資源與運(yùn)營(yíng)管理新增模擬題3-2

1、單項(xiàng)選擇題（150題，每題1分，共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）1、小杜是公司人力資源部的新員工，最近公司要求他參與公司的年度招聘工作，小杜以前沒有從事過相關(guān)工作，他不知道該在招聘過程中的注意事項(xiàng)。在這種情況下，面試時(shí)小杜應(yīng)該避免的情況有（ ）。（A）根據(jù)外表和言行貿(mào)然下結(jié)論 （B）鏡像效應(yīng)（C）做出錯(cuò)誤假設(shè) （D）其他都是2、工資資和辦公公費(fèi)用屬屬于（ ）。（A）混混合支出出 （B）營(yíng)營(yíng)業(yè)支出出（C）資資本支出出 （D）其其他都不不是3、關(guān)于于盈虧平平衡點(diǎn)的的說法錯(cuò)錯(cuò)誤的是是（ ）。（A）各各種類型型公司的的盈虧平

2、平衡點(diǎn)的的高度都都是一樣樣的（B）銷銷售收入入位于盈盈虧平衡衡點(diǎn)以下下，則表表示虧損損（C）銷銷售收入入位于盈盈虧平衡衡點(diǎn)以上上，則表表示盈利利（D）盈盈虧平衡衡點(diǎn)是指指銷售收收入和總總成本的的交點(diǎn)4、暖日日制造廠廠是一家家生產(chǎn)電電熱毯的的企業(yè)，公司的的盈虧平平衡點(diǎn)是是年銷售售20,0000床床電熱毯毯，20008年公司司一共銷銷售了225,0000床床電熱毯毯，暖日日制造廠廠的安全全邊際為為（ ）床電電熱毯。（A）220,0000 （B）225,0000（C）55,0000 （D）445,00005、小張張是一個(gè)個(gè)煤礦企企業(yè)的工工人，為為了確保保自身和和他人的的安全健健康，在在工作中中，他應(yīng)

3、應(yīng)該（ ）。（A）正正確使用用工作設(shè)設(shè)備 （B）及及時(shí)匯報(bào)報(bào)工作場(chǎng)場(chǎng)所中存存在的健健康與安安全隱患患（C）遵遵循安全全規(guī)則，按系統(tǒng)統(tǒng)和程序序操作 （D）其其他都正正確6、企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作方式通通?？杀槐幻枋龀沙奢斎?、轉(zhuǎn)化和和輸出三三個(gè)過程程。關(guān)于這這三個(gè)過過程的說說法正確確的是（）。（A）產(chǎn)產(chǎn)品屬于于企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的輸輸入過程程 （BB）生產(chǎn)產(chǎn)屬于企企業(yè)運(yùn)作作的轉(zhuǎn)化化過程（C）生生產(chǎn)屬于于企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的輸輸入過程程 （DD）資源源屬于企企業(yè)運(yùn)作作的轉(zhuǎn)化化過程7、制訂訂資源計(jì)計(jì)劃的方方法有很很多，不不屬于這這些方法法的是（ ）。（A）等等產(chǎn)量計(jì)計(jì)劃 （B）需求跟跟隨計(jì)劃劃（C）控控制資源源計(jì)劃 （D）控

4、控制需求求計(jì)劃8、國(guó)際際通用的的ISOO9000020000質(zhì)量量管理體體系基于于八項(xiàng)質(zhì)質(zhì)量管理理原則，不屬于于這八項(xiàng)項(xiàng)原則的的是（ ）。（A）以以客戶為為中心 （B）以以員工為為中心（C）基基于事實(shí)實(shí)的決策策方法 （D）全全面參與與9、不屬屬于全面面質(zhì)量管管理（TTQM）關(guān)鍵概概念和主主題的是是（ ）。（A）風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析析 （BB）滿足足內(nèi)部和和外部客客戶的需需要和期期望（C）持持續(xù)改進(jìn)進(jìn) （DD）團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作10、根根據(jù)6標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)試出出的處理理能力如如果小于于1，則則表示（ ）。（A）容容錯(cuò)范圍圍與過程程的自然然偏差一一樣 （BB）過程程的自然然偏差超超過了容容錯(cuò)范圍圍（C）過過程的自自然偏差

5、差低于容容錯(cuò)范圍圍 （D）其其他都不不對(duì)11、不不屬于PPDCAA循環(huán)四四個(gè)階段段的是（ ）階階段。（A）規(guī)規(guī)劃 （B）指導(dǎo)（C）操操作 （D）檢查12、一一個(gè)項(xiàng)目目的生命命周期通通常包括括五個(gè)階階段，屬屬于這五五個(gè)階段段的是（ ）。（A）項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng) （B）項(xiàng)目收收尾（C）項(xiàng)項(xiàng)目監(jiān)督督和控制制 （D）其其他都是是13、通通常情況況下，企企業(yè)運(yùn)用用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估來考考察（ ）。（A）企企業(yè)的發(fā)發(fā)展前景景 （B）項(xiàng)目的的可行性性（C）員員工的工工作狀況況 （D）企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)狀狀況14、在在PCTT測(cè)試中中，任何何一個(gè)因因素沒有有按照計(jì)計(jì)劃完成成，其他他因素都都會(huì)受到到影響。對(duì)于三三個(gè)因素素之間的的關(guān)

