中層主管成功寶典

1、中階主管管理系列課程 管理沒有對錯，只有合理與不合理，合適與不合適。 以市場經(jīng)濟為中心，以導(dǎo)向顧客之行銷功能為企業(yè)功能中心。各部門主管應(yīng)具備哪些技術(shù)與技能？高階主管管： 概念性性技術(shù) 企企業(yè)與決決策中階主管管： 人機關(guān)關(guān)系技能能 溝溝通與協(xié)協(xié)調(diào)低階主管管： 技術(shù)性性技能 專專業(yè)技術(shù)術(shù)管理者的的四個層層面及其其任務(wù)工作管理理：管理理功能與與目標工作改善善：問題題解決與與創(chuàng)造力力人際關(guān)系系：人與與團體之之活性化化部署培育育：培訓訓與啟示示組織經(jīng)營營的四項項原則：命令系統(tǒng)統(tǒng)的統(tǒng)一一（職務(wù)務(wù)的確定定） AA：同一一組織內(nèi)內(nèi)之所有有成員，無不希希望明確確了解自自己屬于于哪一個個工作單單位，由由任何人人指

2、揮，所擔負負的責任任為何，甚至期期待周遭遭的人，能充分分尊重其其職責。 BB：命令令系統(tǒng)不不得不越越級的時時機： aa.狀況況緊急負負責人不不在時 bb.緊急急的重大大事項 cc.相關(guān)關(guān)人員彼彼此已有有適當了了解 dd.需要要彈性運運用咨詢詢路徑時時 ee.須事事前交涉涉及協(xié)調(diào)調(diào)，且已已獲得同同意時 ff.對方方規(guī)避責責任時 gg.動能能性的組組織經(jīng)營營已定型型時控制的幅幅度A.處于于組織群群體中的的個人，莫不期期待受到到上司適適當?shù)闹钢笇?dǎo)及善善意的鼓鼓勵，此此種情況況有時是是促使達達成組織織目標的的重要因因素，換換言之，上司的的指導(dǎo)與與鼓勵足足以啟發(fā)發(fā)各個職職務(wù)的使使命或工工作意識識。因此，

3、應(yīng)應(yīng)該常將將決定控控制幅度度的重要要因素放放在腦海海，隨時時留意且且秉持與與部署溝溝通想法法，以進進行管理理。B.決定定控制幅幅度的因因素：a 工作作的質(zhì)與與量b 工作作的基準準化，單單純化，專業(yè)化化及綜合合化的程程度c 工作作場地的的地理條條件，時時間條件件，通訊訊手段及及交通方方式等差差距。d 工作作協(xié)調(diào)時時所需時時間的長長短e 部署署的能力力f 管理理者本身身的能力力g 合理理化，OOA,FFA化，系統(tǒng)化化的齊備備程度h 管理理者無法法授權(quán)他他人之既既有工作作（保留留責任）的多寡寡i 幕僚僚的運用用程度職務(wù)認識識的整合合（職務(wù)務(wù)意識的的形成） A.對對群體中中分配工工作，達達成共通通目標

4、之之架構(gòu)中中的人員員而言，他們經(jīng)經(jīng)常意識識到的是是，自己己的工作作能對這這單位有有貢獻，設(shè)置以以自己是是職務(wù)的的主人翁翁而感到到自豪。因此，接接受職務(wù)務(wù)的（榮榮譽感）與上司司對部署署職務(wù)上上的期待待不能有有差距，本人尚尚須具有有堅定不不移的職職務(wù)意識識B.部署署對原本本工作的的職務(wù)認認知方法法原本工作作對部署署而言，不僅是是使其本本身充滿滿工作熱熱忱的對對象，而而且是一一切心力力及能力力的對象象原本工作作對部署署而言，不僅能能使其自自我表現(xiàn)現(xiàn)，而且且是自我我實現(xiàn)的的對象原本工作作對部署署而言，是可發(fā)發(fā)揮能力力，又能能使能力力獲得成成長的對對象原本工作作對部署署而言，是自己己本身的的一部分分或全

5、部部原本工作作對部署署而言，是自我我生存及及能力表表現(xiàn)的領(lǐng)領(lǐng)域原本工作作對部署署而言，是其引引以為傲傲的對象象原本工作作對部署署而言，是以契契約及相相互約定定為基礎(chǔ)礎(chǔ)的任務(wù)務(wù) CC.職務(wù)務(wù)分配表表的制定定方法與與檢計要要點 11）表格格的填寫寫順序與與要領(lǐng)如如下： 填寫標標題 將整體體組織體體系內(nèi)的的職務(wù)，配合職職務(wù)表的的順序填填入在左左欄內(nèi) 各部署署姓名及及職務(wù)填填于表格格上方，按職位位高低，由左向向右方的的順序填填寫作業(yè)內(nèi)內(nèi)容須按按照職務(wù)務(wù)之不同同，分別別填寫在在職務(wù)分分配表中中的姓名名欄下，亦須填填明各自自的工作作時間工作量量的填寫寫關(guān)于各各項職務(wù)務(wù)所耗的的時間在在橫向處處合計后后，再記

6、記于職務(wù)務(wù)欄右方方，個人人及全部部職務(wù)時時間的合合計則位位于縱向向（縱跟跟橫的合合計應(yīng)該該是一致致的）如如此一來來，一目目了然之之現(xiàn)行組組織內(nèi)的的職務(wù)分分配表即即告完成成職務(wù)分配配的檢討討要點何種職職務(wù)耗費費的時間間最多？人力運運用有無無不當之之處？是否已已適當運運用既有有的技能能？部署是是否在做做與本身身業(yè)務(wù)無無關(guān)的工工作？業(yè)務(wù)劃劃分是否否過于細細密？工作分分配是否否平均？授權(quán) A.任任何人都都想按自自己的意意思進行行工作（自我支支配原則則），唯唯有自我我創(chuàng)意被被活用意意見受采采納，有有參與感感等，才才會增加加工作意意愿，并并感到工工作有意意義，此此外，尚尚需有自自信自發(fā)發(fā)完成工工作任務(wù)務(wù)的

7、覺醒醒。因此，管管理者應(yīng)應(yīng)授權(quán)給給部署，使部署署有發(fā)揮揮創(chuàng)意的的機會，總之，須盡量量給部署署自己裁裁量的余余地，方方位上策策。B.授權(quán)權(quán)的要點點管理者不不必親自自獨攬大大權(quán)，可可專注于于原來的的工作管理者徹徹底認清清原本工工作責任任中應(yīng)行行保留部部分與可可授權(quán)的的部分，并對后后者盡可可能的授授權(quán)授權(quán)時，應(yīng)在充充分掌握握所欲授授權(quán)之部部署的才才能，心心態(tài)及意意愿下進進行關(guān)于授權(quán)權(quán)的內(nèi)容容，尤其其是工作作的成果果，須與與部署建建立充分分的共識識授權(quán)后，盡可能能允許部部署有自自由裁量量權(quán)當然，對對于已授授權(quán)給部部署的工工作，管管理者任任然負有有責任組織部門門劃分 1、 依作業(yè)業(yè)目的別別可劃分分再劃分

