麥肯錫情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

1、情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)員手冊姓名：貴公司差不多為您支付了參加此次領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的費(fèi)用，您有權(quán)參與本次培訓(xùn)的權(quán)利,并擁有使用且保留本手冊的權(quán)利。未經(jīng)發(fā)行人許可,任何人不得以現(xiàn)有（或今后出現(xiàn))的任何形式對本手冊或其中的任何部分進(jìn)行再使用和復(fù)制。“情境領(lǐng)導(dǎo)”是美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心的注冊商標(biāo)。欲獵取在大中國區(qū)(包括大陸,臺灣，香港與澳門）的有關(guān)工具,出版物，與培訓(xùn)活動的詳情請與我們聯(lián)系。深圳麥肯特企業(yè)顧問有限公司深圳市南山區(qū)華僑城漢唐大廈2301 郵編：518053電話：05-6361 69615傳真:075-9158致“情境領(lǐng)導(dǎo)核心”學(xué)員的歡迎辭麥肯特企業(yè)顧問有限公司首席執(zhí)行官兼總裁 劉欣光00年3月于中國各位尊敬的貴

2、賓：本人謹(jǐn)帶邊麥肯特公司對諸位致十二萬分的謝意。由于諸位的熱誠參與，使得“情境領(lǐng)導(dǎo)”課程得以順利展開。在西方的治理理論中,以被領(lǐng)導(dǎo)者行為的表現(xiàn)作為領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)是被廣為接納的一種理論。因?yàn)榻袢盏念I(lǐng)導(dǎo)學(xué)講雖有各種學(xué)派,但大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)講都過度注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的重要性，而忽略被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境變遷所造成對領(lǐng)導(dǎo)效能的阻礙。舉例而言，今日在美國相當(dāng)重要的理論為整體領(lǐng)導(dǎo)者(Tta ede)理論,意思是考查領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境中應(yīng)有不同的風(fēng)格表現(xiàn),但那個理論是以十分相信領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)成功的最重要因素為基礎(chǔ)的,至于對決定領(lǐng)導(dǎo)是否成功的被領(lǐng)導(dǎo)者因素卻不太體積,能夠講是相當(dāng)遺憾的。而Pau erey先生所獨(dú)創(chuàng)的

3、情境領(lǐng)導(dǎo)則是將組織目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)、被領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)結(jié)合,透過領(lǐng)導(dǎo)者對組織環(huán)境的變化與被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的高低而給予合適的領(lǐng)導(dǎo)方式,可謂是極為均衡且易于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)模式。 我曾多次提過，在我約三十年的餓職業(yè)生涯中，約有二十年的主管經(jīng)驗(yàn)，而情境領(lǐng)導(dǎo)方式正是我的領(lǐng)導(dǎo)與治理的中心思想，以我在IM的經(jīng)驗(yàn)而言，由于實(shí)行情境領(lǐng)導(dǎo),被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度是我極為重視的領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)，依照績效打算細(xì)分后的各種職責(zé)目的差不多上希望將被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)展到能夠同意授權(quán)的境地，加上IBM有極大的成長空間,當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的意愿與能力被逐步進(jìn)展，配合公司內(nèi)部的水平與垂直調(diào)動的安排，至盡許多職員都被進(jìn)展為公司的高階主管甚至掌管各國的業(yè)務(wù),我個人所帶過的同

4、仁中有數(shù)位目前即為BM太平洋總部的高級副總裁,這種看到自己曾經(jīng)花過心血栽培的同仁日后成為公司的中流砥柱時，那種歡樂的心情難以形容。不僅如此,IBM公司也因全球各地采納情境領(lǐng)導(dǎo)原則而造就出一代又一代的杰出領(lǐng)導(dǎo)人并能在全球經(jīng)濟(jì)不景氣中獨(dú)樹一幟，志業(yè)長青。 最后，本人殷盼諸位貴賓，善加利用這段時刻，全心投入,完全鉆研,而成為情境領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)行者，最終達(dá)到組織、您自己以及您的被領(lǐng)導(dǎo)者的“三贏”。 保羅赫塞給中國職業(yè)經(jīng)理人的一封信Hnorableinese rofeioal anges:The Cener for Leadersp Sudies i proud tuannounce o collaborat

5、ion wth EMKT onsultiCoinChia o ost ourSiuatialLeaership trining prramsWe haveover 30years expeence shrig this model ihover 0mlin rofessionamangers arond the worl.Te fedbac ad encorageent from our clien hs beelen. I elieve s model ll hel the Chinee proesonal managers hiv theefective learhi skillstome

6、et t WTOchallenPaul HeeyChr,Cete fLeadeship Sis參考譯文:尊敬的中國職業(yè)經(jīng)理人： 美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心專門榮幸地宣布與麥肯特顧問公司合作,在中國共同推出情境領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人與我們共同分享了情境領(lǐng)導(dǎo)模式的成功經(jīng)驗(yàn),客戶一直對我們贊譽(yù)有加。我深信情境領(lǐng)導(dǎo)模式也將關(guān)心中國的職業(yè)經(jīng)理人掌握有效的領(lǐng)導(dǎo)技巧，迎接TO的挑戰(zhàn)。保羅赫塞美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主席目錄序 1-頁模塊一 阻礙被領(lǐng)導(dǎo)者的績效第一部分 阻礙的過程 5-10頁第一部分 探討確定的工作 116頁模塊二 績效的評價標(biāo)準(zhǔn)第一部分 預(yù)備度 17-32頁第二部分

