如何打造領袖企業(yè)的核心競爭力=北大縱橫

1、27/27財智大講堂系列講座（2）如何打造首領企業(yè)的核心競爭力嘉賓主持 武亞軍 北大光華治理學院公共與政策系各位同學,各位朋友,各位來賓大伙兒晚上好!我是武亞軍,是光華治理學院公共與政策系的老師,今天專門快樂作為嘉賓主持參與打造企業(yè)核心競爭力的主題研討。企業(yè)核心競爭力是上世紀九十年代國際戰(zhàn)略治理理論界和企業(yè)界興起的一個戰(zhàn)略概念和理論思潮,它是資源基礎的企業(yè)戰(zhàn)略理論的一個具體體現(xiàn)。我國在九十年代后期,在治理理論界和時務界也形成了一個核心競爭力的熱潮,然而人們對這一概念的內(nèi)涵和認識卻眾講紛紜，莫衷一是。為了了解這一概念的進展背景和現(xiàn)狀,不妨從戰(zhàn)略治理的一個差不多問題談起。作為一種高層次的綜合性的治

2、理理論，戰(zhàn)略治理研究的一個差不多問題是:什么緣故企業(yè)是不同的？更進一步的問題是：優(yōu)秀和卓越的企業(yè)為何與眾不同,或者換一個角度問,是什么決定了企業(yè)的成功與失敗？關于那個問題,傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論回答是：企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的定位不同決定了企業(yè)的業(yè)績不同，那個理論聞名的代表人物是聞名的哈佛商學院教授波特。他提出的兩種典型的分析工具,一種是產(chǎn)業(yè)的五種分析模型-波特五力模型；另外一種是三種一般競爭戰(zhàn)略。然而資源學派并不滿足于這一回答,他們認為應該探討企業(yè)不同定位這些資源的特征以及這些資源的阻礙因素，他們認為企業(yè)內(nèi)部的獨特資源和能力差異才是決定企業(yè)業(yè)績差異的最全然因素。因此不同的學者從不同的層面和視角進

3、行了研究，他們把這些關鍵資源和能力稱為獨特能力戰(zhàn)略資產(chǎn)、競爭最有價值的資源和能力、核心能力、核心競爭力等等。其中核心競爭力那個詞最有阻礙力，它是密西根大學的教授在研究日本聞名的公司NEC和佳能公司它的長期進展的模式基礎之上提出來的，他們的文章在1990年哈佛商業(yè)評論上發(fā)表，題目叫公司的核心競爭力。那個文章發(fā)表之后引起了大伙兒的重視并得到了廣泛的傳播，核心競爭力的理論也在中國得到了廣泛的傳播，在國內(nèi)核心競爭力還有不同的叫法，比如講核心能力、核心專長、核心競爭能力。不管如何樣，學者們普遍認為，作為核心競爭力應該包括一些關鍵技術而有不僅僅局限于技術，還包括組織的流程規(guī)則等一些組織方面的因素，核心競爭

4、力必須是稀缺的、有價值的，相對競爭者來講是卓越的、難模仿的、難替代的。在這些因素的基礎之上，識不利用培養(yǎng)核心競爭力就成為戰(zhàn)略治理的一種新的模式。顯然關于理論研究界和時務界來講，這差不多上一種具有吸引力的觀點。那么如何識不培養(yǎng)和利用核心競爭力呢？專門遺憾，人們對這一問題還沒有一個公認的答案。實際上對核心競爭力的構(gòu)成要素和相互關系，它的分層次因素它的培養(yǎng)這些關鍵性問題，理論界和時務界都處于研究和摸索之中。我作為一個戰(zhàn)略理論研究者，從我的角度來看，這些問題真正解決要回到優(yōu)秀的企業(yè)為何與眾不同，企業(yè)層級系統(tǒng)的系統(tǒng)要素，以及相互關系如此一些差不多問題上，同時結(jié)合卓越企業(yè)的治理實踐，特不是在中國也新涌現(xiàn)出