8、分為： aa產(chǎn)品別別 b 客戶別別 c 引銷路路別 d地區(qū)區(qū)別 2、 依作業(yè)業(yè)程序別別可劃分分為： aa 企業(yè)業(yè)功能 bb 技術(shù)術(shù)劃分計劃是為為決定目目標及如如何達成成目標之之一種程程序，目目標包含含三種物物性：前前瞻性之之思考，下決策策，管理理導(dǎo)向。計劃的一一般內(nèi)容容列舉如如下： 短短期計劃劃與中長長期計劃劃 部部門計劃劃與綜合合計劃 數(shù)數(shù)量計劃劃與價值值計劃 架架構(gòu)計劃劃與業(yè)務(wù)務(wù)計劃計劃制定定的程序序與要領(lǐng)領(lǐng)目的明確確 22、掌握握事實 3、針對事事實做考考量 4、制制定計劃劃方案計劃的決決定命令概念：命命令不單單指的是是形式強強行分派派或強制制執(zhí)行之之權(quán)力，而是管管理者借借由命令令之形式

9、式是本身身之意圖圖能讓部部署充分分了解，接受，并積極極的達成成工作目目標，良良好之命命令，不不僅可激激發(fā)部署署完成任任務(wù)之旺旺盛企圖圖心，同同時還能能進一步步激發(fā)部部署對組組織產(chǎn)生生榮辱與與共的使使命感。命令下達達的方法法與部署署的立場場：吩咐 2.請請托 3.微微詢 4.暗暗示 5.征征求理想的命命令方式式：要用自己己的話脈絡(luò)一貫貫，完整整周祥避免部署署的誤解解激發(fā)部署署的關(guān)切切與醫(yī)院院管理與基基準制定基準準的必要要性：組組織體系系內(nèi)的工工作，必必須依據(jù)據(jù)組織的的既定目目標定立立有效的的規(guī)定，準則及及做法，井然有有序的實實施，具具有如此此有條不不紊的形形態(tài)，組組織之制制定目標標始處以以實現(xiàn)。

10、當工作作進行時時弄為目目標或可可供作依依據(jù)的事事項均可可稱為基基準。基準之制制定：決定制定定基準之之對象相關(guān)資訊訊的收集集與分析析基準達成成能力，客觀性性，可行行性分析析基準之決決定于事事實測試試效果確認認，修訂訂與標準準化控制：控制，乃乃是指為為達成目目標，透透過基準準與績效效間的對對比與檢檢討后所所采取的的措施，包含預(yù)預(yù)估可能能發(fā)生問問題，采采取預(yù)先先處置的的方法，控制時時須具有有觀察及及測試，比較檢檢討與評評估，修修正及指指導(dǎo)等的的工作，所謂控控制是包包括，為為達成組組織目標標，所做做的各種種修正活活動。2）控制制之過于于不及的的主要原原因使用控制制方法時時的頻率率過多與與過少限制及指指

11、導(dǎo)等的的過度專專治或放放任教育訓練練及指導(dǎo)導(dǎo)方面的的過于不不及溝通不足足及對方方針與狀狀況缺乏乏充分的的共識，且并未未明示基基準由于管理理者的不不安，意意志動搖搖，焦慮慮，怠忽忽職守，缺乏注注意力，洞察力力遲鈍及及心胸狹狹隘等所所引起的的放任或或教導(dǎo)無無方。因管理者者的計劃劃不當，對基準準了解不不夠及命命令的不不夠徹底底等原因因所引起起的放任任與教導(dǎo)導(dǎo)不當管理者的的觀察力力遲鈍，為人懶懶散愚鈍鈍及部署署缺乏信信心等所所引起的的放任及及教導(dǎo)不不當控制過當當與不足足的辨識識法控制的目目的與控控制所須須之人員員，資材材及經(jīng)營營間的對對比須能能平衡控制方法法的質(zhì)與與量（尤尤其與應(yīng)應(yīng)達成目目標間的的平衡

12、）對工作上上的影響響（產(chǎn)生生怠惰，無法確確保正確確、迅速速、安全全及舒適適的原則則，部署署的士氣氣及整體體工作環(huán)環(huán)境的狀狀況等）報告：報告經(jīng)常常扮演者者管理者者與部署署間相互互信賴之之重要橋橋梁，責責成依經(jīng)經(jīng)過、結(jié)結(jié)論、理理由、意意見及對對策之報報告五大大程序接受報告告的方法法：須注意掌掌握其內(nèi)內(nèi)容的正正確意義義須以認真真的態(tài)度度注意傾傾聽須以辨別別事實與與意見之之間的差差異須能確切切掌握問問題的癥癥結(jié)所在在不得有先先入為主主的偏見見及主管管意識對于失敗敗的經(jīng)過過及事故故報告等等需要冷冷靜傾聽聽對于模糊糊不清的的事項須須能確定定其真實實程度對于部署署的辛勞勞給予適適當?shù)墓墓膭钫埐渴鸢窗唇Y(jié)論、理

13、由、經(jīng)過及及意見的的順序做做報告對必要的的咨詢應(yīng)應(yīng)確實予予以接納納協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)，乃乃指管理理人員為為順利執(zhí)執(zhí)行工作作崗位上上的工作作，而對對某一特特定問題題與有關(guān)關(guān)人員連連接，彼彼此交換換意見，借以保保持雙方方和諧與與均衡，簡言之之，協(xié)調(diào)調(diào)的意義義。不僅僅包括目目標與狀狀況的共共有與共共識，且且包含問問題意識識與職務(wù)務(wù)意義的的鼓舞，及士氣氣的提升升，因協(xié)協(xié)調(diào)能使使組織的的經(jīng)營富富有彈性性及機動動性，故故屬于管管理者在在管理上上不可或或缺的重重要手段段。協(xié)調(diào)時之之理想溝溝通原則則預(yù)先之分分析、評評估、扮扮演及心心理準備備善用良好好表達及及聆聽之之溝通技技巧，博博得對方方好感仔細聆聽聽及掌握握對方的

14、的想法及及重點深入分析析比較眾眾提案之之關(guān)鍵與與影響，爭取對對方之贊贊同熟悉意見見對方或或結(jié)論內(nèi)內(nèi)容及目目的與我我方方案案偏離時時之溝通通方法透過整合合進行協(xié)協(xié)調(diào)不得迷失失目標站在更高高階層次次的立場場充分發(fā)表表各自的的要求與與意見，再行徹徹底檢討討相互評評估針對雙方方的要求求，意見見中之重重在因素素，進行行分析及及整合，以創(chuàng)造造出雙方方認同的的解決之之道預(yù)估可能能反應(yīng)避免趨向向理論化化要站在共共同負責責的立場場協(xié)調(diào)之要要領(lǐng)：以事實為為基礎(chǔ) 2、目的明明確 3、選選定適當當協(xié)調(diào)對對象遵循由內(nèi)內(nèi)而外之之意見統(tǒng)統(tǒng)一原則則 55、彈性性及效率率之協(xié)調(diào)調(diào)路徑溝通與協(xié)協(xié)調(diào)之間間關(guān)鍵因因素：它它為人與與人

