零度創(chuàng)新法則概述

1、獨家企劃：零度創(chuàng)新法則來源：經(jīng)理人雜志 2010-42009-2010中國 HYPERLINK / t _blank HYPERLINK / t _blank 管理 HYPERLINK /tabs_384.html t _blank HYPERLINK /tabs_384.html t _blank 創(chuàng)新年度報告零度 HYPERLINK /tabs_384.html t _blank 創(chuàng)新,它在自由狀態(tài)下產(chǎn)生，既能獨立的自主創(chuàng)造，又可以自由地借各種外部精華為我所用，學習模仿借力。這種創(chuàng)新行為，既可能產(chǎn)生于 HYPERLINK /ldl/ t _blank HYPERLINK /ldl/ t _

2、blank 領導者，更可能由企業(yè)基層 HYPERLINK /tabs_363.html t _blank HYPERLINK /tabs_363.html t _blank 員工參與和推動。這是中國企業(yè)未來持續(xù)成長的“金鑰匙”全球經(jīng)濟正進入后 HYPERLINK /tabs_347.html t _blank HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 危機時代，但是，真正致命的危機并沒有消退，豐田及日本汽車制造遭遇的困境，正時刻提醒中國企業(yè)，真正致命的危機來自企業(yè)內(nèi)部，根源則在于創(chuàng)新的乏力和松懈。中國企業(yè)在 HYPERLINK /tabs_347.html t _bl

3、ank HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 金融危機中走過“成人禮”，開始邁進一個全新的發(fā)展階段，需要全 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009728&PostID=7213 t _blank 新 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 戰(zhàn)略和 HYPERLINK / t _blank 管理思想引領。這個階段最為顯著的特征，正如北京科興總經(jīng)理尹衛(wèi)東所言：“創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的命根子”?！拔覀儽仨氁逍训匾庾R到，不創(chuàng)新也可賺得豐厚利潤

4、的年代，一去不返了?！睎|軟集團董事長劉積仁在接受 HYPERLINK / t _blank HYPERLINK / t _blank 經(jīng)理人采訪時說。在過去的一年中，以“影響中國管理實踐”為使命的經(jīng)理人雜志，追蹤和采訪了上百家中國企業(yè)，逐一研究它們?nèi)绾螒獙ξC，分析它們在危機前后的 HYPERLINK /tabs_361.html t _blank HYPERLINK /tabs_361.html t _blank 業(yè)績表現(xiàn)，誰是“道者”，誰是“術者”。我們試圖找到中國企業(yè)未來持續(xù)成長的“金鑰匙”那些值得推崇和借鑒的管理思想及解決方案。毫無疑問，企業(yè)新一輪增長的內(nèi)在驅動力是創(chuàng)新！這些管理思想和

5、解決方案，被我們總結為“零度創(chuàng)新”。這是一套適應中國企業(yè)發(fā)展新階段，并且可持續(xù)的創(chuàng)新哲學和創(chuàng)新方法，也是繼“輕模式”之后，經(jīng)理人雜志又一個影響中國管理實踐的重磅發(fā)現(xiàn)。零度創(chuàng)新哲學，打造企業(yè)贏動力法國后結構主義領袖人物羅蘭巴特有篇著作，叫寫作的零度，他認為，“零度”這個狀態(tài)能保持最理想的獨立性和自由性。經(jīng)理人認為，創(chuàng)新的零度哲學亦是如此它在自由狀態(tài)下產(chǎn)生，既能獨立地自主創(chuàng)造，又可以自由地將各種外部精華為我所用，學習模仿借力。這種創(chuàng)新行為，不需要賦予太多外部資源，既可能產(chǎn)生于 HYPERLINK /ldl/ t _blank HYPERLINK /ldl/ t _blank 領導者，更可能由企業(yè)基

6、層員工參與和推動?！傲愣葎?chuàng)新”代表一種改變原有現(xiàn)狀、規(guī)則的突破力，強調(diào)的是最具活力、理性的創(chuàng)新狀態(tài)既要保持冷靜的獨立性，自主創(chuàng)造，同時也要確保靈活的自由性即使在沒有太多外部資源、動力或者壓力的情況下，企業(yè)仍然能夠保持很強的創(chuàng)新活力。創(chuàng)新的零度哲學，正是中國企業(yè)在發(fā)展進程中必不可少的！今天的中國經(jīng)濟，已經(jīng)從一個瘋狂吸金、滋生浮躁的年代，回落到正常狀態(tài)，我們稱之為經(jīng)濟學的零度。零度創(chuàng)新，就是要企業(yè)找到本質，從根源上去突破。豐田召回事件，讓我們對“標桿神話”有了另外一種解讀。表面看，豐田是因為過度擴張、追求效益而導致質量控制不當，實際上，根源是在創(chuàng)新力不足。解決豐田危機的關鍵，可能還要回到豐田賴以崛

7、起的精益制造上來，讓每一個員工，從每個細節(jié)進行創(chuàng)新。“不管是外界，還是企業(yè)內(nèi)部，我們好像給了創(chuàng)新太多的壓力，要業(yè)績，要結果，這本身沒有錯，然而，越是如此，創(chuàng)新越難以釋放，應該賦予創(chuàng)新更多的自由?！北本┐髮W政府管理學院博士段磊說：“其實，零度創(chuàng)新還代表著一種心態(tài)，企業(yè)應該保持平常心， HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200985&PostID=7390 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200985&PostID=7390 t _blank 創(chuàng)新能力和創(chuàng)新文化都需要慢慢培育，不必操之過急?！薄拔覀冎挥昧宋迥陼r

