領導過程、領導結構與領導能力

1、序此書是一項有關經理人員/執(zhí)行經理人員研究項目的產物，早在我寫有關大都市市長行為的博士論文時，這一項目已著手進行。此項目其他部分集中研究塑造管理人員行為方式的相關環(huán)境因素；高級總經理的職業(yè)生涯；管理工作的機構、其權力和影響；許多成功總經理的個人經歷和行為方式，以及他們?yōu)樵诠芾黼A層內創(chuàng)造出領導力的協作與努力。此項目研究開始于1986 年8 月，其宗旨在于對我上本書中一些懸而未決的問題加以解答。這些問題大都涉及到領導的性質及其與實際管理的關系。其中最根本的問題是：領導的確不同于管理嗎？如果回答是肯定的，那么在多大程度上存在不同？針對這些問題，我們進行了兩個階段資料收集工作，采用了整個項目計劃中的常

2、用方法：采訪，輔之以調查表、檔案材料以及小范圍的觀察。第一階段是調查階段，設計于1986 年夏，同年10 月至1987 年6 月實施進行，對將近200 名高級經理人員進行了長達十頁的問卷調查或詳細采訪，他們來自十二家不同行業(yè)經營成功的知名公司。在問卷調查和采訪中，對調查對象系統地提出了各種問題，如管理和領導的關系，他們所知道的在領導或管理或兩方面皆卓有成效的人，他們的同行如何行之有效地對待領導和管理的挑戰(zhàn)。在未來5 年到10 年內，他們的公司需要什么樣的管理來促進經營的進一步繁榮。第二階段開始于1987 年6 月，結束于1988 年10 月，找出了多種環(huán)境中被實地觀察者評定為“經營中卓有成效的

3、領導人物”的案例，隨后在有關公司協助下，對每一案例進行仔細研究。所涉及公司有：美國運通公司（AmericanExpress）、ARCO 公司?？蛋⒏窭荆–onAgra）、數字計算機公司（DigitaIEquipment Corporation）、肯德基炸雞（Kentucky Fried Chicken）。伊思曼柯達公司（Eastman Kodak）、瑪麗凱化妝品公司（Mary Kaybolsmetics）、NCR 公司，百事可樂公司（PepsiCola）、寶潔公司（ProcterGamble）和SAS 公司。對每一案例的研究既注重事實，特別是發(fā)生時間和特定的內容，也注重事實所反映的關于“高

4、效領導”的觀點。資料收集相當廣泛，包括一千多頁材料、137 次采訪，并對采訪對象及其他們所處的環(huán)境進行了大約40 科特（Kotter）與勞倫斯（Lawrence）合著市長們在行動：城市管理的五種方式約翰-威利（John Wiley）出版社，1974 年版。 科待所著企業(yè)組織的動力研究：調查分析與干預艾迪生威斯利（Addison-Wesley）出版社，1978年版。 科特、?？怂梗‵aux）及麥克阿瑟（Mcarther）合著的自我估價及事業(yè)發(fā)展普倫提斯-霍爾出版公司（PrenitceHall），1978 年版。 科特、施萊辛格（Sch1esinger）及薩斯（Sathe）合著的企業(yè)組織：環(huán)境、案

5、例及組織設計和變化管理文選理查德D歐文出版社（Richard D. Irwin）， 1979 年版。 科特所著管理中的權力AMACOM 出版社，1979 年版。 見科特總經理弗黎出版社，1982 年版。 見科特現代企業(yè)的領導藝術弗黎出版社，1988 年版。 進行比較分析，需要有成功及失敗的案例。此處我沒有舉出反面案例，因為我先前的研究已引用過許多領導不力的案例。小時的系統觀察。（詳見附錄。）1988 年后半年和1989 年全年，對兩階段得出的信息進行了分析。詹姆斯利海作為研究助手，對我?guī)椭醮?。分析過程伊始，即從調查對象對第一階段兩個問題的回答中提煉出主題思想。詢問中采用如下措詞：1）根據你自

6、己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的管理，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效管理”中的行為方式。2）同樣根據你自己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的領導，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效領導”中的行為方式。我們得到200 份左右長篇大論的回答并進行主題分析，又對這些問卷資料進行了進一步的考察。第二階段的案例被用來驗證并精煉研究過程中所得到的觀點，最后產生了這篇文章。從所有這些研究工作中我得出這樣一個結論即在復雜企業(yè)組織中，領導成為一個日益重要卻又極其含混的話題。這一點可以通過探求其與管理的關系而進一步得到

7、闡明。管理活動與領導截然不同，但今天更為人們所了解，兩相比較有助于闡明領導的職能、過程、結構及其領導才能的源泉。本書第一章將領導與管理進行比較，并總述：a）領導與管理同為非常重要的過程，認為領導“好”而管理“壞”的觀，點極為錯誤；b）盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結合在一起，有的人既是優(yōu)秀的領導，也是成功的管理人員；并且c）由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領導，這會使公司付出越來越大的代價，但通常也可得到糾正。第二章介紹了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企業(yè)經營中高效領導的經典案例，清楚地表明領導的中心職能是提供恰當或有用的變革。它闡明了第一章中的許多觀點，并提出一系列

8、問題，將在本書后半部分進行探討。領導行為的重要方面是確定經營方向，人們經常把經營方向的擬定與計劃或長期計劃混淆。第三章中，我論述了計劃是一個管理過程，計劃不同于經營方向的擬定，也不可能替代經營方向的擬定。作為領導范疇中的經營方向的擬定是一個高瞻遠矚、策略性的過程，而不是制定計劃的過程。遠景一旦確定，NCR 公司和美國運通公司（其TRS 經營方式）以及SAS 公司的案例可說明實際工作中遠景是怎么回事，是怎樣確定出來的。領導的第二個核心問題是聯合群眾讓人們了解、接受擬定的經營方向并朝這個方向奮斗的過程。第四章中我闡述了聯合群眾是一個復雜的富有挑戰(zhàn)性的交流過程，與企業(yè)組織管理過程中的設計問題大不相同

