如何建設(shè)公司戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)體系

1、基于公司戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)體系模型的構(gòu)建 湯谷良 杜菲 【摘要】：本文以全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛c(diǎn)，提出了構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)體系模型，謀求預(yù)算目標(biāo)能夠和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略選擇直接掛鉤，通過(guò)多元化的與戰(zhàn)略更加匹配的預(yù)算目標(biāo)體系來(lái)編制全面預(yù)算和鎖定報(bào)表結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算治理和戰(zhàn)略操縱兩個(gè)系統(tǒng)的有效對(duì)接。【關(guān)鍵詞】：戰(zhàn)略；預(yù)算目標(biāo)體系；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）；平衡治理一、問(wèn)題的提出：戰(zhàn)略具有相對(duì)長(zhǎng)期性、前瞻性，一般以定性描述方式出現(xiàn)，隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化隨時(shí)調(diào)整因而具有柔性，戰(zhàn)略治理的關(guān)鍵在于其執(zhí)行力；而預(yù)算具有相對(duì)短期性、現(xiàn)實(shí)性和可操作性，是一種定量表達(dá)，一旦頒布即成為“公司的差不多游戲規(guī)則”因而具有剛性，

2、預(yù)算治理的關(guān)鍵在于其價(jià)值引導(dǎo)和價(jià)值分析。如何提升公司內(nèi)部“戰(zhàn)略”和“預(yù)算”二者間的關(guān)聯(lián)度，根治這兩個(gè)系統(tǒng)在同一家公司“兩張皮”問(wèn)題，使之形成合力，共同制造治理價(jià)值，是理論上有待深化和實(shí)踐上普遍關(guān)注的難點(diǎn)問(wèn)題。二、關(guān)于戰(zhàn)略與預(yù)算、預(yù)算目標(biāo)的差不多認(rèn)識(shí)近年來(lái)“戰(zhàn)略”一詞被學(xué)界廣泛研究，被業(yè)界大量使用。對(duì)“戰(zhàn)略”的表述在思維角度、語(yǔ)言風(fēng)格上各異，綜合各種觀點(diǎn)，能夠?qū)⒐緫?zhàn)略這一概念概括為以下幾方面：(1)在空間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃；(2)在時(shí)刻上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)以后的長(zhǎng)期謀劃；(3)在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確推斷的基礎(chǔ)上形成的；(4)在重要程度上，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有

3、決定性的作用；(5)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于制造和變革，在于制造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師波特的觀點(diǎn)來(lái)看，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)所選擇的、能夠使其成為卓越組織的特定活動(dòng)(activities in which an organization elects to excel)，戰(zhàn)略差異在于所選擇的活動(dòng)內(nèi)容和從事這些活動(dòng)的方式。我們認(rèn)為簡(jiǎn)單講來(lái)，戰(zhàn)略確實(shí)是企業(yè)以后定位是什么，該做什么、不該做什么，什么緣故，什么時(shí)刻或按何種節(jié)奏做，投資多少去做，具體的行動(dòng)方案是什么，收入將會(huì)是多少，從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)模式、價(jià)值愿景、資源配置方案和財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)理。公司戰(zhàn)略治理的任務(wù)確實(shí)是要通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)明確以后的價(jià)值

4、目標(biāo)、統(tǒng)一治理思想，如此也就只有通過(guò)預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下才能完成。而且每個(gè)公司的差不多目標(biāo)均可定義為公司價(jià)值最大化，但不同公司因其所處行業(yè)、規(guī)模、資源條件、競(jìng)爭(zhēng)能力的差異必定選擇不同的具體戰(zhàn)略。預(yù)確實(shí)是以財(cái)務(wù)數(shù)字為要緊表達(dá)形式，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃而對(duì)以后經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排。預(yù)算治理則是利用預(yù)算這一手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)治理的各個(gè)部門進(jìn)行治理操縱，以及對(duì)企業(yè)各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置的一系列活動(dòng)。預(yù)算治理系統(tǒng)作為一個(gè)閉環(huán)治理系統(tǒng)，唯有前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評(píng)方能更好的發(fā)揮作用。預(yù)算目標(biāo)體系作為預(yù)算治理系統(tǒng)的起點(diǎn)，和戰(zhàn)略規(guī)劃有著直接的聯(lián)系。如圖一示：圖一 戰(zhàn)

