領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與能力的起源

1、序此書是一項有關(guān)經(jīng)理人員/執(zhí)行經(jīng)理人員研究項目的產(chǎn)物,早在我寫有關(guān)大都市市長行為的博士論文時，這一項目已著手進行。此項目其他部分集中研究塑造治理人員行為方式的相關(guān)環(huán)境因素；高級總經(jīng)理的職業(yè)生涯;管理工作的機構(gòu)、其權(quán)力和阻礙;許多成功總經(jīng)理的個人經(jīng)歷和行為方式,以及他們?yōu)樵谥卫黼A層內(nèi)制造出領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)作與努力。此項目研究開始于986 年8 月，其宗旨在于對我上本書中一些懸而未決的問題加以解答。這些問題大都涉及到領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)及其與實際治理的關(guān)系。其中最全然的問題是:領(lǐng)導(dǎo)的確不同于治理嗎？假如回答是確信的，那么在多大程度上存在不同?針對這些問題,我們進行了兩個時期資料收集工作，采納了整個項目打算中的常用

2、方法:采訪，輔之以調(diào)查表、檔案材料以及小范圍的觀看。第一時期是調(diào)查時期，設(shè)計于86 年夏,同年10 月至1987 年6 月實施進行，對將近200 名高級經(jīng)理人員進行了長達十頁的問卷調(diào)查或詳細采訪,他們來自十二家不同行業(yè)經(jīng)營成功的知名公司。在問卷調(diào)查和采訪中,對調(diào)查對象系統(tǒng)地提出了各種問題,如治理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，他們所明白的在領(lǐng)導(dǎo)或治理或兩方面皆卓有成效的人,他們的同行如何行之有效地對待領(lǐng)導(dǎo)和管理的挑戰(zhàn)。在以后5年到10 年內(nèi),他們的公司需要什么樣的治理來促進經(jīng)營的進一步繁榮。第二時期開始于1987年6 月,結(jié)束于1988 年10月，找出了多種環(huán)境中被實地觀看者評定為“經(jīng)營中卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人物”的

3、案例,隨后在有關(guān)公司協(xié)助下,對每一案例進行認真研究。所涉及公司有:美國運通公司(AmricanExpres）、ARCO 公司?？蛋⒏窭?ConAr)、數(shù)字計算機公司（DigtaIEquipme orporation）、肯德基炸雞(Keck FriedChicn）。伊思曼柯達公司(Eastan Kda)、瑪麗凱化妝品公司(Mary Kbosmeics)、NCR 公司,百事可樂公司（PpsiCola）、寶潔公司（PcterGamble）和SS 公司。對每一案例的研究既注重事實,特不是發(fā)生時刻和特定的內(nèi)容，也注重事實所反映的關(guān)于“高效領(lǐng)導(dǎo)”的觀點。資料收集相當廣泛,包括一千多頁材料、137 次采

4、訪，并對采訪對象及其他們所處的環(huán)境進行了大約40 科特（Kotter)與勞倫斯（Laec）合著市長們在行動：都市治理的五種方式約翰-威利(JnWle）出版社，174年版。 科待所著企業(yè)組織的動力研究：調(diào)查分析與干預(yù)艾迪生威斯利（AdinWsey）出版社,978年版。 科特、福克斯(Faux）及麥克阿瑟(Mcrther)合著的自我估價及事業(yè)進展普倫提斯-霍爾出版公司（PentceHal)，1978 年版?？铺?、施萊辛格(Sh1ie)及薩斯（ate)合著的企業(yè)組織：環(huán)境、案例及組織設(shè)計和變化治理文選理查德D歐文出版社(Rchad D. Irwin), 1年版。 科特所著治理中的權(quán)力AMAO出版社,

5、979 年版。見科特總經(jīng)理弗黎出版社,1982 年版。 見科特現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)弗黎出版社,1988 年版。 進行比較分析,需要有成功及失敗的案例。此處我沒有舉出反面案例，因為我先前的研究已引用過許多領(lǐng)導(dǎo)不力的案例。小時的系統(tǒng)觀看。（詳見附錄。）988 年后半年和98年全年,對兩時期得出的信息進行了分析。詹姆斯利海作為研究助手,對我關(guān)心甚大。分析過程伊始,即從調(diào)查對象對第一時期兩個問題的回答中提煉出主題思想。詢問中采納如下措詞：1）依照你自己的觀點,在你所認識的人中,提出一個人選,他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的治理,并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效治理”中的行為方式。2）同樣依照你自

6、己的觀點,在你所認識的人中,提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效領(lǐng)導(dǎo)”中的行為方式。我們得到200 份左右長篇大論的回答并進行主題分析,又對這些問卷資料進行了進一步的考察。第二時期的案例被用來驗證并精煉研究過程中所得到的觀點，最后產(chǎn)生了這篇文章。從所有這些研究工作中我得出如此一個結(jié)論即在復(fù)雜企業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)成為一個日益重要卻又極其含混的話題。這一點能夠通過探求其與治理的關(guān)系而進一步得到闡明。治理活動與領(lǐng)導(dǎo)截然不同,但今天更為人們所了解，兩相比較有助于闡明領(lǐng)導(dǎo)的職能、過程、結(jié)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)才能的源泉。本書第一章將領(lǐng)導(dǎo)與治理進行比較,并總述：a）

7、領(lǐng)導(dǎo)與治理同為特不重要的過程,認為領(lǐng)導(dǎo)“好”而治理“壞”的觀,點極為錯誤；）盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，也是成功的治理人員;同時c）由于種種緣故，今天許多公司缺乏充分的領(lǐng)導(dǎo)，這會使公司付出越來越大的代價，但通常也可得到糾正。第二章介紹了NCR 的ATM 公司的故事,此乃企業(yè)經(jīng)營中高效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)典案例，清晰地表明領(lǐng)導(dǎo)的中心職能是提供恰當或有用的變革。它闡明了第一章中的許多觀點,并提出一系列問題，將在本書后半部分進行探討。領(lǐng)導(dǎo)行為的重要方面是確定經(jīng)營方向,人們經(jīng)常把經(jīng)營方向的擬定與計劃或長期打算混淆。第三章中,我論述了打算是一個治理過程,打算不同

8、于經(jīng)營方向的擬定，也不可能替代經(jīng)營方向的擬定。作為領(lǐng)導(dǎo)范疇中的經(jīng)營方向的擬定是一個高瞻遠矚、策略性的過程，而不是制定打算的過程。遠景一旦確定,C 公司和美國運通公司（其TRS 經(jīng)營方式)以及SA 公司的案例可講明實際工作中遠景是如何回事,是如何樣確定出來的。領(lǐng)導(dǎo)的第二個核心問題是聯(lián)合群眾讓人們了解、同意擬定的經(jīng)營方向并朝那個方向奮斗的過程。第四章中我闡述了聯(lián)合群眾是一個復(fù)雜的富有挑戰(zhàn)性的交流過程，與企業(yè)組織治理過程中的設(shè)計問題大不相同。N公司、美國運通公司、S公司和柯達公司制造復(fù)印機產(chǎn)品的例子描述并講明“有效領(lǐng)導(dǎo)”是如何處理這一交流問題的。在極其復(fù)雜的企業(yè)組織中進行變革,常會遇到相當多的障礙（

