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文檔簡介

1、泓域/電子商務(wù)公司薪酬管理評估電子商務(wù)公司薪酬管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112992346 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112992346 h 2 HYPERLINK l _Toc112992347 二、 推進(jìn)商產(chǎn)融合,助力產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 PAGEREF _Toc112992347 h 3 HYPERLINK l _Toc112992348 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112992348 h 4 HYPERLINK l _Toc112992349 四、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc112992349

2、h 5 HYPERLINK l _Toc112992350 五、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc112992350 h 7 HYPERLINK l _Toc112992351 六、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點 PAGEREF _Toc112992351 h 11 HYPERLINK l _Toc112992352 七、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc112992352 h 13 HYPERLINK l _Toc112992353 八、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 PAGEREF _Toc112992353 h 14 HYPERLINK l _Toc112992354 九、 寬帶

3、薪酬的特點和作用 PAGEREF _Toc112992354 h 19 HYPERLINK l _Toc112992355 十、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 PAGEREF _Toc112992355 h 23 HYPERLINK l _Toc112992356 十一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo) PAGEREF _Toc112992356 h 24 HYPERLINK l _Toc112992357 十二、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc112992357 h 26 HYPERLINK l _Toc112992358 十三、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112

4、992358 h 27 HYPERLINK l _Toc112992359 十四、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc112992359 h 31 HYPERLINK l _Toc112992360 十五、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc112992360 h 34 HYPERLINK l _Toc112992361 十六、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112992361 h 36 HYPERLINK l _Toc112992362 十七、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc112992362 h 39 HYPERLINK l _Toc11

5、2992363 十八、 項目概況 PAGEREF _Toc112992363 h 41 HYPERLINK l _Toc112992364 十九、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112992364 h 42 HYPERLINK l _Toc112992365 二十、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112992365 h 45 HYPERLINK l _Toc112992366 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112992366 h 47 HYPERLINK l _Toc112992367 二十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112992367 h 6

6、5 HYPERLINK l _Toc112992368 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112992368 h 65 HYPERLINK l _Toc112992369 二十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112992369 h 66產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當(dāng)前時期,是率先全面建成小康社會的決勝期和初步建成具有歷史文化特色的國際化大都市的關(guān)鍵期,更是全面深化改革的攻堅期和實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動的突破期。外部環(huán)境仍然復(fù)雜嚴(yán)峻,機(jī)遇挑戰(zhàn)并存,時和勢總體有利于發(fā)展,經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展前景廣闊,“十三五”仍是發(fā)展的重大戰(zhàn)略機(jī)遇期。世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇。主要經(jīng)濟(jì)體走勢分化。歐美發(fā)達(dá)國家實施“再工業(yè)化”戰(zhàn)

7、略和量化寬松貨幣政策,吸引制造業(yè)回歸,培育實體經(jīng)濟(jì),重構(gòu)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)權(quán)。金磚國家等新興經(jīng)濟(jì)體增速在整體放緩中出現(xiàn)分化,新興市場國家憑借成本優(yōu)勢,加速吸引勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,形成對我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭替代。全球新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā),以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)與各領(lǐng)域深度融合發(fā)展,催生新的生產(chǎn)方式、商業(yè)模式和增長空間。國際貿(mào)易投資規(guī)則醞釀重構(gòu),大國之間的戰(zhàn)略利益博弈更加復(fù)雜激烈。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。發(fā)展速度由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長,發(fā)展方式從規(guī)模速度粗放型轉(zhuǎn)為質(zhì)量效率集約型,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化,增長動力從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。雖然發(fā)展中不協(xié)調(diào)、不平穩(wěn)、不可持續(xù)問題仍然突出,但我國經(jīng)