7、 預(yù)備度狀態(tài) 341頁模塊三 領(lǐng)導(dǎo)者行為第一部分 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2-51頁第二部分 模式 52-59頁第三部分 反饋 6070頁阻礙被領(lǐng)導(dǎo)者的績效阻礙的過程目標(biāo)：探究中治理與領(lǐng)導(dǎo)的背景對治理和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行定義并就他們的區(qū)不進(jìn)行討論解釋領(lǐng)導(dǎo)概念并闡明領(lǐng)導(dǎo)對績效表現(xiàn)的重要阻礙收集數(shù)據(jù)從而確定您對自己領(lǐng)導(dǎo)模式的認(rèn)知(可能的職員代表有:公司的支柱沒信心的好職員新職員感受被遺忘的老職員抱怨大王)大綱 當(dāng)您的組織正在成長和變化的時候，作為經(jīng)理的您所取得的工作業(yè)績將越來越與您的領(lǐng)導(dǎo)能力緊密相關(guān)。在評論自己所建立的產(chǎn)業(yè)王國的時候,JhD.Rockefeller如此講到: “我情愿花費(fèi)最多的鈔票來提高自己與人打交道的能

8、力,它比那個世界上的任何一種能力都更為重要?！闭{(diào)查中顯示,頂尖的職業(yè)經(jīng)理和企業(yè)家一致認(rèn)為,對一個職業(yè)經(jīng)理的成長來講，處理人際關(guān)系的能力要比智力，判決力，知識，或工作技能更為重要。在您的組織當(dāng)中，不管他人的工作性質(zhì)或職位如何,您阻礙他們行為的能力是不可或缺的。不管如何，一開始您就必須了解,僅僅改變他人的行為與實(shí)際上阻礙他們的行為是完全不同的兩回事。當(dāng)您激勵職員去達(dá)到組織的目標(biāo)時，意味著您要使用專業(yè)技巧,將機(jī)遇對事件的阻礙力降低到最小。要達(dá)到那個目標(biāo)，您需要掌握三個重要的技巧：診斷適應(yīng)溝通預(yù)備工作用自己的語言完成下面的句子，不一定要用專業(yè)詞句或技術(shù)概念來描述，然而要盡量做到表述明確。請相信描述自己

9、在領(lǐng)導(dǎo)不人時通常會使用的技巧和行為方式。例：“當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)他人時，我會讓他們明確的明白我希望他們做什么并如何去做?！袄?“在做決策之前，我會先與下屬進(jìn)行討論。“當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)他人時,關(guān)鍵內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)是試圖阻礙他人的一種行為,而有效的領(lǐng)導(dǎo)是依照被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團(tuán)隊(duì)績效的需求,適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的行為。成為領(lǐng)導(dǎo)者的含義不是指其在組織中的位置,而是指其所做的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)是指為阻礙他人或團(tuán)隊(duì)(包括上級、下級或同級）的行為而做的任何努力。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指他人眼中領(lǐng)導(dǎo)者的行為（語言和行為）模式。治理是指通過和他人一起工作以完成試著描述領(lǐng)導(dǎo)。起初,人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種一元的、連續(xù)的行為過程。 民主 獨(dú)裁職權(quán)是指在組織中擔(dān)任一個既定角色

10、的領(lǐng)導(dǎo)者，在必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P權(quán)利,以阻礙被領(lǐng)導(dǎo)者行為，個人權(quán)利是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的尊敬和信任的能力,這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。引起他人行為的直接因素是個人意識而不是現(xiàn)實(shí)。在您行使職責(zé)將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行整合時，會涉及到以下三種能力：診斷 適應(yīng) 溝通定義工作 確定成功完成任務(wù)的人確定是需要獲得能力了解自己的傾向選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定制自己的行為檢查變化獎勵成長事后活動請用自己的語言來完成下面的內(nèi)容。盡量越明確越好。請依照自己的經(jīng)驗(yàn)，列出民主或獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施治理時的行為。民主獨(dú)裁請依照自己的經(jīng)驗(yàn)，列出旁人能夠察覺到的、體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的個人權(quán)力和職位權(quán)力的行為方式。個

11、人權(quán)力職位權(quán)力筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動如何阻礙被領(lǐng)導(dǎo)者績效探討確定的工作目標(biāo):了解職責(zé)、工作和活動之間的區(qū)不達(dá)成共識大綱領(lǐng)導(dǎo)力研究中心專門榮幸的能在過去的四十多年里和眾多不同的客戶一起工作。在那個地點(diǎn),我們常常能夠看見那么些有天賦、負(fù)責(zé)任的人們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)著那些同樣具有天賦和責(zé)任感的被領(lǐng)導(dǎo)者一起致力于積極完成工作。所有這些人都懷有良好的工作意愿。有了這些積極的因素,溝通應(yīng)該是清晰而準(zhǔn)確的,但是事實(shí)上，絕大多數(shù)的時候,人們想傳遞的信息并不是他人所聽到或收到的信息。當(dāng)組織中每個人擁有不同的信息時，尷尬的局面就會出現(xiàn)了。因此本單元乃是通過特不的設(shè)計(jì)好讓您嘗試要阻礙他人時，關(guān)心您與他人能達(dá)到共識并

12、擁有共同的目標(biāo)。事先預(yù)備恭喜您!您剛剛繼承了一個本地劇院的部分所有權(quán)。假如劇院經(jīng)營得好,那這“部分”所有權(quán)就足以為您帶來相當(dāng)豐厚的收益,但這不足以讓您放棄日常的工作。其他的股東和被領(lǐng)導(dǎo)者都專門興奮能擁有如此的機(jī)會。基于某個緣故,在對分工進(jìn)行談?wù)摵?決定由您來領(lǐng)導(dǎo)在前廳工作的人員。這份工作大概能夠明確地分為兩個部分:場內(nèi)點(diǎn)心販賣處和售票室。場內(nèi)點(diǎn)心販賣處的工作人員有良好的工作記錄,而且完全能夠治理好自己以取得工作成功,售票室則有所不同。在與那兒的三個工作人員進(jìn)行交談時,您要求他們對自己的工作作出解釋,每個人都給了同樣的答案:賣票,然后便不知所措地干瞪眼了。您明白“售票室”對劇院成功的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止此