5、略與預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算系統(tǒng)的鏈接 預(yù)算考評(píng)與薪酬 預(yù)算監(jiān)控年度預(yù)算目標(biāo)與薪酬合同 公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司愿景與方向我們強(qiáng)調(diào)預(yù)算治理與戰(zhàn)略治理必定聯(lián)系和內(nèi)在邏輯，首先是因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與治理方針的差不多描述。從那個(gè)角度來(lái)講預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征，沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次是預(yù)算的戰(zhàn)略性，還應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的進(jìn)展思路與方針的差異，因此不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時(shí)刻預(yù)算治理的目標(biāo)與重點(diǎn)絕對(duì)應(yīng)該不一樣，預(yù)算目標(biāo)、指標(biāo)選擇必須適應(yīng)和體現(xiàn)這種變化。再次，預(yù)算治理的戰(zhàn)略

6、性體現(xiàn)于它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系, 使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹,長(zhǎng)短期預(yù)算打算得以銜接。一般來(lái)講,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的總括方針,應(yīng)該體現(xiàn)在年度預(yù)算和業(yè)績(jī)合同中，而預(yù)算作為一種行動(dòng)的安排,使日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。最后預(yù)算治理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略盡管明確了以后的具體目標(biāo)，但只有通過(guò)預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下才能完成。預(yù)算關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的重要性在于：它是配置資源的基礎(chǔ)；它是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程，使其向現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具；它是進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的差不多標(biāo)桿。由此我們認(rèn)為沒(méi)有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；而沒(méi)有戰(zhàn)略

7、引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算，是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升公司競(jìng)爭(zhēng)能力和公司價(jià)值。三、現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點(diǎn)和目標(biāo)模型的缺陷在現(xiàn)行企業(yè)的預(yù)算編制起點(diǎn)的設(shè)計(jì)和使用中，差不多上差不多上一些單一化目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)體系，如以成本為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為成本導(dǎo)向型，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為規(guī)模導(dǎo)向型；以以收抵支、現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為現(xiàn)金導(dǎo)向型；以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為資本導(dǎo)向型；以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，也稱為利潤(rùn)導(dǎo)向型。以上各種預(yù)算起點(diǎn)和導(dǎo)向型的模式，要緊以企業(yè)或產(chǎn)品生命周期為分析基礎(chǔ)：在企業(yè)初創(chuàng)期或重大戰(zhàn)略調(diào)整期適用在以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算模式。在這初創(chuàng)時(shí)期

8、企業(yè)面對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)入或新產(chǎn)品開發(fā)，一方面欲通過(guò)資本投入實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，但同時(shí)它又必定面臨著來(lái)自兩方面的較大風(fēng)險(xiǎn)：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)；二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及以后現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略治理重點(diǎn)理應(yīng)圍繞資本支出及其治理。企業(yè)步入成長(zhǎng)期時(shí)，戰(zhàn)略重點(diǎn)往往不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷上，即通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率。因此采納以銷售為核心的預(yù)算治理模式，借助預(yù)算機(jī)制與治理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷擴(kuò)張戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)步入成熟期后，規(guī)模差不多形成，追求最大化收益成為要緊的目標(biāo)。在收益實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，企業(yè)要么把

