論述是一致的。一般的項目都會分

33、成4個或5個階段：立項階段：識別和把握市場機會，確定項目的商業(yè)需求，進行一些前期的可行性研究。本階段活動完成的里程碑是立項評審，該活動用來最終確定組織是否投入資源來啟動項目。本階段的多數活動都是圍繞著組織實施該項目所獲得的收益和投入的成本來進行的。計劃階段：明確和細化項目的目標，包括項目范圍、進度、成本和質量目標。制訂實現目標的工作計劃。經過評審并被確認的計劃將作為后續(xù)項目實施活動的基線。本階段活動完成的里程碑是項目計劃形成的基線。實施階段：按照計劃進行項目實施。這還包括對項目實施活動進行控制，必要的時候會變更項目計劃。本階段活動完成的里程碑是項目的可交付物全部完成，并經過驗證達到項目要求。收

34、尾階段：項目干系人對項目成果進行驗收、歸納和整理項目文檔。本階段活動完成的里程碑是項目結束。維護階段：大多數項目在收尾階段就正式結束了，但客戶卻可能在應用項目成果的過程中出現各種各樣的問題，所以組織還必須設立專門的機制進行項目成果的后續(xù)維護工作。前面的基礎知識都是按照知識領域來講述的，但在實際操作上，所有這些知識點都是集成在一起實踐的。項目整體管理的過程就是把分散在各個知識領域中的過程集成在一起，但在本書前面介紹整體管理過程的時候，并沒有講述各個細化的過程。而在本章中，在我們學習完了所有知識領域的過程后，按照實際操作的順序再次把各個知識點串接起來。項目實施階段在項目的基準計劃被批準后，就開始進

35、入實施階段。實施階段的主要活動是：項目實施活動：按照計劃開展項目活動。項目控制活動：獲取項目實施的真實狀態(tài)，和項目計劃進行比較。項目變更活動：由于某種原因導致項目計劃變更，對變更進行控制。項目實施活動主要體現在工程活動上。項目組成員按照計劃進行工程活動，并最終產生項目的可交付物。而在管理活動上，主要是集中在獲取項目實際執(zhí)行狀況、監(jiān)控績效、及時處理偏差三個環(huán)節(jié)上。傳統(tǒng)上的管理策略是堅持以基準計劃為核心，這對于那些不確定性程度不是很高的項目是適當的，這種策略非常強調計劃的權威性，前期制訂準確的計劃，后期嚴格按照計劃去執(zhí)行。所有這一切都非常依賴于對未來的可預測性上，力圖消除或降低不確定性的影響。在這

36、種策略下，項目控制的主要活動就是監(jiān)測實施績效和計劃之間的偏差程度，包含了進度、成本和范圍信息的凈值分析技術可以作為度量項目執(zhí)行績效的指標。當出現偏差的時候，只有兩種簡單的選擇，要么變更計劃，要么采取措施消除偏差。另外一種項目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項目在計劃時對風險的影響進行了估計，并且預留出項目緩沖來抵御風險發(fā)生的影響。在項目實施中，每個任務預留的計劃進度都是按照沒有風險影響的樂觀考慮來安排的，出現任何延誤都被認為是風險發(fā)生的影響，從而消耗預留的項目緩沖。在這種策略下，項目控制的主要工作就是關注不確定性因素發(fā)生的情況，監(jiān)控項目緩沖的余量，估計項目緩沖是否還有富余來抵御未來的不確定性

37、影響。按照這種策略實施的項目進度計劃可分成三部分：已經完成的任務，記錄實際發(fā)生的進度。未來的任務安排仍然是樂觀的。剩余的項目緩沖用于評估未來不確定性的影響。關鍵鏈管理的核心是積極應對不確定性，它在一些高度變化的項目中體現了較強的適應性。相對于傳統(tǒng)管理模式，關鍵鏈管理也有缺陷：由于計劃在隨著實際發(fā)生的狀況隨時更新變化，使得對未來任務發(fā)生的時間點很難再準確預測了。上述兩種項目控制策略都是關注項目的范圍、進度和成本績效。實施階段的另外一個重要管理工作就是對項目質量的掌控。項目質量的實現包含兩個層面的工作：第一，需要建立質量保證體系，這是制度建設層面的要求；第二，在實施上，關注事前的預防工作和事后的質