9、。NCR 公司、美國運通公司、SAS 公司和柯達公司制造復印機產品的例子描述并說明“有效領導”是如何處理這一交流問題的。在極其復雜的企業(yè)組織中進行變革，常會遇到相當多的障礙（政治、官僚和資源方面的障礙）?？朔@些障礙常要費九牛二虎之力，只有那些精力非常充沛的人才能做到。正因為如此，才有激勵倡導領導才能作用的必要。第五章我們通過對人類基本特性的分析，看看激勵著人們的動因是什么，并通過從瑪麗凱化妝品公司到肯德基炸雞店的一系列案例，說明領導是怎樣激發(fā)干勁、鼓舞士氣的。很多人傾向于將領導結構（作用和關系）簡單化，認為領導的作用就在于確定經營方向，聚合其跟隨者，并激勵他們去工作。第六章中我對此問題進行了

10、必要論述，說明現實更為復雜。任何人，無論他多么具有天才，要在一個復雜的企業(yè)組織中的大多數問題上發(fā)揮出領導作用，都太難，需要大多的時間。并通過兩個案例一AR-CO 公司、數字計算機公司來說明領導的種種作用。不同領導位置的人們會表現出不同的工作主動性，而不將其聯結協調起來，就很容易引起沖突。由于進行變革的努力需要的協調，傳統的管理協調機制（即等級、計劃、工作類別）就其本身而言，加強超乎常規(guī)的已顯不足。第七章中討論了多層次的工作關系網絡是適合這一需求的，寶潔公司的案例就主要說明了這一情況這一例子也有助于說明前六章探討的很多問題。一個人的卓越領導才能無疑得益干早期個人經歷的影響。第八章對這一問題進行了

11、探討，此章是本書中最具理論性的一章。此研究項目中的資料在這一章中運用極為有限。其主要資料是我以前兩本書總經理和領導因素中所使用的材料。成年后的經歷顯然也同樣影響這個人的領導才能，其受影響的基本方式在第九章中加以描述，并較為詳細地記述了一個企業(yè)領袖的典型工作經歷。此章還論述了個人工作經歷常對領導潛力的發(fā)揮具有何種副面影響。考察了一些公司如摩根擔保公司（Morgan Guaranty）、惠普公司（Hewlett packard）等的情況，分析了他們避免這一問題所采取的方式和系統措施。一個企業(yè)組織的準則和價值觀點在很多方面會有效地激發(fā)領導才能的發(fā)揮，也會在許多方面扼制領導才能的發(fā)展。第十章因而成為木

12、書第二個理論性章節(jié)。這一 章著重討論了康阿格拉公司的情況，該公司的法人總經理在公司里創(chuàng)建起一種企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部上下各階層形成強有力領導和管理。我的結論是，企業(yè)中領導的最終行為是創(chuàng)造一種注重領導的企業(yè)文化，并能在其創(chuàng)造者離開之后繼續(xù)存在。本書末尾后記歸納了前面各章出現的部分材料。讀者若有意于開卷即了解本書詳細結論，可在讀第一章前，先至后記查閱。本書所有案例都體現了卓有成效的領導才能。選擇例子時，我認為我們不應僅向正面案例學習，失敗的領導案例也具有極大教育意義。實際上，在木書資料的分析階段，曾引用過我以前研究中了解到的失敗例子。成書時我并未選用，其原因很簡單，因為我們耳聞目睹的失敗故事遠

13、遠多于成功案例。本書初稿承蒙杰麗阿巴伯內爾、克里斯阿格雷斯、戴爾貝年特、簡布萊克斯利、里查德博亞茨斯、南茜迪爾曼、鮑勃?？藸査埂⒗拱┧?、阿蘭弗羅曼、雷戈德伯格、里查德哈克曼、吉姆赫斯克特、朱麗約翰遜、鮑勃蘭布里克斯、邁克隆巴多、杰伊洛爾斯、摩根麥考爾、湯姆米森、查里牛頓、巴巴拉賴斯、維吉塞瑟、萊恩施萊辛格、羅伯特斯蒂德、沃倫威廉、道格耶格爾等人指正，提出了寶貴意見。在本書的資料收集階段，得到了更多人的幫助，他們的名字將在本書具體章節(jié)中列出，謹在此一并表示衷心的感謝。中文版序發(fā)展經濟是我們這個時代的主旋律。我國自實行改革開放以來，在經濟建設方面已取得了舉世矚目的成就。黨的十四屆五中全會把

14、實現“兩個根本性轉變”作為我國下一步改革的目標，其核心是建立、完善社會主義市場經濟體制，創(chuàng)造良好的經濟環(huán)境。改革傳統的企業(yè)制度，建立適合市場經濟發(fā)展、符合國際慣例的現代企業(yè)制度，是構筑我國市場經濟新體制的最重要一環(huán)。無論是市場經濟的運行機制，還是現代企業(yè)的經營管理，對我們來說都是新東西。我們沒有現成的路可走，沒有現成的模式可以照搬。為此，我們必須認真總結幾十年，特別是改革開放十八年來的成功經驗。同時，我們還應該學習借鑒現代市場經濟的成熟經驗。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯合大學商學院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學經典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到很值得向各界朋友推薦，“

15、叢書”選題合理，內容豐富，觀點新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現代企業(yè)組織動作與管理的主要方面。哈佛商學院素以思路新、方法新、觀點新著稱。本套“叢書”明顯反映了這一特點。原書作者約翰P科特和米切爾E.波特教授都是八九十年代美國企業(yè)研究領域的帶頭人，他們提出的許多觀點近年來一直受到企業(yè)經濟、管理界的關注和好評。相信這套“叢書”的出版，一定會給我國的社會主義市場經濟和現代企業(yè)制度的建設帶來許多有益的啟發(fā)和借鑒。四川聯合大學副校長經濟博士教授楊建瑞變革的力量第一篇 導論第一章 管理與領導領導一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。有時，領導指的是有助于引導和動員人們的行為和/或其思想的過程。例