8、濟(jì)發(fā)展長期向好的基本面沒有變,經(jīng)濟(jì)韌性好、潛力足、回旋余地大的基本特征沒有變,經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的良好支撐基礎(chǔ)和條件沒有變,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的前進(jìn)態(tài)勢沒有變。當(dāng)前,國家將在適度擴(kuò)大總需求的同時,著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,著力提高供給體系質(zhì)量和效率,增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長動力,推動我國社會生產(chǎn)力水平實現(xiàn)整體躍升。推進(jìn)商產(chǎn)融合,助力產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶動生產(chǎn)制造智能化發(fā)展。鼓勵電子商務(wù)平臺與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺互聯(lián)互通,協(xié)同創(chuàng)新,推動傳統(tǒng)制造企業(yè)“上云用數(shù)賦智”,培育以電子商務(wù)為牽引的新型智能制造模式。支持發(fā)展網(wǎng)絡(luò)智能定制,引導(dǎo)制造企業(yè)基于電子商務(wù)平臺對接用戶個性化需求,貫通設(shè)計、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等制造全流程,發(fā)展按需

9、生產(chǎn)、個性化定制、柔性化生產(chǎn)、用戶直連制造(C2M)等新模式。支持發(fā)展網(wǎng)絡(luò)協(xié)同制造服務(wù),實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)上接單能力與協(xié)同制造能力無縫對接,帶動中小制造企業(yè)數(shù)字化、智能化發(fā)展。提升產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同水平。支持產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)基于電子商務(wù)平臺加快訂單、產(chǎn)能、物流、渠道等資源整合與數(shù)據(jù)共享,打通產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的信息“堵點”,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、創(chuàng)新鏈聯(lián)動發(fā)展,打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同共贏生態(tài)體系。支持電子商務(wù)平臺對接和共享重點工業(yè)品產(chǎn)能、原材料、產(chǎn)成品、庫存等信息,選擇重點行業(yè)開展產(chǎn)業(yè)鏈運行監(jiān)測,實時了解生產(chǎn)情況,及時甄別和反饋產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險。鼓勵生產(chǎn)企業(yè)依法合規(guī)開展用戶畫像和行為分析,實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)感知和智能算法的精準(zhǔn)營銷,全面提

10、升產(chǎn)銷聯(lián)動效率。推動供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型。支持B2B電子商務(wù)平臺加速金融、物流、倉儲、加工及設(shè)計等供應(yīng)鏈資源的數(shù)字化整合,培育產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新模式新業(yè)態(tài)。鼓勵工業(yè)電子商務(wù)平臺向數(shù)字供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型,提供線上線下一站式服務(wù),解決采購、營銷、配送、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)痛點。鼓勵企業(yè)依托電子商務(wù)平臺發(fā)展可視化、彈性化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)體系,提升供應(yīng)鏈快速響應(yīng)能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力,降低公司財務(wù)費用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)

11、略提供堅實支持,提高公司核心競爭力??冃贤ǖ囊饬x績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容,是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程,對績效管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績效管理就會流于走過場,形式主義,做表面文章??冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程,在這一過程中,管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效評價與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮??冃贤ǖ闹匾饬x

12、表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)??冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕?biāo)。績效目標(biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo),制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受,就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績效溝通,雙方的利益都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn),各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰,績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高,這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ),同時減少了績效執(zhí)行的阻力。(2)通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤,提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況,以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通,對及時發(fā)

13、現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言,通過績效溝通,可從管理者那里得到必要的支持和幫助,改進(jìn)工作方法,提高工作效率;對管理者而言,需要及時了解員工的工作進(jìn)展情況,了解員工所遇到的障礙,只有通過了解,才能幫助員工清除工作中的障礙,提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助,進(jìn)而提高管理效率。(3)績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通,如討論大家的期望、分享任務(wù)的價值和目標(biāo)的信息,及時了解員工的工作狀況,并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助,不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對