15、之間間之行為為，善意意與誠意意，為溝溝通協(xié)調(diào)調(diào)之關(guān)鍵鍵基礎(chǔ)，平時與與大家建建立相互互之信賴賴關(guān)系是是為決定定其成敗敗之關(guān)鍵鍵因素。良好的表表達：幽默感授權(quán)對方方了解對方方記住對方方的姓名名認同對方方并濕度度贊美對對方適度表達達親懷與與誠意，引發(fā)對對方與興興趣的共共鳴努力維護護對方立立場與尊尊嚴適度運用用表情與與手勢目的目標標明確，措詞適適當，層層次段落落分明掌握適當當時機，循序漸漸進動之以情情，說之之以理良好之聆聆聽：記住說服服別人之之前，先先學習聆聆聽態(tài)度親切切而謹慎慎注意聆聽聽對方言言辭之真真意與弦弦外之音音記錄重點點不確定定性之言言辭應(yīng)加加以確認認全神貫注注，必要要時可采采取隨聲聲附和之

16、之方式參加聽力力練習反對者之之溝通使自己可可愛避免打壓壓、駕馭馭、命令令可強近近對方接接受避免尖酸酸刻薄，戲謔嘲嘲諷之言言語，以以及尖銳銳情緒化化之字眼眼不要一再再強調(diào)別別人錯誤誤避免不愉愉快之問問題避免任意意打斷對對方話語語并尊重重反駁之之意見發(fā)揮耐心心并注意意聆聽避免引發(fā)發(fā)對方不不安或迫迫使產(chǎn)生生反抗及及自衛(wèi)緒緒改變情勢勢山不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)企圖改變變別人之之前，先先設(shè)法調(diào)調(diào)配自己己不要心存存輸贏B)了解解別人不不耐煩之之舉動與與心態(tài)不?？幢肀恚D足足，玩弄弄小東西西，重復(fù)復(fù)某動作作神情燥慮慮不安注意力不不集中不時插嘴嘴打斷提出不實實評論與與無關(guān)事事項提出不可可能達成成之要求求C）緩和和反抗情情緒

17、準則則D）控制制憤怒與與仇恨情情緒 容 忍忍大丈夫成成家容易易 仕君子子立志不不難退一步自自然優(yōu)雅雅 讓三分分何等清清閑忍幾句無無擾自在在 耐一時時快樂神神仙誤 與 悟悟*結(jié)婚是是錯誤 *遲婚婚是決策策力差*生孩子子是失誤誤 *結(jié)婚是是判斷力力差*離婚是是覺悟 *離婚婚是忍耐耐力差*再婚是是執(zhí)迷不不悟 *再再婚是記記憶力差差 對沖突突的觀點點演變*傳統(tǒng)的的觀點不利的、有害的的，應(yīng)該該想盡辦辦法避免免、消除除*人機關(guān)關(guān)系的觀觀點是不可避避免的，應(yīng)該勇勇敢接納納*互動觀觀點沖突是有有弊有利利的 建設(shè)性性沖突與與對抗性性沖突相反的，由于雙方目的或認識不相同，所導(dǎo)致的沖突事件對團隊的和諧產(chǎn)生破壞，成員

18、感情發(fā)生矛盾改變解決問題的方式，尋求觀念，理念上的雷同凡是由于雙方的目的一致，而僅是手段或途徑不一致所造成的沖突有助于團隊的進步與情感的升華找出最好的解決辦法，致力雙贏*建設(shè)性性沖突 *對抗性性沖突 沖沖突的雙雙重作用用*沖突的積極作用 - 促使工作方法的改進 - 激發(fā)創(chuàng)造力 - 促進組織的變革 - 增加組織向心力 - 提高生產(chǎn)力 - 提高決策品質(zhì) - 調(diào)整自我評價 - 抒發(fā)長久擠壓的緊張 *沖突的消極作用 - 消耗資源 - 影響心理健康 - 影響人際關(guān)系 - 影響產(chǎn)品、工作品質(zhì) - 影響組織目標的實現(xiàn) 沖突的的基本類類型1、感情情 2、過程 3、目目標 44、認識識 沖突突的起因因*算了吧吧

19、！以和和為貴吧吧！*不擇手手段、破破壞規(guī)則則*觀念落落差、缺缺乏溝通通*陽奉陰陰違、敷敷衍了事事*認知偏偏差、沒沒有共識識 個體體自身沖沖突產(chǎn)生生挫折*受挫折折后的表表現(xiàn)- 攻擊擊 當事人人發(fā)生直直接或間間接的攻攻擊，表表現(xiàn)為破破壞設(shè)備備、惡意意缺勤，關(guān)系緊緊張等- 倒退退幼稚行為為：上級級對下屬屬的大發(fā)發(fā)雷霆受暗示性性：盲目目相信別別人、盲盲從在組織中中的表現(xiàn)現(xiàn)：不能能控制自自己的情情緒，盲盲目的追追隨某領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，缺乏責責任心、無理取取鬧、輕輕信謠言言等- 固執(zhí)執(zhí)反復(fù)重復(fù)復(fù)某類動動作，盡盡管毫無無結(jié)果，仍堅持持在企業(yè)業(yè)中表現(xiàn)現(xiàn)頑強的的抵抗變變革，總總認為老老的那一一套比較較好- 妥協(xié)協(xié)合理化

20、：想出各各種理由由原諒自自己，為為自己的的失敗辯辯解，有有時有點點阿Q精精神推諉：把把自己的的不良行行為推諉諉于人替代：設(shè)設(shè)法制定定另一個個目標以以取代原原來的目目標- 用意意志力量量壓抑憤憤怒、焦焦慮沖突的過過程第一階段段 第第二階段段 第三階階段 第四階階段潛在對立立 認認知與個個人介入入 行行為 結(jié)果果提升組織績效外部的沖突知覺到?jīng)_突沖突來源：*溝通*結(jié)構(gòu)*個人因素減低組織績效沖突管理行為競爭合作躲避妥協(xié)遷就感受到?jīng)_突堅持高滿足自身利益的愿望低 個人與與個人間間沖突的的處理模模式低滿足對方利益的愿望高不堅持協(xié)作型諒解型迴避型競爭型不合作合作 妥協(xié)型 沖突處理理模式時時機一：競爭型型*強壓

21、式式：鐵令令如山，堅決果果斷-緊急狀狀態(tài)：需需要快速速決斷時時-非尋常常時：需需要以不不尋常的的行動解解決重要要問題時時-對組織織利益至至關(guān)重要要而且確確定自己己立場是是正確時時-對付利利用非競競爭手段段而獲利利的人時時-對付“欺軟怕怕硬”，愛占占便宜者者時沖突處理理模式時時機二：協(xié)作型型*合作式式：目標標一致，攜手共共進-想融合合不同觀觀點時-想達成成共識，獲取承承諾時-想提供供學習機機會時-想解決決利益重重大、不不易妥協(xié)協(xié)的重要要事項時時-想爭取取支持時時沖突與處處理模式式時機三三：迴避避型*躲避式式：敬而而遠之，退避三三舍-當有重重要的問問題等待待解決時時-當必須須冷靜并并重新認認識問題