8、間，業(yè)績增長了100倍，使奧圖碼從一個默默無聞的投影機 HYPERLINK /tabs_344.html t _blank HYPERLINK /tabs_344.html t _blank 品牌，變成全球 HYPERLINK /yxsc/ t _blank HYPERLINK /yxsc/ t _blank 市場占有率第二大的品牌，誰都很好奇我們?yōu)槭裁茨茏龅?，其實靠的就是?chuàng)新，特別在早期資源比較缺乏的情況下，我們沒有給員工太多束縛，支持他們做各種創(chuàng)新嘗試，特別是 HYPERLINK /yxsc/ t _blank HYPERLINK /yxsc/ t _blank 營銷和 HYPERLINK

9、 /tabs_362.html t _blank HYPERLINK /tabs_362.html t _blank 渠道的創(chuàng)新。這與零度創(chuàng)新倡導的理念完全一致?！眾W圖碼亞太區(qū)總裁郭特利說。零度創(chuàng)新標桿，持續(xù)高 HYPERLINK /tabs_365.html t _blank HYPERLINK /tabs_365.html t _blank 績效在過去一年多的研究中，經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，很多零度創(chuàng)新的標桿型企業(yè)，譬如，萬科、海爾、中糧、華為、比亞迪、騰訊、開心網(wǎng)、科興，它們分布在各個領域，規(guī)模不等。小型公司因零度創(chuàng)新，而獲得其他企業(yè)由衷的尊敬，迅速做大規(guī)模；大公司因為零度創(chuàng)新，獲得了持久的競爭力，

10、并且建立新的行業(yè)標尺。零度創(chuàng)新的標桿公司擁有幾個共同的特征：其一，在金融 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009722&PostID=7057 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009722&PostID=7057 t _blank 危機中業(yè)績表現(xiàn)尤為出色，主要財務指標要明顯高于行業(yè)水平；其二，創(chuàng)新行動能夠帶來明顯的收入增加，轉化為企業(yè)利潤。萬科是世界最大的住宅開發(fā)企業(yè)，在中國經(jīng)濟最困難的兩年中，萬科業(yè)績持續(xù)上漲，2009年的總收入和利潤，較上一年分別增長了19.2%和36.3%。在一般人看來，房地產(chǎn)開

11、發(fā)企業(yè)與我們通常意義的創(chuàng)新公司相差很遠，但是，萬科的創(chuàng)新往往是開創(chuàng)性和前瞻性的，亦如董事長王石對萬科的定位：“做一家新型公司”。萬科成長的動力，要得益于王石管理思想的創(chuàng)新。譬如上世紀80年代，萬科率先在全國進行股份制改革及上市；后來提出不追求暴利，超過25%的利潤不賺；再后來，主動賣掉賺錢的金融服務、商業(yè)等多元化業(yè)務，專注于房地產(chǎn)開發(fā)；王石還主動辭去總經(jīng)理職務，讓第二代 HYPERLINK /tabs_372.html t _blank HYPERLINK /tabs_372.html t _blank 職業(yè)經(jīng)理人打理公司。直到今天，萬科在2009年財報致股東的信中，提出打造綠色競爭力，強調(diào)企

12、業(yè)與環(huán)境和諧共生?？梢韵胂?，不久的將來，這勢必會成為行業(yè)的一個新標準?？梢哉f，王石的每個管理思想創(chuàng)新，都是開創(chuàng)性的，盡管在當時令很多人費解，但回過頭來看，萬科一步步走向其他企業(yè)難以企及的高度，成為行業(yè)典范。騰訊被譽為中國最會賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，其市值和凈利潤要比三大門戶的總和還多，2009年業(yè)績依然很堅挺，總收入上漲預計在40%60%。騰訊為什么會做得這么好？在很多人眼中，騰訊的創(chuàng)新更多來自于模仿別人，是個被同行詬病的“抄襲者”，從最早模仿ICQ開始，到后來模仿聯(lián)眾做棋牌游戲，效仿淘寶做網(wǎng)上商城，還有QQ農(nóng)場這些 HYPERLINK /tabs_345.html t _blank HYPERLI

13、NK /tabs_345.html t _blank 產(chǎn)品給騰訊帶來巨大的成功和收益。騰訊 HYPERLINK / t _blank HYPERLINK / t _blank CEO馬化騰是個內(nèi)向而冷靜的創(chuàng)新者，癡迷于技術，從創(chuàng)新結果來說，他詮釋了零度創(chuàng)新的“既能獨立自主創(chuàng)造，又能自由地將各種外部精華為我所用”的理念。在把任何一款產(chǎn)品推向用戶之前，他都清楚地知道，這些產(chǎn)品能夠給自己的用戶帶來什么價值，知道如何進行再次創(chuàng)新。2007年，騰訊成立了創(chuàng)新中心，負責搜集整理公司內(nèi)、外部用戶提供的創(chuàng)意，經(jīng)過篩選后在公司內(nèi)部的創(chuàng)新平臺上提出，經(jīng)由員工投票之后，再由管理委員會從中選擇可行的項目，最后讓員工評

14、價。騰訊每年都舉行創(chuàng)新大賽，鼓勵大家提交創(chuàng)意，獎金非常豐厚。構建零度創(chuàng)新型公司經(jīng)理人認為，零度創(chuàng)新型公司，可以從幾個方面進行突破，即零度管理思想創(chuàng)新、零度戰(zhàn)略創(chuàng)新、零度組織創(chuàng)新、零度營銷創(chuàng)新、零度 HYPERLINK /2009918_8534.html t _blank HYPERLINK /2009918_8534.html t _blank 管理模式創(chuàng)新等。零度管理思想創(chuàng)新。這是創(chuàng)新的來源，是一種改變現(xiàn)狀及現(xiàn)有規(guī)則的思維突破力。比如，王石提出要打造地產(chǎn)企業(yè)的綠色競爭力，華為總裁任正非提出“讓聽得見炮聲的人 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLI

15、NK /tabs_343.html t _blank 決策”，這些是來自于企業(yè)的領導者，這種創(chuàng)新思想的突破力，將會給公司帶來顛覆性的變化；如果創(chuàng)新思想來自于基層員工，激發(fā)員工投入創(chuàng)新，公司將獲得源源不斷的創(chuàng)新動力。如騰訊發(fā)起的創(chuàng)新大賽。零度戰(zhàn)略創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略創(chuàng)新是立足于原有業(yè)務，尋求在公司定位、 HYPERLINK /tabs_381.html t _blank HYPERLINK /tabs_381.html t _blank 商業(yè)模式、 HYPERLINK /tabs_382.html t _blank HYPERLINK /tabs_382.html t _blank 并購等方向實現(xiàn)突破

16、。用友經(jīng)歷了30年快速成長，目前在中國管理軟件市場上已連續(xù)7年第一。2009年用友將戰(zhàn)略重點轉向“打造世界級公司”，相對于其 HYPERLINK /tabs_346.html t _blank HYPERLINK /tabs_346.html t _blank 創(chuàng)業(yè)初期“騎在牛背上”的夢想，總結用友的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)驗，首先就是“ HYPERLINK /NewsShow.aspx?PostID=5882 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?PostID=5882 t _blank 企業(yè)家主導的反應迅速、精準的戰(zhàn)略決策”。哈佛管理評論曾用“踏準行業(yè)增長波”來描述王文京對

17、行業(yè)發(fā)展把握的深刻和投入時機。盡管有這種卓越戰(zhàn)略家決策方式，但用友在更多的常規(guī)決策中越來越采用規(guī)范、科學、嚴謹?shù)闹攸c項目決策，即自下而上的討論決策。零度組織創(chuàng)新。在零度創(chuàng)新組織中，要吸引更多的一線人員成為創(chuàng)新者，創(chuàng)新不局限在特定的創(chuàng)新人才或 HYPERLINK /tabs_353.html t _blank HYPERLINK /tabs_353.html t _blank 團隊，組織內(nèi)部強調(diào)協(xié)作，而非單打獨斗。北京科興研制出全球首支甲流疫苗，是一家名副其實的創(chuàng)新公司。北京科興總經(jīng)理尹衛(wèi)東告訴經(jīng)理人，科興的多數(shù)創(chuàng)新想法都是來自于基層員工。譬如，在生產(chǎn)旺季，需要加大原材料采購量的時候，采購經(jīng)理提

18、出的策略不是壓低價格，而是相反的提價采購策略，以避免降價帶來的原材料質量風險。同樣，在生產(chǎn)旺季，加班加點趕訂單的時候， HYPERLINK /rlzy/ t _blank HYPERLINK /rlzy/ t _blank 人力資源經(jīng)理提出強制休假，讓員工適度放松。這些對公司有益的想法，不僅得到了采納，而且相應人員也得到公司的褒獎。零度營銷創(chuàng)新。這是一些事半功倍的創(chuàng)新型營銷模式。這些營銷模式更加注重營銷的效率，更加靈活周全，更加以 HYPERLINK /tabs_369.html t _blank HYPERLINK /tabs_369.html t _blank 客戶為中心。而歸根到底，在于

19、它們更好地滿足了客戶的需求，為客戶創(chuàng)造了更多的價值。2009年，奧康皮鞋在其全國3000多家專賣店推行了“水果營銷”策略，一年分八季推出新款，每隔一個半月就有新貨上柜，打破了皮鞋行業(yè)一年分四季推出新款的傳統(tǒng)做法，當年的總體 HYPERLINK /tabs_361.html t _blank HYPERLINK /tabs_361.html t _blank 銷售額提升了20%。零度管理 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200999&PostID=8281 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200999&Po

20、stID=8281 t _blank 模式創(chuàng)新。由單打獨斗到資源整合；組織層級由繁到簡；營運模式從重到輕，管理模式的創(chuàng)新，使許多企業(yè)插上了騰飛的翅膀。深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司通過搭建資源共享平臺，整合物流中心、整合商務中心、整合財務中心、信息系統(tǒng)、采購執(zhí)行等不同功能的運作團隊進行一體化運作。在橫向一體化、縱向標準化、專業(yè)化的管理組織基礎上，有效優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈管理分工，降低了各種成本，實現(xiàn)了總成本領先。在金融危機中，仍然保持了40%以上的高速成長。一、零度管理思想創(chuàng)新：5頂創(chuàng)新的思考帽這些 HYPERLINK /tabs_384.html t _blank HYPERLINK /tabs_3

21、84.html t _blank 創(chuàng)新理念，足以改變企業(yè)的命運，甚至顛覆行業(yè)的規(guī)則2010年2月21日，農(nóng)歷年初九，王石前往巴厘島參加聯(lián)合國全球環(huán)境部長級會議，并在會上做了專題報告。這兩年，不論是公開演講，還是寫博客、微博，王石談論最多的就是“環(huán)境、綠色”，打造綠色競爭力被萬科寫進 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 公司 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 戰(zhàn)略。可以想象，不久的將來，這將成為新的行業(yè)標準！在很多人看來，吉利 HYPERLINK /tabs_38