16、如，我們可以說弗雷德領導著這個、那個項目。另一些場合中，它指的是處于正式領導職位的一群人，希望他們起著這個詞前一種含義中所指的作用。我們說公司的領導由喬治（George）、艾麗斯（Alice）等十人組成，就是這個意思。此書中，我主要沿用這個詞的第一種含義。第二種用法對此書的中心議題造成了極大的混淆，因為這種用法微妙地暗示出一種觀點，即處于領導職位的每個人都確實具有領導才能。這種觀點明顯是錯誤的。這些人中有的領導有方，有的領導不力，還有的根本沒有什么領導作用。由于大多數位居領導之職的人今天都為經理，因此第二種用法還表明領導與管理是一回事，或兩者至少緊密相聯。事實上卻并非如此。領導是一個永恒的話題

17、。目前人們所說的管理，主要是近100 年的產物，是隨20 世紀最為重大的發(fā)展之大批復雜企業(yè)組織的出現應運而生。某種意義上來說，現代管理的發(fā)明是為了幫助新的鐵路干線、鋼鐵廠和自動化公司達到那些富有傳奇色彩的企業(yè)家創(chuàng)造這些企業(yè)時所期望實現的目標。缺乏現代管理制度會使這些結構復雜的企業(yè)陷入一片混亂，并威脅到自身的生存。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領域，如產品的質量和效益能力，形成特定的秩序和規(guī)律。近一個世紀以來，確有成千上萬的經理、顧問和管理教育家們發(fā)展并提煉出了構成現代企業(yè)管理核心的方法和過程。這些方法和過程可以簡要概括如下：1、計劃和預算為未來，特別是為下一個月或下一年設立目標，確定達到這

18、些目標的詳細步驟，包括日程安排和指導方針，并為完成計劃進行資源分配。2、企業(yè)組織和人員配備為完成計劃要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排，為這些工作配備稱職的人員，將計劃告知這些人員，并由這些人員來負責執(zhí)行計劃，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。3、控制和解決問題對計劃執(zhí)行結果通過報告、會議等方式正式或非 許多關于領導藝術的著述都基于對從事領導及管理工作的人員的研究，這些人可能業(yè)績斐然，也可能領導不力，參閱巴斯（Bass）所著的領導手冊：理論和研究概述弗黎出版社，1981 年版，及尤克（Yukl）所著組織中的領導工作普倫提斯一霍爾出版公司，1989 年版。 這并不是說管理、至少是原始形態(tài)的管理，在幾百年

19、前并不存在。相反，它肯定存在。將軍、國王及高級教士無疑對管理都有自己的見解。但是，他們了解井運用的管理只是一個簡單得多的時代的產物。同今天相比，他們的組織較為簡單，一般來說規(guī)模較小換句話說，不是非常復雜。 錢德勒（Chandler）所著有形之手哈佛大學出版社貝爾納普分社（Belknap Pressof Harvard UniversityPress），1977 年版。 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀出版的大量有關管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的一次調查，其中邀請了200 名執(zhí)行經理講述那些他們認識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。正式地進行監(jiān)控；找出偏差點，也常叫作“問題”

20、，然后制定計劃并組織力量解決問題。這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經營規(guī)律。遺憾的是，正如我們在近半個世紀以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經理的備忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏其實在的意義。這并不是創(chuàng)立現代管理制度的先驅們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現代科技和地理分散造成的復雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團體人員所期望的主要領域帶來持續(xù)性經營業(yè)績。他們創(chuàng)立現代管理制度在時間和預算上來維護一個復雜的企業(yè)組織，這一點過去是，現在依然也是管理的主要職能。領導則截然不同，正如領導一詞的意義所暗示的，它不會帶來秩序和規(guī)律性，它帶來的是企業(yè)的運動。多少世紀以來，領袖人物

21、都帶來了變革，有時是越變革越好，有時則不然 。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應當前進的方向，并帶領人們朝著這個方向前進，使之投身于這一運動，并且激勵他們戰(zhàn)勝前進道路中不可避免的障礙坎坷。什么是優(yōu)秀的領導行為？幾個世紀以來這一直是人們爭論不休的問題?？偟恼f來，如領導行為能帶領人們朝一個確實更好的境況發(fā)展，并且不損害他人利益，我們就稱之為“好的”、“有效的”領導，蘊含于這種觀念之中的領導職能便是帶來建設性或適應性變革。要完成此職能，一個復雜企業(yè)組織的領導分三個過程，此書的后面部分將更詳細地加以解釋說明，現只是概括如下：1、確定企業(yè)經營方向對未來，通常是遙遠未來的情況高瞻遠矚，并為

22、實現遠景目標而制定變革戰(zhàn)略。2、聯合群眾對需要其合作的人講明這一既定經營方向，以形成聯盟，對遠景目標形成共識并投身于實現這一目標。3、激勵和鼓舞通過喚起人類非?；镜Ｎ吹玫綕M足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。管理和領導，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關系網，并盡力保證任務能得以完成。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個部分。那些認為管理是領導行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領導行為本身有自己的執(zhí)行過程，那就是組織群眾奔向一 雖然這并

23、不是唯一的功用，但過去60 到70 年間出版的有關管理的上百部書籍似乎都普遍論及這一內容。 伯恩斯（Burns）所著領導藝術哈珀一羅（Harper Row）出版社，1987 年版。 萊文森（Levinson）及羅森塔爾（Rosentha1）以下面的結論結束了他們對法人總經理的研究：“強有力的領袖人物是必要的，那些必須經歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。不是優(yōu)秀的經理或執(zhí)行經理，而是領袖人物?！狈ㄈ丝偨浝恚簩嵺`中的公司領導，基礎書籍書社（BasicBooks），1984 年版，第289 頁。 要想在實際運用中界定“總體上更富?！奔啊佰`踏他人權利”的含義會非常困難。這已經引起了無休止的哲學辯論。本書采