13、。下面，請列出該職位應(yīng)完成的其他五項(xiàng)工作： 現(xiàn)在您經(jīng)營那個劇院差不多有幾個月了,與其它當(dāng)?shù)氐膭≡合啾?您決定要建立自己的特色之處?？紤]過許多緣故后，您決定把注意力集中在“售票室”上。您相信劇院生意和其他許多生意都有相似之處,而服務(wù)能夠?yàn)槟⑵痤A(yù)期的經(jīng)營特色。在那個新觀點(diǎn)下，請?jiān)倏紤]售票室的職位要求。下面,請列出該職位應(yīng)完成的其他五項(xiàng)工作： 關(guān)鍵點(diǎn)細(xì)分:分解成局部的細(xì)小部分。第一時期 職位、角色或職能。第二時期 工作、目標(biāo)或目的第三時期 活動、行動或環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者依舊下面的標(biāo)準(zhǔn)來選擇合適的時期而進(jìn)行干預(yù):思想統(tǒng)一：領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者在績效問題、工作進(jìn)程和產(chǎn)出等問題上認(rèn)識一致。被領(lǐng)導(dǎo)者提高能夠的各種形

14、式的反饋。被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為應(yīng)該采取的行動。被領(lǐng)導(dǎo)者的注意力所在。方法同步：領(lǐng)導(dǎo)者特不為溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使下屬能夠更容易聽清晰并理解。事后活動目的：就一個工作職位進(jìn)行細(xì)分。選擇一個您不時會對他施加阻礙的人。假如您要就某人所做的工作向他人做簡短的介紹，您會如何使用兩句話來描述呢? 就那個職位而言,他的五項(xiàng)要緊工作是: 從上面的工作中選出一項(xiàng),然后將它再進(jìn)一步分解為五種活動: 筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動績效的評價標(biāo)準(zhǔn)預(yù)備度目標(biāo)：確認(rèn)并理解關(guān)于能力的指標(biāo)確認(rèn)并理解關(guān)于意愿的指標(biāo)建立預(yù)備度是動態(tài)的觀念理解能力和意愿之間的相互作用大綱首先,我們必須承認(rèn)您的領(lǐng)導(dǎo)效能會受到許多不同變量的阻礙;時刻，優(yōu)先權(quán)

15、的矛盾,組織文化，手上的工作和您的老總,再加上一個最差不多的因素;被領(lǐng)導(dǎo)者,您希望能完成工作的人。長時刻來講，對成功和效率起差不多決定作用的是被領(lǐng)導(dǎo)者。對所要執(zhí)行的工作，他們的預(yù)備度是如何樣的呢？事先預(yù)備下面是一位領(lǐng)導(dǎo)者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試,請?jiān)谒姆昼娭畠?nèi)讀完： 斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家具家具產(chǎn)品公司西部分銷中心手檢部門的負(fù)責(zé)人。他治理者0個人,這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后,給每件產(chǎn)品貼上標(biāo)簽,然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家豪姆零售店。 斯蒂芬認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不這么認(rèn)為。在最近的一次培訓(xùn)中，斯蒂芬被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運(yùn)用更高的工作行為和關(guān)系

16、行為,如此可能會使他的工作更有效。對斯蒂芬來講，那個反饋意見專門重要，因?yàn)樗P(guān)懷自己部門的業(yè)績。由于市場疲軟,加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的要求變的越來越緊急了。 斯蒂芬的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對自己應(yīng)該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關(guān)懷且難以完成工作。有兩個人是這兩種人的典型,塞慕和大衛(wèi)。塞慕差不多做了四年的檢察員,他是個靠得住的人，平常關(guān)懷顧客,工作努力而且有效率。斯蒂芬與塞慕處得專門好，而且他相信塞慕能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。 大衛(wèi)的情況則完全不同,他在那個工作崗位上的時刻還不到一年。在斯蒂芬看來，大衛(wèi)在與同事的交往上花了太多

17、的時刻。每天大衛(wèi)差不多上第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)7%的工作量。斯蒂芬經(jīng)常找大衛(wèi)談話,明確的告訴他應(yīng)該做什么。但當(dāng)大衛(wèi)獨(dú)自工作的時候,斯蒂芬會發(fā)覺他又恢復(fù)到了老模樣。在那次治理培訓(xùn)課程結(jié)束后，斯蒂芬決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對大衛(wèi)和其它表現(xiàn)較差的人,他要更關(guān)懷他們的生活，而且他要開始理解他們的感受，因?yàn)閺那八笏麄內(nèi)〉酶叩目冃В⒔⒂屑o(jì)律的工作適應(yīng)都給他們帶來了許多的壓力。他希望大衛(wèi)(還有其他人)會逐漸成長并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。 兩個星期后，斯蒂芬坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的,不僅大衛(wèi)的績效沒有得到提高，而且其他雇員（

18、包括塞慕在內(nèi))的工作業(yè)績與往常相比，也都出現(xiàn)了下滑。假日購物黃金季節(jié)正處與關(guān)鍵時刻，斯蒂芬的老總正不斷的向他施加壓力，要求他立即進(jìn)行改進(jìn)。斯蒂芬想明白哪里出了問題 現(xiàn)在，請分析下面所列出的各項(xiàng)因素對斯蒂芬所面臨的情境有何阻礙。斯蒂芬試圖對自己的行為做出哪些改變? 他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？對大衛(wèi)而言，是什么? 對塞慕呢? 在斯蒂芬同意培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？大衛(wèi)： 塞慕： 在斯蒂芬同意培訓(xùn)前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？大衛(wèi)： 塞慕： 在斯蒂芬改變了對大衛(wèi)和塞慕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格后,導(dǎo)致這種結(jié)果的因素是什么？ 關(guān)鍵內(nèi)容：預(yù)備度：在同意,負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動

19、時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度?，F(xiàn)在所表現(xiàn)出的 知識 經(jīng)驗(yàn) 技能 （明白如何做）(曾經(jīng)做過) （正在執(zhí)行） 能力預(yù)備度意愿信心 承諾 動機(jī)(能做) (將會做）（想做）工作明確職能職責(zé)目標(biāo)目的能力和意愿是會相互阻礙的,這確實(shí)是講每個因素都會對另一個因素起作用，其相互作用的程度又是因人而異的。預(yù)備度的提示需要“明確工作”關(guān)注的是被領(lǐng)導(dǎo)者展示出的技能（不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）問題在于“他們是不是.?”，而不在于“他們能不能.?”對被領(lǐng)導(dǎo)者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力想混淆不要將缺乏信心誤以為是缺乏動機(jī)增加知識并不保證提升技能R4并不意味著完美事后活動-后面幾頁是對六個學(xué)習(xí)錄