14、雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系,從而使管理者的工作變得更加輕松,員工績效也會大幅度提高。(4)績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果,及時得到績效反饋。通過績效溝通,能夠使績效管理思想深入人心,績效管理工具的使用和評價結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要讓員工認(rèn)識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”,也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到,績效評價不是為了制造員工之間的差距,而是要實事求是地挖掘員工工作的長處,發(fā)現(xiàn)其短處,以揚長避短,以史為鑒,有所為有所不為,有所改進(jìn)有所提高。另外,員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于自己績效的反饋信息,以便不斷地改進(jìn)

15、自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通,員工可以及時了解到自1281己的長處和不足,了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定,其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用,同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足,以便及時采取改進(jìn)措施。(5)績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通,管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進(jìn)行較為全面的審視和判斷,從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時,管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點,有針對性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃??冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣,在

16、不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的,在這里,我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排,按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通,它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。(1)書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進(jìn)展情況,它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的,也可以是不定期的。定期的書面報告主要有:工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中,工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀,并對績效計劃能否完成作簡單評價,報告

17、中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細(xì)審閱并給下屬及時反饋意見。(2)會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會,會議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會,而且可以滿足團(tuán)隊交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時,會議溝通往往是首要的選擇。(3)面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流,談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談,員工會有一種受到尊重和重視的感覺,有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系,管理者在面談中可以

18、根據(jù)員工的處境和特點,因人制宜地給予幫助,起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ),與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中,恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?,可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣,不需要刻意準(zhǔn)備,不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時,因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進(jìn)行溝通,這樣可以使問題高效率地得到解決:非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離,溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的,常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。(1)走

19、動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動,與員工進(jìn)行交流,或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過,主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉,否則會給員工一種突襲檢查的感覺,反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。(2)開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放,只要在沒有客人或開會的情況下,員工可隨時進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置,大大提高了溝通的主動性,同時也使整個團(tuán)隊的氣氛得到改善。(3)工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通

20、主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通,比如與員工共進(jìn)午餐,在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題,從中引入一些工作中的問題,并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。(4)非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法,主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團(tuán)隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊中出現(xiàn)的問題,幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足,兩種方式互為補(bǔ)充,我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多

21、研究顯示,非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視,非正式渠道的信息一般采用口頭傳播,不留證據(jù),不負(fù)責(zé)任,而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實踐中,一般將非正式溝通的信息稱為小道消息,雖然小道消息并不都是錯誤的,但作為管理者應(yīng)該看到,這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大,易于演化為謊言,破壞組織的正常運作,因此,也要對非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識別和選擇,以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)??冃?zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù),通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效??冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況,

22、以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系。績效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起

23、,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?,它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題,并及時采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險,同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價

24、信息并確??冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)??冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息,對于評估績效計劃的實施情況,客觀、公正地評價員工工作,實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效

25、計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程??冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié),對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用??冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通,同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻??冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)下屬的工作,提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù):一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助,并及時修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差;二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實相關(guān)績效信息,

26、從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中,員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo),主動與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級及時匯報關(guān)于績效目標(biāo)實現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo),在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時,員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準(zhǔn)備接受績效反饋,也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(一)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程(1)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,明確寬帶薪酬設(shè)計的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理,從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該

27、系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競爭能力,明晰企業(yè)的核心價值觀,在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標(biāo)。(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的,是建立在承認(rèn)員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此,人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況,進(jìn)行可行性分析,以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。(3)進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況,更要跟蹤企業(yè)外部的市場薪酬水平,體現(xiàn)外部競爭性。為此,在論證寬

28、帶薪酬體系的可行性分析之后,企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作,薪酬市場調(diào)查內(nèi)容主要包括:本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。(4)確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對企業(yè)中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較,從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異,它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性的重要前提,職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容(如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比較,進(jìn)而反映出職位的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類

29、法、要素計點法、因素比較法等,具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后,企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計點法進(jìn)行職位評價,一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位;如果使用的是排序法,則包括兩到三個等級的職位;如果使用的是分類法,則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后,還需要把若干個薪酬等級進(jìn)一步合并,使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合

