戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題

1、戰(zhàn)略實(shí)施施中的管管理問題題應(yīng)當(dāng)使企企業(yè)員工工像經(jīng)營營自己的的企業(yè)一一樣經(jīng)營營公司的的業(yè)務(wù)。 威廉廉富爾默默(Wiilliiam Fullmerr) 在理想的的企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)中,思想既既自上而而下流動(dòng)動(dòng),又自自下而上上流動(dòng),思想在在流動(dòng)中中變得更更有價(jià)值值,參與與和對目目標(biāo)的分分擔(dān)比經(jīng)經(jīng)理的命命令更為為重要。 埃德德森斯潘塞塞(Eddsonn Sppencce) 有什么樣樣的戰(zhàn)略略,就應(yīng)應(yīng)有什么么樣的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。然而而這一真真理往往往被人們們忽視。有太多多的企業(yè)業(yè)試圖以以舊的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)實(shí)施新新的戰(zhàn)略略。戴爾爾麥康基基 可憐的艾艾克(IIke),當(dāng)他他是個(gè)將將軍的時(shí)時(shí)候,他他的命令令曾被不不折不扣

2、扣地執(zhí)行行。而現(xiàn)現(xiàn)在,他他坐在辦辦公室里里發(fā)號(hào)施施令時(shí)卻卻根本無無人響應(yīng)應(yīng)。哈里里杜魯門門(Haarryy Trrumaan) 改變公司司的工資資計(jì)劃是是在冒一一個(gè)大風(fēng)風(fēng)險(xiǎn),然然而不改改變它則則是在冒冒一個(gè)更更大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。南希希佩里(Nanncy Perrry) 我發(fā)現(xiàn)在在管理中中有這樣樣一種趨趨勢,即即管理者者在引入入激勵(lì)措措施時(shí)語語調(diào)堅(jiān)定定有力,但沒過過多久,他們就就變成了了圣誕老老人。馬克克華萊士士(Maarc Walllacce) 在日本,工人的的非固定定獎(jiǎng)金平平均占總總收入的的25%,而在在美國,這一比比例仍只只有1%。南希希佩里經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)當(dāng)然不不是列車車時(shí)刻表表,它可可以被比比做是

3、輪輪船航行行用的羅羅盤。 羅盤是是準(zhǔn)確的的,但在在實(shí)際航航行中,輪船可可以偏離離航線很很多英里里。然而而如果沒沒有羅盤盤,航船船既找不不到它的的港口,也不可可能估算算到達(dá)港港口所需需要的時(shí)時(shí)間。彼得得德魯克克世界上最最好的行行動(dòng)計(jì)劃劃從不阻阻礙或?yàn)闉殡y任何何人。文斯斯隆巴迪迪在絕大多多數(shù)組織織中,最最佳工作作者得到到的報(bào)酬酬總是太太少,而而最差工工作者得得到的報(bào)報(bào)酬卻總總是太多多?？ㄋ顾关愅⒏窀?Caass Betttinngerr)在公司確確立經(jīng)營營戰(zhàn)略之之后,戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程并并沒有結(jié)結(jié)束。必必須將戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想轉(zhuǎn)變?yōu)闉閼?zhàn)略行行動(dòng)。如如果公司司管理者者和雇員員了解企企業(yè),將將自己作作為企業(yè)業(yè)

4、的一部部分,并并通過參參與戰(zhàn)略略制定活活動(dòng)而自自覺地為為企業(yè)的的成功而而努力工工作,這這一 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變就會(huì)會(huì)更容易易地被實(shí)實(shí)現(xiàn)。沒沒有雇員員的理解解與技人人,戰(zhàn)略略的實(shí)施施就會(huì)遇遇到嚴(yán)重重的困難難。戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施將從從上到下下地影響響企業(yè),它會(huì)影影響到企企業(yè)所有有的部門門和功 能領(lǐng)域域。考察察對戰(zhàn)略略實(shí)施有有重要意意義的所所有企業(yè)業(yè)管理思思想和方方法將超超出本教教材的目目的和范范圍。本本章集中中討論990年代代的戰(zhàn)略略實(shí)施所所涉及的的一些最最重要的的管理問問題。第第八章將將集中討討論重要要的營銷銷、財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)、研究與與開發(fā)及及計(jì)算機(jī)機(jī)信息系系統(tǒng)問題題。7.1戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的性質(zhì)質(zhì)圖7.11顯示了了戰(zhàn)略

5、實(shí)實(shí)施階段段在整個(gè)個(gè)戰(zhàn)略管管理過程程中的位位置。成成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定并不能能保證成成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施。實(shí)際際做一件件事情(戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施)總總是比決決定做這這件事情情(戰(zhàn)略略制定)要困難難得多!盡管戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施與戰(zhàn)略略制定之之間有著著密切和和復(fù)雜的的關(guān)系,但這兩兩者間又又有著根根本性的的區(qū)別。以下便便是戰(zhàn)略略制定與與戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施兩者者間的區(qū)區(qū)別。戰(zhàn)略制制定是在在行動(dòng)之之前部署署力量。戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施是在在行動(dòng)中中管理和和運(yùn)用力力量。戰(zhàn)略制制定注重重效能。戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施注重重效率。戰(zhàn)略制制定主要要是一種種思維過過程。戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施主要要是一種種行動(dòng)過過程。戰(zhàn)略制制定需要要有好的的直覺與與分析技技能。戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施需要要

6、有特殊殊的激勵(lì)勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技能。戰(zhàn)略制制定只需需對幾個(gè)個(gè)人進(jìn)行行協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施則要要對眾多多人進(jìn)行行協(xié)調(diào)。小企業(yè)與與大企業(yè)業(yè)、營利利組織與與非營利利組織在在戰(zhàn)略制制定的思思想與方方法上并并不存在在太大的的差別。然而戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施在不同同類型、不同規(guī)規(guī)模的企企業(yè)間卻卻有相當(dāng)當(dāng)大的差差別。戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施需要做做出的行行動(dòng)包括括:改變變產(chǎn)品銷銷售地區(qū)區(qū),增設(shè)設(shè)新的部部門,關(guān)關(guān)閉設(shè)施施,聘用用新雇員員,改變變企業(yè)的的價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略,建建立財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算,提供新新的雇員員福利,建立成成本控制制程序,改變廣廣告戰(zhàn)略略,添置置新設(shè)施施,培訓(xùn)訓(xùn)新雇員員,在不不同部門門間調(diào)換換領(lǐng)導(dǎo)人人及建立立更好的的計(jì)算機(jī)機(jī)信息系系統(tǒng)。這

7、這類活動(dòng)動(dòng)在制造造業(yè)、服服務(wù)業(yè)和和政府機(jī)機(jī)構(gòu)間會(huì)會(huì)有明顯顯的和很很大的不不同。1.1 管理理問題除了最小小型企業(yè)業(yè)外,從從戰(zhàn)略制制定到戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的轉(zhuǎn)變變需要有有從戰(zhàn)略略家到分分部主管管和職能能部門主主管的責(zé)責(zé)任的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移,這這種責(zé)任任的轉(zhuǎn)移移會(huì)給戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施帶來困困難,在在戰(zhàn)略制制定決策策出乎中中層和低低層管理理者意外外時(shí)尤其其如此。管理者者和雇員員更多地地是為可可預(yù)期的的個(gè)人收收益而不不是為企企業(yè)利益益所激勵(lì)勵(lì),除非非這兩者者正好巧巧合。因因此,使使分部或或職能部部門管理理者盡可可能多地地參與戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定活動(dòng)非非常重要要。同樣樣重要的的是,戰(zhàn)戰(zhàn)略家亦亦應(yīng)盡可可能多地地參與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施活動(dòng),正