20、象片段的分析。在您看完每個片段后,您喲啊回答關(guān)于片中每個人的能力與意愿的顯示程度。完成下面的練習(xí):觀看片中信息。運(yùn)用下面所提供的過程來分析片中每個人所顯示出的能力和意愿的程度。事后活動-列出片中被領(lǐng)導(dǎo)者的行為指標(biāo)所顯示出的：片段一知識（明白如何做） 經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案)能，不能自信心(能做) 承諾（將會做） 動機(jī)（想做） 意愿（圈出答案) 情愿、自信, 不愿、不安片段二知識（明白如何做) 經(jīng)驗(yàn)(曾經(jīng)做過) 技能(正在執(zhí)行) 能力(圈出答案)能，不能自信心(能做） 承諾（將會做) 動機(jī)(想做) 意愿（圈出答案) 情愿、自信, 不愿、不安列出片中被領(lǐng)導(dǎo)者的行為指標(biāo)所

21、顯示出的:片段三知識(明白如何做) 經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過) 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案)能，不能自信心(能做) 承諾(將會做） 動機(jī)（想做) 意愿(圈出答案） 情愿、自信， 不愿、不安片段四知識（明白如何做） 經(jīng)驗(yàn)(曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行) 能力(圈出答案)能,不能自信心(能做） 承諾(將會做） 動機(jī)（想做) 意愿(圈出答案) 情愿、自信, 不愿、不安列出片中被領(lǐng)導(dǎo)者的行為指標(biāo)所顯示出的:片段五知識(明白如何做） 經(jīng)驗(yàn)(曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行) 能力(圈出答案）能,不能自信心（能做) 承諾(將會做） 動機(jī)(想做) 意愿(圈出答案) 情愿、自信, 不愿、不安片段六知識(明白如何做） 經(jīng)驗(yàn)

22、(曾經(jīng)做過) 技能(正在執(zhí)行) 能力（圈出答案)能，不能自信心（能做） 承諾(將會做） 動機(jī)(想做) 意愿（圈出答案)情愿、自信, 不愿、不安事后活動二后幾頁是對幾個情境的描述,其中包含了許多被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的提示。在認(rèn)真與讀每個例子后，請您指出被領(lǐng)導(dǎo)者能力與意愿的提示。完成下面的練習(xí):閱讀按理。運(yùn)用下面所提供的過程來分析案例中所代表的能力與意愿的提示。案例一哈密德,質(zhì)量檢測專家工作：承擔(dān)質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 記錄顯示,在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測團(tuán)隊(duì)中,哈密德是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對食品與藥物治理?xiàng)l例的準(zhǔn)確把握和按時完成工作的能力使得普朗提公司能夠持續(xù)及時地推出新產(chǎn)品。 哈密德被選

23、中在波多黎各普朗提公司新建的設(shè)施中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。他為得到那個機(jī)會而感到興奮，并熱中于學(xué)習(xí)更多的生產(chǎn)知識。從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢測專家們被安排在新團(tuán)隊(duì)中以關(guān)心新設(shè)施的啟動。哈密德的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個人教練的角色，同時，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績評估；盡管在這次任命前哈密德從沒有擔(dān)任過正式的領(lǐng)導(dǎo)角色然而他專門期待那個工作。請列出哈密德所表現(xiàn)的:知識(明白如何做） 經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過) 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案)能,不能自信心（能做) 承諾(將會做) 動機(jī)(想做) 意愿（圈出答案） 情愿、自信， 不愿、不安案例二吉連:信息與技術(shù)安全顧問工作：在過去的兩年里，吉連

24、負(fù)責(zé)為TSE2。C,一家網(wǎng)絡(luò)旅行代理公司的日常運(yùn)作及安全運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。直到現(xiàn)在,吉連的工作重點(diǎn)要緊是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前還從未出過安全紕漏,她的工作能夠被看作是同行中楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。 現(xiàn)在,吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這工作要求TSE2。COM公司職員的上網(wǎng)、收發(fā)EAIL和打電話進(jìn)行監(jiān)控。盡管這是一個簡單的工作,吉連為自己在做“刺探者”而感到專門不舒服。她打算和首席信息官進(jìn)行一次會談以談?wù)撊绾斡昧硪环N相同有效的方法來扮演這“老老大”的監(jiān)控角色。請列出吉連所表現(xiàn)的:知識（明白如何做) 經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行) 能力（圈出答案）

25、能，不能自信心（能做） 承諾（將會做) 動機(jī)（想做） 意愿(圈出答案) 情愿、自信， 不愿、不安案例三戴維尼，往返班車司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們在當(dāng)?shù)氐哪康牡?戴維尼在這家旅館工作之前為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇那個開班車的機(jī)會是因?yàn)樗夭幌矏酆腿舜蚪坏?同時情愿經(jīng)常與自己的“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項(xiàng)新工作，大部分的時刻里他會迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時刻表。有幾次,他的顧客耽擱了重要的會議甚至誤了飛機(jī)航班。過去幾年里,戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時刻表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)念櫩?他還抱怨講他的的班車是一堆垃圾。今

26、天，您從一位顧客那兒聽講，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使這位顧客遲到了。請列出戴維尼所表現(xiàn)的：知識(明白如何做) 經(jīng)驗(yàn)(曾經(jīng)做過) 技能(正在執(zhí)行) 能力（圈出答案)能,不能自信心(能做） 承諾（將會做） 動機(jī)(想做） 意愿（圈出答案） 情愿、自信, 不愿、不安案例四唐納:社會工作者食品卷方案工作:減少食品卷發(fā)放的錯誤 唐納和她的十個同事一起治理這項(xiàng)工作差不多專門多年了，每年都有超過1500個家庭同意食品卷。聯(lián)邦政府的季度審計(jì)要求食品卷發(fā)放的錯誤率不得超過5%,唐納的團(tuán)隊(duì)總是低于那個標(biāo)準(zhǔn)的?，F(xiàn)在政府要求每年的錯誤率不得超過2%，唐納的同事特不擔(dān)心的認(rèn)為這是一個不可能達(dá)到的