22、2.html t _blank HYPERLINK /tabs_382.html t _blank 收購沃爾沃是李書福走的一招險棋，很難猜到結果如何。從戰(zhàn)略意義上講，這絕對是一個創(chuàng)舉，中國民營企業(yè)第一次收購國外知名的整車企業(yè)，類似于當年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務。過去的一年，中國的商業(yè)領袖們和企業(yè)在譜寫商業(yè) HYPERLINK / t _blank HYPERLINK / t _blank 管理文明的進程中，創(chuàng)新管理思想和管理理念不斷涌出，成為引領中國企業(yè)突破管理瓶頸，變革管理行為，走出 HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 金融 HYPERLINK /tabs_3

23、47.html t _blank HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 危機陰霾的思想靈魂。這些創(chuàng)新，足以改變一家企業(yè)的命運，甚至顛覆一個行業(yè)的游戲規(guī)則?！玖愣裙芾硭枷雱?chuàng)新】“讓聽得見炮聲的人 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 決策”其實質是組織的決策權下沉問題中大型企業(yè)依靠基層決策力，快速響應 HYPERLINK /yxsc/ t _blank HYPERLINK /yxsc/ t _blank 市場，提升客服能力。企業(yè) HYPERLINK /ldl/ t _b

24、lank HYPERLINK /ldl/ t _blank 管理者往往容易相信自己的直覺，而忽略來自一線人員的聲音。在現(xiàn)在急劇變化的市場環(huán)境中，若忽略他們的聲音，企業(yè)可能會失去機會，甚至出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤。2009年，華為公司總裁任正非在題為讓聽得見炮聲的人來決策的講話中多次提到：“應該讓聽得見炮聲的人來決策。后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?！薄败婈犑窍麥鐢橙?，我們就是獲取利潤。我們機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤?！比A為基于這種理念，建立了以 HYPERLINK /tab

25、s_369.html t _blank HYPERLINK /tabs_369.html t _blank 客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，這代表著華為從過去的集權管理，過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以適應情況千變?nèi)f化中的及時決策?！白屄牭靡娕诼暤娜藖頉Q策”其實質就是組織的決策權下沉，它不僅涉及到指揮者的個人管理風格的調(diào)整，還涉及到組織的機構改革與深層次的組織文化建設等方面的問題。北京大學政府管理學院博士段磊認為，華為采取這種新的 HYPERLINK /2009918_8534.html t _blank HYPERLINK /2

26、009918_8534.html t _blank 管理模式非常正常，任正非以前就提出以客戶價值為中心。但是，要想實現(xiàn)這種管理模式，必須有幾個前提。首先要擁有非常強的信息平臺和管理平臺，假如把100個 HYPERLINK /tabs_361.html t _blank HYPERLINK /tabs_361.html t _blank 銷售人員扔到第一線，平臺有沒有快速反應需求的能力；其次，判斷點前移后，對一線人員的能力和素質要求更高。如果一線不斷產(chǎn)生誤判，就會產(chǎn)生牛鞭效應。毫無疑問，這是一種更為先進的管理模式，像華為等基礎很好的企業(yè)比較容易實現(xiàn)。但是，換作一家信息化及管理能力較弱的企業(yè)，成功

27、的可能性就極低?！玖愣裙芾硭枷雱?chuàng)新】 “依靠全產(chǎn)業(yè)鏈打造核心競爭力”這是一個全新的戰(zhàn)略方向通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合模式，轉變經(jīng)營定位，做大后繼續(xù)做強。著名經(jīng)濟學家郎咸平一直呼吁，要想改變中國企業(yè)低利潤宿命，走出 HYPERLINK /tabs_347.html t _blank HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 金融危機，出路就是高效的產(chǎn)業(yè)鏈整合。2009年初，中糧集團董事長寧高寧提出，要“依靠全產(chǎn)業(yè)鏈打造核心競爭力”。他認為，“對于中糧，全產(chǎn)業(yè)鏈不僅是一種發(fā)展方式，更是一個堅定的戰(zhàn)略方向。它意味著從貿(mào)易起家、在整合龐大多元化業(yè)務過程中不斷轉型的中糧終于進入一個相對不

28、需要總在轉型的階段”。他說，“有人說好 HYPERLINK /tabs_345.html t _blank HYPERLINK /tabs_345.html t _blank 產(chǎn)品是研發(fā)來的，也有人說是通過提高成本來的?，F(xiàn)在，我們希望通過產(chǎn)業(yè)鏈做出好產(chǎn)品來?！敝屑Z的“打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略，開始向著“從田間到餐桌”，從農(nóng)產(chǎn)品領域的源頭向終端進軍，并構建起一條從種植養(yǎng)殖到加工、物流再到貿(mào)易、研發(fā)至銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略指引下，中糧除了在寧夏打造番茄種植基地、40億元打造天津糧油綜合基地等步驟，還靠入主五谷道場直接進入方便面市場，控股已經(jīng)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈的蒙牛進入競爭激烈的乳

29、品市場 HYPERLINK /tabs_382.html t _blank HYPERLINK /tabs_382.html t _blank 并購成為中糧2009年最醒目的動作。事實上，中糧旗下的業(yè)務并沒有發(fā)生本質變化，但是，中糧的經(jīng)營理念卻發(fā)生了根本性變化?！爸屑Z重新定位了它存在的問題?！倍卫谡f：“過去，中糧是偏于經(jīng)營控股型的公司?，F(xiàn)在，開始面向終端，為消費者提供產(chǎn)品和服務?！睂τ诤椭屑Z類似的傳統(tǒng)國企來說，這種經(jīng)營思路的改變，有很強的借鑒意義。另一個典型企業(yè)，是王傳福 HYPERLINK /ldl/ t _blank HYPERLINK /ldl/ t _blank 領導的比亞迪。它之所以