5、一批進展勢頭良好同時持續(xù)成長的企業(yè)，才能夠得到問題真正的揭示。王璞先生是北大光華治理學院的第一屆MBA，后來進入北大治理縱橫咨詢公司，從九四年開始從事戰(zhàn)略方面的咨詢工作，他對企業(yè)有較深刻的了解和豐富的治理經(jīng)驗，對企業(yè)核心競爭力的問題也有許多見解，下面請他就這一主題進行發(fā)言和研討。主講人王璞北大縱橫治理咨詢公司創(chuàng)始人、總裁我想用友愛的學弟學妹們?nèi)绱艘粋€稱呼來開始我和大伙兒經(jīng)驗的分享。因為我過去是北大畢業(yè)的，在北大給MBA的學生做過報告，也去過復旦南開等學校為治理學院的學生做過報告，但今天站在那個地點，面對這么多各個學科的北大的驕子們是有些誠惶誠恐，因為商學院的學生，MBA的學生我們能夠有一些探討

6、專門深入的話題，但今天我想面對這么多不同學科的同學們做一個一個多小時的介紹確實不容易，我也用心琢磨一下到底講什么。我今天站在那個地點是應北大咨詢學會的邀請，原來想介紹一下治理咨詢公司的情況，北大咨詢公司作為國內(nèi)成立時刻最早的，優(yōu)秀的專業(yè)化治理咨詢公司，它的經(jīng)驗乃至跨越到整個咨詢產(chǎn)業(yè)及咨詢服務業(yè)的經(jīng)驗。然而我感受到那個地點不僅是商學院的學生，還有好多其它專業(yè)的同學，如此一個話題對我們來講略微偏一點，因此今天我想和大伙兒分享的是，大伙兒工作以后都會進入一個企業(yè)，不管它是IT產(chǎn)業(yè)依舊其他大伙兒感興趣的行業(yè)，都會涉及到你所進入的企業(yè)的它的領先優(yōu)勢是什么，我希望今天我和大伙兒分享的這些經(jīng)驗能夠在你今后的

7、工作中體會到。今天我要講的是如何打造首領級企業(yè)的核心競爭力。在介紹那個問題之前，我用兩張片子介紹一下我們所接觸企業(yè)的狀況。北大縱橫治理咨詢公司從事的那個行業(yè)，在那個過程中我們把治理分為三個層面：治理理論、治理技術和治理實踐。治理理論的教授出書立著教書育人，治理實踐從業(yè)者是職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)家，在治理理論與治理實踐之間還有一個橋梁確實是治理技術，治理技術的從業(yè)者確實是咨詢顧問，然而現(xiàn)在的咨詢顧問還遠遠少于教授隊伍和企業(yè)家隊伍，盡管企業(yè)家隊伍應該講數(shù)量質(zhì)量都還專門少。然而隨著市場經(jīng)濟的進展，企業(yè)間競爭越來越激烈，企業(yè)家越來越需要助手。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，當我們跳三米的時候

8、，我們就需要撐竿跳。治理咨詢顧問確實是企業(yè)家手中的那根竿，他需要把專門好的治理理論和治理實踐相結(jié)合，關心企業(yè)跳的更高，這確實是咨詢顧問存在的意義和使命。我們在過去七八年的經(jīng)營中在各行各業(yè)都積存了許多經(jīng)驗。比如講我們的冶金行業(yè)做過鞍鋼、連鋼等，在石化行業(yè)做過大慶石油治理局等，在運輸業(yè)做過中航集團、成都集團、鐵道部北車集團，通信行業(yè)的移動、聯(lián)通、電信，電力行業(yè)的的魯能集團、陜西地點電力、二灘電站，房地產(chǎn)、科研單位以及想我們吃的全聚德、穿的奧康鞋、資生堂女性用的化妝品等我們都幫他們服務過，在這一過程中我們試圖找出企業(yè)的核心競爭力，因為核心競爭力是看不見摸不著帶不去偷不掉的搶不走的，符合要素和綜合要素

9、的組合，是不人不可能輕易模仿的了的。按照如此一個標準許多企業(yè)就沒有核心競爭力，一些企業(yè)的核心競爭力是特不的不同的，比如講海爾的服務，聯(lián)想的電腦服務，這些都成為他們企業(yè)的核心競爭力，然而這些企業(yè)的核心競爭力對其它企業(yè)的作用有，然而固定的部分少，因此我們在為中國企業(yè)服務的八年過程中，我們發(fā)覺試圖找到一個具有普遍意義的對企業(yè)有關心的核心競爭力是特不困難的一件情況，然而呢，現(xiàn)在我們還多少有了些答案。首先，要我們分析一下，作為企業(yè)家他們的追求和他們走過的成長歷程。大多數(shù)企業(yè)，會有一個創(chuàng)始人。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)家和創(chuàng)始人他們靠著某種獨特的能力，把企業(yè)帶到一個生存關。 比爾蓋茨靠他的技術，巨人的史玉柱，他們靠的