27、標(biāo)準(zhǔn)。唐納專門快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研,了解他們是如何進(jìn)行治理并保持一個近乎完美的分發(fā)記錄,然后寫出報(bào)告。另一組成員進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)以找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯誤的五個最普遍的問題。 唐納相信減低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機(jī)構(gòu)的治理者她可能在每個步驟上都會得到支持。請列出唐納所表現(xiàn)的:知識（明白如何做) 經(jīng)驗(yàn)(曾經(jīng)做過) 技能(正在執(zhí)行) 能力(圈出答案）能，不能自信心(能做) 承諾（將會做） 動機(jī)(想做） 意愿（圈出答案） 情愿、自信， 不愿、不安筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動績效的評估準(zhǔn)則預(yù)備度狀態(tài)目標(biāo)：決定預(yù)備度狀態(tài)的指標(biāo)確定并理解預(yù)備度的

28、邏輯將預(yù)備度用做一種診斷工具決定預(yù)備度工作明確職能、目標(biāo)或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面那個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可同意的水平上嗎？ 可 表現(xiàn) 否不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動 是的 沒有 是的 沒有自信同時/或有動力 高中低43RR有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度3（R3） 有能力，沒意愿或不安指標(biāo)：第一次獨(dú)立工作缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)需要反饋和鼓舞往常表現(xiàn)過知識和技能績效下滑，因?yàn)楣ぷ髦谢蚬ぷ魍獾那闆r而沮喪被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度2（R2） 沒能力，有意愿或自信指標(biāo)：渴望或興奮感興趣和積極響應(yīng)表現(xiàn)出一定的能力樂于同意建議專注、熱情對新工作沒

29、經(jīng)驗(yàn)預(yù)備度 RR3R21被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度4（R4） 有能力，有意愿并自信指標(biāo)：持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨(dú)立工作負(fù)責(zé)任且樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程報(bào)喜也報(bào)憂被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度1（R1） 沒能力，沒意愿或不安指標(biāo)：工作表現(xiàn)不夠水準(zhǔn)因工作而恐慌不清晰方向、拖延工作完不成工作、對工作有疑問躲避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心理或感受不舒服評估特定工作的預(yù)備度現(xiàn)在請翻回到14頁,選擇三個工作來完成下面的練習(xí)。將一個工作填在下面的空處,您也許需要將工作細(xì)化為一個特定的活動。運(yùn)用下面的預(yù)備度圖譜評估個人的特定工作預(yù)備度。職責(zé): 工作： 活動: 預(yù)備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn)：(將合適的數(shù)值圈出來）能力：體現(xiàn)必要的工作知識

30、 無法體現(xiàn)必要的工作知識8 7 6 5 3 2 有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn) 沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)8 7 6 5 4 3 2 1持續(xù)表現(xiàn)出高水平的技能 無法表現(xiàn)出差不多的技能8 7 6 5 4 3 2 1專門少需要我的干涉 需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)8 7 6 5 2 1有效利用時刻 無法有效利用時刻 7 6 5 4 3 2 1即使匯報(bào)工作狀況 從不匯報(bào)工作狀況 7 6 5 4 3 2 1意愿：對工作極有信心 對工作缺乏信心8 7 6 4 3 2 1情愿承諾 躲避承諾8 7 5 4 3 1擁有完成工作的動力 缺乏動力 7 6 5 4 3 1積極承擔(dān)責(zé)任 躲避責(zé)任8 7 6 5 3 1在工作上值得信賴 不值得信賴8 7

31、 6 5 4 3 2 1認(rèn)為自己是工作的主人 不愿成為工作的主人8 7 6 3 1接著做第二項(xiàng)練習(xí)職責(zé)： 工作： 活動： 預(yù)備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn):(將合適的數(shù)值圈出來）能力：體現(xiàn)必要的工作知識 無法體現(xiàn)必要的工作知識8 7 6 5 4 3 2 1有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn) 沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)8 7 6 4 2 持續(xù)表現(xiàn)出高水平的技能 無法表現(xiàn)出差不多的技能8 6 4 3 1專門少需要我的干涉 需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)8 7 6 5 4 1有效利用時刻 無法有效利用時刻 7 6 5 4 3 2 1即使匯報(bào)工作狀況 從不匯報(bào)工作狀況8 6 5 3 1意愿：對工作極有信心 對工作缺乏信心8 4 2 情

32、愿承諾 躲避承諾8 7 6 4 擁有完成工作的動力 缺乏動力8 7 6 5 4 3 2 1積極承擔(dān)責(zé)任 躲避責(zé)任8 7 6 5 4 3 2 1在工作上值得信賴 不值得信賴8 7 5 4 3 2 認(rèn)為自己是工作的主人 不愿成為工作的主人8 7 6 4 3 2 1接著做第三項(xiàng)練習(xí)職責(zé): 工作： 活動: 預(yù)備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn)：(將合適的數(shù)值圈出來）能力：體現(xiàn)必要的工作知識 無法體現(xiàn)必要的工作知識8 7 6 5 4 3 2 有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn) 沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)8 7 6 5 4 1持續(xù)表現(xiàn)出高水平的技能 無法表現(xiàn)出差不多的技能8 7 6 5 4 3 2 專門少需要我的干涉 需要我的直