24、用那些感受到領導進程的人積累事后經驗作為衡量其有效性的標準。 所列名單與其他論述現代企業(yè)組織中領導藝術的主要書籍大體一致，例如本尼斯（Bennis）和內諾斯（Nanus）合著的領袖人物：管理的策略哈珀羅出版公司，1985 年版及彼得斯（Peters）和奧斯?。ˋustin）的追求卓越表現的激情：領導藝術的差異蘭頓出版社（Random House）、1985 年版。然而，評價領導藝術的特定方法源于此書所作的一些研究。個新的發(fā)展方向并激勵群眾去實現目標。同樣，那些認為領導是管理的執(zhí)行過程中的一部分（激勵部分）的人，忽略了領導過程中確定經營方向的特性。然而，盡管管理與領導有一些相似性，但兩者之間存在

25、著極為明顯的差異。管理的計劃和預算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調微觀方面，看重風險的排除以及合理性。兩相對照，正如以后幾章亦將談到的，領導過程中經營方向的擬定，著重于更長的時間范圍，注重宏觀方面、敢冒一定風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念；同樣地，管理行為的企業(yè)組織和人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓合適的人員擔任各項工作，要求服從安排；而領導行為的聯合群眾則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進，并且投入進去，實現所確定的目標。管理行為的控制和解決問題常常側重于抑制、控制和預見性，而領導的激勵和鼓舞側重于授權、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。表格11 總結并歸納了復雜企業(yè)組

26、織中的管理和領導。表格11：歸納比較復雜企業(yè)組織中的管理和領導。 領導和管理之間的差異在某種意義上與伯恩斯的領導藝術和巴斯的領導才能與超乎想象的業(yè)績弗黎出版社，1985 年版中所談的改革型領袖人物和具體事物型領袖人物相似。據我所知，伯恩斯所著的領導藝術和扎爾茲尼克（Za1eznik）在1977 年發(fā)表的一篇文章經理與領袖人物：他們有區(qū)別嗎？哈佛商評總55 第5 期，677 頁是最早開始探討這些差異的兩本著述。管理領導制定議程發(fā)展完成計劃所需的人力網絡執(zhí)行計劃結果計劃、預算過程確定實現計劃的詳細步驟和日程安排，調撥必需資源實現計劃企業(yè)組織和人員配備根據完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構，配備人員，賦

27、予他們完成計劃的職責和權利，制定政策和程序對人們進行引導，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況控制、解決問題相當詳細地監(jiān)督計劃的完成情況，如發(fā)現偏差點，則制定計劃、組織人員解決問題在一定程度上實現預期計劃，維持秩序，并具有能持續(xù)滿足賭金保管者的主要期望的潛力（如，對顧客而言總是要求準時；而股東們則要求實現預算）確定經營方向確立將來，通常是遙遠的將來的遠期目標，并為實現遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略聯合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經營方向傳達給群眾，爭取有關人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯盟，并得到他們的支持激勵和鼓舞通過喚起人類常未得到滿足的最基本的需求，激勵人們

28、戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產出顧客需要的新產品，尋求新的勞資關系協調辦法，增強企業(yè)的競爭力等）但更為基本的是，領導和管理它們各自的主要功用不同，前者能帶來有用變革，后者則是為了維持秩序，使事情高效運轉。但這并不意味著管理與變革毫無聯系。相反，管理與有效領導行為相結合，能創(chuàng)造出更為有序的變革過程；這也不意味著領導行為與秩序毫不相干，相反，有效的領導與高效管理相結合，將有助于產生必要的變革，同時使混亂的局面得到控制。但領導行為自身永遠不可能使一項活動年復一年地按時、按預算保持運作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有

29、用變革。總而言之，領導與管理在功用和形式上的差別會引起潛在的沖突。例如，有力的領導可能擾亂一個有序的計劃體制，削弱管理層的基礎；而有力的管理可能會打消領導行為所需的冒險意識和積極性。多年來，這類沖突的例子已是司空見慣，通常這些沖突是在代表兩個不同過程的個人之間，即“純粹的經理”與“純粹的領導”之間開戰(zhàn)。 關于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第670 頁（文章名稱及出處參見注釋10）。即使有沖突的可能，但我們對總結在表格11 中的過程加以分析，得出的唯一符合邏輯的結論是：企業(yè)組織要發(fā)展，兩者缺一不可。一個企業(yè)組織要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，

30、還必須確定并適應這些主要對象隨時間不斷變化的需求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統、合理的方式來計劃、預算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實現預期的日常目標，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向不斷進行調整，聯合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵雇員們進行變革。的確，只有有力的管理和有力的領導聯合起來，才能帶來頗為滿意的效果。若兩者都不具備或都很弱，便如一只無舵之船再加上船體有一個大洞。如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。沒有領導相結合的強有力管理可能會變得官僚主義，令人感到壓抑，為了秩序而維持秩序；沒有管理相結合的強有力領導會變得以救世者自居，形成

31、狂熱崇拜，為了變革而變革甚至變革是朝著完全不理智的方向發(fā)展。后者在政治運動中比在公司經營中更為常見，但有時也在較小企業(yè)中出現，前者今天則更多地出現在公司中，特別是成熟的大型企業(yè)中。管理過分，而領導不力，必然形成以下情況：1）非常強調短期范圍，注重細節(jié)之處，側重回避風險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風險的戰(zhàn)略；2）過分注重專業(yè)化，選擇合適人員從事各項工作，要求服從規(guī)定，而很少注重整體性、聯合群眾和投入精神；3）過分側重于抑制?？刂坪皖A見性，而對擴展、授權和鼓舞強調不夠?？偨Y起來，可以推測出具有此類問題的公司可能相當刻板，不具備創(chuàng)新精神，不能處理市場競爭和技術環(huán)境中出現的重大變化。因而可以預見