30、耀眼，就在于沒有采用像其他汽車制造商那樣高比例對外采購裝車零部件的做法，而是選擇建立自己的垂直供應鏈體系，從模具加工延伸到內(nèi)飾乃至漆料的自制，自成產(chǎn)業(yè)鏈體系。發(fā)揮自己的優(yōu)勢為產(chǎn)品的成本帶來極大優(yōu)勢，為客戶提供高性價比的產(chǎn)品奠定了基礎。企業(yè)思考戰(zhàn)略的角度，不能僅僅著眼于所處的細分市場和行業(yè)。如果單從細分市場和行業(yè)中尋找企業(yè)的差異化策略，那最終只能是前有狼后有虎，企業(yè)無法突破。站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 公司戰(zhàn)略，越來越成為中國企業(yè)做大做強以及與國外巨頭對抗的另外一條道

31、路?！玖愣裙芾硭枷雱?chuàng)新】“ HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200986&PostID=7453 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200986&PostID=7453 t _blank 海外并購也要強調(diào)互補性”實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源配置不論是要技術，還是 HYPERLINK /tabs_344.html t _blank HYPERLINK /tabs_344.html t _blank 品牌，業(yè)務互補性是海外并購首要考慮的問題，這將為企業(yè)帶來不容低估的發(fā)展后勁?！霸谟檬袌鰮Q股權、換控制力的新競爭形勢下，以

32、產(chǎn)業(yè)鏈布局的創(chuàng)新思維推進全球化戰(zhàn)略，海外并購的價值和意義也被重新估量?！毖鸥隊柤瘓F董事長李如成說，“中國企業(yè)的海外并購也要強調(diào)互補性?！痹谶@種理念指引下，雅戈爾與美國KELLWOOD正式交割了SMART和新馬公司的股權，構筑了國際化的產(chǎn)業(yè)鏈條，生產(chǎn)能力達到8000萬件，成為世界最大的男裝企業(yè)。2009年，中國企業(yè)海外并購最知名的案例，莫過于吉利并購沃爾沃在國際上名不見經(jīng)傳的中國民營車企吉利，即將把總收入超過自己20倍的豪華車巨頭沃爾沃收入囊中。沃爾沃擁有的中高端車型及其技術體系能力，正是國內(nèi)自主品牌汽車所缺乏并孜孜以求的，吉利并購沃爾沃，是國際資源對我國自主品牌價值鏈的有效補充。事實上，金融

33、HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009722&PostID=7057 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009722&PostID=7057 t _blank 危機中，很多中國企業(yè)都在海外悄然收購，他們雇傭當?shù)氐恼{(diào)查公司，把那些有新技術和市場的公司列為收購對象。有一家中國企業(yè)本來只賣鋼材，但賣出去不賺錢，這家企業(yè)便收購了一家德國金屬材料加工企業(yè)，把鋼鐵和客戶的需要結合起來，德國企業(yè)人馬不變，就派一個中國 HYPERLINK /tabs_349.html t _blank HYPERLINK /tabs_

34、349.html t _blank 財務總監(jiān)，老客戶沒有喪失，新客戶反而上升。戰(zhàn)略并購要抓住互補性，實現(xiàn)1+1大于2的效果，這已成為許多中國企業(yè)的共識?！玖愣裙芾硭枷雱?chuàng)新】“打造綠色競爭力”構筑未來競爭優(yōu)勢的重要策略建立綠色戰(zhàn)略，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，打造未來競爭力。每一次危機都醞釀一次新的技術突破，催生新的產(chǎn)業(yè)和新的技術革命，綠色經(jīng)濟就是后 HYPERLINK /tabs_347.html t _blank HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 危機時代的經(jīng)濟新引擎。聰明的企業(yè)開始考慮通過與環(huán)境保護相關的 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDat

35、e=2009923&PostID=8624 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009923&PostID=8624 t _blank 戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè) HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200999&PostID=8281 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=200999&PostID=8281 t _blank 模式創(chuàng)新來挖掘“綠金”，創(chuàng)造價值并構建自己的競爭優(yōu)勢。長虹公司董事長趙勇在多種場合表示，“長虹要打造綠色競爭力，為環(huán)保做出自己的貢獻，做有

36、責任感的企業(yè)。”他說，“長虹要把綠色理念融入產(chǎn)品的研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售以及回收等各個環(huán)節(jié)，為此，不惜投入大量資金，甚至犧牲部分眼前利益?！睘榇?，長虹圍繞建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)，把節(jié)能減排的指標進行量化，讓每個 HYPERLINK /tabs_363.html t _blank HYPERLINK /tabs_363.html t _blank 員工都參與了進來，使“綠色”理念深入人心，并把節(jié)能減排制度化，在研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售以及回收等環(huán)節(jié)一一落實綠色方針，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。這樣的案例比比皆是。2009年，三角集團與全球130個國家以及本土的上下游合作伙伴攜手，就建立

37、“低碳經(jīng)濟、綠色制造”的新的生產(chǎn)力模式達成了共識，采用了一系列代表輪胎產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的新技術、新工藝，如低溫煉膠新工藝，生產(chǎn)過程節(jié)能30%以上，每年可以減少碳排放4.4萬噸；閉路水循環(huán)，實現(xiàn)廢水零排放?！玖愣裙芾硭枷雱?chuàng)新】“知識管理要服務于組織戰(zhàn)略”打造核心競爭力的重要手段將散落在企業(yè)各個角落的知識匯集起來，形成企業(yè)可以參照的行動模式與做事方法。知識管理的核心是要將散落在企業(yè)各個角落的知識匯集起來，并形成企業(yè)可以參照的行動模式與做事方法，這樣才能更好地聚集群體智慧。但在很多企業(yè)，知識管理并未上升到 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs

38、_343.html t _blank 企業(yè)戰(zhàn)略層面，只是一個匯集知識的地方，而不是一個全員參與互動以及分享知識的地方。因此，知識管理需要智能化、模塊化，更重要的是要將知識管理的價值最大化。這其中，基于公司組織戰(zhàn)略層面的知識管理對企業(yè)來說更具價值。青島啤酒董事長金志國提出：“知識管理要服務于組織戰(zhàn)略?！睘榇?，青島啤酒把知識管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，每年都要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整。金志國這樣發(fā)問：“一麻袋的土豆是一個一個分散的，如何將它們整合成一個大土豆？”2009年，青島啤酒實施組織變革和公司一體化戰(zhàn)略，著重聚焦了業(yè)務和智能管理，并著力搭建支撐集團一體化 HYPERLINK /tabs_383.

39、html t _blank HYPERLINK /tabs_383.html t _blank 運營的知識管理平臺。在青啤，知識管理還被作為整個價值鏈中最關鍵的環(huán)節(jié)。如何讓上下游都愿意加入知識管理的體系，貢獻自己的價值？青啤的做法是進行知識分享，激發(fā)上下游的積極性。有家為青啤生產(chǎn)玻璃瓶的廠商，以前管理比較粗放，青啤派了一個 HYPERLINK /tabs_353.html t _blank HYPERLINK /tabs_353.html t _blank 團隊去幫助他們管理。很快，這家玻璃瓶廠的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。二、零度組織創(chuàng)新：最有價值的組織創(chuàng)新 使企業(yè) HYPERLIN

40、K / t _blank HYPERLINK / t _blank 管理由推式管理向拉式管理轉變！ HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 金融 HYPERLINK /tabs_347.html t _blank HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 危機和中國經(jīng)濟進行結構性調(diào)整，導致2009年中國企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生巨變。為適應外部環(huán)境變化和滿足 HYPERLINK /tabs_369.html t _blank HYPERLINK /tabs_369.html t _blank 客戶需求，企業(yè)對 HYPERLINK /tabs_354

41、.html t _blank HYPERLINK /tabs_354.html t _blank 組織管理進行變革。這些變革舉措，正是 HYPERLINK / t _blank HYPERLINK / t _blank 經(jīng)理人倡導的“零度組織 HYPERLINK /tabs_384.html t _blank HYPERLINK /tabs_384.html t _blank 創(chuàng)新”。這些變革的背后推手，是企業(yè)的 HYPERLINK /2009918_8534.html t _blank HYPERLINK /2009918_8534.html t _blank 管理模式由推式管理向拉式管理轉

42、變，驅動力則是如何快速、有效地滿足消費者需求。劃小經(jīng)營單元集團公司層面出現(xiàn)不斷 HYPERLINK /tabs_382.html t _blank HYPERLINK /tabs_382.html t _blank 重組整合的趨勢，業(yè)務規(guī)模不斷做大，但是公司內(nèi)部卻出現(xiàn)了將經(jīng)營單元劃小再劃小的趨勢，有些企業(yè)甚至突破性地將經(jīng)營單元劃分至最小單元崗位，提出人人都是經(jīng)營者的變革。將大型企業(yè)分拆，使分拆后的企業(yè)有利于實施專業(yè)化經(jīng)營。2009年12月，華晨金杯分拆為中華、金杯兩大整車生產(chǎn)廠，分別專業(yè)化生產(chǎn)乘用車與輕型客車，將中華 HYPERLINK /tabs_344.html t _blank HYPE

43、RLINK /tabs_344.html t _blank 品牌與金杯品牌分別做大、做優(yōu)。此舉得到資本 HYPERLINK /yxsc/ t _blank HYPERLINK /yxsc/ t _blank 市場的充分認可，母公司華晨中國股權收益增值56億元。有的企業(yè)還創(chuàng)造性地將經(jīng)營單元劃小至個人。如上汽集團2009年將全體 HYPERLINK /tabs_363.html t _blank HYPERLINK /tabs_363.html t _blank 員工最大限度地劃分為最小單位，即自然人或崗位工作群體，然后組建成為一個個獨立核算的經(jīng)營體，構成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”，使每一個經(jīng)營體成為企

44、業(yè)資源的 HYPERLINK /ldl/ t _blank HYPERLINK /ldl/ t _blank 管理者、經(jīng)營者和使用者。劃小經(jīng)營單位在企業(yè)層面能夠使業(yè)務更為專業(yè)化，通過各單位的獨立發(fā)展做大母公司的規(guī)模；在 HYPERLINK /qygl/ t _blank HYPERLINK /qygl/ t _blank 管理層面便于成本控制，創(chuàng)造新的價值，釋放全員生產(chǎn)力。流程倒著做改變過去由高到低、由內(nèi)而外建立組織管理流程的方式，建設以客戶需求為驅動、滿足市場一線員工需要的組織管理流程，即倒著做組織流程。為快速響應市場變化，組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺（支撐部門和管理部門）只是