10、是市場之間營銷宣傳 。不管企業(yè)家他靠的是自己什么本領，總之，把企業(yè)帶到了一個生存關或者把他們的作坊帶到了一個生存關，度過了一個生存期。 然而企業(yè)家還要最快地正當立據(jù)，盡快地打造團隊。使他領導的企業(yè)，能夠確實稱得上頂級企業(yè)，而不是作坊。這時候企業(yè)應該是一個升級性的企業(yè)。也確實是講，通過打造團隊，有了規(guī)模，因為一個人究竟是誰免不了碰幾個，通過正當立聚， 有了規(guī)范，因此我們把它叫作升規(guī)企業(yè)，也稱之為規(guī)范。然而假如一個企業(yè)家他還不滿足，他接著有所追求的話，那個時候，關于企業(yè)家來講，戰(zhàn)略問題且他的培育問題都擺到了面前。所謂戰(zhàn)略和企業(yè)文化是從企業(yè)一開始就應該有的，然而現(xiàn)在尤為重要了。后面我還要講，它什么緣

11、故重要。那個時候企業(yè)家，還應該傳教士和布道者。假如企業(yè)家做到這一點，他所領導的企業(yè)確實是首領級企業(yè)。我們因此想一想我們明白的企業(yè)家，像海爾的張瑞敏，聯(lián)想的柳傳志，他們無一不是考慮戰(zhàn)略問題，無一不是下大功夫培育企業(yè)文化，無疑不是一個傳教士和布道者。因此他們稱之為企業(yè)首領，當之無愧。比如講，他們?nèi)ス鹱鲆淮螆蟾?，國?nèi)的許多的媒體給予報道，那個對企業(yè)來講，不但傳播了它們的知名度，而且是傳播了知名的形式，傳播了美譽度。簡單的理解，這給他們企業(yè)省了多少廣告費呢！這僅僅是傳教士布道者的一點點作用。因此企業(yè)首領他的使命，他的要緊任務確實是定戰(zhàn)略，培育文化，成為傳教士。我們理解了一個企業(yè)家的追求和他要想成為首

12、領企業(yè)，他必定走過的三個時期以后，我們就能夠從他進展的道路找出對企業(yè)具有普遍指導意義的核心競爭力來。那么我們認為核心競爭力是企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、文本，它是企業(yè)進展的三大馬車，或者我們把它叫做黃金三角形。因此一個企業(yè)重視戰(zhàn)略、文化、文本，我想沒有技術它也能夠有技術，沒有市場它也能有市場，它一定能夠在商戰(zhàn)中戰(zhàn)無不勝。那么我們首先來看一看企業(yè)的戰(zhàn)略問題。中國的企業(yè)過去沒有戰(zhàn)略，然而最近兩三年，差不多有特不多的企業(yè)包括專門多上市公司，花幾十萬幾百萬聘請我們來做來幫他們制定企業(yè)進展戰(zhàn)略。什么緣故呢？是企業(yè)家從無到有對戰(zhàn)略的考慮。第一個時期，確實是打算經(jīng)濟時代，企業(yè)沒有戰(zhàn)略制定權，政府紀委他們這條線關心企業(yè)

13、制定戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，消費給誰，賣多少鈔票，實際上不是由企業(yè)領導決定的，那個時候企業(yè)領導充其量稱之為廠長，就不用講總經(jīng)理和董事長了。那么改革開放以后，政府希望企業(yè)考慮長期問題，然而由于國企里邊，對政府領導實行的是承包制經(jīng)營責任制，他們考慮短期利益，他們沒有制定戰(zhàn)略的內(nèi)心的本能動力。關于少數(shù)站在前的民營企業(yè)來講，可怕露富，因此把鈔票揮霍了，給藏起來了，沒有考慮企業(yè)做大做強。那么最近的幾年以來，國有企業(yè)里面部分地實行了體制改革，企業(yè)領導個不地擁有了產(chǎn)權，因此他們情愿考慮企業(yè)的差不多問題了。還有一些企業(yè)家，國有企業(yè)家，他們沒有解決產(chǎn)權問題。然而由于整個社會氛圍，包括地點政府首腦都開始重視