32、，隨著時間的推移，公司的表現會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。由于缺乏革新產品，不具備革新生產所帶來的低廉價格，顧客必定得不到良好服務，而隨著公司業(yè)績的下降，投資者和雇員們都會更強烈地感受到銀根緊縮，投資者得到的利潤很少，甚至沒有，雇員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。這種情況對每位來說并不陌生。自70 年代以來，差不多成百上千的公司都具有同樣的經歷。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定對下列現象起了推波助瀾的作用：1973 年到1987 年間實際工資趨平；排除通貨膨脹因素，調整后的股市價1988 年底較1969 年下跌；消費者越來越多

33、地轉向購買較為便宜或革新的外國商品，使本國貿易減少，出現貿易逆差。最近的跡象表明，這一問題還遠遠未能得到解決。1988 年，十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經理對他們管理階層的所有人員在領導和管理兩方面的能力狀況進行評定,評定范圍由“弱”到“強”。 這種事例發(fā)生于文化大革命時期的中國。 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰斯考利（John Sculley）成為法人總經理之前的蘋果公司以及處于運作最后一年的人民快遞（People Eculley）。 大約200 名總經理參加了1987 年的民意測驗，或者經由提問者提問，或者參加長達一小時的采訪（參見附錄）。他們并不知道“管理”與“領

34、導”的不同界定，但在請他們根據這些界定給他們的同行打分之前，首先要求他們詳細描述他們所知的表現出卓越管理才能的人的作為，然后再對那些進行了有效領導的人的作為做出同樣詳細的描述。他們的回答可分成四類：表現出較弱的領導能力但較強管理能力的人；具有較強領導能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強的人；兩方面部不行的人。當間及他們公司所擁有的這些特定人才組合是否是公司在五年到十年內實現繁榮所需要的，他們的回答可能是：我們大致擁有我們所需要的；我們太缺乏這類人；我們擁有大多這種人。圖示12 對他們的回答做了歸納。有一半接受調查的人回答說，有太多人沒顯示出管理或領導才能，其中從事專門服務行業(yè)的管理人員，如

35、投資銀行和咨詢公司的管理人員尤其這樣認為。另一半的人回答說，屬于他們認為不錯的這類人很少。有將近一半的人回答說，領導能力強而管理能力弱的人很少，但是作此回答的人都注意到，這種人只要與強于管理的人緊密合作，就會變得價值非凡，剩下的大部分調查者認為，這類人員的數目大致合適，能滿足將來需要，有時“數目合適”是指“非常少”。這些回答對強于領導而弱于管理的人員持悲觀態(tài)度，認為這類人制造的問題多于他們解決的問題。表格1 2 十多家成功美國公司的總經理對其管理階層的評價領 強近一半人認為此類人“太少”幾乎所有人認為此類人“太少”導 弱一半人認為此類人“太多” 近三分之二的人認為此類人“太多”強弱管 理*回答

36、者有三種選擇：（ 1 ）太多；（ 2 ）太少；（ 3 ）大致相當。表格中反映的是意見最為集中的回答。大約三分之二的被調查者說他們擁有許多強于管理而弱于領導的人，有些人甚至認為這樣的人“太多”。另外三分之一的人的回答分別為“太少”和“比較合適”，而那些回答“太少”的人多在專業(yè)服務公司工作。95以上的人認為，既強于領導又強于管理的人太少。但每個調查對象都承認確有這類人：他們不是既具有非凡領導能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。但回答者的感覺是，在以后十年中，他們需要更多這樣的人。這個調查的有趣性不是在于其本身證實了什么，而 在于其結果與許多其他證據相一致

37、，其中有些證據將在以后的章節(jié)中談及?？偟恼f來，這些數據極強地表明了大多數公司目前缺乏充足的領導，而很多公司是“管理過度”而“領導不得力”。幾年前進行的一次更大范圍的調查為我們提供了解釋領導問題的真知的見。對那次調查問卷作答的1000 個執(zhí)行經理中，將近80的人說他們的公司在招募、發(fā)展、留用和激勵有領導潛力的人員方面的工作做得不夠（見表格13），這一批參加調查活動的人員認為，由于他們公司的許多做法不恰當，致使公司在這方面不是很成功（見表格14）。例如，82%的調查對象認為，“他們公司對事業(yè)計劃討論”進行得不夠，不足以吸引、留用、激勵足夠數量的領導人才，迎接挑戰(zhàn)；77的人回答認為人員“可得到的發(fā)展

38、機 關于這一調查的更多細節(jié)可參見科特所著的現代企業(yè)的領導藝術弗黎出版社，1988 年版。會”和“公司就業(yè)潛力的可獲信息量”不足；足有93的人指出“經理們培養(yǎng)具有領導潛力的下屬而得到的獎賞”不足，難以鼓勵他們發(fā)現大有潛力的人才，并了解滿足人才發(fā)展的需要；87的人認為“基于發(fā)展原因而進行的跨部門橫向調動的數量和種類”不夠；79%的人認為“所提供的培訓、示范和指導”不足；75的人覺得“將企業(yè)發(fā)展進程反饋給下屬的方式”有欠缺；69的人認為“基于發(fā)展目的而增加高潛力工作崗位的責任”進行得不好；66的調查對象抱怨“一本正經的接連不斷的計劃回顧”；65的人認為“企業(yè)參與外界管理培訓項目”不夠；60的人認為公

39、司“提供給人們接觸高層管理的機會”不多。表格1 3 對1000 名行政主管的問卷調查結果1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領導作用的人員方面做得如何？非常好、不錯27 差勁、很一般30 2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機會如何？非常好、不錯19 差勁、很一般42 3 、你的公司在留用和激勵這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯20 差勁、很一般43 沒有說出的話同樣令人感興趣。被調查的經理們沒有提到的是，他們公司內領導不足是由于本身具有領導潛力的人就不多。相反，他們認為責任在于他們自己，他們沒能發(fā)現、留用、發(fā)展或支持具有潛力的人。有些被調查者很爽