9、治理重心放在成本優(yōu)勢(shì)的獵取上，要么會(huì)全面關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，由此有選擇地采納以成本預(yù)算為起點(diǎn)、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的三種預(yù)算治理模式。盡管這些預(yù)算編制體系也宣稱它們是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算體系，因?yàn)槟軌蚺c企業(yè)不同的生命周期所采取的戰(zhàn)略一一相對(duì)應(yīng)，但我們認(rèn)為各種單一預(yù)算起點(diǎn)構(gòu)架下預(yù)算指標(biāo)體系并非完全戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算體系。假如一定要講這種一元化目標(biāo)的預(yù)算體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向的話，那么只能遺憾的認(rèn)為這只是理論上的膚淺分析，對(duì)戰(zhàn)略的理解存在偏差、不夠周全，并沒(méi)有太大實(shí)際意義。因?yàn)槭聦?shí)上，關(guān)于大多數(shù)集團(tuán)公司或多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，企業(yè)生命周期的特征并不突出，而是處于不同生命周期的分部或產(chǎn)品在空

10、間上同時(shí)并存，在時(shí)刻上相互繼起，因此企業(yè)的具體戰(zhàn)略任務(wù)也是多元的。企業(yè)的差不多目標(biāo)的核心依舊基于公司（股東）價(jià)值最大化，但戰(zhàn)略是多元的，難以直接或簡(jiǎn)單歸結(jié)為單一的目標(biāo)銷售、目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量指標(biāo)等作為預(yù)算編制的核心和唯一起點(diǎn)。我們現(xiàn)舉例論證以目標(biāo)利潤(rùn)作為預(yù)算核心和唯一起點(diǎn)時(shí)之缺陷所在，而這也是眾多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。在公司的業(yè)績(jī)衡量中，凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率（ROE）通常被用作最要緊的基準(zhǔn)，然而通過(guò)分析可知，ROE的增長(zhǎng)能夠來(lái)自三個(gè)因素的提高：毛利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及權(quán)益乘數(shù)。較高的毛利率和周轉(zhuǎn)率意味著的增長(zhǎng)部分來(lái)自于公司經(jīng)營(yíng)的真正改善，這都有利于公司價(jià)值的提高。但另一方面財(cái)務(wù)杠桿率的提高同

11、樣能夠帶來(lái)ROE的增加。假設(shè)用債務(wù)融資所得款項(xiàng)進(jìn)行投資，只要其投資酬勞率高于借款利率，ROE必定會(huì)隨著杠桿率的提高而增大。實(shí)際上過(guò)高的財(cái)務(wù)杠桿使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大，最終毀損公司價(jià)值。這種顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向是單一預(yù)算起點(diǎn)的天生弊端。另外，單一化的預(yù)算目標(biāo)體系只強(qiáng)調(diào)的結(jié)果關(guān)注，對(duì)過(guò)程的監(jiān)控力度不夠。單一化的預(yù)算目標(biāo)將導(dǎo)致在企業(yè)預(yù)算內(nèi)容體系中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)方面難以協(xié)調(diào)，以某一指標(biāo)為龍頭，其他指標(biāo)配合該指標(biāo)進(jìn)行。這會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行層在保證核心目標(biāo)和單一差不多指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，對(duì)其他指標(biāo)和報(bào)表結(jié)構(gòu)有較大的調(diào)整和操控空間，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的操縱力不夠強(qiáng)和無(wú)法對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行過(guò)程監(jiān)

12、控尤其是平衡治理，更沒(méi)有方法糾正執(zhí)行層進(jìn)行盈余治理和以犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)保障該單一預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的行為。四、基于公司戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)體系模型的提出圖二 基于公司戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)體系模型 可能報(bào)表（預(yù)算編制）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系（KPI業(yè)績(jī)合同）戰(zhàn)略治理重點(diǎn)戰(zhàn)略治理目標(biāo)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債率凈利潤(rùn)額凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)凈現(xiàn)金率風(fēng)險(xiǎn)操縱持續(xù)增長(zhǎng)投資回報(bào)企業(yè)價(jià)值最大化主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率資本投資增加率上述模型的設(shè)計(jì)思想包括：第一，公司戰(zhàn)略取向從來(lái)都不可能是一維的，一向是多元化的，兼容并蓄。誠(chéng)然，談及公司愿景都離不開“增加股東回報(bào)”、“提高企業(yè)利潤(rùn)”等，而且人們往往把這種“利潤(rùn)”理解為當(dāng)期凈利潤(rùn)