14、企業(yè)家的對當?shù)亟?jīng)濟的貢獻，有如此一種氛圍了，因此企業(yè)家深知可不能再像過去，辦好辦壞一樣，辦好了把我換個地點接著做廠長，辦不行和辦好區(qū)不不大。他們現(xiàn)在也深知，辦好了保證企業(yè)持續(xù)進展，是國有市場治理部門或政府領導信任他們、信賴他們的要緊標準了。政府領導也提出來了不求所有干部腐敗 。我們能夠想象一下，假如張瑞敏把海爾持續(xù)地做大做強，那么青島市長也好，山東省長也好，就可不能把他放掉。在20年前可不是如此，十幾年前不一定是如此。今天政府領導把經(jīng)濟擺在了第一要位上，確實是引起領導（改進的和沒有改進的，有產(chǎn)權的和沒有產(chǎn)權的）他們都來考慮戰(zhàn)略問題。對民營企業(yè)，是解決了他們心理安全問題，讓他們敢于投資，敢于做大

15、做強，不怕露富。因此講呢，制定企業(yè)進展戰(zhàn)略，作為領導者呢是有他的本能動力問題的?，F(xiàn)在這些問題都得以解決了。因此企業(yè)家嘛，他得考慮戰(zhàn)略問題。然而在他考慮的過程中，難免走一些誤區(qū)，我們在咨詢的過程中，感受專門多。今天我們和同學們分享一下。首先第一個誤區(qū)，確實是“流浪漢”現(xiàn)象。企業(yè)家沒有明確的目標，腳踩溜冰鞋，溜到哪算哪。就像流浪漢一樣無家可歸，那個是極其危險的。第二個現(xiàn)象，是“追星族”現(xiàn)象 。盡管我們年輕人都崇拜著歌星影星足球星籃球星，企業(yè)家同樣存在著如此的問題。他們今年看房地產(chǎn)好做房地產(chǎn)，明年確實是垃圾產(chǎn)業(yè)。這確實是企業(yè)戰(zhàn)略問題中的企業(yè)方向選擇問題中的第二個現(xiàn)象。第三個現(xiàn)象，是打算代替戰(zhàn)略現(xiàn)象。

16、中國因為走打算經(jīng)濟的時刻太久了，自覺不自覺地都會有打算的烙印。然而打算和戰(zhàn)略有兩個最重要的區(qū)不：第一點區(qū)不，打算是考慮短期的，戰(zhàn)略是考慮長期的；第二點區(qū)不，打算是過多地依靠過去的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計，而戰(zhàn)略它是比較多地依靠企業(yè)家的直覺。因此它也要用數(shù)據(jù)講話，但最起碼是一半是骨干人員、是高層，是專家的直覺和市場的推斷。這是兩者的重要區(qū)不；第四點是個人意識代替戰(zhàn)略現(xiàn)象。這一點在中國企業(yè)界尤為明顯。緣故何在呢？就在于中國企業(yè)僅僅走了一二十年的歷程（市場經(jīng)濟下），因此對大部分企業(yè)來講，他們差不多上由領導者把企業(yè)帶到一個生存下來的時期或進展不錯的時期，那個時候作為一把手來講，由于過去一貫的成功，盲目自大?，F(xiàn)在我們

17、講呢，毛主席在解放戰(zhàn)爭中，不管是領導意識，依舊軍事理論都沒有問題，因此專門快地取得了成功?？稍诮?jīng)濟建設中，他就不擅長了，沒有天才了。然而由于他一貫的成功，導致了自己的個人意識決定論。關于今天的企業(yè)界，也同樣存在一個問題，大部分企業(yè)還在第一代領導人的掌控之下，不管是海爾依舊聯(lián)想，那么那個時刻，這種現(xiàn)象就應該專門突出了。假如我們經(jīng)歷了第二代第三代領導人，情況能好一些，可不能有那么多的現(xiàn)象。戰(zhàn)略是考慮長期的，然而戰(zhàn)略同樣是基于環(huán)境制定的。戰(zhàn)略盡量定下來以后不要輕易變，然而當環(huán)境發(fā)生巨大變化的時候，戰(zhàn)略依舊要及時調(diào)整。第六種現(xiàn)象“航母情結(jié)”現(xiàn)象。幾年往常， 國有企業(yè)中普遍存在的著“拉郎配”現(xiàn)象，政府鼓