8、如本本章信息息技術(shù)專專欄所示示,通過過傳真收收集全球球信息是是一種有有效和高高效的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施活動(dòng)。專欄信息技技術(shù)國際貿(mào)易易署自動(dòng)動(dòng)傳真信信息服務(wù)務(wù)美國國國際貿(mào)易易署將傳傳真信息息索取服服務(wù)自動(dòng)動(dòng)化以便便更好地地為用戶戶服務(wù)。國際貿(mào)貿(mào)易署目目前正將將其所有有的傳真真信息索索取系統(tǒng)統(tǒng)合并于于號(hào)碼118000-USSA- TRAAD（EE）。當(dāng)聽聽到線路路接通信信號(hào)后立立即按11,以接接通傳真真索取系系統(tǒng),之之后按如如下程序序索取你你所需的的文件: 18000-USSA-ZZRADD（E）按1接通通貿(mào)易信信息中心心。按2接通通中歐及及東歐商商務(wù)信息息中心(CEEEBICC)。按3接通通俄羅斯斯和獨(dú)

9、聯(lián)聯(lián)體國家家商務(wù)信信息中心心(BIISNIIS)。按4接通通新西蘭蘭、澳洲洲自由貿(mào)貿(mào)易區(qū)(NMTTA)和和美洲(墨西哥哥、加拿拿大、拉拉丁美洲洲和加勒勒比地區(qū)區(qū))。按1接通通北美洲洲(墨西西哥和加加拿大)信息主菜單文文件號(hào)碼碼:01101墨西哥關(guān)關(guān)稅菜單單文件號(hào)號(hào)碼:660000 加拿大關(guān)關(guān)稅菜單單文件號(hào)號(hào)碼:770000產(chǎn)地法規(guī)規(guī)菜單文文件號(hào)碼碼:50000產(chǎn)地證明明文件號(hào)號(hào)碼:550022或50003按2接通通拉美和和加勒比比地區(qū)信信息 主主菜單文文件號(hào)碼碼:01100 按3接通通海地信信息 主主菜單文文件號(hào)碼碼:選擇擇1按5接通通日本出出口信息息中心。 按6接通通亞洲商商務(wù)中心心。 按8

10、接通通北愛爾爾蘭及愛愛爾蘭邊邊境各郡郡商務(wù)信信息中心心。按9接通通烏拉圭圭回合和和世界貿(mào)貿(mào)易組織織。 非洲、近近東和南南亞辦公公室 傳真號(hào):(2002)448210664非洲主菜菜單文件件號(hào)碼:30000近東主菜菜單文件件號(hào)碼:01000 南亞主菜菜單文件件號(hào)碼:40000對于戰(zhàn)略略實(shí)施來來說,最最重要的的管理問問題包括括制定年年度目標(biāo)標(biāo),制定定政策, 配置置資源、調(diào)整現(xiàn)現(xiàn)行組織織結(jié)構(gòu),企業(yè)改改組和流流程重組組,調(diào)整整、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和激勵(lì)勵(lì)計(jì)劃, 減小小變革阻阻力,使使管理者者適應(yīng)新新的戰(zhàn)略略,培育育支持新新戰(zhàn)略的的企業(yè)文文化,調(diào)調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)過過程,發(fā)發(fā)展有效效的人力力資源功功能及減減小企業(yè)業(yè)規(guī)模

11、。當(dāng)所實(shí)實(shí)施的戰(zhàn)戰(zhàn)略使企企業(yè)向新新的方向向發(fā)展時(shí)時(shí),企業(yè)業(yè)管理則則必將發(fā)發(fā)生更大大的變化化。企業(yè)的管管理者和和員工應(yīng)應(yīng)該直接接地和盡盡早地參參與戰(zhàn)略略實(shí)施決決策。他他們在戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中的角角色是建建立在先先前參與與戰(zhàn)略制制定活動(dòng)動(dòng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的的。戰(zhàn)略略家個(gè)人人對戰(zhàn)略略實(shí)施的的真正負(fù)負(fù)責(zé)和投投入是對對管理者者和員工工必要的的、也是是最有力力的激勵(lì)勵(lì)。戰(zhàn)略略家往往往過于繁繁忙,以以致不能能積極地地支持戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施活動(dòng)。他們對對戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的缺缺乏關(guān)心心將不利利于企業(yè)業(yè)的成功功。企業(yè)業(yè)目標(biāo)與與戰(zhàn)略的的原理應(yīng)應(yīng)當(dāng)在整整個(gè)企業(yè)業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)得到明明確的宣宣傳和理理解。企企業(yè)成員員應(yīng)當(dāng)了了解主要要競爭者者的成

12、就就、產(chǎn)品品、計(jì)劃劃、行動(dòng)動(dòng)及業(yè)績績。企業(yè)業(yè)的主要要外部機(jī)機(jī)會(huì)與威威脅應(yīng)當(dāng)當(dāng)?shù)玫矫髅鞔_,管管理者和和雇員提提出的問問題應(yīng)當(dāng)當(dāng)?shù)玫浇饨獯?。自自上而下下的信息息傳播是是得到自自下而上上的支持持的重要要前提。企業(yè)需要要通過收收集并廣廣泛傳播播競爭情情報(bào)而使使各級(jí)人人員注重重對競爭爭者的 研究。企業(yè)中中的每一一位成員員都應(yīng)能能夠?qū)⒆宰约旱臉I(yè)業(yè)績與本本行業(yè)最最強(qiáng)競爭爭企業(yè)中中的相應(yīng)應(yīng)業(yè)績水水平進(jìn)行行比較,從而使使每個(gè)人人都有奮奮斗目標(biāo)標(biāo)。這是是對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略家家的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。企業(yè)業(yè)對管理理者和雇雇員都應(yīng)應(yīng)該進(jìn)行行培訓(xùn),以保證證他們具具有并保保持進(jìn)行行世界水水平運(yùn)作作所需要要的技能能。2年度度目標(biāo)建立年度度目標(biāo)

13、(esttabllishh annnuaal oobjeectiivess)是由由企業(yè)中中所有管管理者直直接參與與的一項(xiàng)項(xiàng)分散化化的活動(dòng)動(dòng)。積極極參與年年度目標(biāo)標(biāo)的制定定可以加加強(qiáng)管理理者的認(rèn)認(rèn)同 感感和責(zé)任任感。年年度目標(biāo)標(biāo)對于戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施非常重重要,原原因在于于:(11)它是是配置資資 源的的基礎(chǔ);(2)它是評評價(jià)管理理者的主主要尺度度;(33)它是是監(jiān)測運(yùn)運(yùn)作過程程,使其其向 實(shí)實(shí)現(xiàn)長期期目標(biāo)方方向前進(jìn)進(jìn)的工具具;(44)它突突出了公公司、分分部和各各職能部部門的工工 作重重點(diǎn)。企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)投入相相當(dāng)多的的時(shí)間和和努力,以保證證年度目目標(biāo)恰當(dāng)當(dāng)合理、與 長長期目標(biāo)標(biāo)一致并并支持企企業(yè)戰(zhàn)略

14、略的實(shí)施施。批準(zhǔn)準(zhǔn)、修改改或否決決年度目目標(biāo)決不不只 是是橡皮圖圖章式的的過程。年度目目標(biāo)的目目的可以以被概括括如下:年度目標(biāo)標(biāo)可以作作為指引引企業(yè)成成員的行行動(dòng)、方方向和努努力的準(zhǔn)準(zhǔn)則。 它通過過向利益益相關(guān)者者論證企企業(yè)活動(dòng)動(dòng)的合理理性而為為企業(yè)的的經(jīng)營提提供 依依據(jù)。它它還為企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作提供供了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。年度度目標(biāo)是是激勵(lì)企企業(yè)雇員員 并使使他們加加強(qiáng)自我我認(rèn)知的的重要?jiǎng)觿?dòng)力。它它促使管管理者和和雇員努努力工 作并為為企業(yè)組組織的設(shè)設(shè)計(jì)提供供了基礎(chǔ)礎(chǔ)。被明確表表述和傳傳播的目目標(biāo)對于于各種類類型和規(guī)規(guī)模的企企業(yè)都至至關(guān)重要要。企業(yè)業(yè)普遍制制定的年年度目標(biāo)標(biāo)包括盈盈利、增增長和按按業(yè)務(wù)、區(qū)