9、政治、官僚和資源方面的障礙）。克服這些障礙常要費九牛二虎之力,只有那些精力特不充沛的人才能做到。正因為如此,才有激勵倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)才能作用的必要。第五章我們通過對人類差不多特性的分析,看看激勵著人們的動因是什么，并通過從瑪麗凱化妝品公司到肯德基炸雞店的一系列案例，講明領(lǐng)導(dǎo)是如何樣激發(fā)干勁、鼓舞士氣的。專門多人傾向于將領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)(作用和關(guān)系）簡單化，認為領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于確定經(jīng)營方向，聚合其跟隨者，并激勵他們?nèi)スぷ鳌５诹轮形覍Υ藛栴}進行了必要論述,講明現(xiàn)實更為復(fù)雜。任何人，不管他多么具有天才,要在一個復(fù)雜的企業(yè)組織中的大多數(shù)問題上發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用,都太難，需要大多的時刻。并通過兩個案例一A-CO 公司、數(shù)

10、字計算機公司來講明領(lǐng)導(dǎo)的種種作用。不同領(lǐng)導(dǎo)位置的人們會表現(xiàn)出不同的工作主動性,而不將其聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)起來，就專門容易引起沖突。由于進行變革的努力需要的協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)的治理協(xié)調(diào)機制（即等級、打算、工作類不)就其本身而言,加強超乎常規(guī)的已顯不足。第七章中討論了多層次的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是適合這一需求的，寶潔公司的案例就要緊講明了這一情況這一例子也有助于講明前六章探討的專門多問題。一個人的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能無疑得益干早期個人經(jīng)歷的阻礙。第八章對這一問題進行了探討，此章是本書中最具理論性的一章。此研究項目中的資料在這一章中運用極為有限。其要緊資料是我往常兩本書總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)因素中所使用的材料。成年后的經(jīng)歷顯然也同樣阻礙那個人

11、的領(lǐng)導(dǎo)才能，其受阻礙的差不多方式在第九章中加以描述,并較為詳細地記述了一個企業(yè)首領(lǐng)的典型工作經(jīng)歷。此章還論述了個人工作經(jīng)歷常對領(lǐng)導(dǎo)潛力的發(fā)揮具有何種副面阻礙。考察了一些公司如摩根擔保公司(Moran Guaanty)、惠普公司(Hewlet packard)等的情況，分析了他們幸免這一問題所采取的方式和系統(tǒng)措施。一個企業(yè)組織的準則和價值觀點在專門多方面會有效地激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，也會在許多方面扼制領(lǐng)導(dǎo)才能的進展。第十章因而成為木書第二個理論性章節(jié)。這一 章著重討論了康阿格拉公司的情況，該公司的法人總經(jīng)理在公司里創(chuàng)建起一種企業(yè)文化,有助于在企業(yè)內(nèi)部上下各階層形成強有力領(lǐng)導(dǎo)和治理。我的結(jié)論是,企業(yè)

12、中領(lǐng)導(dǎo)的最終行為是制造一種注重領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化,并能在其制造者離開之后接著存在。本書末尾后記歸納了前面各章出現(xiàn)的部分材料。讀者若有意于開卷即了解本書詳細結(jié)論，可在讀第一章前,先至后記查閱。本書所有案例都體現(xiàn)了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)才能。選擇例子時,我認為我們不應(yīng)僅向正面案例學(xué)習(xí),失敗的領(lǐng)導(dǎo)案例也具有極大教育意義。實際上，在木書資料的分析時期,曾引用過我往常研究中了解到的失敗例子。成書時我并未選用,其緣故專門簡單，因為我們耳聞目睹的失敗故事遠遠多于成功案例。本書初稿承蒙杰麗阿巴伯內(nèi)爾、克里斯阿格雷斯、戴爾貝年特、簡布萊克斯利、里查德博亞茨斯、南茜迪爾曼、鮑勃埃克爾斯、拉斯艾森施塔特、阿蘭弗羅曼、雷戈德伯格

13、、里查德哈克曼、吉姆赫斯克特、朱麗約翰遜、鮑勃蘭布里克斯、邁克隆巴多、杰伊洛爾斯、摩根麥考爾、湯姆米森、查里牛頓、巴巴拉賴斯、維吉塞瑟、萊恩施萊辛格、羅伯特斯蒂德、沃倫威廉、道格耶格爾等人指正,提出了寶貴意見。在本書的資料收集時期，得到了更多人的關(guān)心，他們的名字將在本書具體章節(jié)中列出，謹在此一并表示衷心的感謝。中文版序進展經(jīng)濟是我們那個時代的主旋律。我國自實行改革開放以來,在經(jīng)濟建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。黨的十四屆五中全會把實現(xiàn)“兩個全然性轉(zhuǎn)變”作為我國下一步改革的目標,其核心是建立、完善社會主義市場經(jīng)濟體制，制造良好的經(jīng)濟環(huán)境。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度,建立適合市場經(jīng)濟發(fā)展、符合國際慣例的現(xiàn)

14、代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國市場經(jīng)濟新體制的最重要一環(huán)。不管是市場經(jīng)濟的運行機制,依舊現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營治理，對我們來講都是新東西。我們沒有現(xiàn)成的路可走，沒有現(xiàn)成的模式能夠照搬。為此，我們必須認真總結(jié)幾十年，特不是改革開放十八年來的成功經(jīng)驗。同時,我們還應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場經(jīng)濟的成熟經(jīng)驗。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到專門值得向各界朋友推舉,“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點新穎，論述深入淺出,通俗易明白,并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與治理的要緊方面。哈佛商學(xué)院素以思路新、方法新、觀點新著稱。本套“叢書”明顯反

15、映了這一特點。原書作者約翰P科特和米切爾E.波特教授差不多上八九十年代美國企業(yè)研究領(lǐng)域的帶頭人,他們提出的許多觀點近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟、治理界的關(guān)注和好評。相信這套“叢書”的出版,一定會給我國的社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)帶來許多有益的啟發(fā)和借鑒。四川聯(lián)合大學(xué)副校長經(jīng)濟博士教授楊建瑞變革的力量第一篇 導(dǎo)論第一章 治理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。有時，領(lǐng)導(dǎo)指的是有助于引導(dǎo)和動員人們的行為和/或其思想的過程。例如，我們能夠講弗雷德領(lǐng)導(dǎo)著那個、那個項目。另一些場合中,它指的是處于正式領(lǐng)導(dǎo)職位的一群人,希望他們起著那個詞前一種含義中所指的作用。我們講公司的領(lǐng)導(dǎo)由喬治(G