40、快地承認他們的公司經常缺乏這類具有領導潛力的人；另外一些人則認為，他們招用了這類具有領導潛力并且才華出眾的年輕人，卻又系統地把他們變成了謹小慎微的經理人員。如果這種極具批評性的結論得自于無特權的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調查對象不是中下層經理人員，而是高級執(zhí)行經理。表格1 4 采取影響公司領導能力的措施懦況問卷調查結果問卷提出46 個問題，詢問公司采取的措施是否有足夠的影響力，以吸引、發(fā)展、留用并激勵大量的領導人才。歸納起來，回答如下：1、 絕大部分（ 80 ）的措施具有非常強的影響力*作此回答的人所占百分比 0.22 、絕大部分（ 80 ）的措施有足夠的影響力*作此回答的人

41、所占百分比 3.33 、只有一半多的措施有足夠的影響力作此回答的人所占百分比 23.7可能有諸多理由來解釋為什么如此多的公司沒采取必要措施吸引、留 同上，第六章。用、發(fā)展和激勵具有領導潛力的人，但根本原因在于以前大多數公司并不需要許多人處理面臨的領導才能挑戰(zhàn)問題?，F代企業(yè)組織是上個世紀的產物，主要由強有力的企業(yè)領袖如安德魯卡內基（Andrew Carnegie）、皮埃爾杜邦（Pierre Du Pont）、愛德華法林（Edward Filene）等創(chuàng)辦建立起來。由于這些企業(yè)逐漸發(fā)展變得更為復雜，就發(fā)明了我們所謂的管理來使它們能按時、按預算運轉。特別是二戰(zhàn)后，其中最為成功的企業(yè)發(fā)展得更大，地理位

42、置上更為分散，技術上更為復雜，就要求能有更多的人來進行管理。為了適應這一需要，出現了龐大的教育體制，開辦了管理方面的研討會，設立了學士學位和工商管理碩士學位。但戰(zhàn)后有利的經濟氣候為美國企業(yè)提供了良好的穩(wěn)定性，因而多數企業(yè)不需要大多領導人才占到70 年代，商界經歷了25 年到30 年的相對容易的發(fā)展階段后，競爭加劇，市場變幻莫測，形勢變得更為嚴峻，尤其是在美國，技術更新加快，國際競爭激烈，市場控制變弱，資本密集性工業(yè)的生產能力過剩。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動力結構變化，這一切導致了整個轉化過程。最終結果是，照舊行事或比過去做得好一點已不是成功的定式。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的競

43、爭地位，實行重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是召喚更多的領導人才（見表格15），因此企業(yè)一時難以適應新的形勢。這種轉化的例子幾乎處處可見。以一個成功的美國公司，如霍尼韋爾公司（Honeywell）所擁有的一個中小型工廠為例。1970 年，這家有20 年歷史的工廠雇傭了100 人，生產制造環(huán)境所需的控制系統。盡管工廠生產出了將近24 種產品，但其中一種產品的產量占總產量的一半，在市場上獨占鰲頭，受幾種專利保護。盡管這種產品行銷50 多個國家，但在美國的銷量占總量的70。在美國市場上，這家工廠的主要產品在其同行業(yè)中的市場占有率為34，第二號競爭對手的市場占有率大約為24。表格1 5 變革和復

44、雜性的關系以及企業(yè)所需的領導和管理高相當強的領導而較少的管理(創(chuàng)業(yè)公司)相當的領導和管理(目前的多數企業(yè)和其他企業(yè)組織)企業(yè)運行中所需變革數量（由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長等引起）低很少管理和領導（本世紀以前的多數企業(yè)組織）相當的管理而較少的領導（ 20 世紀50 年代到60 年代的很多成功企業(yè)）低高企業(yè)運行的復雜性（由規(guī)模、技術、地理位置的分散、產品和服務數量等引起）對1970 年時的工廠經理職責加以研究，可以發(fā)現：他的首要職責是達到每月、每季度關于生產、成本和許多其他雖化措施方面的目標。這些目標由他的老板商量后確定，在很大程度上是基于過去的數據。為達到這些目標，他將一年的時間大致按以下比例進行

45、分配： 所謂“企業(yè)家”是指那些將主要精力用來抓住機會以發(fā)展企業(yè)的領袖人物。 今天管理教育的純粹數量比50 年前至少要多出30 倍。510與他的職員一道制定完成目標的月度、季度和年度計劃。2030與他的職員一道工作，設立起實施計劃的合適組織，并進行招聘、解雇、業(yè)績評價、指導等方面的工作。4050召開諸如每日生產例會、每周預算評審會之類的會議，以盡快找出計劃中的誤差，并且加以解決。2025所有其他活動，如會見一位重要客戶，以銷售產品；或做出決定是否在生產過程的某一部分采用一項新技術。換而言之，他大部分的時間（7580）都用于管理工廠，尤其注重管理的控制方面。如在1970 年考察過此廠的人15 年后

46、再返回，他將見到一個迎然不同的情形。1985 年，這家工廠有更多的工程師和技術人員，而工長和中層管理人員減少。雖然雇員人數差不多與15 年前一樣，但產量較1970年卻翻了一番。工廠 產品更新加快，過去5 年內引進的產品幾乎占總量的35，而1970 只占15；產品在技術上更為復雜比，技術比15 年前革新更快，工廠 的產品銷往更多的國家，國外銷量增大，在世界范圍的同行業(yè)產品中市場占有率為14，在美國為29，而它的頭號競爭對手是一家日本公司，其產品在國際市場中的份額約為22。這種情況下，對工廠經理的要求與1970 年的相比有一些共同點，但很多方面卻差別很大。1985 年工廠經理自然仍須完成每月、每季