38、量控制活動。雖然對質量實際結果的判斷都要在項目后期才能進行，但在項目計劃以及前期的實施中就可以得到很多信息，并可以依據這些信息預測后期的結果：項目是否建立了質量保證體系？在制訂項目計劃時，是否安排了足夠的質量管理活動？項目實施中，預防活動是否得到足夠重視？獨立的質量保證是否在有效地監(jiān)督項目運行？項目實施階段的控制活動主要集中在了解項目的4個目標完成的真實狀況上。4個目標中需要特別關注范圍目標。因為項目范圍是進度、成本和質量的基礎。范圍目標的確定包含兩個方面：一方面，需要確保后續(xù)的實施遵循事前計劃的目標；另一方面，需要保證目標本身是正確的。這就是“適用性質量”的概念。實現適用性質量的活動是質量控

39、制的確認活動，確認活動的目的是檢查項目的范圍目標和客戶期望相一致。檢查分為兩個部分：第一，確認項目的產品范圍構成和客戶期望一致；第二，確認交付結果應該達到的要求和客戶期望一致。這一活動必須在真正開始構造交付結果之前，由客戶參與來實施。這就是確認活動難以實施的最大障礙，因為客戶很難在看到交付結果之前就作出判斷，所以幾乎所有有效的確認活動都在試圖幫助客戶去想象未來的交付結果，并以此來做判斷。只有得到客戶確認的項目范圍目標才能作為后續(xù)實施活動的參照基礎，否則就會作“有效率沒效果”的事情。確認范圍活動的目的也是同樣的。但在項目管理里的確認范圍更接近最后的驗收活動，其目的是確認買方對交付結果的認可，而不

40、同于前期以查錯為目的的質量控制活動，所以不能單純依賴最后階段的確認范圍活動。由于項目范圍來源于客戶的需求，這種需求有可能在項目實施期間產生變化。所以我們還需要通過控制范圍活動來有效地控制這種變更請求，使它能夠被正確地反映在項目成果中，而不對項目產生負面影響和沖擊。項目管理活動的主要作用就是確保在預定的進度和成本之內實現范圍和質量目標，這也是項目核心知識領域所涉及的管理過程最主要的目的。除此之外，還有一大類輔助知識領域中的活動，對項目的有效運行也是非常有用的。項目溝通管理是傳遞項目信息、獲取項目執(zhí)行績效的主要管理活動。在項目初期就建立正規(guī)的信息發(fā)送渠道和方式，對于保障項目順暢運行非常關鍵。其執(zhí)行

41、關鍵點包括：建立定期的匯報機制。對報告發(fā)送的內容和格式作出約定。建立適當而有效的項目績效衡量指標。除此之外，項目溝通管理中另外一項重要活動就是對干系人的管理。大多數情況下，干系人將得到定期的項目績效報告。但在如下幾種情況下，將會引入干系人作決策：當項目出現較大偏差時，需要通報干系人，并且表明可能帶來的影響或風險，需要以及需要采取何種措施糾正。當項目需要進行變更的時候，變更控制委員會（包含干系人）將對變更作出評估和決定。當項目出現重大問題時，需要及時通報干系人，并共同討論采取何種措施進行應對。顯然，引入干系人進行決策幾乎都是項目出現了和計劃不一致的情形，在這個時候，由于干系人各自的目標和意向并不

42、趨于一致，這種決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項目風險管理活動在項目進行中是一種持續(xù)性的管理活動，其目的就是不斷評估影響項目的不確定性因素，積極提前做好準備工作。風險管理活動的關鍵點是識別風險，但風險識別的能力是一種高度經驗性的活動，而風險意識卻是“態(tài)度”層面的。在項目實施中，管理者需要不斷提高項目組成員的風險意識，以此不斷積累應對風險的經驗和能力。同時，關鍵鏈管理模式是一種主動性的風險管理方法，值得在實踐中推廣。隨著社會分工的細化，項目越來越多地采取了外包或外購的形式，這就是項目管理中涉及的采購管理活動。在實踐中，采購管理需要關注兩個要點：第一，選擇好的供應商；第二，監(jiān)督和管理好合同

43、的執(zhí)行。選擇供應商是在交付結果之前進行的，需要承擔供應商是否會兌現承諾的風險，所以判斷供應商的標準絕不是其報價的高低，而是其隨后是否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風險的途徑有兩種：第一，選擇在業(yè)界信譽和口碑好的供應商；第二，選擇和自己合作過的供應商。其出發(fā)點都是一致的，就是通過它過去的表現來減低未來的不確定性。選擇了信任的供應商，下一步就是管理好合同的執(zhí)行。項目執(zhí)行方在此時的角色恰好是買方，只要把自己的位置調換一下，用學到的項目管理知識去審視供應商的合同實施過程，就可以事先做好保障合同執(zhí)行的各種措施。最后需要談談最重要的部分人力資源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績效的人力資