45、為了滿足前線作戰(zhàn)部隊的需要而設置的，組織流程要能夠保證一線人員滿足客戶的需要，圍繞 HYPERLINK /tabs_361.html t _blank HYPERLINK /tabs_361.html t _blank 市場競爭而提供流程服務。過去在如何提高流程的效率與效能上，更多的是從流程節(jié)點控制、流程設計優(yōu)化上著手，忽視了流程最終的服務導向即滿足客戶需求。以客戶為驅動環(huán)節(jié)，組織流程的逆向梳理與優(yōu)化才能變得更有創(chuàng)造性與價值，同時流程的逆向梳理也是組織倒三角的基礎與保障。 HYPERLINK /tabs_361.html t _blank HYPERLINK /tabs_361.html t

46、_blank 銷售管理“二元制”中國的大都市、中心城市、二三級城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村等市場發(fā)展十分不均衡，因此過去由公司銷售總部制定 HYPERLINK /yxsc/ t _blank HYPERLINK /yxsc/ t _blank 營銷政策的辦法已經(jīng)難以有效覆蓋全國市場。為更直接、更有效地研究和開拓市場，將 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 決策中心向市場方向遷移，銷售工作的重心放置在區(qū)域銷售，而公司總部及銷售部門將逐漸后退，并承擔更多的保障、服務與離線研究的職能，形成區(qū)域與總部分權的二元組織

47、管理結構。但在不同行業(yè)與不同發(fā)展階段的公司，區(qū)域市場與總部的權責劃分不同，且在區(qū)域制執(zhí)行過程中，具備綜合管理的 HYPERLINK /yxsc/ t _blank HYPERLINK /yxsc/ t _blank 營銷人才短缺，因此各公司在具體執(zhí)行過程中一般采取先試點再逐步推進的方式進行。2009年中國成為全球汽車第一大產(chǎn)銷國，汽車企業(yè)銷售組織呈現(xiàn)了向大區(qū)與總部分權的特點，主要汽車集團均在2009年前完成大區(qū)制改革（見表1），將更多的營銷決策權劃歸區(qū)域市場。構建“倒三角形”組織企業(yè)之間的競爭主要是看誰能及時、有效的滿足消費者的需求。一般的企業(yè)是按照職能等級形成“正三角”，即“金字塔”型，上面

48、是最高 HYPERLINK /ldl/ t _blank HYPERLINK /ldl/ t _blank 領導，最底層是員工。海爾搭建“倒三角”組織體系。一是“端到端”，即一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。二是“同一目標”，即目標確定后，所有人包括領導在內(nèi)都是同一目標，有困難也不行。三是“倒逼體系”，即所指定的目標倒逼 HYPERLINK /tabs_353.html t _blank HYPERLINK /tabs_353.html t _blank 團隊中所有人做到?！暗谷恰苯M織結構是 HYPERLINK /qygl/ t _blank HYPERLI

49、NK /qygl/ t _blank 企業(yè)管理有了相應基礎后才能運用，尚處在經(jīng)驗型管理階段或科學型管理階段剛起步的公司，還是應先運用好正三角型的組織管理模式。已基本完成科學化管理階段的企業(yè)，則可大膽嘗試倒三角形的組織結構，以提升企業(yè)滿足客戶需求的能力。主客體目標趨同化組織管理變革需要 HYPERLINK /NewsShow.aspx?PostID=509 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?PostID=509 t _blank 激勵機制給予保障，而企業(yè)構建長效激勵機制的一般方法是以實現(xiàn)組織總體目標為導向。這種方法重視組織目標，短期效果可能較為明顯，但忽略了員工

50、個體的差異性，長期效果將逐步遞減。而只強調(diào)個體目標，又很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀，因此二者目標趨同是關鍵。具體辦法是先確定組織目標，并分解為各細化指標，依此制定公司的 HYPERLINK /rlzy/ t _blank HYPERLINK /rlzy/ t _blank 人力資源規(guī)劃，為每個崗位設定 HYPERLINK /tabs_372.html t _blank HYPERLINK /tabs_372.html t _blank 職業(yè)發(fā)展通道與考核指標，使每位員工的發(fā)展意愿都與公司目標一脈相承，從而達成個人目標與組織目標的趨同。海爾從早期的“人單合一”過渡到“自主經(jīng)營體”?！叭藛魏弦弧?/p>

51、便真正使員工與自己的市場目標、市場目標的價值及收入完全結合到一起?！白灾鹘?jīng)營體”的本質是一個小型的直接面對市場的自主經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營體盈利高，個人收益就高，經(jīng)營體虧損，個人就沒收益。將人與市場目標緊密結合起來，讓每一名員工都成為主宰市場目標的主人：擁有競爭目標，自己創(chuàng)新實現(xiàn)目標，自己分享創(chuàng)新成果，進而實現(xiàn)企業(yè)總目標。在實現(xiàn)主客體目標趨同的設計過程中，對本企業(yè)人力資源規(guī)劃的水平與目標制定的能力要求較高，而海爾的自主經(jīng)營體模式對信息化的要求較高，因此各企業(yè)在制定激勵機制時需給予關注。以市場成熟度構建區(qū)域組織各地區(qū)或國家的經(jīng)濟發(fā)展與消費需求存在較強的差異性，因此市場成長性或成熟度不同?！暗乩泶髤^(qū)”劃分

52、模式已不能完全適應當前多變的差異化市場。按市場成熟度為標準的區(qū)域劃分方式應運而生，但這種方式目前主要在國際市場上運用。2009年初，聯(lián)想集團對其組織架構進行了全新調(diào)整，拋棄了原有將全球市場分為美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)等三大區(qū)的“地理大區(qū)”架構，基于“市場成熟度”將全球市場重新劃分為兩大市場：成熟市場和新興市場，并分別成立了業(yè)務集團。成熟市場集團覆蓋加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009512&PostID=4987 t _blank HYPERLINK /NewsShow.aspx?