16、r）、艾麗斯（Alice)等十人組成,確實是那個意思。此書中,我要緊沿用那個詞的第一種含義。第二種用法對此書的中心議題造成了極大的混淆，因為這種用法微妙地暗示出一種觀點,即處于領(lǐng)導(dǎo)職位的每個人都確實具有領(lǐng)導(dǎo)才能。這種觀點明顯是錯誤的。這些人中有的領(lǐng)導(dǎo)有方，有的領(lǐng)導(dǎo)不力,還有的全然沒有什么領(lǐng)導(dǎo)作用。由于大多數(shù)位居領(lǐng)導(dǎo)之職的人今天都為經(jīng)理，因此第二種用法還表明領(lǐng)導(dǎo)與治理是一回事,或兩者至少緊密相聯(lián)。事實上卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)是一個永恒的話題。目前人們所講的治理,要緊是近100年的產(chǎn)物，是隨0 世紀最為重大的進展之大批復(fù)雜企業(yè)組織的出現(xiàn)應(yīng)運而生。某種意義上來講，現(xiàn)代治理的發(fā)明是為了關(guān)心新的鐵路干線、鋼鐵

17、廠和自動化公司達到那些富有傳奇色彩的企業(yè)家制造這些企業(yè)時所期望實現(xiàn)的目標。缺乏現(xiàn)代治理制度會使這些結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)陷入一片混亂,并威脅到自身的生存。良好的治理專門大程度上能在企業(yè)的要緊領(lǐng)域，如產(chǎn)品的質(zhì)量和效益能力，形成特定的秩序和規(guī)律。近一個世紀以來,確有成千上萬的經(jīng)理、顧問和治理教育家們進展并提煉出了構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)治理核心的方法和過程。這些方法和過程能夠簡要概括如下：1、打算和預(yù)算為以后,特不是為下一個月或下一年設(shè)立目標,確定達到這些目標的詳細步驟,包括日程安排和指導(dǎo)方針,并為完成打算進行資源分配。2、企業(yè)組織和人員配備為完成打算要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排,為這些工作配備稱職的人員,將打

18、算告知這些人員,并由這些人員來負責執(zhí)行打算，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。、操縱和解決問題對打算執(zhí)行結(jié)果通過報告、會議等方式正式或非 許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著述都基于對從事領(lǐng)導(dǎo)及治理工作的人員的研究，這些人可能業(yè)績斐然,也可能領(lǐng)導(dǎo)不力，參閱巴斯(Bass)所著的領(lǐng)導(dǎo)手冊：理論和研究概述弗黎出版社，181 年版,及尤克(Yu）所著組織中的領(lǐng)導(dǎo)工作普倫提斯一霍爾出版公司，9年版。 這并不是講治理、至少是原始形態(tài)的治理，在幾百年前并不存在。相反,它確信存在。將軍、國王及高級教士無疑對治理都有自己的見解。然而，他們了解井運用的治理只是一個簡單得多的時代的產(chǎn)物。同今天相比，他們的組織較為簡單,一般來講規(guī)模較小換

19、句話講,不是特不復(fù)雜。 鈔票德勒（Chnler）所著有形之手哈佛大學(xué)出版社貝爾納普分社(BenapPessof HarvnverstyPres)，1977 年版。那個地點所歸納的治理要素廣泛見于：）本世紀出版的大量有關(guān)治理的書籍；b)本書作者在197 年所作的一次調(diào)查,其中邀請了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。正式地進行監(jiān)控；找出偏差點，也常叫作“問題”,然后制定打算并組織力量解決問題。這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經(jīng)營規(guī)律。遺憾的是，正如我們在近半個世紀以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經(jīng)理的備忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏事實上在的

20、意義。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)代治理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造成的復(fù)雜情況下,在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團體人員所期望的主要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。他們創(chuàng)立現(xiàn)代治理制度在時刻和預(yù)算上來維護一個復(fù)雜的企業(yè)組織，這一點過去是,現(xiàn)在依舊也是治理的要緊職能。領(lǐng)導(dǎo)則截然不同,正如領(lǐng)導(dǎo)一詞的意義所暗示的，它可不能帶來秩序和規(guī)律性,它帶來的是企業(yè)的運動。多少世紀以來,首領(lǐng)人物都帶來了變革，有時是越變革越好,有時則不然 。盡管采取的方式不同,然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當前進的方向，并帶領(lǐng)人們朝著那個方向前進，使之投身于這一運動,同時激勵他們戰(zhàn)勝前進道路中不可幸免的障礙坎坷。什

21、么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為?幾個世紀以來這一直是人們爭論不休的問題?？偟闹v來，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶領(lǐng)人們朝一個確實更好的境況進展,同時不損害他人利益,我們就稱之為“好的”、“有效的”領(lǐng)導(dǎo),蘊含于這種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來建設(shè)性或適應(yīng)性變革。要完成此職能,一個復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分三個過程，此書的后面部分將更詳細地加以解釋講明,現(xiàn)只是概括如下:1、確定企業(yè)經(jīng)營方向?qū)σ院?通常是遙遠以后的情況高瞻遠矚,并為實現(xiàn)遠景目標而制定變革戰(zhàn)略。、聯(lián)合群眾對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向,以形成聯(lián)盟,對遠景目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標。3、激勵和鼓舞通過喚起人類特不差不多但常未得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾

22、戰(zhàn)勝阻礙變革的要緊政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。治理和領(lǐng)導(dǎo),雖定義不同,但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做情況做出決定，建立一個能完成某項打算的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。從這種意義上講,兩者差不多上完整的行為體系,而不是屬于對方的一個部分。那些認為治理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個部分的人,他們忽略了一個事實,即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，那確實是組織群眾奔向一 盡管這并不是唯一的功用,但過去0 到7 年間出版的有關(guān)治理的上百部書籍大概都普遍論及這一內(nèi)容。伯恩斯(Brs)所著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)哈珀一羅（arpr Rw）出版社,8 年版。 萊文森（Leinsn)及羅森塔爾(Ren

23、tha）以下面的結(jié)論結(jié)束了他們對法人總經(jīng)理的研究：“強有力的首領(lǐng)人物是必要的,那些必須經(jīng)歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)袖人物?！狈ㄈ丝偨?jīng)理:實踐中的公司領(lǐng)導(dǎo),基礎(chǔ)書籍書社(BasicBooks），94 年版,第289 頁。要想在實際運用中界定“總體上更富裕”及“踐踏他人權(quán)利”的含義會特不困難。這差不多引起了無休止的哲學(xué)辯論。本書采納那些感受到領(lǐng)導(dǎo)進程的人積存事后經(jīng)驗作為衡量其有效性的標準。所列名單與其他論述現(xiàn)代企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要緊書籍大體一致，例如本尼斯(ennis）和內(nèi)諾斯(Nanus）合著的首領(lǐng)人物:治理的策略哈珀羅出版公司，185 年版及彼得斯（Per