44、源管理是項目成功的重要保證。人力資源管理主要靠兩個方面：硬性的制度建設和軟性的組織文化影響。制度建設包括：制定工作規(guī)章制度和流程，建立績效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實現績效的底線，也是對大規(guī)模群體進行約束的一種有效方法。制度建設強調了每個人必須遵守的共同準則，建立了公平、公正的環(huán)境，但也容易忽視人與人之間的差異性，以及人力資源最獨特的一面“感性”對績效的影響。而組織文化可以對這一不足進行有效補充。好的組織文化可以幫助團隊獲得遠超底線的績效表現。不同類型的組織所需要形成的文化細節(jié)或許不同，但都需要關注一些共同的要素：組織內部強調人與人之間的合作關系，形成一個良好的人際關系網絡

45、和群體。對個體關注滿足其精神需求。強調組織目標和個體目標的一致性。規(guī)劃風險應對風險分析活動的最終目的是幫助我們詳細了解和比較項目所遇到的風險，判斷哪些風險會對項目產生更大的影響。對這些風險可以采取相應的活動來避免項目遭受損失。同時這些活動都需要消耗一定的資源和成本，這也就是我們必須為風險排定優(yōu)先級別的原因。我們需要優(yōu)先處理那些高級別的風險，這就是風險的應對計劃。應對計劃可以從兩個方面著手：在風險發(fā)生之前采取緩解措施，在風險發(fā)生之后應急處理。這就好像質量管理中的事前處理和事后處理的關系一樣。在有關特種任務的電影中，經常可以聽到所謂的“B計劃”，在充滿各種不確定因素的軍事行動當中，制訂風險的應對計

46、劃是一個基本而不是可有可無的工作。風險應對計劃的內容應該包括下面的一些因素：風險標識，用于唯一標識風險。風險描述。風險概率和影響。風險責任人及其職責。風險緩解措施，包括規(guī)避、轉移、緩解或接受。應急處理，執(zhí)行應急措施所采取的具體行動描述，所需要的預算和資源。（一）風險緩解風險緩解是指在風險發(fā)生之前采取措施來降低風險對項目可能產生的危害和負面的影響。根據方法和手段的不同，可分為4種不同的應對策略：規(guī)避、轉移、減輕和接受。其中接受是指不做任何事前緩解活動，而只是做好事后應急處理方案。1、規(guī)避規(guī)避風險不是“躲”著風險，而是通過改變項目范圍或者項目計劃來使項目不再受到風險的負面影響。規(guī)避風險的方法主要用

47、在項目前期，針對初期所遇到的不確定性因素采取措施使之明朗化。例如：項目初期存在需求的不確定性。項目組利用需求挖掘、需求確認等手段逐步清晰化需求。加強前期項目人員技能培訓，避免實施上的操作失誤。盡量采用成熟的方法開發(fā)項目。建立正式而有效的溝通機制和渠道，使信息傳遞順暢、準確。準備好項目后備資源，以備應急之需。如果項目需要和分包商合作，盡量避免和不熟悉的分包商合作，對分包商要做嚴格的資格認證。2、轉移所謂“轉移”，就是把風險遷移給第三方，從而降低風險對項目的影響。這個被轉移的風險便能被項目外部的另一個實體所監(jiān)控。需要特別注意的是，轉移風險不是簡單地推卸或者轉嫁風險。接受風險轉移的第三方必須具備降低

48、或者規(guī)避風險的能力，這種轉移才有意義，否則這種風險并沒有被真正地消除，而僅僅是從項目組的“視線”里暫時消失。如果第三方同樣不能對該風險進行根除和控制，風險發(fā)生后同樣會對項目造成危害。盡管它不是發(fā)生在項目組內部，但只要是項目內容的一部分，這個結果都是負面的。所以在轉移風險的時候，大都是指這個風險對本項目組來說是“風險”，但對第三方來說就不是風險，這種情況下的轉移才真正有意義。為什么會出現這種情況呢？因為每個組織都有其最擅長的部分，在其范圍之內的任務風險最低，效率最高，最有優(yōu)勢；而在其范圍之外，則意味著風險較高，并不具有優(yōu)勢。通過把項目中自己不擅長的部分轉包給擅長的第三方，風險就可得以化解。轉包實