6、系說說法正確確的是（）。（A）績(jī)績(jī)效不佳佳意味著著成本減減少但時(shí)時(shí)間延長(zhǎng)長(zhǎng)（B）績(jī)效不不佳意味味著時(shí)間間縮短但但成本超超支（C）成成本超支支、時(shí)間間延遲，績(jī)效一一定不佳佳（D）其他都都不對(duì)15、當(dāng)當(dāng)我們找找到問題題的真正正原因后后，我們們就要尋尋找潛在在的解決決方案，可以幫幫我們找找到解決決方案的的方法是是（ ）。（A）頭頭腦風(fēng)暴暴法 （B）SSWOTT法（C）水水平思考考法 （D）其其他都是是16、變變革可以以分成六六個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)之之間相互互影響。在變革革的六個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)里里不包括括（ ）。（A）確確定變革革目標(biāo) （BB）變革革收尾（C）分分析影響響變革的的力量 （DD）實(shí)施施、監(jiān)控控和

7、核查查17、“應(yīng)聘者者必須具具備這些些技能、知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)，才能正正常工作作”。這是是篩選申申請(qǐng)人時(shí)時(shí)的（ ）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。（A）優(yōu)優(yōu)先 （B）輔輔助（C）從從屬 （D）基基本18、企企業(yè)的存存貨如果果銷售過過慢，往往往會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)因（ ）而陷陷入困境境。（A）管管理不善善 （BB）競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力下降降（C）員員工士氣氣渙散 （DD）現(xiàn)金金短缺19、所所有者權(quán)權(quán)益是指指企業(yè)所所有者在在某一時(shí)時(shí)期擁有有的凈資資產(chǎn)，它它等于（ ）。（A）收收入成本 （B）資產(chǎn)收入（C）資資產(chǎn)負(fù)債 （D）收入負(fù)債20、通通常來說說，對(duì)企企業(yè)最重重要的三三大財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表不不包括（ ）。（A）現(xiàn)現(xiàn)金流量量表 （B）損損益表（C）資資

8、產(chǎn)負(fù)債債表 （D）資資產(chǎn)減值值準(zhǔn)備明明細(xì)表21、晨晨新公司司是一家家大型制制造企業(yè)業(yè)，在計(jì)計(jì)算公司司成本時(shí)時(shí)，該公公司適合合使用（ ）模模式。（A）項(xiàng)項(xiàng)目成本本 （B）單位成成本（C）總總體成本本 （D）混混合成本本22、機(jī)機(jī)會(huì)成本本存在的的原因在在于（）。（A）機(jī)機(jī)會(huì)太多多 （B）放棄的的機(jī)會(huì)會(huì)會(huì)讓企業(yè)業(yè)遭受很很大損失失（C）外外界環(huán)境境變化的的不確定定性 （D）資源的的稀缺和和資源的的多種用用途23、“企業(yè)不不得因職職工對(duì)本本企業(yè)安安全生產(chǎn)產(chǎn)工作提提出批評(píng)評(píng)、檢舉舉、控告告或者拒拒絕違章章指揮、強(qiáng)令冒冒險(xiǎn)工作作而降低低其工資資、福利利等待遇遇或者解解除與其其訂立的的勞動(dòng)合合同”。這一一法規(guī)

9、條條例表明明企業(yè)職職工擁有有（ ）。（A）拒拒絕權(quán) （B）求求償權(quán)（C）知知情權(quán) （D）檢檢舉建議議權(quán)24、資資源管理理的流程程不包括括（ ）階段。（A）計(jì)計(jì)劃 （B）分析（C）組組織 （D）監(jiān)控25、周周總想對(duì)對(duì)自己公公司的資資源需求求進(jìn)行預(yù)預(yù)測(cè)，可可以采用用的方法法不包括括（ ）。（A）時(shí)時(shí)間序序列分析析 （BB）頭腦腦風(fēng)暴法法（C）德德爾斐法法 （DD）統(tǒng)計(jì)計(jì)需求分分析26、關(guān)關(guān)于全面面質(zhì)量管管理（TTQM）的說法法錯(cuò)誤的的是（ ）。（A）TTQM的的目的是是滿足內(nèi)內(nèi)部和外外部客戶戶的需要要和期望望（B）TTQM無無需高級(jí)級(jí)管理層層的參與與（C）TTQM不不是一次次性的行行動(dòng)，必必須持續(xù)

10、續(xù)改進(jìn)（D）動(dòng)動(dòng)員員工工參與是是TQMM的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵27、WW5H法法通常被被用在決決策“四步法法”的（ ）階段段。（A）尋尋求解決決方案 （B）查明問問題（C）做做出決策策 （D）執(zhí)執(zhí)行和評(píng)評(píng)估28、小小周經(jīng)常常站在別別人的立立場(chǎng)和角角度上來來看待自自己面臨臨的問題題，他說說這樣能能讓自己己把問題題看得更更清楚，小周的的這種思思考方法法是（ ）。（A）換換角度思思考法 （B）六六頂帽子子思考法法（C）類類比法 （D）SSWOTT法29、不不屬于激激進(jìn)式變變革的主主要特點(diǎn)點(diǎn)的是（ ）。（A）非非連續(xù)的的 （BB）細(xì)微微的（C）自自上而下下的 （D）轉(zhuǎn)變性性的30、目目前，越越來越多多的人注注重

11、環(huán)保保，喜歡歡使用環(huán)環(huán)保產(chǎn)品品，這就就使得企企業(yè)在生生產(chǎn)產(chǎn)品品時(shí)更注注重產(chǎn)品品的環(huán)保保性能。說明企企業(yè)收到到（ ）因素素的影響響。（A）政政治 （B）科技（C）環(huán)環(huán)境 （D）經(jīng)濟(jì)31、影影響變革革的兩種種力量是是（ ）。（A）驅(qū)驅(qū)動(dòng)力量量和維持持力量 （B）驅(qū)驅(qū)動(dòng)力量量和阻礙礙力量（C）驅(qū)驅(qū)動(dòng)力量量和進(jìn)步步力量 （D）維維持力量量和阻礙礙力量32、不不同的人人員對(duì)于于企業(yè)的的變革會(huì)會(huì)有不同同的影響響，一般來來說，（）不會(huì)會(huì)影響到到企業(yè)的的變革。（A）消消費(fèi)者 （B）部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)（C）政政府官員員（D）員員工33、小小李是某某公司人人力資源源管理部部的職員員，近日日他要做一份份公司某某一崗位位的工