18、搗，為了自己區(qū)域里的所謂功績，把一些不相干的企業(yè)整合到一起。好企業(yè)救壞企業(yè)，壞企業(yè)結(jié)果拖累了好企業(yè)，沒有考慮到企業(yè)重組中的重心問題，就甚至文化能不能融合。因此在幾年前，政府里面這種現(xiàn)象特不明顯。今天那個問題不存在了，緣故在于什么呢？過去我們厲老師講過的，前幾天我去武漢，我有個同學跟我講，他講現(xiàn)在提出的是“冰棍原理”啦。你國企不抓緊撤退，就該化了，什么都沒有了。這是個不領導同志跟我講的，那么這講明什么呢？現(xiàn)在政府領導差不多和過去希望手底下有幾個大企業(yè)，他要轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變成不求合作伙伴的情況下，國企里面拉郎配現(xiàn)象，打造航母的情結(jié)越來越少。但那個問題的引起，今天來講差不多擺在面前了，國有企業(yè)家現(xiàn)在也

19、把握那個千載難逢的機遇來進行鑒定。然而企業(yè)家也千萬要小心，盡管電腦的價格，購買所有電腦的價格可能會低一些。過去有句話叫買的不如賣的精，然而由于產(chǎn)權的分擔問題，我們叫賣得不如買的精，反過來了。但即便在這種情況下，民營企業(yè)在購買國有資產(chǎn)的時候，稍稍權威了一些。然而他也要考慮能否經(jīng)營好那個產(chǎn)業(yè)。假如你經(jīng)營不行，你計策再強，買的資產(chǎn)若干年以后，也是爛品，一文不值。甚至還可能把你拖向負債的邊緣。因此關于民營企業(yè)來講，今天那個問題要注意。第七種現(xiàn)象“舊瓶裝新酒”現(xiàn)象，在企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，我們立即要考慮企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)結(jié)構(gòu)要適應戰(zhàn)略的進展。第八種現(xiàn)象，叫趕鴨子上架現(xiàn)象。 94年我在亞運村大酒店參加了一個

20、中美高級商務研討會，可做的業(yè)務專門多。第八點現(xiàn)象，“趕鴨子上架”現(xiàn)象，93年，不，94年，我在亞運村參加了一個東北高級商務研討會，在那個會上我記得，四通的鄧總提出：四通可做的有專門多，然而，沒有人，他萬萬不做。10年前，那個提法感受依舊專門新，那么多的好機會，假如沒有人，都不去做。我們姑且不論在四通是不是如此做的，然而這一講法是對的。去年，治理界特不流行的一本書，杰克韋爾奇的回憶錄，在這本書里他也談到，策略重要，但，人更重要。這兩個企業(yè)家都講明一個道理，沒有人，什么好的方向也沒法去搞。那么如何辦呢，我們首先就要注意通過通過培訓來培養(yǎng)人，做好預備。第九點現(xiàn)象，“事后諸葛亮”現(xiàn)象，中國有一個特點，

21、確實是事前不容易講清晰，事后容易埋怨。在企業(yè)經(jīng)營里面，確定戰(zhàn)略以后，我們要堅決實施，不管結(jié)果如何，他們的文化里面，都不要有一種混亂的互相埋怨的文化。而應該如何做呢，制定戰(zhàn)略以后，要不斷的對戰(zhàn)略進行修訂，定期不定期的，團隊上下展開對此行業(yè)，對環(huán)境，對內(nèi)部資源不斷地分析，不斷的修正目標。就像我們開汽車一樣，不能等到立即要撞上了，才修正方向，而是方向盤不斷的修正。因此我們要注意這種“事后諸葛亮”現(xiàn)象。第十點現(xiàn)象，“見樹不見林”現(xiàn)象，戰(zhàn)略指標它應該是全局性的，重要性的，有近期的，有遠期的。它的覆蓋面應該能夠比較廣。比如講，企業(yè)那個時期追求的是市場占有率，銷售額，那么我們的人力資源部確實是引進多少人才，