24、s）和奧斯汀(stin)的追求卓越表現(xiàn)的激情：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的差異蘭頓出版社（andom Huse）、185 年版。然而，評價領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特定方法源于此書所作的一些研究。個新的進展方向并激勵群眾去實現(xiàn)目標。同樣，那些認為領(lǐng)導(dǎo)是治理的執(zhí)行過程中的一部分(激勵部分)的人,忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。然而,盡管治理與領(lǐng)導(dǎo)有一些相似性，但兩者之間存在著極為明顯的差異。治理的打算和預(yù)算過程趨向于注重幾個月到幾年的時刻范圍，強調(diào)微觀方面,看重風險的排除以及合理性。兩相對比，正如以后幾章亦將談到的,領(lǐng)導(dǎo)過程中經(jīng)營方向的擬定,著重于更長的時刻范圍,注重宏觀方面、敢冒一定風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念;同樣地，治理

25、行為的企業(yè)組織和人員配備趨向于注重專業(yè)化,選擇或培訓(xùn)合適的人員擔任各項工作，要求服從安排;而領(lǐng)導(dǎo)行為的聯(lián)合群眾則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進，并且投入到里面去，實現(xiàn)所確定的目標。治理行為的操縱和解決問題常常側(cè)重于抑制、操縱和預(yù)見性,而領(lǐng)導(dǎo)的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展,并不時制造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。表格總結(jié)并歸納了復(fù)雜企業(yè)組織中的治理和領(lǐng)導(dǎo)。表格1:歸納比較復(fù)雜企業(yè)組織中的治理和領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)和治理之間的差異在某種意義上與伯恩斯的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和巴斯的領(lǐng)導(dǎo)才能與超乎想象的業(yè)績弗黎出版社,15 年版中所談的改革型首領(lǐng)人物和具體事物型首領(lǐng)人物相似。據(jù)我所知,伯恩斯所著的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和扎爾茲尼克

26、（a1enk)在1977 年發(fā)表的一篇文章經(jīng)理與首領(lǐng)人物:他們有區(qū)不嗎？哈佛商評總5 第5期，67 頁是最早開始探討這些差異的兩本著述。治理領(lǐng)導(dǎo)制定議程進展完成打算所需的人力網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行計劃結(jié)果打算、預(yù)算過程確定實現(xiàn)打算的詳細步驟和日程安排,調(diào)撥必需資源實現(xiàn)打算企業(yè)組織和人員配備依照完成打算的要求建立企業(yè)組織機構(gòu),配備人員，給予他們完成打算的職責和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M行引導(dǎo)，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督打算的執(zhí)行情況操縱、解決問題相當詳細地監(jiān)督打算的完成情況，如發(fā)覺偏差點，則制定打算、組織人員解決問題在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期打算，維持秩序,并具有能持續(xù)滿足賭金保管者的要緊期望的潛力(如,對

27、顧客而言總是要求準時;而股東們則要求實現(xiàn)預(yù)算)確定經(jīng)營方向確立今后,通常是遙遠的今后的遠期目標，并為實現(xiàn)遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾,爭取有關(guān)人員的合作，并形成阻礙力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持激勵和鼓舞通過喚起人類常未得到滿足的最差不多的需求,激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的要緊障礙引起變革，通常是劇烈變革,并形成特不積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品,尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)方法，增強企業(yè)的競爭力等)但更為差不多的是，領(lǐng)導(dǎo)和治理它們各自的要緊功用不同，前者能帶來有用變革,后者則是為了維持秩序，使

28、情況高效運轉(zhuǎn)。但這并不意味著治理與變革毫無聯(lián)系。相反,治理與有效領(lǐng)導(dǎo)行為相結(jié)合，能制造出更為有序的變革過程;這也不意味著領(lǐng)導(dǎo)行為與秩序毫不相干，相反,有效的領(lǐng)導(dǎo)與高效治理相結(jié)合,將有助于產(chǎn)生必要的變革，同時使混亂的局面得到操縱。但領(lǐng)導(dǎo)行為自身永久不可能使一項活動年復(fù)一年地按時、按預(yù)算保持運作；而管理本身也永不可能制造出重大的有用變革?？偠灾?，領(lǐng)導(dǎo)與治理在功用和形式上的差不會引起潛在的沖突。例如，有力的領(lǐng)導(dǎo)可能擾亂一個有序的打算體制，削弱治理層的基礎(chǔ)；而有力的管理可能會打消領(lǐng)導(dǎo)行為所需的冒險意識和積極性。多年來,這類沖突的例子已是司空見慣，通常這些沖突是在代表兩個不同過程的個人之間,即“純粹的

29、經(jīng)理”與“純粹的領(lǐng)導(dǎo)”之間開戰(zhàn)。 關(guān)于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第67頁(文章名稱及出處參見注釋10)。即使有沖突的可能，但我們對總結(jié)在表格11 中的過程加以分析，得出的唯一符合邏輯的結(jié)論是：企業(yè)組織要進展，兩者缺一不可。一個企業(yè)組織要成功,不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些要緊對象隨時刻不斷變化的需求。為此,它不僅必須以令人中意的、系統(tǒng)、合理的方式來打算、預(yù)算、組織和配備人員，操縱和解決問題，以實現(xiàn)預(yù)期的日常目標，而且還必須確定一個合適的以后進展方向，必要時對這一方向不斷進行調(diào)整,聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力,即使是付出沉痛代價

30、,也要激勵雇員們進行變革。的確,只有有力的治理和有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來頗為中意的效果。若兩者都不具備或都專門弱，便如一只無舵之船再加上船體有一個大洞。如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。沒有領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的強有力治理可能會變得官僚主義,令人感到壓抑,為了秩序而維持秩序；沒有治理相結(jié)合的強有力領(lǐng)導(dǎo)會變得以救世者自居，形成狂熱崇拜,為了變革而變革甚至變革是朝著完全不理智的方向進展。后者在政治運動中比在公司經(jīng)營中更為常見，但有時也在較小企業(yè)中出現(xiàn),前者今天則更多地出現(xiàn)在公司中，特不是成熟的大型企業(yè)中。治理過分,而領(lǐng)導(dǎo)不力,必定形成以下情況：)特不強調(diào)短期范圍,注重細節(jié)之處,側(cè)重回避風險，而專門

31、少注重到長期性、宏觀性和敢冒風險的戰(zhàn)略;2）過分注重專業(yè)化,選擇合適人員從事各項工作,要求服從規(guī)定,而專門少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神;)過分側(cè)重于抑制。操縱和預(yù)見性,而對擴展、授權(quán)和鼓舞強調(diào)不夠?？偨Y(jié)起來,能夠推測出具有此類問題的公司可能相當刻板,不具備創(chuàng)新精神,不能處理市場競爭和技術(shù)環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化。因而能夠預(yù)見,隨著時刻的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化,即使公司處于極其有利的市場地位,也只只是減慢其惡化速度而已。由于缺乏革新產(chǎn)品,不具備革新生產(chǎn)所帶來的低廉價格，顧客必定得不到良好服務(wù),而隨著公司業(yè)績的下降，投資者和雇員們都會更強烈地感受到銀根緊縮,投資者得到的利潤專門少,甚至沒有，雇