22、題時-當滿足足自己的的需求的的時機十十分渺茫茫，繼續(xù)續(xù)爭論也也徒勞無無功時-當解決決問題的的時機還還不成熟熟，需要要進一步步收集信信息，等等待有利利時機時時-當他人人可更有有效地解解決爭端端時-即便是是爭端得得到解決決，仍得得不償失失時-當爭論論離題或或可能引引發(fā)其他他爭議時時沖突與處處理模式式時機四四：妥協(xié)協(xié)型*妥協(xié)式式：握手手言合，兩全其其美-雙方勢勢均力敵敵但愿意意估計彼彼此對立立的目標標立場時時-情況復(fù)復(fù)雜，一一時難以以找到更更好的解解決辦法法-引起沖沖突的目目標雖然然很重要要，但不不值得一一方或雙雙方為此此做出犧犧牲時-在時間間的壓力力下，需需要快速速解決問問題時-當競爭爭和合作作方

23、式都都行不通通時沖突與處處理模式式時機五五：諒解解型*遷就式式：安撫撫緩和，讓步求求和-發(fā)覺自自己理虧虧時-問題對對他人比比對自己己更重要要時-想以犧犧牲自己己為代價價保持關(guān)關(guān)系，促促進合作作時-組織的的穩(wěn)定是是當前首首要任務(wù)務(wù)，希望望保持和和諧避免免分裂時時-在沖突突中做些些讓步，受點損損失，可可以減少少或避免免更多的的損失時時-想讓參參與者從從錯誤或或失敗中中吸取教教訓，從從根本上上改正錯錯誤時企業(yè)組織織內(nèi)部沖沖突來源源*資源分分配 *信信息差異異 *文化化差異 *地位差差異 *工作方方法 *心心理差異異 *目標標差異 *改革壓壓力*不當競競爭 *個個人怨氣氣 *決策策方式 *組織結(jié)結(jié)構(gòu)組

24、織溝通通：認清清自我障障疑*障疑11：固執(zhí)執(zhí)己見，呆板僵僵化*障疑22：優(yōu)柔柔寡斷，飄搖不不定*障疑33：多管管閑事，事必躬躬親*障疑44：漠不不關(guān)心，冷淡無無情減少個人人間、部部門間沖沖突的方方法*避免造造成“你贏就就是我輸輸”的錯誤誤局面*尊重不不同的意意見*提高員員工的心心理相容容性*強調(diào)組組織整體體的目標標與績效效*滿足員員工的公公平感*獎勵部部門的合合作及互互相支援援*增強團團隊間的的溝通與與聯(lián)系*調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)*交互訓訓練*輪換工工作*建立學學習氣氛氛的團隊隊總結(jié)：沖沖突管理理的方法法-澄清問問題的根根源 -尋找找共同的的目標-明確組組織的目目標 -提醒醒互依與與共存-有效溝溝通

25、與接接觸 -學習習管理的的技巧Manaagemmentt TTraiininng Proograam第一單元元 管管理之基基礎(chǔ)*管理之之基本概概念 *管管理矩陣陣 *管理技技能 *管理理四層面面及整合合第二單元元 管管理功能能與目標標*組織 *管理理基準 *職務(wù)務(wù)分配 *控制制 *計計劃 *溝通協(xié)協(xié)調(diào) *命令 *會議議第三單元元 問問題解決決與創(chuàng)造造力*問題意意義 *問題題解決流流程 *創(chuàng)造造力開發(fā)發(fā) 第四單元元 人人與團體體之活性性化*行為與與需求管管理 *態(tài)度度啟發(fā) *人人事問題題處理 *團團隊運作作第五單元元 培培育與啟啟發(fā)*部署培培育 *管理理者日常常OJTT *部署之之自我啟啟發(fā)第六

26、單元元 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才能能*領(lǐng)導(dǎo)之之構(gòu)面 *領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)類型型及其原原因 *卓越越之領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)處理沖突突的模式式說明：當你面對對和你意意見不同同的人時時，可能能會因狀狀況的不不同，牽牽涉的人人不同而而有不同同的反應(yīng)應(yīng)，但是是，當沖沖突發(fā)生生時，你你最常采采用什么么策略，你可能能會有什什么反應(yīng)應(yīng)，也許許你并不不清楚，以下這這個練習習就是要要幫助你你了解這這點。記?。鹤鲎鼍毩晻r時，不要要管別人人希望你你怎么做做，重要要的是把把最真實實的情況況表達出出來。練習里一一共列了了36各各題目，每個題題目都有有一對不不同的描描述，如如果你覺覺得該描描述你最最常見的的反應(yīng)，就在空空格上填填上3，如果描描述的是是你可能能采用的

27、的反應(yīng)則則填2，偶爾才才見的反反應(yīng)則填填1，從從來沒有有這種反反應(yīng)的則則填0.注意：每每對描述述所得分分數(shù)之和和必須是是3，如如下例：當你和別別人產(chǎn)生生意見沖沖突時：a我絕絕對爭論論到贏為為止 可能得得分組合合：a 3 或或2或11或0b我先先查對自自己說法法的正確確性 bb 0 或1或或2或33當你和別別人產(chǎn)生生意見沖沖突時： a在在采取行行動之前前，我會會先讓自自己冷靜靜下來 b我找出出一些雙雙方都同同意的原原則 a我我硬要得得到我想想要的結(jié)結(jié)果 b我們摻摻入雙方方意見，共同建建立一套套彼此都都能接受受的計劃劃 a我我堅持我我的想法法，對方方也堅持持他的想想法 b我放棄棄一些想想法，使使對

28、方也也做出一一些讓步步 a我我強調(diào)相相同性，并將沖沖突壓低低 b我找出出雙方都都能接受受的合理理原則 a我我們采取取行動，讓雙方方維持最最初的立立場 b在可接接受的限限度內(nèi)，我以支支持的態(tài)態(tài)度把控控制權(quán)交交給對方方 a我我盡量避避免可能能引起沖沖突的細細節(jié)描述述，以爭爭取對方方對我立立場的支支持 b我愿意意嘗試由由對方提提出的解解決方案案 a我我使盡全全力，為為我的想想法爭取取優(yōu)勢 b我愿意意嘗試由由對方提提出的解解決方案案 a我我們商量量出一套套對雙方方都很公公平的方方法來 b我把雙雙方在意意的要點點坦誠說說出，然然后一起起尋找解解決之道道 a我我耐心等等待，直直到我覺覺得采取取行動的的時機

29、已已經(jīng)到來來 b在表達達過我的的期望之之后，我我鼓勵對對方提供供答案a盡可可能避免免情緒化化的場面面，以免免影響我我的想法法和立場場b我們們都接受受彼此意意見不合合的事實實，并同同意就各各自的立立場進行行辯論a我極極力強調(diào)調(diào)自己想想法的正正確性，以說服服對方接接受b我將將我的想想法和感感覺淋漓漓盡致地地表達出出來，并并要求對對方接受受a我們們找出一一個方法法來化解解差異b我找找出方法法，使雙雙方在得得失之間間取得平平衡a我讓讓我的想想法被接接受b為了了表示我我的自信信，我會會在可容容忍的范范圍內(nèi)，讓對方方解決我我們的問問題a我們們共同商商定規(guī)則則，來化化解歧見見b我調(diào)調(diào)整自己己，以接接受別人人