49、際上是最常用的風險轉移方式，它通常有以下幾種具體形式：和第三方簽訂合同，由第三方執(zhí)行部分項目內容。購買組件，而不是自建。外購服務。除此之外，也可以采用購買保險的形式，但這只是避免了損失卻無法實現預防。轉移風險往往會帶來費用問題，即需要向接受風險的一方支付承擔風險的費用。這類費用包括以下一些方面：履行合同所需的保證金。購買費用。擔保和保證費用。保險費用。其他一些需要支付的費用。3、減輕減輕風險是指想方設法將風險發(fā)生的概率或者發(fā)生后的影響降低到可以接受的程度。風險減輕計劃包含了提前預防風險以及將影響或結果降低到可接受等級的行動或工作。盡可能早地采取措施，降低風險發(fā)生的概率或者風險對項目的影響，比在

50、風險發(fā)生后再采取應急措施更為有效。風險減輕與風險規(guī)避不同，風險減輕關注預防和風險最小化，風險規(guī)避則試圖改變項目的范圍，從而移除可能發(fā)生的無法接受的風險。風險減輕也需要一定的費用。相對風險發(fā)生帶來的損失，其需要的費用一般是合算的。風險減輕方法的主要目的是減少風險發(fā)生的概率，一般可以采用的方法如下：采取更簡單的方法。進行更多的試驗或者更充分細致的測試。采用更穩(wěn)定的技術或者解決方案。挑選更有經驗的工程師。盡量考慮更多的冗余度和容災性。（二）應急處理雖然我們事前采取了一些風險緩解措施，但仍然無法完全避免風險發(fā)生，而且有一些風險并不能簡單地通過有效預防或調整措施來解決，此時項目團隊可以簡單地接受風險。無

51、論怎樣，當風險發(fā)生的時候項目都需要開始實施有準備的應急處理過程。這種應急處理需要事先制訂一個所謂的風險應急計劃，以備在風險發(fā)生時使用。該計劃約定當一個預知的風險發(fā)生后，項目該采取怎樣的措施來緊急處理，以最大限度地降低其危害。通常情況下，制訂風險應急計劃可以大大減少風險發(fā)生時應對風險的費用。由于風險應急措施的實施需要各種資源，項目應該為應急計劃建立“應急儲備”。應急儲備主要指應急情況發(fā)生時需要緊急調用的各種資源和費用等。識別風險管理風險的第一步是識別出對項目會產生重大影響的風險，這就是風險識別活動。后續(xù)的風險管理過程事實上都是圍繞著被識別出的風險來開展和進行的，所以識別風險是風險管理最重要的基礎

52、，但這也是最難的一部分。因為風險是未來潛在的危害，它并不會在現在對項目產生影響。很多實施了風險管理活動的項目，仍然會出現較大的意外而導致項目失敗，其根源就在于項目并沒有真正識別出那些會對項目產生危機的風險。有經驗的項目經理可以提早發(fā)現這種潛在的危害而提前處理。識別風險活動有兩個主要的過程：尋找潛在的風險。對每個風險特征進行描述。（一）風險識別技術風險對項目來說是一種潛在的危害，識別風險活動就是對這種未來可能發(fā)生的危害作出預測。對風險進行識別要從源頭著手，也就是從導致風險產生的根源處開始挖掘和判斷。風險產生的根源可以分為兩大類：內部風險和外部風險。前者是指由于項目本身的工作沒有達到要求而導致的風

53、險，后者則是指外部的某些因素可能會對項目產生危害。由于項目管理最基本的原則就是通過項目活動實現項目的最終目標，所以識別風險的活動可以從項目計劃開始進行。一個簡單而基本的原則就是“我們可以對任何一項活動及其結果提出疑問”。這種疑問包括：該活動是否可以順利完成既定的目標？目標包括：進度要求、成本要求、質量要求、范圍要求。保證該活動完成的資源是否滿足基本的要求？該活動順利完成是否存在一定的假設和前提條件？這些因素是否會變化？該活動是否存在一定的外部依賴關系？這些依賴條件是否能一定得到滿足？是否存在導致該活動不能順利完成的其他外部因素？仔細看這些問題，它給出了發(fā)現和識別風險的一定方法，但相當低效率。因