32、員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。這種情況對每位來講并不陌生。自70 年代以來,差不多成百上千的公司都具有同樣的經(jīng)歷。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊,但它們都確信對下列現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：1973 年到1987 年間實際工資趨平;排除通貨膨脹因素，調(diào)整后的股市價198 年底較96 年下跌;消費者越來越多地轉(zhuǎn)向購買較為廉價或革新的外國商品,使本國貿(mào)易減少，出現(xiàn)貿(mào)易逆差。最近的跡象表明，這一問題還遠遠未能得到解決。198 年,十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經(jīng)理對他們治理階層的所有人員在領(lǐng)導(dǎo)和治理兩方面的能力狀況進行評定,評定范圍由“弱”到“強”。 這種事例發(fā)生于文化大革命時期的中

33、國。 有許多特不明顯的案例(盡管不是極端的例子),包括約翰斯考利(Jon Sculley)成為法人總經(jīng)理之前的蘋果公司以及處于運作最后一年的人民快遞(Peopleculley)。大約20 名總經(jīng)理參加了1987 年的民意測驗，或者經(jīng)由提問者提問，或者參加長達一小時的采訪（參見附錄）。他們并不明白“治理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的不同界定，但在請他們依照這些界定給他們的同行打分之前，首先要求他們詳細描述他們所知的表現(xiàn)出卓越治理才能的人的作為,然后再對那些進行了有效領(lǐng)導(dǎo)的人的作為做出同樣詳細的描述。他們的回答可分成四類:表現(xiàn)出較弱的領(lǐng)導(dǎo)能力但較強治理能力的人；具有較強領(lǐng)導(dǎo)能力但較弱治理能力的人；兩方面能力皆較強

34、的人；兩方面部不行的人。當間及他們公司所擁有的這些特定人才組合是否是公司在五年到十年內(nèi)實現(xiàn)繁榮所需要的，他們的回答可能是:我們大致?lián)碛形覀兯枰?；我們太缺乏這類人;我們擁有大多這種人。圖示1 對他們的回答做了歸納。有一半同意調(diào)查的人回答講,有太多人沒顯示出治理或領(lǐng)導(dǎo)才能，其中從事專門服務(wù)行業(yè)的治理人員,如投資銀行和咨詢公司的治理人員尤其如此認為。另一半的人回答講,屬于他們認為不錯的這類人專門少。有將近一半的人回答講,領(lǐng)導(dǎo)能力強而治理能力弱的人專門少，然而作此回答的人都注意到，這種人只要與強于治理的人緊密合作,就會變得價值非凡，剩下的大部分調(diào)查者認為，這類人員的數(shù)目大致合適，能滿足今后需要，有

35、時“數(shù)目合適”是指“特很多”。這些回答對強于領(lǐng)導(dǎo)而弱于治理的人員持悲觀態(tài)度,認為這類人制造的問題多于他們解決的問題。表格1 2 十多家成功美國公司的總經(jīng)理對其治理階層的評價領(lǐng) 強近一半人認為此類人“太少”幾乎所有人認為此類人“太少”導(dǎo) 弱一半人認為此類人“太多”近三分之二的人認為此類人“太多”強弱管理*回答者有三種選擇:（ 1 ）太多；(2 ）太少;( 3)大致相當。表格中反映的是意見最為集中的回答。大約三分之二的被調(diào)查者講他們擁有許多強于治理而弱于領(lǐng)導(dǎo)的人，有些人甚至認為如此的人“太多”。另外三分之一的人的回答分不為“太少”和“比較合適”，而那些回答“太少”的人多在專業(yè)服務(wù)公司工作。以上的人

36、認為,既強于領(lǐng)導(dǎo)又強于治理的人太少。但每個調(diào)查對象都承認確有這類人:他們不是既具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力又具有非凡治理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或?qū)ｉT長于另一方面的凡人。但回答者的感覺是，在以后十年中，他們需要更多如此的人。那個調(diào)查的有味性不是在于其本身證實了什么，而 在于其結(jié)果與許多其他證據(jù)相一致,其中有些證據(jù)將在以后的章節(jié)中談及?？偟闹v來，這些數(shù)據(jù)極強地表明了大多數(shù)公司目前缺乏充足的領(lǐng)導(dǎo)，而專門多公司是“治理過度”而“領(lǐng)導(dǎo)不得力”。幾年前進行的一次更大范圍的調(diào)查為我們提供了解釋領(lǐng)導(dǎo)問題的真知的見。對那次調(diào)查問卷作答的0 個執(zhí)行經(jīng)理中，將近80%的人講他們的公司在招募、進展、留用和激勵有領(lǐng)

37、導(dǎo)潛力的人員方面的工作做得不夠(見表格13），這一批參加調(diào)查活動的人員認為,由于他們公司的許多做法不恰當,致使公司在這方面不是專門成功(見表格14）。例如,82的調(diào)查對象認為,“他們公司對事業(yè)打算討論”進行得不夠,不足以吸引、留用、激勵足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，迎接挑戰(zhàn);77的人回答認為人員“可得到的進展機 關(guān)于這一調(diào)查的更多細節(jié)可參見科特所著的現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)弗黎出版社，18 年版。會”和“公司就業(yè)潛力的可獲信息量”不足；足有93%的人指出“經(jīng)理們培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的下屬而得到的獎賞”不足，難以鼓舞他們發(fā)覺大有潛力的人才，并了解滿足人才進展的需要;8%的人認為“基于進展緣故而進行的跨部門橫向調(diào)動的

38、數(shù)量和種類”不夠；79%的人認為“所提供的培訓(xùn)、示范和指導(dǎo)”不足;75%的人覺得“將企業(yè)進展進程反饋給下屬的方式”有欠缺;69的人認為“基于進展目的而增加高潛力工作崗位的責任”進行得不行;6的調(diào)查對象抱怨“一本正經(jīng)的接連不斷的打算回憶”;65的人認為“企業(yè)參與外界治理培訓(xùn)項目”不夠；6的人認為公司“提供給人們接觸高層治理的機會”不多。表格1 3對1000 名行政主管的問卷調(diào)查結(jié)果1、你的公司在召募聘用具有潛力、今后能在重要治理職位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人員方面做得如何？特不行、不錯27 %差勁、專門一般3%2 、你的公司給予這些具有專門大潛力的人員進展機會如何?特不行、不錯19 差勁、專門一般4 3

39、、你的公司在留用和激勵這些具有專門大潛力的人員方面做得如何?特不行、不錯20 差勁、專門一般43 %沒有講出的話同樣令人感興趣。被調(diào)查的經(jīng)理們沒有提到的是，他們公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)不足是由于本身具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人就不多。相反，他們認為責任在于他們自己,他們沒能發(fā)覺、留用、進展或支持具有潛力的人。有些被調(diào)查者專門爽快地承認他們的公司經(jīng)常缺乏這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人；另外一些人則認為,他們招用了這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力同時才華出眾的年輕人，卻又系統(tǒng)地把他們變成了謹小慎微的經(jīng)理人員。假如這種極具批判性的結(jié)論得自于無特權(quán)的中下層治理人員的話，倒并不特不令人驚奇,然而調(diào)查對象不是中下層經(jīng)理人員,而是高級執(zhí)行經(jīng)理。表格1 4 采