22、因此不應該只有一個指標，而應該各個部門，各個職能分開指標，因此應講指標庫，指標群。在考慮戰(zhàn)略問題的時候，不能一葉蓋目，只見“樹”，不見“林”。以上是我們在經(jīng)營企業(yè)中總結(jié)出來的一些形象的問題。事實上我們制定一個企業(yè)進展戰(zhàn)略是依據(jù)一整套科學系統(tǒng)的方法，通過對環(huán)境的分析，通過對行業(yè)的分析，通過對部門的比較，及對產(chǎn)業(yè)的前瞻性研究來關心企業(yè)制定進展的戰(zhàn)略。還漏一條，還要通過企業(yè)內(nèi)部資源的深刻分析，通過深刻地分析企業(yè)內(nèi)部有什么能力。然而這只能在課堂上探討，或是通過企業(yè)家?guī)讉€月的工作來辛勤探討。今天我講的這一段時刻，只想把工作中的這些問題給同學們做一匯報，關于現(xiàn)象作一匯報，便于理解經(jīng)歷。在企業(yè)進展過程中，通

23、常我們還要注意幸免兩大戰(zhàn)略“陷阱”：第一個“陷阱”是“長不大”陷阱，當一個企業(yè)渡過了一個快速進展期，企業(yè)家往往認為自己什么都行，頭腦發(fā)熱，那個時候企業(yè)容易陷入“墮落化”的現(xiàn)象，也確實是長不大現(xiàn)象。因為它差不多具備第一種經(jīng)歷，采到第一個成功了，因此認為第二個，第三個也如探囊取物。然而，那個地點有三個最重要的問題，請大伙兒都要考慮好那個答案后才能幸免這些現(xiàn)象。第一個確實是，企業(yè)里頭普遍的治理水平比較低，盡管進入市場有十幾年，然而大伙兒剛剛學會最簡單的蛙泳，狗扒，至于像仰泳，蝶泳一樣復雜的高難動作的治理水平還有專門大的差距需要提高。因此駕馭一個如此的企業(yè)往往容易失控。當一個企業(yè)渡過一定的危險期以后，

24、他首先應考慮的應是如何做大自己，在業(yè)務上做到數(shù)一數(shù)二，而不應盲目多樣化。第二個理由，中國的企業(yè)一般個頭比較小，單單在本行業(yè)，或者在本區(qū)域里頭牽強做到第一，還沒有到全國作第一，自己的行業(yè)空間還專門大。第三個理由是，當一個企業(yè)在主營業(yè)務上分兵，抽血，調(diào)動資源，往往導致主營業(yè)務的危機出現(xiàn)。因為你分兵了，那個分兵不管你調(diào)動的是人手，是資金，依舊市場的力量，品牌，都會對主營業(yè)務有干擾有阻礙?；蛟S你的潛在對手，你的競爭者乘虛而入，使你的主營業(yè)務業(yè)績下滑。因此，以上三個方面的現(xiàn)象，企業(yè)家沒有考慮清晰，盲目的追求多樣化，就會掉進“長不大”陷阱，欲速則不達。當企業(yè)奠定了一個成熟期以后，企業(yè)家要幸免一個“活不長”

25、的“陷阱”。什么意思呢？企業(yè)都希望基業(yè)常存，就像人一樣，希望萬壽無疆，長命百歲。然而不管是秦始皇求取靈丹妙藥，依舊以后醫(yī)學的進展，這差不多上不可能的。然而我們能夠理解為我們傳種接代了，因此生命連續(xù)了。同樣作為企業(yè)也一樣，沒有百年不變的企業(yè)，甚至不可能有一年不變的企業(yè)。因此我們希望企業(yè)基業(yè)長存，那么一定是它不斷的改變了自身，通過創(chuàng)新。產(chǎn)權能夠變，品牌能夠變，技術能夠變，治理模式，盈利模式統(tǒng)統(tǒng)都能夠變，可能差不多變得面目全非了，只有如此的企業(yè)，不斷在變的企業(yè)，不斷在創(chuàng)新的企業(yè)，才能做到基業(yè)長存。跟我剛才理解人如何才能萬壽無疆一樣，才能連續(xù)生命一樣，它可能有一絲一毫的脈絡在里面，實際上，企業(yè)在這種情