15、域、用戶群群體及產(chǎn)產(chǎn)品分類類的市場場份額等等內(nèi)容。圖7.2展示示了斯坦坦摩斯公公司(SStammus Commpanny)是是如何根根據(jù)長期期目標(biāo)而而建立年年度目標(biāo)標(biāo)的。表表7.11給出了了與圖77.2中中概括的的目標(biāo)相相對應(yīng)的的收入數(shù)數(shù)據(jù)。請請注意,根據(jù)計(jì)計(jì)劃,斯斯坦摩斯斯公司將將略微超超過其119966 119988年間使使公司收收入翻一一番的長長期目標(biāo)標(biāo)。表7.11斯坦摩摩斯公司司的業(yè)務(wù)務(wù)收入預(yù)預(yù)期(百百萬美元元) 19996年 19998年年 119977年分部I收收人 11.0 1.4000 1.9960分部 = 2 * ROMAN III收人 0.55 0.7000 0.9800分

16、部 = 3 * ROMAN IIII收入入 0.55 0.7500 1.1255公司總收收人 22.0 2.8850 4.0065圖7.22還說明明了如何何根據(jù)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)而而制定分分層次的的年度目目標(biāo)。各各 個(gè)層層次的目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)當(dāng)保持一一致并形形成一個(gè)個(gè)支持總總體目標(biāo)標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。目標(biāo)標(biāo)的橫向向 一致致性(hhodzzonttal connsisstenncy d oobjeectiivess)同目目標(biāo)的縱縱向一致致性(vvertticaal cconssisttenccy dd obbjecctivves)一樣重重要。例例如,當(dāng)當(dāng)營銷部部門不能能銷售出出更多產(chǎn)產(chǎn)品時(shí), 生產(chǎn)產(chǎn)部門超超年度

17、計(jì)計(jì)劃的生生產(chǎn)便是是無效的的。年度目標(biāo)標(biāo)應(yīng)具備備的特征征包括.可度量量、協(xié)調(diào)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、明明確、 有適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)間間要求、附以相相應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰規(guī)定定。年度度目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)在整整個(gè)企業(yè)業(yè)中得 到傳播播。經(jīng)常常發(fā)生的的情況是是,目標(biāo)標(biāo)制定得得過于籠籠統(tǒng),而而不具有有實(shí)際操操作性。 諸如如像促促進(jìn)溝通通或改進(jìn)績績效這這樣的目目標(biāo)就不不明確、不具體體、不可可度量。 目標(biāo)標(biāo)應(yīng)有明明確的數(shù)數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、成成本和時(shí)時(shí)間規(guī)定定并應(yīng)可可調(diào)整。諸如增加到到最 大大、減少至至最小、盡盡快及及足夠夠的這這樣的詞詞令應(yīng)避避免使用用。 圖7.22斯坦摩摩斯公司司的分級(jí)級(jí)目標(biāo)公司長期期目標(biāo)通過市場場開發(fā)與與市場滲滲透

18、,在在 兩年年中使公公司業(yè)務(wù)務(wù)收入翻翻一番 (目前前收入為為2000萬美元元)分部皿年年度目標(biāo)標(biāo)今年和明明年使分分部 收收入各增增長500%。 (目前前收人為為50萬萬美元)分部E年年度目標(biāo)標(biāo)今年和明明年使分分部 收收入各增增長400%。 (目前前收入為為5G萬美美元)分部I年年度目標(biāo)標(biāo)今年和明明年使分分 部收收入各增增長 440%(目前收收入 為為10歷歷美元)財(cái)務(wù)年度度目標(biāo)營銷年度度目標(biāo)生產(chǎn)年度度目標(biāo)今年將缺缺勤 率率由100%降 至5%在6個(gè)月月內(nèi)得 到長期期資 金金40萬萬美元今年增加加40名名 銷售售人員今年將生生產(chǎn)效 率提高高30%研究與開開發(fā) 年年度目標(biāo)標(biāo)今年開發(fā)發(fā)兩 種種可以暢

19、暢 銷的的產(chǎn)品審計(jì)、會(huì)會(huì)計(jì)、投投資、 收款、流動(dòng)資資金廣告、促促銷、 調(diào)查、公關(guān)采購、發(fā)發(fā)送貨、 質(zhì)量量控制年度目標(biāo)標(biāo)應(yīng)當(dāng)與與雇員和和管理者者的價(jià)值值觀相符符合,并并由被明明確陳述述的政策策支持。更多并并不總是是意味著著更好!例如,質(zhì)量的的提高和和成本的的下降就就比數(shù)量量更為重重要。為為了使雇雇員和管管理者明明了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)對對于成功功實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重要性,將獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與懲罰罰同目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)情情況掛鉤鉤非常重重要。明明確的年年度目標(biāo)標(biāo)并不能能保證戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功實(shí)施施,但它它確實(shí)增增加了實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人人及組織織目標(biāo)的的可能性性。然而而,過于于強(qiáng)調(diào)目目標(biāo)的完完成也會(huì)會(huì)導(dǎo)致不不良的行行為,如如編造假假數(shù)字,不如

20、實(shí)實(shí)進(jìn)行記記錄,以以及為完完成目標(biāo)標(biāo)而完成成目標(biāo)。管理者者應(yīng)當(dāng)對對這些潛潛在問題題有所警警惕。3 政策公司戰(zhàn)略略方向的的改變不不是自動(dòng)動(dòng)發(fā)生的的。實(shí)施施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略,需需要有具具體政 策來指指導(dǎo)日常常工作。 廣義義的政策策(poolicciess)指具具體的準(zhǔn)準(zhǔn)則、方方法、程程序、規(guī)規(guī)則、 形式及及支持和和鼓勵(lì)為為實(shí)現(xiàn)既既定目標(biāo)標(biāo)而努力力工作的的管理活活動(dòng)。政政策是戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí) 施的工工具,政政策為獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲懲罰員工工行為的的各種管管理活動(dòng)動(dòng)設(shè)立了了邊界、約束與與 極限限。政策策還明確確了在追追求企業(yè)業(yè)目標(biāo)時(shí)時(shí)可以做做什么和和不可以以做什么么。 政政策使雇雇員和管管理者知知曉企業(yè)業(yè)期望他他們做什什么

21、,進(jìn)進(jìn)而提高高了戰(zhàn)略略被成 功實(shí)施施的可能能性;政政策為管管理控制制活動(dòng)提提供了基基礎(chǔ),并并可協(xié)調(diào)調(diào)各組織織間的關(guān)關(guān) 系,還可減減少管理理者用于于決策的的時(shí)間;政策明明確了誰誰應(yīng)該做做什么工工作;政政策 將將決策權(quán)權(quán)力適當(dāng)當(dāng)?shù)匚膳山o各個(gè)個(gè)有著自自己不同同問題的的層級(jí)。很多企企業(yè)都有有自己的的用于指指導(dǎo)員工工行為的的政策手手冊。 80%左右的的美國企企業(yè)都制制定了不準(zhǔn) 吸煙的政策策。有些政策策可以被被用于所所有的分分部和職職能部門門(例如如,我我們?yōu)楣凸蛦T提供供平等的的機(jī)會(huì))。有有些政策策則僅適適用于某某一部門門(如本部門門雇員每每年至少少要參加加一次培培訓(xùn)和提提高班的的學(xué)習(xí))。無無論其范范圍

22、和形形式如何何,政策策都是一一種實(shí)施施戰(zhàn)略和和實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的工工具。政政策在可可能的條條件下都都應(yīng)當(dāng)以以書面的的形式予予以陳述述,它是是實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的手段段。表77.2是是支持公公司戰(zhàn)略略、分部部目標(biāo)及及職 能能部門目目標(biāo)的各各種政策策舉例。表7.22不同層層級(jí)的政政策(AA Hiieraarchhy oof PPoliiciees)公司戰(zhàn)略略:收購一一家連鎖鎖店,公公司以實(shí)實(shí)現(xiàn)銷售售增長和和盈利目目標(biāo)。支持性政政策: 1.所有商商店的營營業(yè)時(shí)間間都是周周一至周周六的早早8點(diǎn)至至晚8點(diǎn)點(diǎn)。(如果商商店目前前每周 僅營業(yè)業(yè)40小小時(shí),這這一政策策將增加加零售額額。)2.每每個(gè)商店店都必須須上交