13、、投資酬勞率。即使后來(lái)強(qiáng)調(diào)了“現(xiàn)金至上”，也僅大概使現(xiàn)金流量表吸引了更多目光?！熬C觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，盡量增加股東財(cái)寶或追求最大利潤(rùn)一向不是要緊的動(dòng)力或首要目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚的公司追求一組目標(biāo)，賺鈔票只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)。”（柯林斯等基業(yè)常青第9頁(yè)，中信出版社）?；萜展敬_定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就包括七個(gè)方面：獵取利潤(rùn)、引導(dǎo)客戶需求、集中專業(yè)領(lǐng)域、強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)、讓職員有滿足感、組織治理、貢獻(xiàn)社區(qū)與社會(huì)。公司目標(biāo)的多元化趨勢(shì)使不同公司目標(biāo)的具體內(nèi)容可能不同，但歸納起來(lái)，事實(shí)上質(zhì)是追求公司持久的生命力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保持公司持續(xù)健康進(jìn)展。為此我們有必要對(duì)價(jià)值治理任務(wù)重新定位：利潤(rùn)不應(yīng)是戰(zhàn)略治理

14、任務(wù)目標(biāo)的唯一重心，只有完成“規(guī)模增長(zhǎng)”、“投資回報(bào)”、“風(fēng)險(xiǎn)操縱”這三重任務(wù)，我們的公司才能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。本文認(rèn)為，從財(cái)務(wù)學(xué)中關(guān)于收益和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等觀念的闡述是立足在財(cái)務(wù)治理“過(guò)程”中，而從設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃來(lái)講，收益與風(fēng)險(xiǎn)的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)”前提之上，而且從戰(zhàn)略的角度規(guī)劃企業(yè)的增長(zhǎng)速度應(yīng)該是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力、持續(xù)性和穩(wěn)定性的增長(zhǎng)?！巴顿Y回報(bào)”強(qiáng)調(diào)獵取利潤(rùn)是公司價(jià)值的基礎(chǔ)，也突出了投入產(chǎn)出的關(guān)系要求。“風(fēng)險(xiǎn)治理”是從制度上保障企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的操縱力、并確?，F(xiàn)金營(yíng)運(yùn)的安全有效。因此戰(zhàn)略治理對(duì)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)體系應(yīng)該是多元的，而非一元的。這種三維的戰(zhàn)略目標(biāo)并非是對(duì)“利潤(rùn)”

15、重要性的完全顛覆，而是站在一個(gè)多維、立體角度使戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體和完善。因此，上圖所列出的多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系并非不可調(diào)整的，隨著不同時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目、產(chǎn)品、具體競(jìng)爭(zhēng)策略選擇不同，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的具體關(guān)注重點(diǎn)會(huì)有所不同，甚至在某些指標(biāo)上能夠做一些替換，但本文強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是必須按照增長(zhǎng)、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)操縱這三個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)和選擇一個(gè)多元化的、聯(lián)動(dòng)的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的預(yù)算指標(biāo)體系，任何一個(gè)維度不能被忽視。第二，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實(shí)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI，即Key Performance Indicators ）。KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的演化而被修正，它是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)

16、績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)。KPI是對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。通過(guò)KPI能使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況，能使治理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)，能有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績(jī)治理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)，能使經(jīng)營(yíng)治理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的要緊方面。第三，三維價(jià)值取向引導(dǎo)KPI的選擇和業(yè)績(jī)合同基數(shù)。各企業(yè)具體KPI預(yù)算指標(biāo)的確定一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算治理模式特征, 體現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向：對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)操縱的共同關(guān)注。另一方面在利用KPI進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃時(shí)，要選取在邏輯上符合KPI原理，但同時(shí)