26、況下，才能做到百年老店。諾基亞年前賣企業(yè)，現(xiàn)在實際上成為世界通訊行業(yè)的三霸之一。因此，我們專門好的理解了企業(yè)多元化的時候，要幸免“長不大”陷阱：我們專門好理解了企業(yè)業(yè)績下滑的時候，我們需要幸免“活不長”的陷阱。企業(yè)需要創(chuàng)新和變革，不創(chuàng)新，不變革，企業(yè)不可能成為“百年老店”，甚至不可能成為“一年老店”。因此企業(yè)每年都應該創(chuàng)新，那個地點的創(chuàng)新能夠理解為產(chǎn)權、品牌這些深層次的創(chuàng)新，也能夠理解為技術、產(chǎn)品的創(chuàng)新，也能夠理解為治理模式、經(jīng)營模式的創(chuàng)新。因此我想通過幸免這兩大“陷阱”，使我們的企業(yè)在變革中得到永生。那么作為戰(zhàn)略來講，它的最高點，金字塔的“尖”，也確實是企業(yè)的使命。企業(yè)一定要回答自己的使命是

27、什么，才能使企業(yè)在一個清晰的遠景目標下查找自己的路線，使命是回答公司什么緣故存在的。比如講，北大縱橫，我們的使命是為中國企業(yè)的成長戰(zhàn)略提供實效性的解決方案，它是我們存在的意義和目的。那么，企業(yè)愿望，也叫遠景講的是什么呢，是希望我們的公司成為一個什么樣的公司。比如講，我們的企業(yè)愿望是成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè)。受到誰的尊重呢？來自三個方面：首先來自我們的客戶。通過我們的敬業(yè)，我們的工作的表現(xiàn)，通過我們拿出有價值的能夠關心企業(yè)成長的方案，來贏得企業(yè)家的尊重，內(nèi)心的尊重。你光拿方案出來，專門好的方案，他也未必確實尊重。你不努力不行，你累了，但是你沒有向他們展示出你良好的精神素養(yǎng)，讓他們佩服的素養(yǎng)

28、來，他們在內(nèi)心也可不能尊重你。因此我們覺得，要展示我們良好的素養(yǎng)，要通過我們的舍命工作，我們的團隊一出差兩三個月，每天工作15個小時，差不多上留下來的MBA。大伙兒能相信嗎？現(xiàn)在我們周圍，我的周圍就有著如此一種生活方式。有多位國內(nèi)留下來的MBA，清華的30多位，北大的略微少，也有十幾位，差不多上為縱橫的事業(yè)力拼的一批同志。因此我想，只有如此，企業(yè)家才會尊重我們。第二，我們要受到同行的尊重。 “外行看喧鬧，內(nèi)行看門道”。同行都尊重你了，那才是真正的尊重。因此我們不惡意挖人，不低價競爭等等，我們情愿把好的經(jīng)驗與同行與同事分享。去年我們把自己的經(jīng)驗一口氣寫了7本書，戰(zhàn)略文化總結(jié)，市場營銷我們把自己的

29、經(jīng)驗與同行分享，因此我們特不想受到同行的尊重。更為重要的，我們要受到全面的尊重，要樹立自己的品牌，只要是你那個公司的不人認為差不多上好的，那個才是我們內(nèi)心的一個長久的愿望。因此我們北大縱橫希望成為中國“最受尊重的”一個咨詢企業(yè)（注意前面的定語，我講的是來自三個方面的尊重）。大型企業(yè)講明我們要建立不是社區(qū)醫(yī)院，不是的是幾個門科，幾個專業(yè)都比較強的一個綜合性醫(yī)院，一所綜合性大學。因此，就簡簡單單一句話，我們的愿望表達得內(nèi)涵專門豐富：成為中國最受尊重的大型企業(yè)。那么企業(yè)愿望的內(nèi)涵確實是企業(yè)戰(zhàn)略精華的東西，而其他的目標銷售額也好，市場占有率也好，主營業(yè)的方向也好。比如講，我們的主營業(yè)的方向，確實是要牢

30、牢的戰(zhàn)局咨詢行業(yè)的制高點，同時側(cè)重戰(zhàn)略實施中的組織結(jié)構(gòu)，市場營銷，人力資源體系的搭建。為了關心企業(yè)運用這些治理模式，我們咨詢的治理成果，注重企業(yè)的信息化和產(chǎn)業(yè)建設。這一句話闡述了我們的業(yè)務的核心，那個差不多上戰(zhàn)略的業(yè)務方向，因此我們通過以上的一些介紹，希望同學們能對戰(zhàn)略有一個感性的認識。因為我們不差不多上學治理的，不差不多上研究戰(zhàn)略的，因此我略微簡單一點介紹一些戰(zhàn)略的改革，希望給同學們一個大概的印象。那么，核心戰(zhàn)略的第二輛馬車我們認為是文化。文化，不管你企業(yè)承認不承認它的作用，它在企業(yè)誕生的第一天確實是有的，存在的。比如講，我們有的企業(yè)是有目的地去培養(yǎng)企業(yè)文化，有的是無意識的。然而不管你承認它