23、月月控制數(shù)數(shù)據(jù)報(bào)告告。(這一政政策可以以降低銷銷售費(fèi)用用比率。) 33.所所有商店店都必須須按月營營業(yè)額55%的比比例上交交盈利以以支持公公司的廣廣告宣傳傳。(本 政政策可使使企業(yè)在在全國建建立聲譽(yù)譽(yù)。)4.各各商店都都必須遵遵循公司司手冊中中所規(guī)定定的統(tǒng)一一定價(jià)的的準(zhǔn)則。(這這一政策策有助于于使 用用戶相信信公司的的所有商商店在產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格格和質(zhì)量量上的一一致性。) 分部目標(biāo)標(biāo):將分部部的收入入從19996年年的10000萬萬美元提提高到119977年的115000萬美元元。 支持性政政策: 1.自119966年1月月起,分分部銷售售員必須須每周上上交業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)報(bào)報(bào)告,報(bào)報(bào)告內(nèi)容容包括:訪 問

24、問用戶次次數(shù)、業(yè)業(yè)務(wù)旅行行的總里里程數(shù)、售出的的商品單單位數(shù)、銷售總總金額及及發(fā)展新新客戶總總數(shù)。(本政政策可以以避免銷銷售人員員過于偏偏重某些些特定地地區(qū)。) 2.自119966年1月月起,分分部將把把毛利潤潤的5996以圣圣誕節(jié)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的形形式發(fā)給給雇員。(這這一 政政策可以以提高雇雇員生產(chǎn)產(chǎn)效率。)3.通通過采用用準(zhǔn)時(shí)(juust-in-timme)生生產(chǎn)方式式,自119966年1月月起將庫庫存水平平降低 30996。(本政政策可以以減少生生產(chǎn)支出出,以將將更多的的資金用用于營銷銷。) 生產(chǎn)部門門目標(biāo):將產(chǎn)量量從19996年年的200,0000個(gè)單單位提高高到19997年年的300,000

25、0個(gè)單單位。 支持性政政策: 1.自19996年年1月起起,雇員員可自愿愿進(jìn)行多多至每周周20小小時(shí)的加加班工作作。(本政策策可 降降低對從從企業(yè)外外部雇工工的需要要。)2.自自19996年11月起,對全年年未缺勤勤一天的的雇員發(fā)發(fā)放1000美元元的全勤勤獎(jiǎng)。(這一一政 策策可以減減少缺勤勤并提高高生產(chǎn)效效率。)3.自自19996年11月起,必須通通過租賃賃,而不不是購買買得到新新設(shè)備。(本本政策可可減少債債 務(wù)支支出,進(jìn)進(jìn)而可將將更多的的資金投投資于生生產(chǎn)工藝藝的現(xiàn)代代化。)一些需要要制定管管理政策策的問題題如下: 舉辦大大量的還還是有限限的提高高管理水水平的培培訓(xùn)班和和研討會(huì)會(huì)。 雇員培培

26、訓(xùn)活動(dòng)動(dòng)是集中中進(jìn)行還還是分散散進(jìn)行。 招收新新雇員是是靠職業(yè)業(yè)介紹所所,到大大學(xué)直接接招聘,還是靠靠報(bào)紙廣廣告。提升本本企業(yè)人人員還是是聘用外外部人員員。 .提拔人人員依據(jù)據(jù)業(yè)績還還是依據(jù)據(jù)資歷。管理人人員收入入與長期期目標(biāo)完完成情況況掛鉤還還是與年年度目標(biāo)標(biāo)完成情情況 掛掛鉤。為雇員員提供高高福利還還是低福福利。與工會(huì)會(huì)進(jìn)行直直接的還還是間接接的談判判。將財(cái)務(wù)務(wù)支出權(quán)權(quán)大規(guī)模模下放還還是集中中掌握。 允許多多加班、有一些些加班,還是不不允許加加班。 建立一一個(gè)高安安全的還還是低安安全的庫庫存水平平。 利用單單一供應(yīng)應(yīng)商還是是多家供供應(yīng)商。購買設(shè)設(shè)備還是是租用設(shè)設(shè)備。是否大大力強(qiáng)調(diào)調(diào)質(zhì)量控控

27、制。建立大大量的還還是少量量的生產(chǎn)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。一班倒倒、二班班倒還是是三班倒倒。反對利利用內(nèi)部部信息謀謀取私利利。反對性性騷擾。反對在在工作場場合吸煙煙。反對內(nèi)內(nèi)部交易易。.反對員員工搞第第二職業(yè)業(yè)。4 資資源配置置(reesouurcees aalloocattionn資源配置置是戰(zhàn)略略管理中中的一項(xiàng)項(xiàng)中心活活動(dòng)。在在不進(jìn)行行戰(zhàn)略管管理的企企業(yè)中,資源的的配置往往往取決決于政治治的或個(gè)個(gè)人的因因素。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理使資源源能夠按按照年度度目標(biāo)所所確定的的優(yōu)先順順序進(jìn)行行配置。對于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和成功功經(jīng)營來來說,再再也沒有有比不按按年度目目標(biāo)確定定的輕重重緩急順順序來配配置資源源更為有有害的了了。所有

28、企業(yè)業(yè)都至少少擁有四四種可以以用于實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的資源:財(cái)力資資源、物物力資源源、人力力資源及及技術(shù)資資源。將將資源分分配到特特定分部部或部門門并不意意味著戰(zhàn)戰(zhàn)略可以以被成功功地實(shí)施施。一些些普遍妨妨礙資源源有效配配置的因因素包括括:過度度保護(hù)資資源,過過于強(qiáng)調(diào)調(diào)短期財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo),企業(yè)業(yè)內(nèi)政治治,戰(zhàn)略略目標(biāo)不不明確,不需承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和缺乏乏足夠知知識(shí)。在總公司司以下的的層次往往往缺乏乏對資源源配置和和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的系系統(tǒng)化思思考。 雅維茲茲(Yaavittz)和和紐曼(Newwmann)解釋釋了其原原因:管理者通通常有太太多的工工作要做做,他們們必須在在這些任任務(wù)之間間分 配配時(shí)間與與資源。

29、壓力在在增大,支出在在增加。首席執(zhí)執(zhí)行官要要求有一一個(gè)好的的第三季季度的財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告告。戰(zhàn)略略制定與與實(shí)施活活動(dòng)往往往受到阻阻 礙。為解決決眼前的的問題已已用盡了了精力與與資源。紛繁復(fù)復(fù)雜的賬賬目與預(yù)預(yù)算掩蓋蓋了資源源配置由由滿足戰(zhàn)戰(zhàn)略需求求到解決決燃眉之之急的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。任何資源源配置計(jì)計(jì)劃的真真正價(jià)值值都在于于導(dǎo)致企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。有效效的資 源配置置并不能能保證成成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施,因?yàn)闉楝F(xiàn)有資資源只有有通過計(jì)計(jì)劃、人人員、控控 制和和責(zé)任心心才能發(fā)發(fā)揮作用用。戰(zhàn)略略管理本本身有時(shí)時(shí)也被稱稱為是資源配配置的過過 程。5 處處理沖突突目標(biāo)間的的相互依依賴和為為得到有有限資源源而進(jìn)行行的競爭爭

30、往往導(dǎo)導(dǎo)致沖突突。 沖沖突(ccodiiet)可以被被定義為為雙方或或更多方方在一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)問題上上的分歧歧。年目目標(biāo)的建建立可以以導(dǎo)致沖沖突,其其原因包包括人們們各不相相同的期期望和觀觀念,計(jì)計(jì)劃帶來來的壓力力,人們們個(gè)性的的不合,部門及及人員間間的誤解解等等。例如,收款負(fù)負(fù)責(zé)人 在某年年將壞賬賬減少550%的的目標(biāo)就就可能會(huì)會(huì)同分部部使銷售售增加220%的的目標(biāo)相相沖突。在企業(yè)整整體計(jì)劃劃的建立立過程中中也會(huì)發(fā)發(fā)生沖突突,其原原因在于于管理者者和戰(zhàn)略略家必須須在如下下矛盾因因素間做做出權(quán)衡衡:短期期盈利與與長期增增長,盈盈利率與與市場份份額,市市場滲透透與市場場開發(fā),增長與與穩(wěn)定,高風(fēng)險(xiǎn)