17、也與預(yù)算具體編制相對(duì)接的指標(biāo)體系，同時(shí)確定考核的標(biāo)桿值，以便過(guò)程監(jiān)控與考核。從理論上講，KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則，即：明確可行的（Specific），KPI要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；能夠計(jì)量的（Measurable），KPI是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；能夠達(dá)成的（Attainable），指標(biāo)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；與責(zé)任相關(guān)的(Related)，指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，能夠證明和觀看；有明確的時(shí)刻限制(Time-bound)，否則確實(shí)是空乏的號(hào)召。第四，關(guān)注絕對(duì)數(shù)值與相對(duì)數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推進(jìn)平衡治理

18、。從數(shù)學(xué)原理可知，治理上單純的絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)各有利弊。只強(qiáng)調(diào)某個(gè)絕對(duì)數(shù)或相對(duì)數(shù)，差不多上片面的。比如只強(qiáng)調(diào)回報(bào)中的相對(duì)數(shù)，那么經(jīng)營(yíng)者也許通過(guò)減少凈資產(chǎn)總盤子或消極對(duì)待凈資產(chǎn)增長(zhǎng)的方式來(lái)運(yùn)作從而保證ROE的實(shí)現(xiàn)，可能導(dǎo)致如此一種情況：即經(jīng)營(yíng)者不情愿同意預(yù)算決策機(jī)構(gòu)配配置的必要資源，因?yàn)閮H僅通過(guò)守成就能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，沒(méi)有必要增加自身的資源從而增大業(yè)績(jī)壓力和預(yù)算責(zé)任。第五，三維設(shè)計(jì)與KPI指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和鎖定可能損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的差不多狀態(tài)，能夠方便的直接作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制依據(jù)。換句話講，作為預(yù)算編制基礎(chǔ)所選取的KPI指標(biāo)也必須能夠規(guī)劃出可能的三張財(cái)務(wù)報(bào)表

19、。其原理是當(dāng)我們確定了主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)總額時(shí)，損益表中最上一項(xiàng)與最下一項(xiàng)差不多確定，能夠作為經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制依據(jù)。下達(dá)這兩個(gè)預(yù)算目標(biāo)差不多意味著預(yù)算決策層能夠大致掌控預(yù)算單位的競(jìng)爭(zhēng)策略選擇：如銷售市場(chǎng)定位、產(chǎn)品差異化策略或成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)等，同時(shí)促使該預(yù)算執(zhí)行單位自行挖潛，降低綜合成本費(fèi)用率；同時(shí)該單位調(diào)整的空間被限制在損益表中間的成本費(fèi)用項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)性調(diào)整上。當(dāng)預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為在產(chǎn)品成長(zhǎng)期該預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)該建立技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度以制造行業(yè)進(jìn)入壁壘時(shí)，能夠采納一方面加大對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率的考察，一方面相對(duì)較低對(duì)凈利潤(rùn)的要求，給預(yù)算執(zhí)行單位留下更大的廣告費(fèi)、研發(fā)費(fèi)等支出空間，以此形成應(yīng)有的商業(yè)模式和盈利模式。再看預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表，當(dāng)ROE和凈利潤(rùn)總額同時(shí)確定的情況下，考慮到當(dāng)期資本投資預(yù)算，如給定期初凈資產(chǎn)，則可得到報(bào)表中的可能期末凈資產(chǎn)。另外結(jié)合目標(biāo)體系中對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率治理要求，則可能的期末資產(chǎn)總額和負(fù)債總額也能夠便利求出。最后是現(xiàn)金流量表，通過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率能夠由可能凈利潤(rùn)直接導(dǎo)出可能營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量，而這正是現(xiàn)金流量表中最為重要的一部分。由投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)所引起的現(xiàn)金流量能夠結(jié)合資本預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)完成