30、并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法,合并時應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶,通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后,還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法,是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限,將寬帶內(nèi)最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。(7)進(jìn)行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計好的寬帶薪酬體系,還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化,及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制與合理調(diào)整薪酬方案,充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的

31、特點,從而增強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。(二)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點(1)薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中,到底設(shè)計幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬帶,有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶,還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬,一個寬帶是針對管理人員的,另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處,即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方,比如,可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級(初進(jìn)企業(yè)者)、專業(yè)級(有經(jīng)驗的、知識豐富的團(tuán)隊成員)、專業(yè)

32、主管級(團(tuán)隊或項目監(jiān)督者)、專業(yè)指導(dǎo)級或教練級等。(2)寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中,很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作,而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況,同時還會存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是,如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是,參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間,在存在外部市場差異的情況下,對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之后,企業(yè)需要解決的一個重要問

33、題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對于這個問題,企業(yè)通常可以采取三種方法。對于那些希望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說,可能會根據(jù)員工個人的績效,來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè),則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位,員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能,則是由員工是否接受過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說,則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平,其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部,對于低于該市場薪酬水平的部分,采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位的方式;而對高于該市

34、場薪酬水平的部分,則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。(4)跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪酬的情況下,員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動,而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時,情況就比較簡單,因為在薪酬寬帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。不過,有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,寬帶薪酬無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說,企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管

35、理系統(tǒng),只有這樣才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。寬帶薪酬的特點和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比,寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用。(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下,一個企業(yè)中往往有很多的級別,員工們也具有嚴(yán)格的等級觀念,來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后,企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動,而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)

36、型的企業(yè)文化,同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。(2)有助于引導(dǎo)員工重視個人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下,員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高,即使員工的能力達(dá)到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下,即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍,也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來,員工就會集中精力于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力,并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)

37、調(diào)的那些有價值的事情上,如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等,那么,他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。(3)有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的,因此,職位變動往往會導(dǎo)致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動不能使員工得到薪酬水平的提高,讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能和知識是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中,甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中,員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來,員工就愿意學(xué)習(xí)新的東西,而不再過分關(guān)注是同級別的職位

38、調(diào)動還是職位晉升了。另外,企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動而必須做的大量行政工作,如職務(wù)名稱變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會保險投?;鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的,它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展,以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中,薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此,薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力,同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小

39、,基本上是機(jī)械地套用薪酬級別,因此,其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下,即使是在同一薪酬寬帶中,由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任,可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想,有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé),同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中解脫出來,轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價值的其他高級管理活動,并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙

40、伴和咨詢顧問的角色。(6)有利于提升企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來,更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工,可以擁有較大的加薪影響力;而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好,也不能對其進(jìn)行加薪激勵,因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的,而晉升的機(jī)會和實踐并不會那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步,來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化,而這對于企業(yè)整體業(yè)

41、績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外,寬帶薪酬設(shè)計鼓勵員工進(jìn)行跨職能的流動,從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn),這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下,確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。然而,即使在同一個企業(yè)內(nèi)部,職位等級不同,對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下,職位等級越高,對外部競爭性的強(qiáng)調(diào)就會越多;職位等級越低,則對內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會更多。(1)觀察被評價職位的點

42、值狀況,根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況,排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點數(shù)進(jìn)行比較和分析,對于那些明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整,以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是:職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上?職位描述是否完備?在對職位進(jìn)行比較時,所選擇的參照對象是否合適?在對評價點數(shù)做好初步審核后,需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進(jìn)行排序。(2)按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進(jìn)行觀察之后,我們可以發(fā)現(xiàn),

43、盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的,但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的,因此,我們可以初步判斷,點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。(3)根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中,由于不可能對企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評價,因此,在劃分職位等級的過程中,需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適,并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量,以及職位之間的差異大小,同時,企業(yè)所堅持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪

44、酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)1、提高薪酬對員工的激勵效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵效果,從而提高他們的工作績效,為企業(yè)帶來收益。研究顯示,薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果,藝術(shù)性也更強(qiáng)。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作,只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來,在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下,薪酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此,有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu),還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu),都