33、接領(lǐng)導(dǎo)8 7 6 5 3 有效利用時刻 無法有效利用時刻8 7 6 5 4 3 2 1即使匯報(bào)工作狀況 從不匯報(bào)工作狀況8 7 6 5 3 2 1意愿：對工作極有信心 對工作缺乏信心8 7 6 5 4 3 2 情愿承諾 躲避承諾 7 5 4 3 2 1擁有完成工作的動力 缺乏動力 5 4 3 2 積極承擔(dān)責(zé)任 躲避責(zé)任8 6 5 4 3 在工作上值得信賴 不值得信賴8 7 6 3 2 1認(rèn)為自己是工作的主人 不愿成為工作的主人8 7 6 5 4 3 2 預(yù)備度圖譜工作表選擇您自己工作空間中有成長可能的一項(xiàng)工作和活動,您的預(yù)備度如何？職責(zé): 工作： 活動： 預(yù)備度圖譜:個人就特定工作或行動的表現(xiàn)

34、：(將合適的數(shù)值圈出來）能力:體現(xiàn)必要的工作知識 無法體現(xiàn)必要的工作知識8 7 6 5 4 3 2 1有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn) 沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn) 7 6 5 4 3 2 持續(xù)表現(xiàn)出高水平的技能 無法表現(xiàn)出差不多的技能8 7 6 4 3 2 1專門少需要我的干涉 需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)8 7 3 2 有效利用時刻 無法有效利用時刻8 7 6 5 4 3 2 1即使匯報(bào)工作狀況 從不匯報(bào)工作狀況 7 6 4 2 意愿:對工作極有信心 對工作缺乏信心8 7 6 5 3 2 1情愿承諾 躲避承諾8 7 6 5 4 2 1擁有完成工作的動力 缺乏動力8 7 5 4 3 2 1積極承擔(dān)責(zé)任 躲避責(zé)任8 7 6 5 4

35、 3 2 1在工作上值得信賴 不值得信賴 7 6 3 2 認(rèn)為自己是工作的主人 不愿成為工作的主人8 7 6 5 4 3 2 1額外的診斷工具目的：闡明并考慮預(yù)期績效標(biāo)準(zhǔn)對被領(lǐng)導(dǎo)者所具有的預(yù)備度的阻礙。講明回憶前面第353頁的事后活動。針對每一個不同的工作或活動,依照以下三個條件時刻、數(shù)量、質(zhì)量、制訂期望達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)：闡明績效標(biāo)準(zhǔn)后是否阻礙了您之前對預(yù)備度的看法呢？工作一工作（活動）績效標(biāo)準(zhǔn)時刻數(shù)量質(zhì)量工作二工作（活動)績效標(biāo)準(zhǔn)時刻數(shù)量質(zhì)量工作三工作(活動)績效標(biāo)準(zhǔn)時刻數(shù)量質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格目標(biāo)：對“工作行為”和“關(guān)系行為”進(jìn)行解釋并用行為指標(biāo)來描述這些行為給出高工作、低工作行為和高關(guān)系

36、、低關(guān)系行為的例子分類不同的行為為：高工作、低工作行為或高關(guān)系、低關(guān)系行為大綱當(dāng)您的組織開始成長和進(jìn)展時，您就需要進(jìn)展新的、更優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,這對組織的成功是特不重要的。往常,人們認(rèn)為一個人領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是與生俱來的,要么您擁有這種能力，要么確實(shí)是沒有。隨著對新領(lǐng)導(dǎo)者的需求不斷擴(kuò)大,人們開始嘗試查找一些能夠被單獨(dú)拿出來學(xué)習(xí)并進(jìn)展的領(lǐng)導(dǎo)者特性。當(dāng)他們進(jìn)行了這方面的研究之后，他們發(fā)覺領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上和其它人一樣,只只是是行為方式有所不同。當(dāng)您在與自己組織中的成員打交道的時候,他們會因?yàn)槟憩F(xiàn)出的各種不同行為而受到不同的阻礙。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，決定您是否成功的最重要因素確實(shí)是，您如何以及何時運(yùn)用這些行為。為

37、使您能夠進(jìn)展和改善自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以達(dá)到最高的領(lǐng)導(dǎo)效率，第一部分的內(nèi)容將表述兩個要緊概念：工作行為關(guān)系行為在這一節(jié)里,您會學(xué)到工作行為和關(guān)系行為的構(gòu)成,您也會看到這兩種概念是如何相結(jié)合的，而這種結(jié)合又是如何形成領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的。事先預(yù)備在您自己的工作經(jīng)驗(yàn)中，您可能差不多注意到有些領(lǐng)導(dǎo)者比其它人更有方法推動您努力工作。在開始本節(jié)內(nèi)容之前，請用自己的話完成下面的內(nèi)容，注意一定不要只是講套話，并請闡述的越明確越好。例：“當(dāng)我是個被領(lǐng)導(dǎo)者的時候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠給予我最好的關(guān)心確實(shí)是使我能明確自己的責(zé)任所在。”“當(dāng)我是個被領(lǐng)導(dǎo)者的時候,領(lǐng)導(dǎo)者能夠給予我最好的關(guān)心確實(shí)是當(dāng)他” 回想一下當(dāng)您在工作中的表現(xiàn)不是您想象的那

38、樣成功和有效率的時候,您認(rèn)為您的領(lǐng)導(dǎo)者能夠或應(yīng)該做些什么來關(guān)心您? 關(guān)鍵點(diǎn)工作行為:即領(lǐng)導(dǎo)者確定工作角色時給予指導(dǎo)的程度。例如講明該做什么,如何做、何時做、何地做、如何分工等。關(guān)系行為:即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向(或多向)溝通時,所給予的傾聽、引導(dǎo)和社交支持行為的多少。具體表現(xiàn)為：確立目標(biāo)組織安排確定時刻進(jìn)度指導(dǎo)操縱具體表現(xiàn)為：支持溝通鼓舞互動有效傾聽提供反饋領(lǐng) 導(dǎo) 行 為 高中等 關(guān)系行 為低 工作行為 高 （指導(dǎo)行為)事后工作-教師將會提供講明 領(lǐng) 導(dǎo)行 為高：關(guān)系 高：工作低：工作 高：關(guān)系S3 S2 S4 S1低：關(guān)系 高：工作低：工作 低：關(guān)系高關(guān)系行為低 工作行為 高 （指導(dǎo)行為) 事后活