30、的想法法a我以以我的有有利立場場說服對對方b在沒沒有找到到解決問問題的適適當做法法之前，我們讓讓彼此的的歧見存存在a我接接受對方方表達的的意見b我們們坦誠溝溝通彼此此的想法法a我避避免說可可能會破破壞對方方對我的的感覺的的話b在既既有的架架構(gòu)下，我讓對對方設(shè)想想解決方方案，以以顯示自自信a我耐耐心等候候，直到到對方先先采取行行動b我們們共同找找出一個個不偏不不移的立立場，來來化解沖沖突a我按按兵不動動，直到到確定我我的想法法會被接接受為止止b我不不排斥對對方的想想法a我們們找到一一種雙方方都可接接受的客客觀程序序（如投投票、抽抽簽或公公平的測測驗）b我們們要找出出重新架架構(gòu)的方方法，以以滿足雙

31、雙方的需需要a如果果對方有有善意回回應(yīng)的話話，我愿愿意放棄棄一些論論點b我說說出我的的期望和和關(guān)切，讓對方方在我的的鼓勵下下，解決決問題a我告告知對方方，就結(jié)結(jié)論而言言，我們們的想法法并沒有有太大的的差異b如果果我期望望對方也也這樣對對我，在在爭論時時，我會會預(yù)留余余地a我找找出方法法，讓雙雙方都能能把個人人的論點點說清楚楚b我們們找出辦辦法，讓讓我們的的想法都都能充分分的被列列入考慮慮a除非非時機到到來，否否則我不不會輕易易和人溝溝通不同同的意見見b我意意外在表表現(xiàn)顯示示我的立立場優(yōu)勢勢a我們們找出意意一項雙雙方都可可接受的的原則或或程序，來決定定誰對誰誰錯b我們們找出方方法，讓讓雙方都都能

32、把自自己最好好的想法法說出來來a我找找出接受受別人意意見的方方法b在可可接收的的范圍內(nèi)內(nèi)，在受受支持的的狀況下下，我愿愿意和對對方溝通通歧見a我以以我的有有利立場場全服對對方b我們們共同建建立一套套客觀的的標準，以化解解歧見a直到到我找到到足夠的的資料支支持我的的立場，我才會會和對方方溝通意意見b我以以強調(diào)我我們想法法中差距距不大的的部分，來化解解我們的的沖突a我們們一起研研究解決決之道，來化解解歧見b我同同意按照照對方的的步驟去去做a我告告訴對方方，我們們的想法法雖有不不同，但但還不至至于形成成沖突b我不不贊成對對方的想想法a我們們找到能能滿足雙雙方需要要的新方方案b在爭爭取到足足夠的支支持

33、之前前，我不不會做任任何改變變a任何何負面的的可能性性，我都都不會表表現(xiàn)出來來b我們們達成協(xié)協(xié)議，至至少讓這這樣的沖沖突局面面，維持持一陣子子a我們們同意以以一套客客觀的標標準或第第三者的的決定為為基礎(chǔ)，來化解解歧見b在可可容忍的的范圍內(nèi)內(nèi)，我鼓鼓勵并支支持對方方率先采采取行動動，來化化解我們們的沖突突a我一一定要贏贏B唯有在在對方愿愿意做一一些讓步步的情況況下，我我才愿意意妥協(xié)a我要要求對方方先采取取行動，而且，在明確確的界限限之類，我會支支持對方方的決定定b我們們把雙方方表達的的意見整整合在一一起a我們們同意雙雙方按照照各自的的步驟去去做，直直到有合合作的可可能為止止b我接接受對方方的想法

34、法 沖突突個案分分析：互互不相讓讓有家公司司遇到一一個令其其他公司司羨慕的的問題，他們嚴嚴重低估估了公司司一種新新產(chǎn)品的的需求量量，結(jié)果果供不應(yīng)應(yīng)求，訂訂單應(yīng)接接不暇，公司的的總經(jīng)理理召開緊緊急會議議，思考考應(yīng)急之之道。你或許以以為業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理會會樂不可可支，但但他沒有有。愁死死了，他他最不愿愿意讓忠忠誠的客客戶失望望，他也也擔心競競爭對手手趁機推推出類似似產(chǎn)品，搶占市市場，他他的解決決之道很很簡單，多雇忍忍受，日日夜加工工，增加加兩倍的的產(chǎn)量，如此不不到一年年便可滿滿足市場場需求?！奥齺韥怼比耸陆?jīng)經(jīng)理如是是說，他他擔心長長期雇傭傭過多的的忍受會會造成不不良影響響，“你趕上上進度以以后怎么么辦

35、？你你的業(yè)績績會下滑滑，到時時我們支支付多出出來的數(shù)數(shù)百名員員工的薪薪水。”“很簡單單”業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理回答答道，“炒他們們魷魚，裁員啊??！給他他們遣散散費，你你不是早早該知道道這些事事了嗎？”“我是知知道，但但是資遣遣是行不不通的?！比耸陆?jīng)經(jīng)理說，“工會會會罷工，我們幾幾乎不可可能刪減減多余的的忍受，如果只只是短暫暫需要提提高產(chǎn)量量，何不不外包給給其他廠廠商？”總經(jīng)理以以前常說說自己不不懂勞資資關(guān)系，但此刻刻他注視視著人事事經(jīng)理的的雙眼說說：“等一等等，不可可能那么么糟，你你言過其其實了吧吧？工會會會因這這種小事事罷工？”人事經(jīng)經(jīng)理回答答道：“是的，我認為為他們會會。”“那就證證明給我我看?！笨偨?jīng)

36、理理很快的的說。人事經(jīng)理理深深吸吸了一口口氣，說說：“你只需需看看合合約內(nèi)容容，全職職的雇員員任職六六個月之之后，即即享有工工作保障障權(quán)。我我們已經(jīng)經(jīng)就在那那項條款款進行談?wù)勁?，但但談判失失敗，他他們付出出太多，絕不容容許我們們裁員，我肯定定他們會會罷工”?？偨?jīng)理點點頭道：“我明白白了。好好吧，你你繼續(xù)說說下去?！彪m然他他依舊不不是勞資資關(guān)系的的專家，但很滿滿意人事事經(jīng)理言言之有據(jù)據(jù)，未曾曾言過其其實。稍稍后在會會議中，他再度度使用同同樣的方方法來試試探業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理的的意見是是否站得得住腳。此時生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理加加以辯論論，他說說：“我反對對外包，在自己己廠可以以控制質(zhì)質(zhì)量，但但較難要要求外廠廠達到一

37、一定水準準，尤其其是量這這么大的的時候。他一定定會偷工工減料，如此才才能低價價得標而而仍有利利可圖?！苯又偪倳嫬I獻計：“我們錯錯估這項項產(chǎn)品的的遠景，現(xiàn)在指指責為時時已晚，我們犯犯了錯而而深陷其其中，不不可再讓讓他惡化化，且容容我問一一個尷尬尬的問題題：依目目前方式式一班運運作有何何不對？何不讓讓顧客等等一等？坦白說說，想到到訂單積積壓這么么多，真真令我開開心。”業(yè)務(wù)經(jīng)理理馬上反反擊：“你不懂懂得感激激客戶的的忠誠，別忘了了付賬的的是客戶戶，我們們的薪水水也是他他們支付付的，我我如何解解釋某一一客戶能能拿到產(chǎn)產(chǎn)品，而而另一個個卻得等等的問題題？他們們會很憤憤怒，我我們這些些年來苦苦心建立