12、作作描述。這份工工作描述述必須包包括該工工作的（ ）。（A）主主要任務(wù)務(wù)、主要目目的、工工作范圍圍（B）主主要任務(wù)務(wù)、主要職職能、主主要目的的（C）主主要任務(wù)務(wù)、主要職職能、工工作范圍圍（D）主主要目的的、工作作模式、工作范范圍34、在在面試中中，一對(duì)對(duì)一的面面試形式式屬于（ ）面面試。（A）小小組 （B）成成組（C）會(huì)會(huì)議型 （DD）個(gè)別別35、關(guān)關(guān)于盈利利現(xiàn)金比比率的說說法不正正確的是是（ ）。（A）這這一比率率反應(yīng)企企業(yè)當(dāng)期期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)現(xiàn)金凈流流量是否否足以支支付資本本性支出出所需要要的現(xiàn)金金（B）這這一比率率反應(yīng)企企業(yè)本期期經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)產(chǎn)生生的現(xiàn)金金凈流量量與凈利利潤(rùn)之間間的比率率關(guān)系（C）

13、這這一比率率可以用用來分析析企業(yè)的的盈利質(zhì)質(zhì)量（D）盈盈利現(xiàn)金金比率經(jīng)營(yíng)現(xiàn)現(xiàn)金凈流流量/凈凈利潤(rùn)36、永永盛公司司是一個(gè)個(gè)生產(chǎn)型型企業(yè)，在該公公司的間間接成本本中一般般不包括括（ ）。（A）銷銷售成本本 （BB）直接接人工成成本（C）技技術(shù)支持持費(fèi) （D）生產(chǎn)廠廠房和機(jī)機(jī)器設(shè)備備的成本本37、關(guān)關(guān)于財(cái)務(wù)務(wù)管理的的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的關(guān)關(guān)系說法法錯(cuò)誤的的是（ ）。（A）財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)測(cè)需要以以財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算為前前提（BB）財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算比比財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)更具具體（C）財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算必須服服從決策策目標(biāo)的的要求（D）財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算是財(cái)務(wù)務(wù)控制的的先導(dǎo)38、團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以利利用很多多方法改改進(jìn)成本本效率，但通常常這些方方法不

14、包包括（ ）。（A）擴(kuò)擴(kuò)編人員員 （BB）減少少浪費(fèi)（C）提提高績(jī)效效 （DD）改善善質(zhì)量39、小小張是一一名車間間工人，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工廠倉倉庫里的的東西經(jīng)經(jīng)常亂堆堆亂放，安全隱隱患很大大，面對(duì)對(duì)這種情情況，他他應(yīng)該（ ）。（A）不不管不問問，繼續(xù)續(xù)工作 （B）及及時(shí)向公公司負(fù)責(zé)責(zé)人報(bào)告告情況（C）私私下向其其他同事事發(fā)牢騷騷 （DD）直接接辭職換換一個(gè)工工作40、小小王在大大學(xué)旁邊邊開了一一家小型型超市，每到晚晚上放學(xué)學(xué)后，來來超市買買東西的的人都非非常多，現(xiàn)有的的幾個(gè)員員工根本本忙不過過來。根根據(jù)這種種情況，小王在在制訂資資源計(jì)劃劃時(shí)應(yīng)該該采?。?）。（A）需需求跟隨隨計(jì)劃 （B）等等產(chǎn)量計(jì)計(jì)

15、劃（C）控控制需求求計(jì)劃 （D）控控制資源源計(jì)劃41、晨晨日公司司生產(chǎn)一一種產(chǎn)品品的固定定成本是是10萬萬元，除除去固定定成本外外，該產(chǎn)產(chǎn)品每單單位成本本為5元元，市場(chǎng)場(chǎng)售價(jià)為為10元元，那么么，若要要達(dá)到110萬元元銷售毛毛利的目目標(biāo)，該該產(chǎn)品的的銷量應(yīng)應(yīng)為（ ）件。（A）660000 （B）40000（C）5500000 （D）100000042、屬屬于常用用的FSSA標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的是（ ）。（A）可可行性 （BB）適用用性（C）可可接受性性 （D）其他都都是43、“對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)和信息息的邏輯輯分析或或直覺判判斷是有有效決策策的基礎(chǔ)礎(chǔ)?！边@句話話反映了了ISOO9000020000質(zhì)量量管理體體系中

16、八八項(xiàng)質(zhì)量量管理原原則中的的（ ）。（A）以以客戶為為中心 （B）持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)（C）基基于事實(shí)實(shí)的決策策方法 （D）全全面參與與44、李李經(jīng)理是是一家公公司的客客戶經(jīng)理理，他想想確認(rèn)一一下自己己的內(nèi)部部客戶和和外部客客戶，不不屬于他他的內(nèi)部部客戶的的是（ ）。（A）下下屬員工工 （BB）上級(jí)級(jí)主管（C）供供應(yīng)商 （D）同同事45、王王總想通通過一系系列方法法促進(jìn)員員工參與與公司的的質(zhì)量管管理活動(dòng)動(dòng)，無助助于員工工更好地地參與的的是的做做法是（ ）。（A）固固定員工工職責(zé) （B）工工作擴(kuò)大大化（C）崗崗位輪換換 （D）工作豐豐富化46、通通過（ ）改進(jìn)進(jìn)法我們們可以識(shí)識(shí)別和說說明因果果關(guān)系鏈鏈。