53、CurrDate=2009512&PostID=4987 t _blank 大客戶，新興市場集團覆蓋中國內(nèi)地和港澳臺、韓國、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國家和地區(qū)。搭建“鐵三角”組織模式采用銷售組織管理二元結構的目的是制定因地制宜的 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009423&PostID=4349 t _blank 營銷 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 戰(zhàn)略與策略，避免執(zhí)行總部一刀切的營銷政策，但客戶的差異化需求越來越大，需要企業(yè)提供

54、快速的服務或解決方案，而傳統(tǒng)以單一 HYPERLINK /tabs_369.html t _blank HYPERLINK /tabs_369.html t _blank 客戶經(jīng)理面對客戶的模式顯然已不能適應這種變化?！拌F三角”組織模式是華為公司提出的以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家三個人組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元。相比過去，它實現(xiàn)了三大轉變：一是由單兵作戰(zhàn)到小團隊作戰(zhàn)，各有專長、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺決策到一線決策。通過授權，“鐵三角”團隊擁有一定的決策權，提高了市場反應速度；三是由總體考核到小團隊考核，形成更加直接有效的激勵。2009年，

55、華為銷售收入逆勢突破300億美元，小團隊實現(xiàn)了大目標。股權層級與管理層級脫鉤大型集團公司股權結構較為復雜且層級多，如果依托股權關系進行管理，集團公司組織層級將非常臃腫，集團公司作為控股股東難以對 HYPERLINK /tabs_353.html t _blank HYPERLINK /tabs_353.html t _blank 下屬企業(yè)進行有效管理。集團公司組織層級扁平化一般是將股權關系鏈理順，將股權關系扁平化至三層以內(nèi)，以便于集團公司的管理。其實，股權結構更多的是指財務收益與法律權利，而管理權則指的是業(yè)務匯報線。如果不改變財務收益與法律權利，集團管理層級與股權層級就可以不重合。集團公司可以

56、通過法人治理結構的調(diào)整、公司章程約定、業(yè)務匯報線和關鍵崗位的任免機制等手段來重塑本集團內(nèi)部的管理結構。這一創(chuàng)新性理論將使集團公司組織層級更易實現(xiàn)扁平化。華晨汽車集團股權關系復雜，層級眾多，有的核心企業(yè)在股權鏈的第五級以下，下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)。在2009年的管理變革工作中，成功運用股權結構不等于管理權結構的理論，將復雜股權結構理順為三級管理權結構，利于圍繞集團公司總部搭建扁平化管理組織。近年來，國資委也要求所屬企業(yè)的集團組織層級扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級控制在四級以內(nèi)。踐行雙線管理集團公司由于 HYPERLINK /tabs_345.html t _blank HYPERLINK /t

57、abs_345.html t _blank 產(chǎn)品線豐富，業(yè)務龐雜，市場區(qū)域又不斷擴大，導致 HYPERLINK /tabs_354.html t _blank HYPERLINK /tabs_354.html t _blank 企業(yè)組織管理效率降低，進而影響到企業(yè)的市場競爭力提升。因此，直線制組織管理就難以滿足公司集團化、業(yè)務多元化、市場全球化發(fā)展的全面需要，而雙線制組織管理就為此應運而生。雙線制組織管理通常以職能部門管理系統(tǒng)作為直線，以跨職能部門組建的團隊協(xié)作為虛線，實行雙重管理。方太集團現(xiàn)在有多個品牌，業(yè)務結構日益復雜，為此不得不對組織運行進行變革，把直線職能制創(chuàng)新為直線和虛線交叉呈現(xiàn)的雙

58、線管理。如在營銷系統(tǒng)，全國各辦事處設有經(jīng)理，其下又設不同職能經(jīng)理；辦事處上面設有四個大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又設了大區(qū)職能經(jīng)理；大區(qū)經(jīng)理上面又有總部職能部長。辦事處職能經(jīng)理的直線領導是當?shù)剞k事處經(jīng)理，虛線領導是總部大區(qū)職能經(jīng)理。由此促使組織管理不斷得到優(yōu)化和提升。三、零度創(chuàng)新：經(jīng)濟復蘇下的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新 往往伴隨著企業(yè)轉型每一輪 HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 經(jīng)濟 HYPERLINK /tabs_347.html t _blank HYPERLINK /tabs_347.html t _blank 危機和經(jīng)濟復蘇的過程，具有頑強生命力的企業(yè)，無一不是經(jīng)歷了正確

59、的 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 戰(zhàn)略調(diào)整，而企業(yè)在戰(zhàn)略 HYPERLINK /tabs_343.html t _blank HYPERLINK /tabs_343.html t _blank 決策、戰(zhàn)略選擇和 HYPERLINK / t _blank HYPERLINK / t _blank 管理中暴露的問題，促使中國企業(yè)在轉型的同時，積極進行 HYPERLINK /NewsShow.aspx?CurrDate=2009923&PostID=8624 t _blank HYPERLINK

60、 /NewsShow.aspx?CurrDate=2009923&PostID=8624 t _blank 戰(zhàn)略管理 HYPERLINK /tabs_384.html t _blank HYPERLINK /tabs_384.html t _blank 創(chuàng)新，這是競爭獲勝的關鍵，更是核心競爭力的來源。創(chuàng)新的驅動力，來自于 HYPERLINK /yxsc/ t _blank HYPERLINK /yxsc/ t _blank 市場、消費者的新需求，來自于企業(yè)自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級各不相同，有戰(zhàn)略決策機制的改革，有戰(zhàn)略 HYPERLINK /qy