47、度、每年的量化目標，仍要制定計劃，維持一個企業(yè)組織，做很多控制性的努力以保證使工廠按正常軌道運轉。但由于市場情況的變化，目標本身也更為復雜，靈活多變，因而完成目標的過程自然也更復雜。更重要的是，除這些活動外，經理的工作中還包含一個費時、費力且又必不可少的全新方面。1985 年，要求工廠經理想法將質量提高100，而不是l、5或l0，以與其日本對手競爭；還要求他幫助公司制造部門的職員們評估將一些生產線轉移到國外去的種種方案；尋求一種方法將某套全新技術納入制造過程的核心部分中去；將引進新產品所需要的時間減少50% ；將庫存至少減少三分之一。要做到所有這一切，也相應地要求他的職員能投入更多的時間、精力

48、和創(chuàng)造力，并且愿意作出犧牲，甘冒風險。這便提出了一個巨大的挑戰(zhàn)：他必須激勵他的職員，使他們盡心盡力投入，幫助解決重大的成本、質量和技術問題。這一切相應又要求較1970 年進行多得多的變革，必然與在更為穩(wěn)定的環(huán)境中形成的公司官僚主義發(fā)生沖突，同時它亦引起種種不穩(wěn)定性，威脅到一些人的既得利益。1985 年，工廠經理要達到這些要求，其時間分配如下：3050與15 年前的前輩一樣，從事類似的計劃、組織和控制活動，但少了一些獨斷，多了一些授權（即管理）。5060a）盡力確定起一個在質量、成本、庫存、技術、新產品引進方面需要進行變革的清楚方向；b)盡力將這一發(fā)展方向告知他的職員，讓其職員深信變革的心要性；

49、c)最后，盡力激勵其職員戰(zhàn)勝變革過程中遇到的官僚主義、政治和資源障礙（即領導）。010參與其他活動。以任何標準來衡量，1985 年工廠經理的工作都比1970 年的工廠經理的工作要困難得多，主要是由于公司的經營環(huán)境更加艱難。1985 年，工廠經理不僅必須通過計劃、預算、組織、配備人員、控制等方式來管理工廠，還必須在很多關鍵的經營問題上顯示出較強的領導能力。當然在這方面，他并不是單槍匹馬。1970 年，商業(yè)環(huán)境很有利且變化相對緩慢，法人總經理和其他幾個人就能擔起足夠的領導任務。1985 年，處于一種更為嚴峻的、風云變幻的商業(yè)環(huán)境中，要制定實施新的市場方案，找到新的途徑為公司籌措資金，推行新的M1S

50、 制度，實行新的勞資關系以及處理其他一些事務，工廠上上下成百上千的人都必須要求發(fā)揮出領導作用。這一切需要技巧和策略，而這些技巧和策略對于生活在比較溫和的50 年代、60 年代和70 年代早期的大多數人來說，并不需要。這些新技能不僅僅是指技術和管理能力，還包括更多方面的才能。目前，一部分人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。這個案例很有意義，因為其中所涉及的環(huán)境變化方式極為常見，你可在各行各業(yè)以及包括美國在內的許多國家中發(fā)現同樣的變化（見表格16）。用一個簡單的軍事比喻便可很好地總結這一觀點。和平時期的軍隊，只要上下各級具有良好的行政和管理制度，再加上最上層的良好領導就能生存；但若處于戰(zhàn)爭時期，

51、則要求軍隊各層都具備出色的領導能力。然而還沒有人領會到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。從1946 年到70 年代的大部分時期，世界經濟都處于和平狀態(tài)，而現在這一切已一去不復返，但如今極少企業(yè)具備在這次經濟大戰(zhàn)中贏得勝利所必需的領導力量。表格16 對42 個國家和31 個行業(yè)的中層行政主管人員民意測驗的結果、就你最熟悉的行業(yè)而言，目前（1988 年）的商業(yè)環(huán)境與25 年前（1963 年）有何不同？1 2 3 4 5沒有不同極為不同一般回答：4.4、如你最熟悉的行業(yè)目前的商業(yè)環(huán)境與25 年前大為不同，如何不同？競爭更為激烈技術變革更多變化更快*1988 年9 月對135 人進行調查的結果可用很多理

52、由解釋為什么企業(yè)、甚至好企業(yè)都難以適應新的商業(yè)環(huán)境的原因。最明顯的原因便在于任務的本身的艱巨性。所有證據都表明，發(fā)現并培養(yǎng)有領導潛力的人比發(fā)現并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多。專家們對此幫助甚微，盡管有幾位在60 年代中后期就預見到了商業(yè)環(huán)境的變化，。但從他們那兒得到的最大建議只是一種模糊的觀點，即在將來我們需要用一種不同的方式進行管理，他們強調的是長期計劃、規(guī)范結構、激勵機制及其他東西。正如我們在本書后面將要了解到的，這些觀點并未奏效。只要想一想管理和領導的實際差異，未奏效的原因也是可以預見的。80 年代初開始，有些人對這一切變化的反應是強調領導力量。他們正確地認識到，面對這種重大變革，需要的

53、不是管理，而是“其他什么”。但他們所描述的這種“其他什么”常常意義含糊，更糟的是他們中大多數人相信這種其他東西領導可以替代管理。因此，他們開出的藥方不僅錯誤，而且危險。 見科特所著的現代企業(yè)的領導藝術弗黎出版社，1988 年版一書第三章。 貝克哈特（Beckhard）的企業(yè)組織的發(fā)展艾迪 生威斯利出版公司，1969 年版。領導有力而管理不足，并不比管理有力而領導不足的情況好，實際上有時更糟。這種情況下會出現：1）強調長期遠景目標，而不重視近期計劃和預算；2）產生一個強大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；3）鼓動那些不愿意運用控制體制和解決問題的原則的人集結在一起，導致狀況最終失控，甚至一發(fā)不