17、（A）“五個(gè)為為什么” （B）散散點(diǎn)圖（C）魚魚骨圖 （D）流流程圖47、一一旦項(xiàng)目目開始實(shí)實(shí)施，就就要確保保項(xiàng)目的的進(jìn)展按按照計(jì)劃劃進(jìn)行，任何偏偏離計(jì)劃劃的問題題都需要要及時(shí)處處理。這這屬于項(xiàng)項(xiàng)目生命命周期中中的（ ）階段。（A）項(xiàng)項(xiàng)目可行行性分析析 （BB）項(xiàng)目目的啟動(dòng)動(dòng)（C）項(xiàng)項(xiàng)目監(jiān)督督和控制制 （DD）項(xiàng)目目的收尾尾48、楊楊經(jīng)理對(duì)對(duì)公司一一個(gè)項(xiàng)目目的計(jì)劃劃、組織織和控制制負(fù)有全全權(quán)責(zé)任任，那么么從項(xiàng)目目管理的的角度來來講，孫孫經(jīng)理是是（）。（A）團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo) （B）項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理（C）參參謀角色色 （D）項(xiàng)項(xiàng)目成員員49、很很多項(xiàng)目目通不過過PCTT測(cè)試，可能的的原因是是（ ）。（A）

18、項(xiàng)項(xiàng)目的目目標(biāo)太大大 （BB）項(xiàng)目目缺乏控控制（C）供供應(yīng)商交交貨出了了問題 （D）其其他都是是50、（ ）屬屬于管理理者在工工作中經(jīng)經(jīng)常會(huì)遇遇到的問問題。（A）人人的問題題 （BB）工作作流程的的問題（C）管管理者本本身的問問題 （D）其他都都包括二、案例例題（第第511000題，每每題1分分，共550分。請(qǐng)從四四個(gè)備選選答案中中選擇一一個(gè)最恰恰當(dāng)?shù)?，將正確確答案前前的字母母填到題題目中的的括號(hào)內(nèi)內(nèi)，多選選、不選選或錯(cuò)選選均不得得分）案例一：19955年122月1日日，位于于馬薩諸諸塞州勞勞倫斯市市的馬爾爾登米爾斯斯公司發(fā)發(fā)生了火火災(zāi)。大大火在晚晚上7：50分分左右開開始燃起起，當(dāng)時(shí)時(shí)有將近

19、近3000名員工工正在工工廠中工工作，共共有222名員工工被緊急急送往當(dāng)當(dāng)?shù)氐膸讕准裔t(yī)院院救治。馬爾登公公司創(chuàng)建建于19906年年，年產(chǎn)產(chǎn)值300億美元元，擁有有Pollarffleeece 和PPolaarteec兩大著著名的紡紡織品品品牌。亞亞倫費(fèi)爾斯斯丁是這這家家族族企業(yè)的的第三代代傳人，在火災(zāi)災(zāi)發(fā)生后后，他并并沒有簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地采采取拿到到火災(zāi)保保險(xiǎn)，然然后轉(zhuǎn)到到海外去去從事經(jīng)經(jīng)營(yíng)的做做法。他他采取的的做法是是：首先先為14400名名因火災(zāi)災(zāi)而失去去工作崗崗位的員員工支付付3個(gè)月月的工資資，并且且將這些些員工的的健康福福利增加加9個(gè)月月，然后后再開始始重建工工廠。這這種做法法給他個(gè)個(gè)人帶來來

20、的成本本高達(dá)11 5000萬美美元。但但是他的的這些做做法也使使他贏得得了全世世界范圍圍內(nèi)的廣廣泛贊譽(yù)譽(yù)。費(fèi)爾斯丁丁要重建建馬爾登登公司的的誓言吹吹響了公公司奮進(jìn)進(jìn)的號(hào)角角。在火火災(zāi)發(fā)生生之后的的第二天天，費(fèi)爾爾斯丁出出乎人們們意料地地宣布要要向員工工支付薪薪水和福福利。在在他宣布布自己的的承諾的的時(shí)候，許多工工人潸然然淚下。公司成成立了一一個(gè)由費(fèi)費(fèi)爾斯丁丁本人、其他三三位高級(jí)級(jí)經(jīng)營(yíng)管管理人員員以及來來自各個(gè)個(gè)部門的的代表組組成的危危機(jī)處理理小組。這個(gè)危危機(jī)處理理小組每每天開會(huì)會(huì)討論傷傷者的處處境；對(duì)對(duì)公司員員工當(dāng)前前的最緊緊迫需要要進(jìn)行評(píng)評(píng)估；建建立一個(gè)個(gè)溝通暨暨員工培培訓(xùn)中心心；爭(zhēng)取取社區(qū)

21、資資源的幫幫助甚至包包括為公公司員工工家中的的孩子搜搜集圣誕誕節(jié)禮物物?；馂?zāi)過后后，公司司重新建建了廠房房，買入入了新的的技術(shù)，當(dāng)工人人們等待待采用新新技術(shù)的的工廠重重新開工工時(shí)，他他們得知知，要想想操作新新的機(jī)器器設(shè)備，就必須須掌握計(jì)計(jì)算機(jī)知知識(shí)。在在不到一一年的時(shí)時(shí)間里，6000多名員員工就在在公司內(nèi)內(nèi)部的溝溝通中心心或者是是企業(yè)外外部的培培訓(xùn)機(jī)構(gòu)構(gòu)完成了了計(jì)算機(jī)機(jī)課程的的學(xué)習(xí)。馬爾登登公司的的這個(gè)溝溝通、培培訓(xùn)中心心被美國(guó)國(guó)前勞工工部長(zhǎng)羅羅伯特里奇譽(yù)譽(yù)為員工工培訓(xùn)與與開發(fā)方方面的一一個(gè)全國(guó)國(guó)性典范范。在這一危危機(jī)處理理的過程程中，馬馬爾登公公司的管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)付出了了令人不不可思議議的努力