38、立的忠誠誠會毀于于一旦的的?！贝藭r總經(jīng)經(jīng)理開口口了：“我已經(jīng)經(jīng)了解了了問題所所在，沒沒有一個個辦法是是全無風風險的，但是應(yīng)應(yīng)對客戶戶和工會會時，風風險要盡盡可能降降低。”他對生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理理說：“質(zhì)量問問題你言言之成理理，因為為你懂得得比我多多。”然后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回對業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理和人事事經(jīng)理說說：“這表示示不管你你們喜歡歡與否，都要冒冒點風險險，我將將希望你你們幫我我仔細計計算一下下，每年年得雇傭傭多少員員工才不不至于讓讓工會找找麻煩？要得罪罪多少顧顧客才會會影響公公司業(yè)績績？”辯論又持持續(xù)了數(shù)數(shù)小時，但總經(jīng)經(jīng)理的話話已經(jīng)暗暗示結(jié)果果將如何何，他的的策略是是綜合業(yè)業(yè)務(wù)和人人事的考考慮，而而非犧牲牲單一方

39、方面。由由于屬下下們的爭爭執(zhí)，問問題越辯辯越明朗朗，他們們?nèi)幪幾约旱牡恼擖c與與他人論論點的漏漏洞。 感人的的五分鐘鐘這天，每每周一次次討論業(yè)業(yè)務(wù)的例例會行將將結(jié)束，那個胖胖胖的、能講一一口流利利中文的的公司大大區(qū)經(jīng)理理查爾斯斯突然出出現(xiàn)在會會場，一一改平常常笑容可可掬的神神態(tài)，以以嚴肅的的口吻問問道，對對不起，我能占占用大家家五分鐘鐘嗎？得得到大家家的同意意后，他他講述了了前一天天發(fā)生的的事。那天晚上上7點多多鐘，天天下著大大雨，公公司里還還有員工工在加班班，這時時，一個個員工110歲的的孩子因因為父親親也沒有有按時回回家，自自己在家家害怕，也沒有有飯吃，便打著著傘淌著著雨水，走到公公司找

40、媽媽媽，正正巧這位位媽媽此此時不在在辦公室室，而其其他人又又都在忙忙著各自自的事，孩子無無奈的看看了看，掉頭回回去了。路上，孩孩子又冷冷又餓，找到街街邊賣食食品的老老爺爺，老爺爺爺?shù)弥⒑⒆記]錢錢，搖了了搖頭，孩子越越發(fā)的孤孤獨和委委屈，坐坐在地上上大哭起起來。一個好心心的民警警走過來來，關(guān)切切的詢問問孩子為為什么哭哭，孩子子把情況況敘述了了一遍，民警把把渾身濕濕透的孩孩子送到到公司?！白蛱?，慶幸的的是這個個孩子沒沒有出事事”查爾斯斯動情的的說，如如果真的的有什么么事情，我們將將負什么么樣的責責任？也也許，我我們將因因此失去去一名好好員工。他頓悟悟了一下下，音調(diào)調(diào)提高了了一些，“我們禮禮來公司

41、司在美國國是被總總統(tǒng)稱贊贊的富于于人情味味的公司司，尊重重人是公公司的傳傳統(tǒng)，也也是開展展業(yè)務(wù)的的基石，我們尊尊重我們們的員工工以及所所有與公公司有關(guān)關(guān)系的人人。”接著，他他的話變變得擲地地有聲，“現(xiàn)在我我宣布公公司的一一個新規(guī)規(guī)定，從從今天起起，任何何時候，只要有有本公司司的員工工的家屬屬，包括括孩子、婦女、老人到到公司來來，在公公司辦公公室里的的員工，不管是是誰，不不管多忙忙，必須須。”他加重重語氣重重復(fù)道：“必須有有人放下下手里的的工作，負責專專門陪伴伴這位家家屬，直直到找到到他在公公司的親親屬，或或負責安安置，直直到送到到家里?！辈闋査顾伤闪丝跉鈿?，目光光也緩和和了下來來，對不不起，我

42、我占用了了大家時時間了，謝謝大大家，掌掌聲響起起，久久久回蕩在在辦公室室。管理者的的立場、任務(wù)與與管理的的四個層層面及其其整合 1、管管理者的的立場市場-客戶外部環(huán)境其他部門/ 同僚部署部署部署部署經(jīng)營層高級管理人員管理者管理者的的任務(wù)及及功能-對經(jīng)營營部門的的環(huán)境變變化具敏敏感性-確切收收集、提提供咨詢詢，建立立適當?shù)牡慕?jīng)營目目標、方方針及策策略-對經(jīng)營營目標、部門目目標、方方針及策策略等之之策定，提供積積極性的的建言-積極努努力使經(jīng)經(jīng)營方針針與目標標能反應(yīng)應(yīng)在管理理活動上上-謀求來來自幕僚僚的助理理與建言言-依據(jù)組組織時機機狀態(tài)與與業(yè)績，努力謀謀求業(yè)務(wù)務(wù)的改善善與革新新-與其他他部門及及其

43、他管管理人員員間經(jīng)常常保持密密切的聯(lián)聯(lián)系與協(xié)協(xié)調(diào)-為使上上級能正正確掌握握工作進進度，須須適時適適切的提提出狀況況報告-建立能能令部署署感到具具有可提提高其各各自才能能啟發(fā)性性環(huán)境-對才能能不足的的部署應(yīng)應(yīng)予以適適當?shù)呐嗯嘤?，即即使身為為管理者者，對自自我啟發(fā)發(fā)的意識識仍不能能忽視-建立可可令部署署自動努努力提升升才能，對工作作覺得有有意義的的工作環(huán)環(huán)境-建立能能提升部部署工作作意愿的的工作環(huán)環(huán)境-提升整整體組織織的綜合合能力，并使之之成為穩(wěn)穩(wěn)定化的的結(jié)構(gòu)，建立組組織化的的架構(gòu)-決定管管理者本本身責任任范圍內(nèi)內(nèi)所負責責任之事事項，并并執(zhí)行指指揮，使使之確實實付諸實實現(xiàn)管理的四四個層面面及其整整

44、合問題的解解決與創(chuàng)創(chuàng)造：管管理者本本身須能能秉持突突破現(xiàn)狀狀之觀點點，并具具有革新新改善的的熱忱及及持續(xù)的的問題意意識，作作為組織織內(nèi)的問問題提出出者與問問題解決決者。管理的的第一層層面，屬屬于問題題解決與與創(chuàng)造的的處理過過程管理的功功能與目目標：管管理者為為達成組組織目標標，應(yīng)確確切而適適時的完完成組織織化、計計劃、命命令、控控制及協(xié)協(xié)調(diào)等一一系列工工作，以以確保此此類活動動能有效效推動負負責人。管理理的另一一層面為為，透過過管理功功能的循循環(huán)，有有效達成成組織目目標的處處理過程程培育與啟啟發(fā):管管理者對對于組織織結(jié)構(gòu)中中重要因因素的人人才部署，要加以以培育及及啟發(fā)，使部署署在組織織目標的的