39、動1在第一部分的預(yù)備工作中,您列出了您作為領(lǐng)導(dǎo)者時在試圖阻礙他人時所做出一些行為。現(xiàn)在您差不多了解了什么是高和低的工作行為，什么是高和低的關(guān)系行為,這將有助于您回憶你的行為,并將它們進(jìn)行歸類。請返回到43頁，指出自己所列出的領(lǐng)導(dǎo)者行為到底是：高工作行為或(H)低工作行為 (LT）高關(guān)系行為或(HR）低關(guān)系行為 （R)請注意每個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的英文縮寫,同時也請注意“工作行為”與“關(guān)系行為”前通常都會有一個表示衡量標(biāo)準(zhǔn)的形容詞高或低,假如不能準(zhǔn)確的描繪出工作行為或關(guān)系行為的數(shù)量,那么那個概念確實(shí)是沒有意義的。事后活動-您將觀賞段領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者互動的影片。看問每段影片后,您要明確的記錄下每個領(lǐng)導(dǎo)者具體

40、表現(xiàn)出的工作行為與關(guān)系行為。依照您的筆記,推斷每個片段里所出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。案例一請列出工作行為與關(guān)系行為的表現(xiàn)工作 關(guān)系 表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：S3 S2S4 S1案例二請列出工作與關(guān)系行為的表現(xiàn)工作 關(guān)系 表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是:S3 S2S4 S1案例三請列出工作行為與關(guān)系行為的表現(xiàn)工作 關(guān)系 表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是:S3 S2S4 S1案例四請列出工作與關(guān)系行為的表現(xiàn)工作 關(guān)系 表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：S3 S2S4 S1案例五請列出工作與關(guān)系行為的表現(xiàn)工作 關(guān)系 表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是:S3 S2S4 S1領(lǐng)導(dǎo)者行為模式目標(biāo):討論并運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式了解在各種情境下,哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各個最有可能成功培養(yǎng)用不

41、同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來匹配不同的被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度狀態(tài)的能力明白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與預(yù)備度配合不當(dāng)時會產(chǎn)生的短期和長期阻礙大綱強(qiáng)調(diào)推斷預(yù)備度的能力是極其重要的。既然所有被領(lǐng)導(dǎo)者的能力與意愿不同，您的推斷將最終支配您認(rèn)知被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度。不管職位關(guān)系如何，最重要的是針對被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度來應(yīng)用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。僅僅明白有四中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠被選擇使用是不夠的，您也必須明白在什么時候來運(yùn)用它們，關(guān)于每一個特定的情境,只有一種風(fēng)格是最適合的。在那個單元里，我們將介紹情境領(lǐng)導(dǎo)模式。我們將提供一個框架來診斷不同的情境,同時描述出在特定的情境下，哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成功的可能性最高。情境領(lǐng)導(dǎo)是在下列條件的相互阻礙下進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注同一

42、工作被領(lǐng)導(dǎo)者在履行一個特定的工作或活動十所表現(xiàn)出的預(yù)備度與預(yù)備度相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你不能絕對的阻礙他人，也不能絕對的領(lǐng)導(dǎo)他人。使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式將增加您領(lǐng)導(dǎo)成功的可能性，同時能提高您的領(lǐng)導(dǎo)效率。這是一個診斷模式，有助于你做出最深思熟慮的決策情境領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的行為高：關(guān)系低:工作 式 與 參推 銷 式 高:工作高:關(guān)系 權(quán) 授低：關(guān)系低：工作高：工作低:關(guān)系知式低 工作行為 高（指導(dǎo)性行為)有能力有能力 沒能力 沒能力有意愿沒意愿 有意愿 沒意愿并自信或不安 或自信 或不安R4RR1被領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)被 領(lǐng) 導(dǎo) 者 準(zhǔn)備度事后活動-1要成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者,您必須要不斷提高推斷被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的技

43、巧。在前面的單元里,您學(xué)到了預(yù)備度所包含的兩個要緊成份：能力意愿被領(lǐng)導(dǎo)者所展示的不同的技能水平與他們執(zhí)行特定工作時的積極程度都有助您推斷他們的預(yù)備度。在這一個時期,您將有機(jī)會練習(xí)如何推斷被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度與領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些案例包括六個情境,展示出各種預(yù)備度的狀態(tài)與領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。在每個案例后，您將做一個練習(xí)來關(guān)心您提高您的技巧。案例一被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的狀態(tài)(用X表示）4RR2R1領(lǐng)導(dǎo)者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(用X表示)S3 S2S4 S1案例二被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的狀態(tài)（用X表示)R43R2R1 d)領(lǐng)導(dǎo)者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(用X表示）S3 S2S4 S1案例三e）被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的狀態(tài)（用X表示)32R1 f

44、)領(lǐng)導(dǎo)者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用X表示）S3 S2S4 S1案例四g)被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的狀態(tài)(用X表示)R4R3RR1 )領(lǐng)導(dǎo)者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(用X表示）S3 S2S4 S1案例五i)被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的狀態(tài)(用X表示）RR3RR1 j)領(lǐng)導(dǎo)者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(用X表示)S3 S2S4 S1案例六)被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度的狀態(tài)(用X表示)R4R3R2 l)領(lǐng)導(dǎo)者所展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（用表示)S3 S2S4 S1 筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動領(lǐng)導(dǎo)者行為反饋目標(biāo):了解您要緊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測定您的支持風(fēng)格,并構(gòu)成風(fēng)格概貌明白您風(fēng)格概貌的強(qiáng)項(xiàng)與需要擴(kuò)展的范圍指出需要培養(yǎng)與擴(kuò)展的范圍大綱現(xiàn)在,您差不多有機(jī)會評定情境領(lǐng)導(dǎo)對被