22、力。他們們?cè)谶@場(chǎng)場(chǎng)火災(zāi)發(fā)發(fā)生之后后，做了了許多工工作來激激活公司司內(nèi)部的的能量。由于在在這一事事件中所所取得的的成績(jī)，馬爾登登公司獲獲得了WWorkkforrce雜雜志頒發(fā)發(fā)的最高高變革管管理獎(jiǎng)。費(fèi)爾斯斯丁說：“公司在在過去的的幾年中中所發(fā)生生的大量量變革使使我再次次認(rèn)識(shí)到到管理所所具有的的力量和和所產(chǎn)生生的巨大大推動(dòng)力力。在馬馬爾登米爾斯斯公司，我們可可以毫無無畏懼地地、充滿滿自信地地實(shí)施變變革。”根據(jù)以上上案例，回答551555題。51、火火災(zāi)發(fā)生生后，公公司采用用了新技技術(shù)重新新開工，由此可可以看出出該公司司所實(shí)施施的變革革屬于（ ）。（A）激激進(jìn)式變變革 （BB）漸進(jìn)進(jìn)式變革革（C）緩

23、緩慢式變變革 （DD）突變變式變革革52、不不屬于馬馬爾登公公司火災(zāi)災(zāi)后實(shí)施施的變革革的特點(diǎn)點(diǎn)的是（ ）。（A）細(xì)細(xì)微的 （B）轉(zhuǎn)變性性的（C）根根本性的的 （D）自自上而下下的53、屬屬于馬爾爾登公司司變革的的關(guān)系人人的是（ ）。（A）費(fèi)費(fèi)爾斯丁丁及其他他高級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理人員 （B）危機(jī)處處理小組組成員（C）基基層員工工 （D）其其他都是是54、在在面對(duì)變變革時(shí)，人們的的心理都都要經(jīng)歷歷幾個(gè)階階段。這這些階段段的正確確順序是是（ ）。（A）抵抵制，憤憤怒和責(zé)責(zé)備，拒拒絕，接接受，探探究，融融合（B）拒拒絕，抵抵制，憤憤怒和責(zé)責(zé)備，接接受，探探究，融融合（C）憤憤怒和責(zé)責(zé)備，拒拒絕，抵抵制，接

24、接受，探探究，融融合（D）拒拒絕，探探究，融融合，抵抵制，憤憤怒和責(zé)責(zé)備，接接受55、面面對(duì)變革革時(shí)費(fèi)爾爾斯丁的的反應(yīng)屬屬于（ ）。（A）偽偽裝者 （B）追隨者者（C）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者 （D）反對(duì)者者案例二：向陽公司司是于119855年成立立的中外外合資企企業(yè)，220011年在國(guó)國(guó)內(nèi)發(fā)行行3.55億股AA股，其其中流通通股2.5億股股，而后后在香港港上市。向陽公司司財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表分析析（向陽陽公司22001120003年年年報(bào)簡(jiǎn)簡(jiǎn)表）表一220011220033 單位位：萬元元 項(xiàng)目目年度度 20003-12-31 20002-112-331 220011-122-311 1.應(yīng)收帳帳款余額額 23356

25、883 11889908 12554944 2.存貨余余額 8808116 9940772 7739446 33.流動(dòng)動(dòng)資產(chǎn)合合計(jì) 88302287 77002822 100784438 4.固固定資產(chǎn)產(chǎn)合計(jì) 384400888 4402115166 333423351 5.資資產(chǎn)總計(jì)計(jì) 533276696 480098775 4472229700 6.應(yīng)付帳帳款 6653110 4471660 3365004 77.流動(dòng)動(dòng)負(fù)債合合計(jì) 88246657 87559444 100042212 8.長(zhǎng)長(zhǎng)期負(fù)債債合計(jì) 91553600 91184880 99575576 9.負(fù)負(fù)債總計(jì)計(jì) 17740

26、0017 181110774 1196117888 100.股 本 66027767 60000277 60000000 111.未未分配利利潤(rùn) 1139881533 94488770 88160085 12.股東權(quán)權(quán)益總計(jì)計(jì) 344787710 291169447 2271225566 表表二2000120003單位位：萬元元 項(xiàng)目目年度度 20003-12-31 20002-112-331 220011-122-311 1.主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入入 233479964 187725334 1158116655 2.主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)成本本 155690019 125528662 1103333922 3.

27、主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)潤(rùn) 77744111 66158860 54557433 4.其他業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)潤(rùn) 30057 16882 -52 5.管管理費(fèi)用用 4441544 3227188 1775833 6.財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用 5559663 5562771 8842777 77.營(yíng)業(yè)業(yè)利潤(rùn) 67773500 52285551 44438828 8.利利潤(rùn)總額額 67774008 55212207 44222511 9.凈 利利 潤(rùn) 54557144 40082335 33636606 10.未分配配利潤(rùn) 139981553 99488870 81660855 表三220011220033單位：萬元 項(xiàng)目年度 2

28、0003-112-331 220022-122-311 20001-12-31 1經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)現(xiàn)金流流入 2272777522 211653385 187741332 22經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)現(xiàn)金金流出 171120554 1138448999 111627717 3經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金流量量?jī)纛~ 101156997 77804486 71114144 4投投資活動(dòng)動(dòng)現(xiàn)金流流入 11494463 57228700 31133116 55投資活活動(dòng)現(xiàn)金金流出 67000388 46629881 88089990 6投資資活動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金流量量?jī)纛~ -52205774 11098888 -49956773 77籌資活