31、險(xiǎn)與低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn),社社會(huì)責(zé)任任與盈利利最大化化等等。在企業(yè)業(yè)中,沖沖突是不不可避免免的,因因此,在在功能失失調(diào)影響響到企業(yè)業(yè) 業(yè)績績之前便便處理和和解決好好沖突十十分重要要。沖突突并不總總是壞事事。沖突突的消失失往往是是缺乏熱熱情和漠漠不關(guān)心心的象征征。沖突突可以激激發(fā)對立立群體采采取行動(dòng)動(dòng)進(jìn)而使使管理者者發(fā)現(xiàn)問問題。處理與解解決沖突突的方法法可以被被分為三三類:回回避、緩緩解、正正視?；鼗乇?(avooidaancee)方法法包括:無視問問題而寄寄希望于于沖突的的自行解解決,將將相互矛矛盾著 的個(gè)人人或群體體進(jìn)行分分離;緩緩解(ddefuusioon)方方法包括括:減弱弱矛盾雙雙方的沖沖突,強(qiáng)強(qiáng)

32、 調(diào)雙雙方的共共同點(diǎn)和和共同利利益,通通過妥協(xié)協(xié)使雙方方不分勝勝負(fù),少少數(shù)服從從多數(shù),請 求求更高級(jí)級(jí)權(quán)威裁裁決,或或改變目目前立場場。正視視(coonfrronttatiion)方法包包括:對對立雙 方交換換人員以以便促進(jìn)進(jìn)相互理理解,專專注于諸諸如公司司生存這這樣的更更高層次次的目 標(biāo),或或召開會(huì)會(huì)議使對對立雙方方各抒己己見、解解決分歧歧。6 將將組織結(jié)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配(MMatcchinng SStruuctuure Witth SStrttegyy)戰(zhàn)略的變變化往往往要求組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)生相相應(yīng)的變變化。其其主要原原因有兩兩個(gè):第第一,組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在很大大程度上上決定了了目標(biāo)和和政策

33、是是如何建建立的。例如,地域型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)和政策策將以地地域性的的術(shù)語來來表述;而在按按產(chǎn)品類類型構(gòu)造造企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的公司司中,目目標(biāo)與政政策則在在很大程程度上用用產(chǎn)品性性語言予予以描述述。制定定目標(biāo)與與政策組組織的結(jié)結(jié)構(gòu)方式式也會(huì)對對所有戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施活動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)生相當(dāng)當(dāng)大的影影響。戰(zhàn)略變化化往往要要求組織織結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)生變化化的第二二個(gè)原因因是企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)決決定了資資源的配配置。如如果企業(yè)業(yè)組織是是按用戶戶群體構(gòu)構(gòu)造的,那么資資源便也也按這一一形式配配置。同同理,如如果企業(yè)業(yè)組織是是按職能能性業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域構(gòu)構(gòu)造的,那么資資源也將將按照職職能領(lǐng)域域配置。改變組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的側(cè)重重點(diǎn)

34、通常常為戰(zhàn)略略實(shí)施活活動(dòng)的一一部分,除非新新的或修修改后的的戰(zhàn)略同同原戰(zhàn)略略所側(cè)重重的職能能領(lǐng)域相相同。戰(zhàn)略的變變化將導(dǎo)導(dǎo)致組織織結(jié)構(gòu)的的變化。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的重重新設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)能夠夠促進(jìn)公公司戰(zhàn)略略的實(shí)施施。離開開了戰(zhàn)略略或企業(yè)業(yè)存在的的理由(任務(wù)),組織織結(jié)構(gòu)將將沒有意意義。錢錢德勒(Chaandller)發(fā)現(xiàn)了了往往重重復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)于公司司的發(fā)展展和戰(zhàn)略略改變過過程中的的一種特特定的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)演變順順序,見見圖7.3。制定新戰(zhàn)戰(zhàn)略組織績效效得到改改進(jìn)對特定戰(zhàn)戰(zhàn)略或特特定類型型的企業(yè)業(yè)來說,不存在在一種最最理想的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)。對某某一企業(yè)業(yè)適用的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)不一一定適用用于另一一家類似似的企業(yè)

35、業(yè),盡管管特定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中成成功的公公司趨向向于采用用相類似似的組織織結(jié)構(gòu)。例如,生產(chǎn)消消費(fèi)品的的公司傾傾向于按按產(chǎn)品設(shè)設(shè)置組織織結(jié)構(gòu),小企業(yè)業(yè)傾向于于按職能能設(shè)置組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)(集中中化的),中型型企業(yè)一一般實(shí)行行分部式式的組織織結(jié)構(gòu)(分散式式的),大型企企業(yè)則采采用戰(zhàn)略略事業(yè)部部(SBBU)或或矩陣式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)。隨隨著企業(yè)業(yè)的不斷斷成長或或多種基基本經(jīng)營營戰(zhàn)略的的相互結(jié)結(jié)合,企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)將將經(jīng)歷由由簡單到到復(fù)雜的的發(fā)展過過程。企業(yè)組織織要受到到多種外外部和內(nèi)內(nèi)部因素素的影響響,沒有有一家企企業(yè)可以以對所有有影響因因素的變變化都做做出組織織結(jié)構(gòu)上上的調(diào)整整,因?yàn)闉檫@樣做做將導(dǎo)致致混亂。然而,

36、當(dāng)企業(yè)業(yè)改變戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí),其現(xiàn)行行結(jié)構(gòu)有有可能變變得無效效。無效效組織結(jié)結(jié)構(gòu)的癥癥狀包括括:過多多的管理理層次,過多的的人參加加過多的的會(huì)議,過多的的精力被被用于解解決部門門間沖突突,控制制范圍過過于寬廣廣,有過過多的目目標(biāo)未能能實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)的的變化有有助于戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施,但但不能期期望結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化化可以將將壞的戰(zhàn)戰(zhàn)略變成成好的戰(zhàn)戰(zhàn)略,或或?qū)⒉缓煤玫墓芾砝碚咦優(yōu)闉楹玫墓芄芾碚?或使不不良產(chǎn)品品能夠暢暢銷。企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)無無可否認(rèn)認(rèn)地可以以、并且且的確影影響企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略必須須是可行行的,因因此,如如果一項(xiàng)項(xiàng)新戰(zhàn)略略要求進(jìn)進(jìn)行大規(guī)規(guī)模的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整,那它便便不是一一個(gè)理想想的選擇擇

37、?？梢娨?組織織結(jié)構(gòu)可可以影響響戰(zhàn)略的的選擇。更重要要的問題題是:要要確定戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施需要要有何種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變變化,以以及如何何最好地地實(shí)現(xiàn)這這些變化化。為考考察這一一問題,我們將將集中討討論如下下7種類類型的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu):按職職能設(shè)置置式,按按地理區(qū)區(qū)域設(shè)置置分公司司,按產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)置置分部,按用戶戶設(shè)置分分部,按按生產(chǎn)過過程設(shè)置置分部,戰(zhàn)略事事業(yè)部(SBUU)及矩矩陣式。職能式或或集中式式結(jié)構(gòu)是是使用得得最為廣廣泛的一一種組織織結(jié)構(gòu),因?yàn)樗?圖7.33錢德勒勒的戰(zhàn)略略-組織織結(jié)構(gòu)關(guān)關(guān)系圖6.1 職能結(jié)結(jié)構(gòu)圖7.44萊昂食食品公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖種結(jié)構(gòu)方方式中最最簡單也也最經(jīng)濟(jì)濟(jì)的一種種

38、組織結(jié)結(jié)構(gòu)。職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)(fuuncttionnal strructtum將任務(wù)務(wù)和活動(dòng)動(dòng)按業(yè)務(wù)務(wù)職能,如生產(chǎn)產(chǎn)、營銷銷、財(cái)務(wù)務(wù)、研究究與開發(fā)發(fā)和計(jì)算算機(jī)信息息系統(tǒng)等等進(jìn)行分分類。一一個(gè)大學(xué)學(xué)可以按按學(xué)術(shù)活活動(dòng)、學(xué)學(xué)生服務(wù)務(wù)、校友友關(guān)系、體育、后勤和和會(huì)計(jì)等等主要職職能對其其活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行分類類。除了了簡單易易行和成成本較低低外,職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)還可可以促進(jìn)進(jìn)勞動(dòng)的的專業(yè)化化分工,提高效效率,減減少對復(fù)復(fù)雜控制制系統(tǒng)的的需求,并有利利于迅速速做出決決策。職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點(diǎn)點(diǎn)包括:它將責(zé)責(zé)任集中中到最高高領(lǐng)導(dǎo)層層,減少少了雇員員的職業(yè)業(yè)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì),有有時(shí)還會(huì)會(huì)導(dǎo)致士士氣低下下和部門門及人員員間的沖沖突