45、挑戰(zhàn)過過程中，塑造部部屬個人人人格并并提升其其能力，管理者者時此一一過程男男的重要要推動者者。管管理的另另一層面面，即使使謀求部部署人格格塑造及及其才能能提升，乃是提提升人力力資源品品質(zhì)的啟啟發(fā)性活活動人與團體體的理解解：管理理者基于于對人及及團體的的理解與與熟悉，使工作作小組的的各個成成員參與與目標達達成的規(guī)規(guī)劃與任任務(wù)的分分擔，借借以激發(fā)發(fā)其員工工的干勁勁，并保保持彼此此間的和和諧，總總之，他他乃是建建立完備備工作條條件之團團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。管理的的另一層層面，系系基于對對人與團團體的理理解，以以求人與與團體之之活性化化的行為為管理的整整合：管管理者與與整合上上述四種種管理層層面狀態(tài)態(tài)下，有有

46、效發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)才才能，成成為達成成組織目目標的帶帶動者。管理理的另一一層面，即為實實現(xiàn)組織織目標所所采行的的領(lǐng)導(dǎo)行行為管理者的的基本心心態(tài)一、管理理時應(yīng)有有的基本本心態(tài)于意識性的前導(dǎo)下，經(jīng)常做全面的管理意識性的管理 11、達成成的意愿愿 22、打破破現(xiàn)狀 33、理念念使命感感 44、效率率意識 55、原理理及原則則 66、科學學的方法法 77、健全全的判斷斷何謂效率率意識？快速：工時、工期的短縮，嚴格遵守交貨期限正確：正確方法/品質(zhì)服務(wù)的提升舒適：防止疲勞、增進工作意愿安全：防止事故、防止災(zāi)害、確保安全、防止疾病、維持健康/降低成本效能的追求經(jīng)濟效益費用與成效之比的追求有效率的追求的排除【過度、

47、勉強】【失衡】【浪費】第一卷溝通的藝藝術(shù) 本卷內(nèi)內(nèi)容的簡簡要總結(jié)結(jié)本章是針針對這樣樣一些主主管的：他們不不斷被管管理層所所打擾、受到顧顧客的圍圍攻、面面對著一一大堆最最后通牒牒、人手手緊缺、角落里里還堆放放了一大大堆問題題隨時有有可能從從星星之之火變成成熊熊大大火，簡簡而言之之，本章章是獻給給那些在在典型的的公司中中工作的的典型主主管的，他們有有太多的的事要做做，卻沒沒有足夠夠的時間間來做。你們中的的一些人人可能已已經(jīng)做了了這樣一一件事，買了這這本書希希望提高高自己，但現(xiàn)在在發(fā)現(xiàn)很很難把自自己從工工作責任任中解脫脫出來，從而瀏瀏覽這些些材料。也許總總有一天天你會這這樣做，你肯定定會的，但那時時

48、這些有有益的觀觀點可能能對你一一件沒用用了。喂喂！是否否還有什什么別的的辦法呢呢？在本章中中我們做做出了讓讓步，這這一點類類似于學學生在考考試中所所采取的的作弊行行為，本本章是對對本卷所所包括的的重要信信息進行行的總結(jié)結(jié)。當然，你你最好能能閱讀整整本書，各章節(jié)節(jié)中提供供的信息息更為全全面，闡闡釋的也也更為細細致，但但是，我我們也必必須現(xiàn)實實地考慮慮你的時時間。如如果你不不可能完完整的讀讀完這本本書，那那么，每每次只要要你能擠擠出一點點點時間間，就要要讀一讀讀這個總總結(jié)。如如果你發(fā)發(fā)現(xiàn)有一一些東西西可以應(yīng)應(yīng)用或感感興趣，可以翻翻回到具具體章節(jié)節(jié)中尋找找這一主主題的黑黑體字，并且獲獲得更全全面的信

49、信息。即使你已已經(jīng)讀完完這一章章內(nèi)容，把它作作為手邊邊的參考考書和記記憶的提提示材料料。為何掌握握溝通技技能十分分重要在公司中中主管最最重要的的工作是是上傳下下達，主主管如同同部隊中中的一線線軍官，他們從從高級指指揮官哪哪里獲得得指示，并把他他們傳達達到自己己的隊伍伍來，反反過來，他們從從自己的的隊伍中中獲得信信息，并并把他們們傳遞給給高級指指揮官。在這種種信息的的傳送過過程中，要求有有溝通技技能，為為了使你你的工作作成功，就要學學習如何何進行溝溝通。不要對言言語有畏畏懼感。溝通意意味著理理解他人人，并被被他人所所理解，這聽起起來很簡簡單，但但事實不不然，從從什么地地方開始始最好？理解他他人的

50、第第一步是是學會如如何傾聽聽。在西點軍軍校中教教官對一一年級新新生的教教導(dǎo)是：在執(zhí)行行命令之之前要領(lǐng)領(lǐng)會命令令。這一一點同樣樣適用于于那些從從高級管管理層那那里接受受指示的的主管。大多數(shù)來來自于管管理層的的指示可可以劃分分為3各各成分：需要做什什么？用什么辦辦法來做做需要何時時完成在與高級級管理層層進行的的任何會會面中，傾聽這這3個關(guān)關(guān)鍵要素素。與管管理層進進行溝通通的第一一條原則則是理解解他們希希望你做做什么，準確把把握住這這部分內(nèi)內(nèi)容，其其余事情情就會迎迎刃而解解了。管理層希希望從主主管那里里得到什什么樣的的信息這是一一個很簡簡單的問問題，他他們希望望知道的的是工作作進展的的情況。職業(yè)指南

51、南：如果果你希望望獲得作作為主管管你對工工作駕輕輕就熟這這樣的聲聲譽，就就要仔細細了解你你的部門門所有項項目的情情況，知知道你進進展到什什么程度度，要達達到什么么目標，以及如如何能達達到這些些目標。你知道需需要做什什么之后后，把這這些信息息傳遞給給基層員員工，當當把管理理層的指指示向部部門內(nèi)的的員工傳傳達時，事先考考慮好要要說的內(nèi)內(nèi)容。你你的表述述越有條條理，員員工對它它的執(zhí)行行就越積積極。你你自己要要態(tài)度積積極。在在傳達指指示時，要與接接受指示示同樣用用心，確確保員工工的理解解，在循循序漸進進的基礎(chǔ)礎(chǔ)上給出出所有的的指示。重復(fù)是溝溝通中的的一個重重要因素素。為了了使別人人能理解解你的重重點內(nèi)

52、容容，要不不止說一一遍，不不要害怕怕用不同同的方法法說同樣樣的內(nèi)容容（如果果你閱讀讀了全書書，會發(fā)發(fā)現(xiàn)我們們就是這這樣做的的，目的的是強調(diào)調(diào)那些重重點內(nèi)容容）當部隊建建立了一一個前哨哨之后所所做的第第一件事事是什么么？架起起通信線線路連接接總部，因為總總部需要要知道你你在那里里的情況況如何。對主管管來說也也是同樣樣。晉升升到這一一職位的的每一位位主管應(yīng)應(yīng)該做的的第一件件事就是是建立部部門內(nèi)部部的溝通通系統(tǒng)，以提供供部門內(nèi)內(nèi)部發(fā)生生的每一一件重要要信息。為了知知道部門門內(nèi)部發(fā)發(fā)生了什什么事，主管必必須知道道他們的的員工進進行有效效的溝通通，通過過下面的的辦法指指導(dǎo)他們們：告訴員工工為什么么需要信