45、體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系,即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn),而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如,勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu),而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系,而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系。4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團(tuán)隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革

46、相適應(yīng)組織氛圍,從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展,使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性,對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本,它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵功能,能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),增強(qiáng)其自身的素質(zhì)和能力,從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談,是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程,是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征,績效反饋面談是各級主

47、管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具??冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的:使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點,了解主管對自己工作的看法,促進(jìn)員工改善績效;對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識,分析原因,找出需要改進(jìn)的方面;圖制訂績效改進(jìn)計劃,共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息。績效反饋面談作為一種正式的績效溝通方法,是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ),同時,也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談,可以讓被評價者了解自身績效狀況,強(qiáng)化優(yōu)勢,改進(jìn)不足;同時也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和

48、價值觀進(jìn)行傳遞,形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大,從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談,企業(yè)可以提高績效評價的透明度,突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化;員工可以增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用,促進(jìn)員工和組織績效的提升,在績效反饋面談過程中,還應(yīng)注意以下幾個方面的問題:(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白,往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶,時間不宜太長,管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?,以便和員工拉近距離,消除緊張,再進(jìn)入主題,明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實際上,最初的幾分鐘談話往往

49、決定了面談的成功與否。(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效,因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。(3)自始至終堅持雙向交流??冃Х答伿且粋€雙向溝通過程,即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休,指責(zé)和命令充斥其中,這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明,即使管理者傾聽了員工的談話,也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此,管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見,控制情緒,耐心地聽取員工講述,并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容,鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了

50、解員工績效的實際情況,幫助其分析原因。(4)管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”,要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”,稱贊員工多用“你們”,批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受,并激起員工的興趣,排除戒備心理,逐步調(diào)動起員工的主動性。另外,也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好,在管理者給出了具體的事例與記錄后,卻不好意思直接承認(rèn)錯誤,管理者就不要進(jìn)一步追問,而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣,一方面給員工搭了個“臺階”,使其對管理者心存感激,同時又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。(5)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)

51、與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談,很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下,員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面,有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方,也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時,指出其可改進(jìn)之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋,管理者要特別注意做到以下三點:一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜,更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現(xiàn),管理者的表揚確實是一種真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。這樣,員工才會把管理者的表揚當(dāng)成激勵

52、,在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚,而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望,得到了組織和管理者的認(rèn)可,要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn),使之在以后的工作中不斷發(fā)揚,繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時,要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見,以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對于反面的反饋,同樣也要注意做到以下三點:一是具體描述員工存在的不足,對事不對人,描述而不作判斷;二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果;三是耐心聽取員工本人的看法或解釋,探討問題解決的方法和途

53、徑。(7)形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄??冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后,管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄,就面談結(jié)果達(dá)成共識,對暫時還有異議沒有形成共識的問題,可以和員工約好下次面談的時間,就專門的問題進(jìn)行二次面談。(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕,或由于其他意外事情被打斷,管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧,而多肯定員工的工作付出,真誠希望員工的工作績效有提高,并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工,給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實現(xiàn)了其目標(biāo),管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實上,無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行,過去的行為都已不能改變,而未

54、來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息,使員工擺脫信息劣勢,與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案,實現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個人發(fā)展,這才是績效反饋面談的最大成功??冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵時可起到一定的緩沖作用,同時溝通能使雙方

55、了解對方的意圖,從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非

56、物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價者的行為,這種方式對于評價對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點,這種方式同時以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點,而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反

57、饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計劃地對錯誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個人在進(jìn)行人際交往時都要試圖維護(hù)的,消極的

58、批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時機(jī),比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團(tuán)隊工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo),

59、而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價對象提供全面而有價值的信息,且有利于

60、提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā),而不是評價。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法??冃Х答伡捌渲匾苑答伿侨藗儺a(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一,如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見,缺乏具體、頻繁的反饋,往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋,主要是指通過

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