39、、授授權(quán)不夠夠及產(chǎn)品品和市場場計(jì)劃的的不足等等弊端。在本世世紀(jì)800年代和和90年年代,絕絕大多數(shù)數(shù)大公司司均放棄棄了職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)以實(shí)施施分散化化管理并并加強(qiáng)經(jīng)經(jīng)營責(zé)任任制。仍仍舊實(shí)行行職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)的案案例是萊萊昂食品品公司,該公司司的組織織結(jié)構(gòu)見見圖7.40董事 總總經(jīng)理/首席執(zhí)執(zhí)行管/董事長長物流副總總經(jīng)理營銷副總總經(jīng)理人力資源源副總經(jīng)經(jīng)理高級(jí)生產(chǎn)產(chǎn)副總經(jīng)經(jīng)理經(jīng)營信息息系統(tǒng)副副總經(jīng)理理財(cái)務(wù)副總總經(jīng)理廣告副總總經(jīng)理食品雜貨貨經(jīng)營副副總經(jīng)理理區(qū)域食品品雜貨主主管地區(qū)食品品雜貨主主管德利面包包廠生產(chǎn)產(chǎn)副總經(jīng)經(jīng)理鮮活食品品經(jīng)營副副總經(jīng)理理區(qū)域鮮活活食品主主管區(qū)域德利利面包廠廠主管地區(qū)鮮活活

40、食品主主管地區(qū)德利利面包廠廠主管特殊項(xiàng)目目副總經(jīng)經(jīng)理商店計(jì)劃劃副總經(jīng)經(jīng)理6.2 分部結(jié)結(jié)構(gòu)(ddiviisioonall sttruccturre)分部結(jié)構(gòu)構(gòu)（又譯譯分公司司結(jié)構(gòu))或分權(quán)權(quán)式結(jié)構(gòu)構(gòu)(deecenntraalizzed strructturee)是僅僅次于職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)而為美美國公司司所普遍遍采用的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。成成長中的的小企業(yè)業(yè)在管理理不同市市場中的的不同產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)時(shí)會(huì)會(huì)遇到越越來越多多的困難難。為了了激勵(lì)雇雇員、控控制運(yùn)作作和在不不同地區(qū)區(qū)成功地地競爭,有必要要采取一一些形式式的分部部式組織織結(jié)構(gòu)。分部結(jié)結(jié)構(gòu)可以以按如下下四者之之一的方方式設(shè)置置:按地地區(qū)、按按產(chǎn)品或或服

41、務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目、按按用戶和和按工序序或業(yè)務(wù)務(wù)過程。在分部部式組織織結(jié)構(gòu)中中,職能能業(yè)務(wù)活活動(dòng)在總總公司和和各自獨(dú)獨(dú)立的分分部兩個(gè)個(gè)層次進(jìn)進(jìn)行。分部式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有一些些明顯的的優(yōu)越性性。第一一或許也也是最重重要的是是責(zé)任明明確,也也就是說說,分部部經(jīng)理要要對銷售售和盈利利負(fù)責(zé)。由于分分部式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基礎(chǔ)礎(chǔ)是充分分的權(quán)力力下放,管理者者和雇員員均可以以很容易易地看到到他們自自己績效效的優(yōu)劣劣。其結(jié)結(jié)果是,分部式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的的雇員士士氣通常常要比集集中式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的士士氣高昂昂。分部部式結(jié)構(gòu)構(gòu)的其他他優(yōu)越性性包括:為管理理者提供供了職業(yè)業(yè)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì),可可以按地地區(qū)特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行區(qū)區(qū)域性控控制與管

42、管理,在在組織內(nèi)內(nèi)部造成成競爭環(huán)環(huán)境,并并且可以以更容易易地增加加新業(yè)務(wù)務(wù)和新產(chǎn)產(chǎn)品。美美國電話話電報(bào)公公司最近近進(jìn)行了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)改革革,其內(nèi)內(nèi)容是將將大型業(yè)業(yè)務(wù)單位位分解成成更小的的、更專專一化的的單位,該公司司現(xiàn)共有有21個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)分分部和119個(gè)子子公司。然而,分分部式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并非沒沒有局限限性。其其最大的的局限性性恐怕就就是高成成本,原原因如下下:第一一,各分分部都要要有各種種業(yè)務(wù)職職能領(lǐng)域域的專家家,而對對他們是是必須支支付工資資的。第第二,在在人員、設(shè)施和和職員服服務(wù)方面面存在一一些重復(fù)復(fù)。例如如,在公公司總部部也需要要有各職職能領(lǐng)域域的專家家,以協(xié)協(xié)調(diào)各分分部的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)。

43、第三三,由于于分部式式結(jié)構(gòu)必必須要求求權(quán)力下下放,這這便需要要有高素素質(zhì)的管管理人員員,進(jìn)而而導(dǎo)致高高工資支支出。分分部式結(jié)結(jié)構(gòu)還還要求有有復(fù)雜的的總部驅(qū)驅(qū)動(dòng)控制制系統(tǒng)。最后,某些區(qū)區(qū)域、產(chǎn)產(chǎn)品和用用戶有時(shí)時(shí)可能會(huì)會(huì)受到特特殊待遇遇,因此此難于保保持整個(gè)個(gè)公司管管理的一一致性。然而對對絕大多多數(shù)大公公司和很很多小公公司來說說,分部部結(jié)構(gòu)的的優(yōu)越性性要超過過其局限限性。地區(qū)分部部結(jié)構(gòu)(divvisiionaal sstmccturre bby ggeoggmphhicmma)適適合于這這樣的公公司,其其戰(zhàn)略需需要適應(yīng)應(yīng)不同地地區(qū)用戶戶的不同同特性與與需求。這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)尤其適適用于在在廣泛的的

44、區(qū)域內(nèi)內(nèi)有類似似分支設(shè)設(shè)施的企企業(yè)。地地區(qū)分部部結(jié)構(gòu)可可以使當(dāng)當(dāng)?shù)毓芾砝碚邊⑴c與決策制制定并改改善區(qū)域域內(nèi)的協(xié)協(xié)調(diào)。AABB公公司(AAseaa Bmmm BBoveer LLtd.)將其其管理結(jié)結(jié)構(gòu)按歐歐洲、美美洲和亞亞太三個(gè)個(gè)地域重重新進(jìn)行行了設(shè)置置。該公公司首席席執(zhí)行宮宮泊西巴內(nèi)維維克(PPerccy BBameevikk)說,歐洲的的日益統(tǒng)統(tǒng)一要求求人們將將其看做做是一個(gè)個(gè)市場,北美自自由貿(mào)易易協(xié)定導(dǎo)導(dǎo)致的市市場開放放使形成成美洲統(tǒng)統(tǒng)一市場場成為合合乎邏輯輯的發(fā)展展步驟,設(shè)置亞亞太地區(qū)區(qū)分部保保證了對對這一世世界上最最有發(fā)展展?jié)摿Φ氐貐^(qū)的重重點(diǎn)管理理。產(chǎn)品分部部結(jié)構(gòu)(divvisiio

45、naal sstruuctuure by prooducct)是是需要對對特殊產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)給予予特殊關(guān)關(guān)注時(shí)最最有效的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施方式式。此外外,當(dāng)企企業(yè)只生生產(chǎn)少數(shù)數(shù)幾種產(chǎn)產(chǎn)品,或或當(dāng)企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)有很大大差異時(shí)時(shí),這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)也被被廣為應(yīng)應(yīng)用。產(chǎn)產(chǎn)品分部部式結(jié)構(gòu)構(gòu)可以對對產(chǎn)品線線進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格的控控制和監(jiān)監(jiān)督,但但它也要要求有更更高的管管理技能能并且對對最高管管理層控控制有所所削弱。通用汽汽車公司司、杜邦邦公司和和寶潔公公司都采采用產(chǎn)品品分部結(jié)結(jié)構(gòu)而實(shí)實(shí)施經(jīng)營營戰(zhàn)略。世界上上最大的的自行車車生產(chǎn)商商赫菲公公司(HHufffy)是是另一家家實(shí)行以以產(chǎn)品分分部結(jié)構(gòu)構(gòu)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的高度度分