40、取阻礙公司領(lǐng)導(dǎo)能力的措施懦況問卷調(diào)查結(jié)果問卷提出46 個問題，詢問公司采取的措施是否有足夠的阻礙力,以吸引、發(fā)展、留用并激勵大量的領(lǐng)導(dǎo)人才。歸納起來,回答如下:1、絕大部分（8 )的措施具有特不強的阻礙力*作此回答的人所占百分比 0.22 、絕大部分（ 0 %)的措施有足夠的阻礙力*作此回答的人所占百分比 3.33 、只有一半多的措施有足夠的阻礙力作此回答的人所占百分比= 2.7可能有諸多理由來解釋什么緣故如此多的公司沒采取必要措施吸引、留 同上,第六章。用、進展和激勵具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人,但全然緣故在于往常大多數(shù)公司并不需要許多人處理面臨的領(lǐng)導(dǎo)才能挑戰(zhàn)問題。現(xiàn)代企業(yè)組織是上個世紀的產(chǎn)物,要緊由強

41、有力的企業(yè)首領(lǐng)如安德魯卡內(nèi)基(Anrw Crnegie)、皮埃爾杜邦（irre Du Pnt)、愛德華法林（Edward ile）等創(chuàng)辦建立起來。由于這些企業(yè)逐漸進展變得更為復(fù)雜，就發(fā)明了我們所謂的治理來使它們能按時、按預(yù)算運轉(zhuǎn)。特不是二戰(zhàn)后,其中最為成功的企業(yè)進展得更大,地理位置上更為分散，技術(shù)上更為復(fù)雜,就要求能有更多的人來進行治理。為了適應(yīng)這一需要,出現(xiàn)了龐大的教育體制，開辦了治理方面的研討會，設(shè)立了學(xué)士學(xué)位和工商治理碩士學(xué)位。但戰(zhàn)后有利的經(jīng)濟氣候為美國企業(yè)提供了良好的穩(wěn)定性，因而多數(shù)企業(yè)不需要大多領(lǐng)導(dǎo)人才占到70年代，商界經(jīng)歷了年到30 年的相對容易的進展時期后,競爭加劇，市場變幻莫測

42、，形勢變得更為嚴峻,尤其是在美國,技術(shù)更新加快，國際競爭激烈,市場操縱變?nèi)?資本密集性工業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定,假貨沖擊,勞動力結(jié)構(gòu)變化，這一切導(dǎo)致了整個轉(zhuǎn)化過程。最終結(jié)果是，照舊行事或比過去做得好一點已不是成功的定式。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的競爭地位,實行重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是呼喚更多的領(lǐng)導(dǎo)人才（見表格15）,因此企業(yè)一時難以適應(yīng)新的形勢。這種轉(zhuǎn)化的例子幾乎處處可見。以一個成功的美國公司，如霍尼韋爾公司(onewell)所擁有的一個中小型工廠為例。1970年,這家有20 年歷史的工廠雇傭了100 人，生產(chǎn)制造環(huán)境所需的操縱系統(tǒng)。盡管工廠生產(chǎn)出了將近

43、24種產(chǎn)品，但其中一種產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的一半,在市場上獨占鰲頭,受幾種專利愛護。盡管這種產(chǎn)品行銷50 多個國家,但在美國的銷量占總量的7%。在美國市場上,這家工廠的要緊產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場占有率為3,第二號競爭對手的市場占有率大約為24%。表格1 變革和復(fù)雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)和治理高相當強的領(lǐng)導(dǎo)而較少的治理(創(chuàng)業(yè)公司)相當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和治理(目前的多數(shù)企業(yè)和其他企業(yè)組織)企業(yè)運行中所需變革數(shù)量(由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長等引起）低專門少治理和領(lǐng)導(dǎo)(本世紀往常的多數(shù)企業(yè)組織)相當?shù)闹卫矶^少的領(lǐng)導(dǎo)（ 20 世紀5 年代到60年代的專門多成功企業(yè))低高企業(yè)運行的復(fù)雜性（由規(guī)模、技術(shù)、地理位置的

44、分散、產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量等引起)對10年時的工廠經(jīng)理職責加以研究，能夠發(fā)覺:他的首要職責是達到每月、每季度關(guān)于生產(chǎn)、成本和許多其他雖化措施方面的目標。這些目標由他的老總商量后確定,在專門大程度上是基于過去的數(shù)據(jù)。為達到這些目標，他將一年的時刻大致按以下比例進行分配: 所謂“企業(yè)家”是指那些將要緊精力用來抓住機會以進展企業(yè)的首領(lǐng)人物。今天治理教育的純粹數(shù)量比50年前至少要多出30 倍。5%1與他的職員一道制定完成目標的月度、季度和年度打算。20%30%與他的職員一道工作，設(shè)立起實施打算的合適組織,并進行招聘、解雇、業(yè)績評價、指導(dǎo)等方面的工作。40%召開諸如每日生產(chǎn)例會、每周預(yù)算評審會之類的會議，以盡

45、快找出打算中的誤差，同時加以解決。25%所有其他活動，如會見一位重要客戶,以銷售產(chǎn)品;或做出決定是否在生產(chǎn)過程的某一部分采納一項新技術(shù)。換而言之,他大部分的時刻(75%80）都用于治理工廠，尤其注重治理的操縱方面。如在1970 年考察過此廠的人15 年后再返回，他將見到一個迎然不同的情形。198 年，這家工廠有更多的工程師和技術(shù)人員,而工長和中層治理人員減少。盡管雇員人數(shù)差不多與15 年前一樣,但產(chǎn)量較170年卻翻了一番。工廠產(chǎn)品更新加快，過去5 年內(nèi)引進的產(chǎn)品幾乎占總量的35，而197 只占15；產(chǎn)品在技術(shù)上更為復(fù)雜比,技術(shù)比5 年前革新更快,工廠的產(chǎn)品銷往更多的國家,國外銷量增大,在世界范

46、圍的同行業(yè)產(chǎn)品中市場占有率為14,在美國為29%,而它的頭號競爭對手是一家日本公司，其產(chǎn)品在國際市場中的份額約為2%。這種情況下,對工廠經(jīng)理的要求與1970 年的相比有一些共同點，但專門多方面卻差不專門大。85 年工廠經(jīng)理自然仍須完成每月、每季度、每年的量化目標,仍要制定打算，維持一個企業(yè)組織，做專門多操縱性的努力以保證使工廠按正常軌道運轉(zhuǎn)。但由于市場情況的變化，目標本身也更為復(fù)雜，靈活多變,因而完成目標的過程自然也更復(fù)雜。更重要的是，除這些活動外，經(jīng)理的工作中還包含一個費時、費勁且又必不可少的全新方面。98 年,要求工廠經(jīng)理方法將質(zhì)量提高00,而不是l、5或0%，以與其日本對手競爭；還要求他