54、為我們可以假設所有的活動都可能不如我們預期的那樣順利，但這卻讓我們無從下手，因為不可能有充足的資源去處理它們。我們需要的是識別對項目真正可能有影響的風險并進行處理。如果一個項目風險管理做得出色的話，項目就很少被“意外”和“危機”打斷。反之，風險管理欠佳的項目會整天疲于應付那些所謂的“意外”和“危機”。上面的方法對于發(fā)現那些內部的風險給出了一定的識別范圍，但依然需要經驗來高效率地過濾掉那些不必要的“擔心”。對于外部風險則完全依賴于“發(fā)散性思維”，因為項目所處的外部環(huán)境范圍是相對模糊的?？傮w來說，在實踐中所采取的風險識別技術大都是基于“發(fā)散性思維”的。1、頭腦風暴法頭腦風暴法也稱集體思考法，是以專

55、家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種直觀預測和識別方法。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀50年代起就得到了廣泛應用。頭腦風暴法一般在一個專家小組內進行。通過專家會議，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時就能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，誘發(fā)專家們產生“思維共振”，以達到互相補充并產生“組合效應”，獲取更多的未來信息，使預測和識別的結果更準確。事實上，頭腦風暴法不僅僅適用于尋找風險，只要是需要大家的經驗和意見的情況，都可以用頭腦風暴法來解決問題。2、訪談向項目組內部和外部的資深專家

56、進行關于風險的面談有助于找出那些在常規(guī)計劃中沒有被識別的風險。在訪談前，負責風險識別的人，員（通常是項目經理）選擇合適的訪談人員，事先向他們提供項目的有關背景情況和其他一些必要的信息，如項目計劃、項目范圍和項目的一些約束條件等。在訪談過程中，這些被訪談的人員利用他們的專業(yè)背景、豐富的項目經驗，在所提供信息的基礎上挖掘出一些以前未被發(fā)現的風險。3、檢查表前兩種方法都是把“識別風險”看作一種高度依賴個人經驗的技能，通過某種方法讓有經驗的人提供幫助。檢查表則是一種把這些經驗進行“傳遞”的方法，操作起來快速、簡單而且有效，其結果不過分依賴于操作者的經驗。所謂檢查表，就是一個項目可能會遇到的風險列表。風

57、險識別人員對照表中的每一項進行判斷，逐個進行檢查。這個列表最初是由組織中最有經驗的人員創(chuàng)建。表的每一項都列出了可能會遇到的風險，它可能來源于過去曾經遭遇過的風險或者所經歷過的危機，這些經驗被轉變成可以被以后項目所使用的知識。這個表是需要不斷維護的，因為一個項目即使繼承了過去全部的經驗也不能保證它不會遇到新的危機。這個方法的優(yōu)點是簡單、快速、容易理解而且結果穩(wěn)定，缺點是它更多的是繼承過去，無法預防可能遇到的新的風險，所以它往往和前面的兩種“發(fā)散型”識別技術配合使用。在本章開始時曾經對風險進行過分類，它以人們對風險了解的程度來做分類標準。在實踐中，人們在尋找和判別風險的時候實際上也從類似的兩個方面

58、出發(fā)：一個是風險的危害，另一個是風險的起源。例如：紐約的世貿大廈集中了全美乃至全球最重要的金融機構，其一定會對可能遇到的風險進行準備。其中之一就是假設計算機設備如果突然遭到毀壞該如何應對。顯然，這是從危害的角度來識別風險的。（二）風險分類不同類型的項目有不同的風險，相同類型的項目根據其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團隊以及所采用的技術與工具的不同，項目風險也是各不相同?？偟膩碚f，基本可分為以下四類。1、產品風險項目采用的技術與工具是項目風險的重要來源之一。一般來說，項目中采用新技術或技術創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術未經證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成

59、功。還有，人們出于競爭的需要，會提高項目產品性能、質量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風險的來源。2、管理風險項目管理風險包括項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設備、材料）、項目質量管理、項目管理技術（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風險組織風險中的一個重要的風險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導致項目執(zhí)行的困難，從而產生風險。項目資源不足或資源沖突方面的風險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導致一些風險的產

60、生，如團隊合作和人員激勵不當導致人員離職等。4、外部風險項目外部風險主要是指項目的政治、經濟環(huán)境的變化，包括與項目相關的規(guī)章或標準的變化，組織中的雇傭關系的變化等。這類風險對項目的影響和項目性質的關系較大。項目經濟效益（一）生產規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運