46、權(quán)式式管理體體制的公公司。在在俄亥俄俄州,赫赫菲公司司的分公公司包括括自行車車分公司司、Geerryy Baaby產(chǎn)產(chǎn)品分公公司、赫赫菲體育育產(chǎn)品分分公司、YLCC企業(yè)分分公司及及華盛頓頓庫存服服務(wù)公司司。赫菲菲公司總總裁哈里里肖(HHarrry SShaww)相信信,分權(quán)權(quán)式經(jīng)營營是使赫赫菲公司司成功的的關(guān)鍵因因素之一一。當(dāng)企業(yè)擁擁有數(shù)家家非常重重要的用用戶并向向這些用用戶提供供多種不不同服務(wù)務(wù)時(shí),用用戶分部部式組織織結(jié)構(gòu)(divvisiionaal sstruuctuure by cusstmeers)對戰(zhàn)略略實(shí)施最最為有效效。這種種結(jié)構(gòu)可可以使企企業(yè)有效效地滿足足被明確確劃分的的用戶群群

47、體的需需求。例例如,圖圖書出版版公司往往往針對對學(xué)院、中學(xué)和和私立商商業(yè)化學(xué)學(xué)校而組組織業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)。一些航航空公司司有兩個(gè)個(gè)主要用用戶分部部門:客客運(yùn)服務(wù)務(wù)與貨運(yùn)運(yùn)服務(wù)。美林公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也是為為滿足不不同用戶戶群體需需求而設(shè)設(shè)置的,這些用用戶群體體包括:富有的的個(gè)人、機(jī)構(gòu)投投資者及及小企業(yè)業(yè)。工序分部部結(jié)構(gòu)(divvisiionaal sstruuctuure by proocesss)與與職能結(jié)結(jié)構(gòu)類似似,因?yàn)闉樵谶@兩兩種結(jié)構(gòu)構(gòu)中,業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)都是按按照其實(shí)實(shí)際運(yùn)作作過程而而被分類類組織的的。然而而這兩種種組織形形式有一一個(gè)關(guān)鍵鍵的不同同之處,即職能能部門不不對盈利利或收入入負(fù)責(zé),而

48、工序序分部則則要核算算各種指指標(biāo)。一一個(gè)按工工序設(shè)置置分部的的例子是是,一家家制造公公司按工工序分設(shè)設(shè)電氣、玻璃切切割、焊焊接、磨磨光、上上漆及鑄鑄造6個(gè)個(gè)分部,所有與與特定工工序相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)都都?xì)w入該該分部。各工序序分部都都獨(dú)立核核算收入入和盈利利。當(dāng)特特定生產(chǎn)產(chǎn)工序成成為產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭焦焦點(diǎn)時(shí),工序分分部式結(jié)結(jié)構(gòu)對于于實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)尤為有有效。6.3 戰(zhàn)略略事業(yè)部部結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)業(yè)中分部部門或分分公司的的數(shù)量、規(guī)模和和類型的的增加,對各分分部門的的控制和和評價(jià)將將愈加困困難。銷銷售的增增長往往往不能導(dǎo)導(dǎo)致盈利利的同步步增長。公司最最高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的控控制范圍圍會(huì)變得得過于寬寬廣。例例如,在在

49、一個(gè)包包括900個(gè)分部部門的巨巨型企業(yè)業(yè)中,公公司首席席執(zhí)行官官甚至難難以記住住所有分分部門經(jīng)經(jīng)理的名名字。在在跨國公公司中,戰(zhàn)略事事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)可以以極大地地促進(jìn)公公司戰(zhàn)略略的實(shí)施施。戰(zhàn)略略事業(yè)部部結(jié)構(gòu)(strrateegicc buusinnesss unnit(SBUU)sttruccturre)將將類似的的分公司司或部門門組成戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)部,委委派高級(jí)級(jí)管理人人員對其其負(fù)責(zé)并并直接向向公司首首席執(zhí)行行官報(bào)告告。這種種結(jié)構(gòu)通通過對各各類業(yè)務(wù)務(wù)分部的的協(xié)調(diào)和和對各戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)部職責(zé)責(zé)的明確確規(guī)定而而促進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。在在前面舉舉例提到到的有990個(gè)分分部門的的巨型企企業(yè)中,90個(gè)個(gè)分部門門

50、可以按按照參與與競爭的的產(chǎn)業(yè)、所在的的區(qū)域或或面對的的用戶而而被分為為10個(gè)個(gè)戰(zhàn)略事事業(yè)部。戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)的兩個(gè)個(gè)缺點(diǎn)是是它需要要增設(shè)一一個(gè)管理理層次,從而增增加了工工資開支支,以及及使集團(tuán)團(tuán)副總裁裁的職責(zé)責(zé)不夠明明確。然然而,這這些局限限性往往往不足以以超過戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)所具有有的促進(jìn)進(jìn)協(xié)調(diào)與與強(qiáng)化責(zé)責(zé)任的優(yōu)優(yōu)越性。大西洋洋富田公公司(AAtlaantiic RRichhileeld)和費(fèi)爾爾柴爾德德工業(yè)公公司(FFairrchiild Inddusttdess)便是是兩家成成功采用用戰(zhàn)略事事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)的范范例公司司。6.4 矩陣陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)(maatriix sstruuct

51、uure)是一種種最為復(fù)復(fù)雜的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu),因?yàn)闉樗瑫r(shí)時(shí)依賴于于縱向和和橫向的的權(quán)力關(guān)關(guān)系與溝溝通。由由于設(shè)置置了更多多的管理理職位,矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)可以以導(dǎo)致很很高的管管理費(fèi)用用。矩陣陣結(jié)構(gòu)的的其他一一些特征征也加重重了企業(yè)業(yè)的復(fù)雜雜化,如如雙重預(yù)預(yù)算權(quán)力力(違背背了統(tǒng)一一指揮的的原則),雙重重獎(jiǎng)懲系系統(tǒng),權(quán)權(quán)力的分分享,雙雙重報(bào)告告渠道及及對廣泛泛而高效效的溝通通系統(tǒng)的的需求。盡管存存在上述述的復(fù)雜雜性,矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)仍被廣廣泛地用用于眾多多產(chǎn)業(yè),包括建建筑、保保健用品品、研究究及國防防等。矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)越越性包括括項(xiàng)目目目標(biāo)明確確、溝通通渠道眾眾多、員員工可以以看到自自己的工工作成果果、取消

52、消項(xiàng)目相相對容易易。為了了使矩陣陣結(jié)構(gòu)更更為有效效,企業(yè)業(yè)需要高高度參與與式的計(jì)計(jì)劃制定定機(jī)制,良好的的業(yè)務(wù)培培訓(xùn),雇雇員間對對各自任任務(wù)與責(zé)責(zé)任的明明確的相相互理解解及充分分的內(nèi)部部溝通和和相互信信任。由由于企業(yè)業(yè)廣泛采采取增加加新產(chǎn)品品、新用用戶群和和新技術(shù)術(shù)的戰(zhàn)略略,矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)正正日益廣廣泛地為為美國公公司所采采用。這這種變化化正在產(chǎn)產(chǎn)生著更更多的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理、職能能經(jīng)理和和地區(qū)或或區(qū)域經(jīng)經(jīng)理,他他們都負(fù)負(fù)有重要要的戰(zhàn)略略責(zé)任。當(dāng)各種種變量,如產(chǎn)品品、用戶戶、技術(shù)術(shù)、地理理、職能能領(lǐng)域和和行業(yè)等等都具有有大致相相同的重重要性時(shí)時(shí),矩陣陣結(jié)構(gòu)將將成為一一種有效效的組織織形式。7 改