53、信息具體說明明所需要要信息的的類型讓他們覺覺得能很很輕松地地給你提提供信息息確保員工工指導(dǎo)哪哪里以及及怎樣獲獲得信息息確保信息息是你所所需要的的當報告沒沒有按時時上交時時，及時時作出反反應(yīng)讓員工指指導(dǎo)信息息是如何何被使用用的主管為組組織工作作，而組組織有自自己的結(jié)結(jié)構(gòu)。有有時他們們需要在在對其他他部門工工作的員員工提出出請求或或要求。當與在在其他部部門工作作的人員員進行溝溝通時，需要考考慮到該該部門的的主管，你同樣樣要對相相似的禮禮節(jié)表示示感謝。事實上上，要學學會如何何與你的的同事進進行溝通通與合作作，與其其他主管管密切合合作能使使你的工工作更為為容易，要想與與其他部部門的同同事進行行合行，就

54、要明明確理解解并尊重重別人的的目標，合作的的關(guān)鍵是是，能站站在他人人的角度度上看問問題。你與顧客客有工作作聯(lián)系嗎嗎？不要要把他視視為一種種必須忍忍受的苦苦難，要要把它作作為一種種提供服服務(wù)的手手段。和和顧客進進行溝通通時，記記住那些些與高級級管理層層進行溝溝通的原原則，清清楚他們們想要你你做什么么，顧客客是所有有人中最最高的管管理者，事實上上，你要要培養(yǎng)自自己與客客戶、供供應(yīng)商、信息尋尋求者進進行交流流時需要要的溝通通技能。你是個消消息靈通通人士嗎嗎？你需需要知道道公司里里發(fā)生的的事情。對任何何主管來來說，與與公司的的溝通網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)接通通十分重重要。要要花費一一定得時時間使自自己成為為這一網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)上

55、的的終端，結(jié)交朋朋友，互互換信息息，這方方法值得得你付出出努力。 溝溝通的過過程你是否曾曾經(jīng)下達達過什么么指示，而員工工所做的的工作卻卻與你的的指示截截然相反反？這一一過錯應(yīng)應(yīng)該歸咎咎于你未未能恰當當溝通，還是歸歸咎于員員工沒能能理解？正確答答案是你你的過錯錯，因為為不管誰誰出了錯錯，這都都是管理理層分配配給你的的任務(wù)。這一點點使主管管認識到到準確地地進行信信息溝通通是多么么重要。即使是是在信息息的本意意與他被被理解的的意思之之間存在在很小的的差異，也可能能會帶來來大災(zāi)難難。簡而而言之，要說得得清楚準準確，要要保證別別人理解解了你的的信息。好的溝通通者有44各共同同的特點點，首先先，他們們是好

56、聽聽眾，他他們希望望聽到別別人的信信息。傾傾聽是一一種可以以通過不不斷練習習而獲得得的技能能，要想想成為好好聽眾，就要真真心對別別人的信信息感興興趣。好的溝通通者在向向別人表表達自己己的思想想前，先先把自己己的想法法整理好好。好的溝通通者說和和寫均簡簡單明了了，他們們認識到到溝通的的目的是是傳遞信信息。好的溝通通者不會會讓聽眾眾淹沒在在過多地地信息之之中，相相反，他他們著重重強調(diào)一一兩點重重要內(nèi)容容。盡管你盡盡全力做做到明確確清楚，為什么么有些人人還是會會理解錯錯誤？可可能這與與你說話話的方式式有關(guān)。通常，信息溝溝通的方方法與實實際內(nèi)容容同樣重重要，你你是否保保持著一一種對立立的姿態(tài)態(tài)？你是是

57、否看起起來很憤憤怒？你你采用的的是口頭頭溝通還還是書面面溝通？書面溝溝通似乎乎更為正正式，口口頭信息息可能看看起來不不那么重重要。如果你給給大老板板一個口口頭報告告，而后后會發(fā)生生什么事事？大多多數(shù)情況況下會出出問題。職業(yè)指南南：當向向高級管管理層報報告時，常常要要事先預(yù)預(yù)期到他他們會要要求你提提供一些些你的報報告沒有有包括的的額外信信息（他他們希望望得到數(shù)數(shù)據(jù)支持持，以了了解情況況是否真真的如你你所說）。要想想在高層層管理者者面前表表現(xiàn)良好好，就要要盡可能能得到這這些信息息?？紤]一下下，你自自己是否否主動地地跑到管管理層哪哪里告知知錯的每每一件事事？再考考慮一遍遍。實際際情況是是，沒有有人真

58、正正想聽到到它們（在古代代，那些些帶來壞壞消息的的信使會會被殺掉掉）當然，也也有一些些情況下下，你不不得不告告訴管理理層麻煩煩即將出出現(xiàn)。要要謹慎來來做此事事，絕不不要只告告知管理理層問題題所在，而不提提出建議議的解決決方案（公司的的實際情情況是，向管理理層溝通通的大部部分問題題都會被被忽視）對于主管管來說，沒有比比理解錯錯了來自自高級管管理層的的指示，并把這這種誤解解的信息息傳達給給基層員員工更令令人難堪堪的事了了，這也也會使自自己的職職位受到到威脅，在第一一時間得得到正確確的指示示！為了了確保它它們是正正確的，提出你你的問題題并做記記錄，學學會做記記錄，以以使你日日后依然然能看得得懂它，做

59、記錄錄時，不不要試圖圖寫下說說話人所所說的每每一句話話，著重重于重點點內(nèi)容，獲得談?wù)勗挼木?。管理層常常常對要要做什么么工作下下達非常常概括的的指示，主管有有責任為為基層員員工把這這種概括括的指示示轉(zhuǎn)換為為非常具具體的指指示（也也就是說說，要一一絲不茍茍，事無無巨細）。如何何提供需需要做什什么的具具體細節(jié)節(jié)呢？從從希望達達到的結(jié)結(jié)果出發(fā)發(fā)著手工工作，你你希望從從系統(tǒng)中中得到什什么，決決定了你你從什么么地方開開始著手手工作，當傳達達指示時時，常常常問自己己這些問問題：我希望得得到的結(jié)結(jié)果是什什么？為了達到到這一結(jié)結(jié)果需要要哪些步步驟？如何簡化化指示，以使員員工確切切的知道道該做什什么？為了執(zhí)行

60、行這些指指示，員員工需要要哪些額額外的信信息或培培訓？你是否對對部門中中發(fā)生了了什么事事一無所所知？為為了更好好地得到到信息，要學會會提出正正確的問問題，建建構(gòu)任何何問題的的第一步步是確定定你打算算知道什什么內(nèi)容容，問自自己這些些問題：誰？什么？何地？何時？為什么？如何？經(jīng)常詢問問這些問問題，你你肯定會會成為一一個消息息靈通人人士。你真正理理解他人人嗎？對對主管來來說，理理解你周周圍的人人是一項項重要技技能，理理解的關(guān)關(guān)鍵是集集中注意意力。不不僅要注注意所說說的內(nèi)容容，而且且要注意意說話的的人，下下面還有有一些要要點：絕不要自自以為別別人沒有有什么重重要的東東西可說說，這種種做法會會失去大大量