29、活動(dòng)現(xiàn)金金流入 22112866 1773377 55514115 88籌資活活動(dòng)現(xiàn)金金流出 60338666 82247665 77486680 9籌資資活動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金流量量?jī)纛~ -38825779 -80774277 -11972264 10現(xiàn)現(xiàn)金及等等價(jià)物增增加額 11226044 8227466 1884766 根據(jù)以上上案例，回答556660題。56、表表一是向向陽公司司的（ ）。（A）資資產(chǎn)負(fù)債債表 （BB）損益益表（CC）現(xiàn)金金流量表表 （D）其他都都不是57、表表二是向向陽公司司的（ ）。（A）資資產(chǎn)負(fù)債債表 （B）損損益表（C）現(xiàn)現(xiàn)金流量量表 （D）其其他都不不是58、表表三反映

30、映了向陽陽公司（ ）。（A）一一定時(shí)期期內(nèi)資金流流入和流流出的情情況（B）在在一個(gè)財(cái)財(cái)政年度度里的盈盈利或虧虧損狀況況（C）資資金的使使用情況況（D）資資產(chǎn)和所所有者權(quán)權(quán)益59、一一般來說說，（ ）是是具有持持有價(jià)值值的成本本。（A）營(yíng)營(yíng)業(yè)支出出 （B）費(fèi)費(fèi)用支出出（C）混混合成本本 （D）資資本支出出60、從從表一中中可以看看出20002年年企業(yè)的的主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入入是（ ）。（A）2234779644 （BB）52285551（C）1187225344 （DD）155816665案例三：高科公司司是一家家計(jì)算機(jī)機(jī)企業(yè)，該公司司以質(zhì)量量至上享享有良好好的口碑碑。公司司質(zhì)量至至上具有有哪些特特色

31、呢？一是細(xì)水水長(zhǎng)流，穩(wěn)步前前進(jìn)。它它將工作作重心放放在質(zhì)量量的改進(jìn)進(jìn)上，并并以客戶戶滿意與與否為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。該該公司強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，成成品的合合格率應(yīng)應(yīng)當(dāng)以百百萬為指指標(biāo)，即即萬件產(chǎn)產(chǎn)品中只只能有個(gè)個(gè)焊接點(diǎn)點(diǎn)上的缺缺陷。二是尊重重客戶，及時(shí)交交流。該該公司于于每周的的星期四四將客戶戶滿意指指標(biāo)的問問卷用傳傳真送到到每位客客戶的手手里，要要求他們們對(duì)本公公司產(chǎn)品品的質(zhì)量量、交貨貨期、溝溝通與服服務(wù)等四四個(gè)項(xiàng)目目打分?jǐn)?shù)數(shù)，于下下星期一一回收。收到客客戶提出出的意見見后，于于星期三三利用電電腦網(wǎng)絡(luò)絡(luò)傳給有有關(guān)部門門，星期期四上午午開會(huì)討討論，制制訂出改改進(jìn)措施施。該公公司對(duì)與與客戶聯(lián)聯(lián)系的名名職工，一律配配發(fā)手

32、機(jī)機(jī)，要求求他們?cè)谠谂c客戶戶聯(lián)系的的兩小時(shí)時(shí)內(nèi)做出出回復(fù)，小小時(shí)內(nèi)制制訂出如如何處理理與改進(jìn)進(jìn)方針，以確保保對(duì)客戶戶關(guān)于質(zhì)質(zhì)量、交交貨期等等承諾的的兌現(xiàn)。根據(jù)案例例，回答答下列66165題61、該該公司獲獲得了良良好的口口碑憑借借的關(guān)鍵鍵力量是是（ ）。（A）質(zhì)質(zhì)量導(dǎo)向向-客戶戶需求 （B）優(yōu)秀的的決策能能力（C）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的高高IQ （D）競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的襯托托62、該該公司滿滿足客戶戶需求是是通過（ ）做到的的。（A）與與所有員員工探討討不同層層次客戶戶的不同同層次的的需求（B）經(jīng)經(jīng)常提供供物質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓鼓勵(lì)客戶戶的反饋饋意見（C）接接近客戶戶（D）其其他都有有63、該該公司認(rèn)認(rèn)為顧客客的滿意意

33、主要來來自（ ）。質(zhì)量 價(jià)格 及時(shí)交交貨 溝通 服務(wù)態(tài)態(tài)度好 靈活周周到（A） （B）（C） （D）64、一一個(gè)企業(yè)業(yè)得以生生存的依依據(jù)是（ ）。（A）客客戶需求求 （B）產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量（C）產(chǎn)產(chǎn)品品牌牌 （D）顧客口口碑65、該該公司的的質(zhì)量管管理中不不能體現(xiàn)現(xiàn)（ ）原原則。（A）全全面參與與 （B）持續(xù)改改進(jìn) （C）以以客戶為為中心 （DD）基于事事實(shí)的決決策方法法案例四：儀器未能能通過振振動(dòng)測(cè)試試，團(tuán)隊(duì)隊(duì)中所有有的人都都非常失失望。過過去5個(gè)個(gè)月來，我們一一直拼命命地工作作，試圖圖建造、測(cè)試和和交付光光學(xué)瞬間間探測(cè)器器（Oppticcal Traansiientt Deetecctorr,O

34、TTD）。我們都都知道，測(cè)試失失敗很可可能意味味著項(xiàng)目目進(jìn)度將將大大延延期，而而這是我我們完全全不能接接受的。這真是是一件令令人沮喪喪的事情情。OTD是是NASSA的一一個(gè)檢測(cè)測(cè)來自地地球低軌軌道的閃閃電的項(xiàng)項(xiàng)目。它它不僅是是一個(gè)科科學(xué)試驗(yàn)驗(yàn)，還是是一個(gè)管管理試驗(yàn)驗(yàn)。我們們的組織織試圖證證明，太太空科學(xué)學(xué)儀器的的開發(fā)周周期可以以從一般般的366個(gè)月大大大地縮縮短為77個(gè)月。我們要要在七個(gè)個(gè)月內(nèi)完完成任務(wù)務(wù)。我知知道實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)非常常困難，但是，我非常常樂觀，因?yàn)楦吒呒?jí)管理理層給我我們團(tuán)隊(duì)隊(duì)自主決決策權(quán)，并且可可在必要要時(shí)打破破慣例和和常規(guī)流流程。我我們考慮慮到問題題的復(fù)雜雜性，首首先對(duì)任任