45、領(lǐng)導(dǎo)者的效用。毫無疑問，在實(shí)際生活里當(dāng)您在工作中阻礙他人時,您一定會有運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的方法。當(dāng)您努力地想成為某種領(lǐng)導(dǎo)時,首先您需要了解您是如何樣的一位領(lǐng)導(dǎo)。您的要緊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是您通常使用的風(fēng)格。風(fēng)格范圍指的是您曾經(jīng)重復(fù)使用過所有不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的總和您的風(fēng)格適應(yīng)能力是您在一個特定的情境中按照被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度而適當(dāng)?shù)母淖兡I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。領(lǐng)導(dǎo)評估表的設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的自評表各自都由十二個情境所組成，代表各種不同的環(huán)境，團(tuán)隊(duì)預(yù)備度的狀態(tài)與可選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)您完成自評表時,您就選擇了在那種特定情境中最能代表您領(lǐng)導(dǎo)方式的風(fēng)格。當(dāng)他人為您完成他評表時,他就選擇了他認(rèn)為在那種特定情境中最能代表您的領(lǐng)導(dǎo)方式的風(fēng)格。

46、360度評估分析：第一頁的模式代表了在每一個風(fēng)格象限里的平均值(風(fēng)格概貌),與適應(yīng)能力分?jǐn)?shù)的平均值。第二頁包括九個小的模式。每一個領(lǐng)導(dǎo)者的他評表所得到的反饋都單獨(dú)的注明在這一頁上。(通常有兩個到三個空的模式,除非您派發(fā)了八個領(lǐng)導(dǎo)的他評表。）中間的模式是為了將領(lǐng)導(dǎo)者的自評表的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移過來做比較使用的。第三頁包括了風(fēng)格預(yù)備度矩陣。那個矩陣不只表示了您風(fēng)格使用的次數(shù),同時也標(biāo)明了在不同的情境里，您的風(fēng)格與預(yù)備度狀態(tài)相匹配的次數(shù)。在領(lǐng)導(dǎo)者的他評表里,每一個反應(yīng)都有一個X來代表,同時在每個框格內(nèi)還有次數(shù)的總和。反饋講明以下是關(guān)于我們將要提出的一些差不多的學(xué)習(xí)要點(diǎn)的描述,我們應(yīng)該如何樣學(xué)習(xí)呢？我們應(yīng)該問自

47、己：“在阻礙或領(lǐng)導(dǎo)他人時，我的傾向是什么？”，要幸免從這些反饋中試著得出一個“成績”，或評估自己是一個“好”的或“壞”的領(lǐng)導(dǎo)。要緊風(fēng)格要緊風(fēng)格是指您經(jīng)常使用，且使用得最為得心應(yīng)手的那種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在情境領(lǐng)導(dǎo)模式中,標(biāo)有最大反饋數(shù)字的象限意味著您的要緊風(fēng)格。次要風(fēng)格這是您的“支持風(fēng)格”或“后備風(fēng)格”。既是當(dāng)您沒有使用您要緊風(fēng)格時所出現(xiàn)的。次要風(fēng)格分布于那些有2項(xiàng)或更多反饋的象限中,要緊風(fēng)格的象限除外。風(fēng)格范圍/風(fēng)格概貌風(fēng)格范圍是指您的要緊風(fēng)格和次要風(fēng)格的總和,它揭示了您在試圖阻礙他人時所能展示出不同行為的彈性范圍。該范圍或概貌)通常包括兩種甚至三中顯著的風(fēng)格。在多數(shù)情況下,至少有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是你專

48、門少使用的，甚至全然未曾使用過的。風(fēng)格適應(yīng)力風(fēng)格適應(yīng)力是指在特定的環(huán)境中，您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備毒相匹配的程度。風(fēng)格范圍是指所有您曾經(jīng)重復(fù)使用過的風(fēng)格;風(fēng)格適應(yīng)力則是反映您靈活運(yùn)用正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的程度。風(fēng)格概貌組織文化，文化組成員,甚至某種程度上您的個性,都會阻礙到您所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)行為,在結(jié)合要緊風(fēng)格和次要風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析時,我們將會看到,所有的領(lǐng)導(dǎo)者都有自己適應(yīng)并擅長于使用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,每種風(fēng)格概貌都有相應(yīng)的優(yōu)勢和劣勢。通過分析,我們從“領(lǐng)導(dǎo)評估表”中所獲得的反饋資料的出了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一些特征，這是所獲得的關(guān)于風(fēng)格概貌的標(biāo)準(zhǔn)信息，憑借這些信息我們能夠更深入的解釋所有的反饋資料并從中學(xué)

49、習(xí)。風(fēng)格概貌12領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為S1和S2的領(lǐng)導(dǎo)者一般傾向于增加或減少其關(guān)系或支持行為。然而，除非讓他們發(fā)號施令,否則他們就覺得不舒服，他們只有在進(jìn)行治理或組織及指導(dǎo)他人時才會感到舒服和自在。這種風(fēng)格概貌在技能導(dǎo)向型的組織里比較常見。風(fēng)格概貌-2一般適用于處于較低或中等預(yù)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者,在時刻專門緊的危機(jī)情形下尤其有效。但在危險(xiǎn)或壓力過去以后，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者往往不能最大限度地去開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者,明白其能夠正確地S3或S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為止。在所描述的所有風(fēng)格概貌中,這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最可能導(dǎo)致“細(xì)枝末節(jié)治理”。風(fēng)格概貌23領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為S2和S3之間的領(lǐng)導(dǎo)者，一般適用于去領(lǐng)導(dǎo)預(yù)備度處于平均水準(zhǔn)的被領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)覺自己難以及時、有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效問題。當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者需要的時候，這些領(lǐng)導(dǎo)者往往會花上比被領(lǐng)導(dǎo)者所需要的更多的時刻與他們一起工作。這是最常見的一個風(fēng)格概貌。這種風(fēng)格概貌的缺陷是，當(dāng)需要使用S或S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會猶豫不決。S和S4是有風(fēng)險(xiǎn)性的兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，運(yùn)用不當(dāng)極有可能引起許多危機(jī)。例如，假如某個領(lǐng)導(dǎo)者在某項(xiàng)工作期間治理一位處于R1預(yù)備度的被領(lǐng)導(dǎo)者,卻R4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時,情形極有可能惡化，并出現(xiàn)嚴(yán)峻的問題。另一方面,假如被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度相