47、關(guān)心公司制造部門的職員們評估將一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去的種種方案；尋求一種方法將某套全新技術(shù)納入制造過程的核心部分中去；將引進新產(chǎn)品所需要的時刻減少50% ；將庫存至少減少三分之一。要做到所有這一切，也相應(yīng)地要求他的職員能投入更多的時刻、精力和制造力，同時情愿作出犧牲，甘冒風險。這便提出了一個巨大的挑戰(zhàn)：他必須激勵他的職員,使他們盡心盡力投入，關(guān)心解決重大的成本、質(zhì)量和技術(shù)問題。這一切相應(yīng)又要求較19 年進行多得多的變革，必定與在更為穩(wěn)定的環(huán)境中形成的公司官僚主義發(fā)生沖突,同時它亦引起種種不穩(wěn)定性，威脅到一些人的既得利益。185年,工廠經(jīng)理要達到這些要求,其時刻分配如下:30%50與1年前的前輩

48、一樣,從事類似的打算、組織和操縱活動,但少了一些獨斷,多了一些授權(quán)(即治理）。5%60%a)盡力確定起一個在質(zhì)量、成本、庫存、技術(shù)、新產(chǎn)品引進方面需要進行變革的清晰方向；)盡力將這一進展方向告知他的職員,讓其職員深信變革的心要性;c)最后，盡力激勵其職員戰(zhàn)勝變革過程中遇到的官僚主義、政治和資源障礙(即領(lǐng)導(dǎo))。0%10%參與其他活動。以任何標準來衡量,985 年工廠經(jīng)理的工作都比197 年的工廠經(jīng)理的工作要困難得多，要緊是由于公司的經(jīng)營環(huán)境更加困難。185 年，工廠經(jīng)理不僅必須通過打算、預(yù)算、組織、配備人員、操縱等方式來治理工廠,還必須在專門多關(guān)鍵的經(jīng)營問題上顯示出較強的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此在這方面,

49、他并不是單槍匹馬。1970 年，商業(yè)環(huán)境專門有利且變化相對緩慢，法人總經(jīng)理和其他幾個人就能擔起足夠的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。198 年，處于一種更為嚴峻的、風云變幻的商業(yè)環(huán)境中,要制定實施新的市場方案,找到新的途徑為公司籌措資金,推行新的M1S 制度,實行新的勞資關(guān)系以及處理其他一些事務(wù)，工廠上上下成百上千的人都必須要求發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用。這一切需要技巧和策略，而這些技巧和策略關(guān)于生活在比較和氣的0 年代、60 年代和70 年代早期的大多數(shù)人來講，并不需要。這些新技能不僅僅是指技術(shù)和治理能力,還包括更多方面的才能。目前,一部分人已具備了這些新技能,但專門多人還沒有。那個案例專門有意義,因為其中所涉及的環(huán)境變化方

50、式極為常見，你可在各行各業(yè)以及包括美國在內(nèi)的許多國家中發(fā)覺同樣的變化（見表格16)。用一個簡單的軍事比喻便可專門好地總結(jié)這一觀點。和平常期的軍隊，只要上下各級具有良好的行政和治理制度，再加上最上層的良好領(lǐng)導(dǎo)就能生存;但若處于戰(zhàn)爭時期,則要求軍隊各層都具備出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。然而還沒有人領(lǐng)會到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。從194 年到7 年代的大部分時期,世界經(jīng)濟都處于和平狀態(tài)，而現(xiàn)在這一切已一去不復(fù)返，但現(xiàn)在極少企業(yè)具備在這次經(jīng)濟大戰(zhàn)中贏得勝利所必需的領(lǐng)導(dǎo)力量。表格16 對42 個國家和31個行業(yè)的中層行政主管人員民意測驗的結(jié)果、就你最熟悉的行業(yè)而言,目前(198 年）的商業(yè)環(huán)境與2 年前（1

51、96 年）有何不同？12 4 5沒有不同極為不同一般回答：4.、如你最熟悉的行業(yè)目前的商業(yè)環(huán)境與5年前大為不同,如何不同?競爭更為激烈技術(shù)變革更多變化更快*18 年9 月對5 人進行調(diào)查的結(jié)果可用專門多理由解釋什么緣故企業(yè)、甚至好企業(yè)都難以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的緣故。最明顯的緣故便在于任務(wù)的本身的艱巨性。所有證據(jù)都表明，發(fā)覺并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人比發(fā)覺并培養(yǎng)有治理潛力的人要困難得多。專家們對此關(guān)心甚微,盡管有幾位在60 年代中后期就預(yù)見到了商業(yè)環(huán)境的變化，。但從他們那兒得到的最大建議只是一種模糊的觀點，即在今后我們需要用一種不同的方式進行治理,他們強調(diào)的是長期打算、規(guī)范結(jié)構(gòu)、激勵機制及其他東西。正如

52、我們在本書后面將要了解到的,這些觀點并未奏效。只要想一想治理和領(lǐng)導(dǎo)的實際差異,未奏效的緣故也是能夠預(yù)見的。80 年代初開始,有些人對這一切變化的反應(yīng)是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力量。他們正確地認識到,面對這種重大變革，需要的不是治理,而是“其他什么”。但他們所描述的這種“其他什么”常常意義模糊，更糟的是他們中大多數(shù)人相信這種其他東西領(lǐng)導(dǎo)能夠替代治理。因此，他們開出的藥方不僅錯誤,而且危險。 見科特所著的現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)弗黎出版社，1988年版一書第三章。 貝克哈特（Beckhad）的企業(yè)組織的進展艾迪生威斯利出版公司，169 年版。領(lǐng)導(dǎo)有力而治理不足,并不比治理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足的情況好,實際上有時更糟。這種情況

53、下會出現(xiàn):1）強調(diào)長期遠景目標,而不重視近期打算和預(yù)算;2）產(chǎn)生一個強大群體文化,不分專業(yè),缺乏體系和規(guī)則；3)鼓動那些不情愿運用操縱體制和解決問題的原則的人集結(jié)在一起,導(dǎo)致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。專門多小型企業(yè)公司從中付出沉重代價所學(xué)到的教訓(xùn)是：公司會超過關(guān)鍵的最后期限,無法實現(xiàn)預(yù)算,難以信守諾言，最終威脅著企業(yè)的生存。這種現(xiàn)象最極端、最危險的例子是吉姆瓊斯之類的情況。在這種情況下，當一群人正經(jīng)受著極大痛苦時，一個超凡的首領(lǐng)人物出現(xiàn)了。這人不是一個好的經(jīng)理,事實上他并不喜愛好的經(jīng)理,因為他認為好的經(jīng)理太理智、太限制人。但他所確定的遠景目標具有缺陷，不能盡力為那個集團和其他有關(guān)的人制造