35、務(wù)進(jìn)行行了分解解。制定定了項(xiàng)目目時(shí)間表表?？焖?zèng)Q策策權(quán)自然然也給了了OTDD的首席席工程師師佛瑞德德桑德爾爾。他是是個(gè)從來來不知道道放棄的的人。他他具有堅(jiān)堅(jiān)持不懈懈、精力力充沛和和緊迫感感等可貴貴品質(zhì)，他反對(duì)對(duì)官僚主主義，但但是對(duì)此此持理智智態(tài)度。佛瑞德德是一個(gè)個(gè)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向者，而且他他幾乎總總是能得得到他想想要的結(jié)結(jié)果，他他知道如如何激勵(lì)勵(lì)人，如如何完成成任務(wù)。佛瑞德德還非常常幽默，根據(jù)我我們項(xiàng)目目的縮寫寫OTDD，把它它昵稱為為“疲憊不不堪的老老累狗”（Olld TTireed DDog）。振動(dòng)測(cè)試試失敗是是因?yàn)閷x器連連接至宇宇宙飛船船的支架架不結(jié)實(shí)實(shí)，發(fā)射射時(shí)儀器器可能會(huì)會(huì)因此過過于劇

36、烈烈振動(dòng)，而且很很可能徹徹底損壞壞。通常常，糾正正問題至至少需要要通過標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的工工程變更更流程。不得不不重新設(shè)設(shè)計(jì)支架架，確保保它的抗抗振性能能。支架架圖必須須送去審審查和批批準(zhǔn)，然然后送到到裝配部部門并提提交工作作申請(qǐng)單單，還必必須采購購生產(chǎn)這這個(gè)部件件的合格格飛行材材料。然然后，必必須生產(chǎn)產(chǎn)、檢查查支架，并將其其存儲(chǔ)在在指定區(qū)區(qū)域，直直到可以以裝配到到OTDD儀器上上。換言言之，即即使樂觀觀地估計(jì)計(jì)，若按按流程，項(xiàng)目也也將延期期2個(gè)星星期，而而我們根根本等不不起這么么久。佛瑞德和和我討論論如何才才能縮短短修復(fù)時(shí)時(shí)間，使使OTDD回到原原進(jìn)度。佛瑞德德想出了了一個(gè)非非常冒險(xiǎn)險(xiǎn)的主意意：他自自

37、己加固固支架。除了建建造過私私人飛機(jī)機(jī)、檢修修過汽車車引擎和和加蓋過過他家的的房屋外外，佛瑞瑞德還對(duì)對(duì)飛行硬硬件具有有豐富的的實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。他他有知識(shí)識(shí)、技術(shù)術(shù)和工具具；他所所需要的的只是符符合質(zhì)量量要求的的飛行硬硬件。我我相信佛佛瑞德，并給他他開了綠綠燈。在測(cè)試失失敗的當(dāng)當(dāng)天下午午，佛瑞瑞德畫出出了支架架的硬件件改動(dòng)草草圖。他他建議，用金屬屬面板加加固現(xiàn)有有的支架架。面板板可能不不美觀，可能不不是最佳佳選擇，但是由由于能給給支架必必要的支支撐，因因而是可可行的。當(dāng)天下下午，佛佛瑞德根根據(jù)他的的草圖將將我們的的工作臺(tái)臺(tái)鋸成幾幾塊，然然后，他他把碎塊塊和借來來的一些些銷子和和螺絲帶帶回家，他要在在

38、儀器支支架上打打孔和攻攻出螺絲絲，然后后加固面面板。第第二天，測(cè)試?yán)^繼續(xù)進(jìn)行行，我們們興奮地地發(fā)現(xiàn)，硬件通通過振動(dòng)動(dòng)測(cè)試。如果我們們過多地地關(guān)注安安全、重重量或更更嚴(yán)肅的的接口問問題，我我們將被被迫采取取更傳統(tǒng)統(tǒng)的方法法解決這這個(gè)問題題，這樣樣我們也也可能將將喪失寶寶貴的兩兩個(gè)星期期。但是是佛瑞德德很清楚楚面臨的的清醒、風(fēng)險(xiǎn)和和事情的的緊迫性性，做出出了一個(gè)個(gè)非常明明智的決決定。OTD在在九個(gè)月月內(nèi)交付付了，比比原定目目標(biāo)多兩兩個(gè)月，但是我我們?cè)谒罱K被被集成到到宇宙飛飛船之前前完成。OTDD至今已已運(yùn)行了了三年半半，建立立了世界界上首個(gè)個(gè)全球閃閃電數(shù)據(jù)據(jù)庫，并并改變了了科學(xué)家家們對(duì)閃閃電速

39、度度和暴風(fēng)風(fēng)雨演變變的理解解。根據(jù)以上上案例，回答666770題。66、屬屬于該項(xiàng)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)系系人的是是（ ）。（A）佛佛瑞德 （B）案案例中的的“我們”（C）NNASAA （D）其其他選項(xiàng)項(xiàng)都是67、“我們”要在七七個(gè)月內(nèi)內(nèi)完成任任務(wù)，這這體現(xiàn)了了SMAART原原則中的的（ ）原則。（A）可可實(shí)現(xiàn)的的 （BB）有時(shí)時(shí)間限制制的（C）可可達(dá)到的的 （DD）明確確的68、“我們考考慮到問問題的復(fù)復(fù)雜性，首先對(duì)對(duì)任務(wù)進(jìn)進(jìn)行了分分解”，進(jìn)行任任務(wù)分解解可以采采取的方方法是（ ）。（A）工工作結(jié)構(gòu)構(gòu)分解法法 （BB）SWWOT法法（C）頭頭腦風(fēng)暴暴法 （D）思維導(dǎo)導(dǎo)圖法69、佛佛瑞德和和我討論論如