54、可收拾。很多小型企業(yè)公司從中付出沉重代價所學到的教訓是：公司會超過關鍵的最后期限，無法實現預算，難以信守諾言，最終威脅著企業(yè)的生存。這種現象最極端、最危險的例子是吉姆瓊斯之類的情況。在這種情況下，當一群人正經受著極大痛苦時，一個超凡的領袖人物出現了。這人不是一個好的經理，事實上他并不喜歡好的經理，因為他認為好的經理太理智、太限制人。但他所確定的遠景目標具有缺陷，不能盡力為這個集團和其他有關的人創(chuàng)造真正的價值。雖具備強大的領導力量，但缺乏同樣有力的理性管理，這意味著這一遠見的擬定沒有進行公開討論，因此不具有可信性。這一領袖人物雖能激起人們的熱情，領導人們積極投身于這場運動中，朝著遠景方向的目標發(fā)

55、展，但最終會導致悲劇，其追隨者會踐踏他人利益，然后走向滅亡。尋求、崇信這種非經理式的領袖，并將統治權拱手相讓，這永遠不是解決領導危機的辦法。但要超越這種有誘惑力但很危險的觀念，就應對復雜企業(yè)組織中領導的真實含義、形象以及來源有一個更為清晰的認識。考慮到議題本身固有的復雜性，以及要對如此廣的題目進行嚴密的經驗性工作所存在的不可逾越的障礙，形成更為明晰的認識是一項非常艱巨的任務。但本書就是沖著這一任務而來，旨在通過將領導與被人們理解得更為透徹的管理進行對比分析，完成這一任務。第二章 實際運行中的領導NCR 公司在蘇格蘭丹迪（Dundee）工廠的故事是一個有效領導和稱職管理相結合帶來非凡商業(yè)成功的經

56、典案例。丹迪坐落在泰河河畔，愛丁堡北45 英里，是一個有160000 人口的城市，其歷史可以追溯到羅馬帝國時期。一個多世紀以來，這一城鎮(zhèn)是英同最重要的捕鯨港，后來因其黃麻生產、當地出產的水果制成的優(yōu)良果醬、以及作為湯普森家族出版帝國的總部所在地而聞名遇跡。1946 年，國家收款機公司（NCR）在離丹迪城中心5 英里左右的地方建了一家工廠，占地270000 平方英尺，工廠 在倫敦的辦事處招聘了30 名雇員。像自從1884 年俄亥俄的約翰帕特森（John Pat1ersokn）創(chuàng)建公司以來設立的其他工廠一樣，丹迪工廠也采用相對勞動密集型生產方式生產收款機、加法機、機械會計計算設備等產品。產品在美國

57、設計，丹迪生產，不斷銷往擴大的歐洲、特別是英國市場。NCR 公司在戰(zhàn)后強勁的經濟氣候中逐漸繁榮，丹迪也漸漸昌盛。1950 至1970 年間，企業(yè)收入增加近100 倍，達到142057.6 萬美元。1969 年，丹迪的附屬生產廠家增到九家。在此期間，公司引進了第一臺計算機國家304電子數據處理系統。70 年代，新的技術、經濟和競爭環(huán)境在NCR 和丹迪引起了令人痛苦的變革。隨著技術的進步，產品和生產性質快速轉變，機械和簡單的電子機械機器遭到淘汰，代之以復雜的電子機械和晶體管產品。技術革新之后，涌現出了實力強大的競爭新對手，向NCR 公司的傳統市場地位挑戰(zhàn)，加之世界范圍內經濟增長速度變緩，使整個局勢

58、更糟。此種情況下，在1972 年上臺的NCR總裁威廉S. 安德森（William S. Anderson）和1976 年上臺的查爾斯。E小愛克斯利（Char1es E. Ex1ey）領導下，公司建立了一條計算機產品生產線，關閉了過時的高度勞動密集型工廠，而雇員人數由100000 裁減到60000。這是NCR 公司歷史上最痛苦難熬的一段時期。丹迪的境遇更慘。雇員由頂峰時期的6500 人驟減到10 年后的1000 人，員工士氣隨之大減，這自然影響到產品的質量和產量。1979 年，工會組織的工人罷工長達六個星期。1977 年底，NRC 總部為了穩(wěn)定就業(yè)水平，激勵士氣，使丹迪能繼續(xù)運轉，也為了利用市場

59、機遇，決定為丹迪工廠提供機會，經營自動出納機（ATM）業(yè)務。在其30 年的歷史中，丹迪第一次負責設計一種產品尤其是一種瞄準市場機遇的產品用改進的第二代ATM 替代英國主要銀行使用的幾千臺第一代ATM。ATM 是一個相當新的行業(yè)，由一個叫做鄧科特爾（Docute1）的剛剛起家的小型美國公司首創(chuàng)。1979 年世界問世了第一代簡單的現金分配機。5 年之 本章資料出自NCR 公司文獻以及對下列人士的 采訪：吉姆亞當森（Jim Adamson），比爾伯德（BillBird）、達雷爾克拉克（Darnel Clark），埃德康納（Ed Connal）、羅伯特科科斯（Robert Corcos）、庫爾特哈納維

60、 （Kurt Hanaway）、弗雷德哈欽（Fred Hutcheon）、肯凱利 （Ken Kelley）、格蘭特基爾（Grant Keir）、查理洛里齊 （Chalie Loarridge）、艾倫默多克（Alan Murdocb）、比爾 帕塔洛（BillPatullo）、MY喬史蒂芬（M.Y.JoeStephan）、約翰托奇（John Tocb）以及奈杰爾文森特 （NigelVjncent）。后，戴鮑爾德（Diebold）公司大量地出售性能更可靠的系列產品，奪走了鄧科特爾公司的市場，成為金融機構的供貨商。70 年代未，戴鮑爾德公司仍在美國市場上處于領先地位。在英國，一家叫做查布（Chubb）