31、也好，不承認它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴隨企業(yè)的誕生而存在的。就像你們一降生下來，就有思維一樣。因此我們理解了企業(yè)文化的存在的客觀性，我們作為企業(yè)家，作為職業(yè)經(jīng)理人，就應該早一天動手去培育良好的企業(yè)文化，也確實是希望我們能夠站在第一象限里頭；第二個象限是我們無意識的也培育出了一個良好的企業(yè)文化，如此的企業(yè)也有，然而是運氣，是機會主義；第四個象限，我們有目的的去培養(yǎng)企業(yè)文化，但也許是由于儲備，由于方法不得當，種種緣故，我們好心辦了壞事，沒有培育出一個良好的企業(yè)文化支撐企業(yè)的進展；那么第三個象限，我們是最不歡迎的了，我們無意識企業(yè)的一個不行的文化，還不以為然。因此企業(yè)家來講，要深刻的理解

32、企業(yè)文化存在的客觀性，深刻意識到良性的企業(yè)文化對企業(yè)進展的關心作用和意義。因此我們企業(yè)要早動手，有目的的去培養(yǎng)良好的企業(yè)文化。我們有了如此一個好的理念，假如我們堅持了如此一個理念，它給企業(yè)帶來的價值太大了，現(xiàn)在有一本書 ，叫從優(yōu)秀到卓越，講得是，我記得一句話，一個專門優(yōu)秀的企業(yè)，重要的不是他的理念是什么，而在于他堅持了多久，這句話我不明白同學們能不能理解，回去在宿舍里品一品，因此他講不在于他的理念是什么，是假設他的理念依舊不錯的，他認為更重要的是這種理念能堅持多久，確實是講你是不是為那個理念犧牲了專門多短期利益，長期利益，你都堅持。一旦堅持了以后，就會給企業(yè)帶來了莫大的好處，我那個地點舉個例子

33、，大伙兒理解一下企業(yè)理念企業(yè)精神里頭誠信的價值 。兩個企業(yè)A,B同時想找兩名大學畢業(yè)生，來到企業(yè)工作，兩個企業(yè)差不多上一樣，每個同學一人一月一萬，兩人一人一年十二萬，兩人二十四萬。一個企業(yè)采取的是兩個人一個月五千，一年六萬，兩人十二萬，剩的十二萬干嗎呢，誰干得好獎給誰，也確實是一個人可能拿十八萬，一個人可能拿六萬，A企業(yè)招的人從招聘角度來講一定是比較優(yōu)秀的兩個同志，才敢到每個月給五千的地點來，兩個相對認為沒能力，不自信的人可能就希望去B企業(yè)了，一月掙一萬的企業(yè)了。因為假如這四個同學是一個班的，它可能怕最后競爭不了，最后掙六萬塊鈔票了，確信可不能掙十八萬的，那個在經(jīng)濟學里叫做良幣驅(qū)逐劣幣，自然而然優(yōu)秀的人可能就去了A企業(yè)了，因此我們從招聘中看A企業(yè)差不多占據(jù)了優(yōu)勢。那么這四個同學到了這兩個企業(yè)后干勁完全不一樣，在B干多干少一樣，干好干壞一樣，即便再有自覺性動力，激勵機制威力是專門大的。A企業(yè)則不然，他既然認為自己有能力，就會不甘落后，起早貪黑，任勞任怨，發(fā)揮主觀能動性去工作，希望能掙十八萬，兩個企業(yè)的市場表現(xiàn)差不就會專門大，優(yōu)秀的人玩命干，素養(yǎng)一般的人一般干，兩個企業(yè)的競爭力就可不能在一個數(shù)量級上。給企業(yè)家講過后，他們也想做A，但他們不明白這背后的東西是什么。什么緣故會選擇他的那個企業(yè)，是因為它有口碑，它一言九鼎，駟馬難追，相信它辦好了會有那個回報。誰都想做A企業(yè)，但關鍵