54、真正的價值。雖具備強大的領(lǐng)導(dǎo)力量,但缺乏同樣有力的理性管理，這意味著這一遠見的擬定沒有進行公開討論，因此不具有可信性。這一首領(lǐng)人物雖能激起人們的熱情，領(lǐng)導(dǎo)人們積極投身于這場運動中，朝著遠景方向的目標進展，但最終會導(dǎo)致悲劇,其追隨者會踐踏他人利益,然后走向滅亡。尋求、崇信這種非經(jīng)理式的首領(lǐng),并將統(tǒng)治權(quán)拱手相讓，這永久不是解決領(lǐng)導(dǎo)危機的方法。但要超越這種有誘惑力但專門危險的觀念,就應(yīng)對復(fù)雜企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)的真實含義、形象以及來源有一個更為清晰的認識?？紤]到議題本身固有的復(fù)雜性,以及要對如此廣的題目進行嚴密的經(jīng)驗性工作所存在的不可逾越的障礙,形成更為明晰的認識是一項特不艱巨的任務(wù)。但本書就是沖著這一任

55、務(wù)而來,旨在通過將領(lǐng)導(dǎo)與被人們理解得更為透徹的治理進行對比分析，完成這一任務(wù)。第二章 實際運行中的領(lǐng)導(dǎo)NCR公司在蘇格蘭丹迪（Due）工廠的故事是一個有效領(lǐng)導(dǎo)和稱職管理相結(jié)合帶來非凡商業(yè)成功的經(jīng)典案例。丹迪坐落在泰河河畔，愛丁堡北45 英里,是一個有600 人口的都市，其歷史能夠追溯到羅馬帝國時期。一個多世紀以來,這一城鎮(zhèn)是英同最重要的捕鯨港,后來因其黃麻生產(chǎn)、當?shù)爻霎a(chǎn)的水果制成的優(yōu)良果醬、以及作為湯普森家族出版帝國的總部所在地而聞名遇跡。1946 年，國家收款機公司(NCR)在離丹迪城中心5 英里左右的地點建了一家工廠,占地2000 平方英尺,工廠在倫敦的辦事處招聘了30 名雇員。像自從18

56、4年俄亥俄的約翰帕特森(John Pt1ersn）創(chuàng)建公司以來設(shè)立的其他工廠一樣，丹迪工廠也采納相對勞動密集型生產(chǎn)方式生產(chǎn)收款機、加法機、機械會計計算設(shè)備等產(chǎn)品。產(chǎn)品在美國設(shè)計,丹迪生產(chǎn)，不斷銷往擴大的歐洲、特不是英國市場。R 公司在戰(zhàn)后強勁的經(jīng)濟氣候中逐漸繁榮，丹迪也慢慢昌盛。1950 至170 年間,企業(yè)收入增加近00 倍，達到14057 萬美元。1969 年，丹迪的附屬生產(chǎn)廠家增到九家。在此期間，公司引進了第一臺計算機國家34電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。70 年代,新的技術(shù)、經(jīng)濟和競爭環(huán)境在N 和丹迪引起了令人痛苦的變革。隨著技術(shù)的進步,產(chǎn)品和生產(chǎn)性質(zhì)快速轉(zhuǎn)變,機械和簡單的電子機械機器遭到淘汰,代

57、之以復(fù)雜的電子機械和晶體管產(chǎn)品。技術(shù)革新之后，涌現(xiàn)出了實力強大的競爭新對手,向NC 公司的傳統(tǒng)市場地位挑戰(zhàn),加之世界范圍內(nèi)經(jīng)濟增長速度變緩,使整個局勢更糟。此種情況下,在192 年上臺的CR總裁威廉.安德森（WiliaS. Anders）和196 年上臺的查爾斯。E小愛克斯利（Chr1s EE1y）領(lǐng)導(dǎo)下,公司建立了一條計算機產(chǎn)品生產(chǎn)線,關(guān)閉了過時的高度勞動密集型工廠，而雇員人數(shù)由1000 裁減到6000。這是NR 公司歷史上最痛苦難熬的一段時期。丹迪的境遇更慘。雇員由頂峰時期的6500 人驟減到1 年后的00 人,職員士氣隨之大減，這自然阻礙到產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。1979 年，工會組織的工人罷

58、工長達六個星期。977 年底,RC總部為了穩(wěn)定就業(yè)水平,激勵士氣,使丹迪能接著運轉(zhuǎn),也為了利用市場機遇，決定為丹迪工廠提供機會，經(jīng)營自動出納機(AT)業(yè)務(wù)。在其30 年的歷史中,丹迪第一次負責設(shè)計一種產(chǎn)品尤其是一種瞄準市場機遇的產(chǎn)品用改進的第二代ATM 替代英國主要銀行使用的幾千臺第一代ATM。ATM是一個相當新的行業(yè),由一個叫做鄧科特爾（Dcute1)的剛剛起家的小型美國公司首創(chuàng)。197 年世界問世了第一代簡單的現(xiàn)金分配機。5年之 本章資料出自R 公司文獻以及對下列人士的 采訪:吉姆亞當森（i Adamo)，比爾伯德（BillBir)、達雷爾克拉克（Dnel Clark）,埃德康納（Ed o

59、nnal)、羅伯特科科斯(Rberoros)、庫爾特哈納維(Kur Hnawa）、弗雷德哈欽（Fred utcheon）、肯凱利 （KeKlly)、格蘭特基爾（Grnt eir）、查理洛里齊 (Chalie Loarre)、艾倫默多克（Aan Murdob）、比爾 帕塔洛(ilPatlo）、MY喬史蒂芬(Yephn）、約翰托奇（ohnTob）以及奈杰爾文森特 （NigelVjncent)。后，戴鮑爾德（Dibld）公司大量地出售性能更可靠的系列產(chǎn)品，奪走了鄧科特爾公司的市場，成為金融機構(gòu)的供貨商。70 年代未,戴鮑爾德公司仍在美國市場上處于領(lǐng)先地位。在英國,一家叫做查布(Cbb)的證券公司位居

60、市場首位。但在世界范圍內(nèi),1BM 公司所占市場占有率仍為最大。在代頓設(shè)計的第一代NCR產(chǎn)品770 機的基礎(chǔ)上，丹迪制造了第二代產(chǎn)品1780機，要緊著眼于替代巴克萊銀行和其他英國銀行擁有的查布產(chǎn)品，因而170 設(shè)計得和查布產(chǎn)品大小一樣，以便能適合同樣的墻壁位置。機器于19年推入市場,巴克萊銀行定購了幾百臺。一時刻，丹迪的前景大概甚為光明。但第一批交貨的178 機在實際運行中開始出現(xiàn)故障,不久后就頻繁出錯。ATM 所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)品的設(shè)計和制造方法有關(guān)。巴克萊銀行意識到了問題的嚴峻性,決定在將現(xiàn)有機器修好之前，拒絕同意更多的NCR產(chǎn)品。為了向N 公司表明這一立場,巴克萊銀行向AT的行業(yè)巨頭BM 公