53、改組與流流程重組組在美國和和歐洲企企業(yè)界,改組和和流程重重組正變變得非常常普遍。改組(resstruuctuurinng)也也被稱為為減小企企業(yè)規(guī)模模(doownssiziing)、企業(yè)業(yè)規(guī)模適適度化(rigghtssiziing)或減少少組織層層次(ddelaayerringg),其其內(nèi)容為為在雇員員數(shù)量、企業(yè)單單位數(shù)量量和組織織層次數(shù)數(shù)量方面面縮小企企業(yè)規(guī)模模。規(guī)模模縮小的的目的在在于同時(shí)時(shí)提高企企業(yè)組織織的效能能及效率率。改組組主要是是為了股股東的利利益而不不是雇員員的利益益。與改組不不同的是是,流程程重組(reeengiineeerinng,又又譯再造造)更多多地是為為了雇員員和用戶戶

54、的利益益而不是是為股東東的利益益。流程程重組,有時(shí)也也被稱為為工序管管理、工工序革新新或工序序重新設(shè)設(shè)計(jì),是是指對工工作、崗崗位和生生產(chǎn)過程程的重新新設(shè)計(jì)和和重新構(gòu)構(gòu)造,其其目的在在于降低低成本,提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)水平和和加快生生產(chǎn)速度度。流程程重組通通常不影影響企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu),也不意意味著工工作崗位位的減少少或?qū)凸蛦T的 裁減。改組主主要涉及及企業(yè)分分部或分分公司的的取消、縮減和和調(diào)整,而流程程重組的的中心則則在于改改變工作作的實(shí)際際進(jìn)行方方式。流程重組組主要涉涉及的是是一些戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)(短短期的和和具體業(yè)業(yè)務(wù)功能能的)決決策,而而改組則則更應(yīng)被被看做是是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略性(長期的的和影響響所

55、有企企業(yè)職能能的)決決策。7.1 改組當(dāng)行業(yè)基基準(zhǔn)對比比(beenchhmarrkinng)表表明企業(yè)業(yè)的各種種指標(biāo)落落后于競競爭者時(shí)時(shí),企業(yè)業(yè)往往要要進(jìn)行改改組?；鶞?zhǔn)對比比指將企企業(yè)與行行業(yè)最佳佳公司在在多種績績效指標(biāo)標(biāo)方面進(jìn)進(jìn)行比較較?；鶞?zhǔn)準(zhǔn)對比比比率被廣廣泛作為為企業(yè)改改組的依依據(jù),它它包括人人均銷售售額,公公司職員員對工人人比率及及控制范范圍指標(biāo)標(biāo)等。改組的一一項(xiàng)主要要益處在在于降低低成本。對那些些官僚主主義嚴(yán)重重的公司司來說,改組實(shí)實(shí)際上可可以使企企業(yè)免于于在全球球競爭中中被淘汰汰。改組組的負(fù)作作用在于于,前途途的不確確定性和和對人員員裁減的的擔(dān)憂會(huì)會(huì)損害的的雇員的的責(zé)任心心和進(jìn)行

56、行改革與與創(chuàng)新的的積極性性。1991119994年年,作為為改組活活動(dòng)的一一部分,25家家美國公公司共解解雇700余萬名名雇員。其中僅僅西爾斯斯.羅巴巴克公司司一家就就解雇了了5萬名名雇員。7.2 流程重重組企業(yè)進(jìn)行行流程重重組的理理由通常常為:很很多公司司在歷史史上形成成了按照照業(yè)務(wù)職職能構(gòu)造造的縱向向式組織織結(jié)構(gòu)。這種長長久的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)安排使使管理者者和雇員員形成了了以特定定業(yè)務(wù)職職能為中中心,而而不是以以整體用用戶服務(wù)務(wù)、產(chǎn)品品質(zhì)量或或公司業(yè)業(yè)績?yōu)橹兄行牡挠^觀念。其其合乎邏邏輯的結(jié)結(jié)果是,所有的的公司機(jī)機(jī)構(gòu)都會(huì)會(huì)在一定定的時(shí)間間里官僚僚化。當(dāng)當(dāng)習(xí)慣成成為自然然,常規(guī)規(guī)得以鞏鞏固和保保護(hù)

57、后,政治就就會(huì)取代代經(jīng)營績績效而占占上風(fēng)。存在于于工作場場合的有有形的隔隔閡是人人們精神神和思想想上隔閡閡的反映映。在流程重重組中,企業(yè)采采用信息息技術(shù)打打破業(yè)務(wù)務(wù)職能壁壁壘,建建立起以以業(yè)務(wù)過過程、產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)出為基基礎(chǔ),而而不是以以職能或或投入為為基礎(chǔ)的的工作系系統(tǒng)。流流程重組組的基石石是分散散化、相相互依靠靠及信息息分享。斯普林林菲爾德德再制造造公司(Sprringgfieeld ReMManuufaccturringg Coorpoorattionn)便是是一家完完全實(shí)行行信息分分享的范范例公司司。該公公司每周周都向全全體雇員員通報(bào)公公司的業(yè)業(yè)務(wù)收入入及其他他多種績績效信息息。900年

58、代受受益于流流程重組組的案例例公司有有很多,它們包包括:聯(lián)聯(lián)合碳化化物公司司(Unnionn Caarbiide),該公公司將其其固定成成本減少少了4億億美元;泰科貝貝爾公司司(Taaco Belll),該公司司將其餐餐館的高高峰銷售售能力從從每小時(shí)時(shí)4000美元提提高到每每小時(shí)115000美元;美國電電話電報(bào)報(bào)公司,該公司司建立了了名為PPBX的的新商務(wù)務(wù)電話系系統(tǒng)。流程重組組的另一一個(gè)益處處在于,它使雇雇員有機(jī)機(jī)會(huì)更清清楚地看看到其本本人的特特定工作作會(huì)如何何影響公公司銷售售的最終終產(chǎn)品或或服務(wù)。誠然,流程重重組也會(huì)會(huì)引起管管理者和和雇員的的焦慮,如不處處理好同同樣會(huì)使使企業(yè)遭遭受損傷傷。

59、8 將業(yè)績績與報(bào)酬酬掛鉤當(dāng)今,絕絕大多數(shù)數(shù)公司都都實(shí)行某某種形式式的對雇雇員和除除最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人之之外的所所有管理理人員的的業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)。雇員員平均業(yè)業(yè)績獎(jiǎng)的的構(gòu)成為為:根據(jù)據(jù)個(gè)人業(yè)業(yè)績發(fā)放放的獎(jiǎng)金金占總收收入的66.8%;按團(tuán)團(tuán)體生產(chǎn)產(chǎn)率發(fā)放放的獎(jiǎng)金金占總收收入的55.5%;按公公司總盈盈利水平平發(fā)放的的獎(jiǎng)金占占總收入入的6.4%。由公司人人事管理理人員控控制工資資的做法法會(huì)妨礙礙基層管管理者將將津貼作作為戰(zhàn)略略管理手手段。利利用短期期工資收收入調(diào)整整激勵(lì)人人們?yōu)殚L長期目標(biāo)標(biāo)而努力力工作,需要在在管理人人員和一一般雇員員的工資資發(fā)放上上有一定定的靈活活性。全全國廣播播公司(NBCC)最近近公布了了

60、其附屬屬電視臺(tái)臺(tái)工資發(fā)發(fā)放的新新做法,即工資資的500%根據(jù)據(jù)晚上44點(diǎn)至88點(diǎn)的觀觀眾收視視率發(fā)放放,500%根據(jù)據(jù)每天收收看NBBC節(jié)目目的255544歲的成成人觀眾眾數(shù)量發(fā)發(fā)放。如何才能能使企業(yè)業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)更更緊密地地與戰(zhàn)略略實(shí)施績績效掛鉤鉤?在提提薪、提提升和業(yè)業(yè)績獎(jiǎng)金金方面的的決策如如何才能能更好地地支持企企業(yè)長期期戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)?對對這樣的的問題不不存在普普遍適用用的答案案,但同同時(shí)基于于年度目目標(biāo)和長長期目標(biāo)標(biāo)的雙軌軌獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放制正正變得更更為普遍遍。管理理者年終終獎(jiǎng)基于于短期業(yè)業(yè)績與長長期業(yè)績績兩部分分的比例例應(yīng)隨組組織級(jí)別別的不同同而有所所不同。例如,首席執(zhí)執(zhí)行官的的年