40、何才才能縮短短修復(fù)時(shí)時(shí)間，使使OTDD回到原原進(jìn)度。這一情情況應(yīng)該該發(fā)生在在項(xiàng)目生生命周期期中的（）階段段。（A）項(xiàng)項(xiàng)目可行行性分析析 （BB）項(xiàng)目目監(jiān)督和和控制（C）項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng) （DD）項(xiàng)目目收尾 70、雖雖然比原原定目標(biāo)標(biāo)多兩個(gè)個(gè)月，但但“我們”最終完完成了任任務(wù)。在在完成任任務(wù)中起起到重要要作用的的是（ ）。（A）佛佛瑞德的的能力 （B）高高級(jí)管理理層的授授權(quán)（C）團(tuán)團(tuán)隊(duì)的密密切合作作 （DD）其他他選項(xiàng)都都是案例五：某礦業(yè)集集團(tuán)是一一個(gè)年產(chǎn)產(chǎn)千萬噸噸的國(guó)有有大型現(xiàn)現(xiàn)代化企企業(yè)，共共有職工工6萬多多人，其其中管理理干部220811人。該該集團(tuán)連連續(xù)多年年保持無無死亡事事故的好好成績(jī)，每

41、年的的百萬噸噸死亡率率一直控控制在22%以下下，其安安全管理理工作躋躋身于全全國(guó)同行行業(yè)的先先進(jìn)行列列。但是是長(zhǎng)期困困擾某礦業(yè)集集團(tuán)的仍仍然是安安全管理理工作。多年來來該集團(tuán)團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層最為為頭痛的的就是“三違”問題，正所謂謂“大錯(cuò)不不犯，小小錯(cuò)不斷斷”，其所所屬的各各個(gè)煤礦礦在生產(chǎn)產(chǎn)過程中中的違章章指揮、違章作作業(yè)、違違反勞動(dòng)動(dòng)紀(jì)律的的“三違”問題層層出不窮窮，存在在著非常常大的安安全隱患患。該集團(tuán)為為了調(diào)動(dòng)動(dòng)廣大職職工的積積極性，搞好群群防群治治，專門門出臺(tái)了了關(guān)于反“三違”，大力力加強(qiáng)煤煤礦安全全管理的文件件。其中中最具震震撼力、最有影影響力的的就是管管理干部部每月都都有一個(gè)個(gè)抓“三違”

42、的考核核指標(biāo)。文件規(guī)規(guī)定，完完不成月月度抓“三違”指標(biāo)的的，扣當(dāng)當(dāng)月超產(chǎn)產(chǎn)獎(jiǎng)（綜綜合獎(jiǎng)）的500%，取取消季度度安全獎(jiǎng)獎(jiǎng)，連續(xù)續(xù)兩個(gè)月月完不成成抓“三違”指標(biāo)的的，超產(chǎn)產(chǎn)獎(jiǎng)（綜綜合獎(jiǎng)）全額扣扣除，取取消年度度安全獎(jiǎng)獎(jiǎng)，連續(xù)續(xù)三個(gè)月月完不成成抓“三違”指標(biāo)的的，就地地免職。文件還還規(guī)定，被抓的的“三違”人員，參加“三違”學(xué)習(xí)班班的學(xué)習(xí)習(xí)，當(dāng)月月只發(fā)生生活費(fèi)，取消月月度安全全獎(jiǎng)和季季度嘉獎(jiǎng)獎(jiǎng)。此政政策出臺(tái)臺(tái)后，上上上下下下，紛紛紛行動(dòng)，基層管管理人員員的違章章指揮、現(xiàn)場(chǎng)作作業(yè)人員員的違章章作業(yè)、職工的的違反勞勞動(dòng)紀(jì)律律特別是是班中喝喝酒的現(xiàn)現(xiàn)象，大大大收斂斂。安全全生產(chǎn)秩秩序井然然，各類類事故的的

43、發(fā)生率率均比以以前有了了大幅度度的減少少。但這項(xiàng)安安全管理理規(guī)定執(zhí)執(zhí)行以后后，卻出出現(xiàn)了許許多不和和諧的音音符。抓抓“三違”成了每每個(gè)管理理干部每每月的必必修課。生產(chǎn)干干部好說說，下去去檢查的的時(shí)間多多了，下下井的機(jī)機(jī)會(huì)也多多，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題抓抓個(gè)“三違”不成問問題，生生活線上上的管理理干部也也好說，到基層層抓個(gè)遲遲到早退退的“三違”也不成成問題。但后勤勤線的管管理干部部怎么辦辦？再者者，“三違”少了，但抓“三違”的指標(biāo)標(biāo)，是按按月考核核的，是是不能少少的。隨隨著工作作的推進(jìn)進(jìn)，就出出現(xiàn)了很很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)找人當(dāng)當(dāng)“假三違違”頂上指指標(biāo)的情情況，這這讓員工工很不理理解，反反對(duì)聲音音很多，員工們們的工作作

44、積極性性也下降降了很多多。一件件促進(jìn)安安全的好好事反而而把公司司搞得更更加混亂亂。人人人都按規(guī)規(guī)章辦事事，大家家都共同同維護(hù)安安全環(huán)境境，沒法法抓“三違”，沒地地方抓“三違”沒關(guān)系系，辦法法總比“困難”多，為為了完成成任務(wù)，那就只只好找“關(guān)系”。找職職能部門門要，你你要一個(gè)個(gè)，我也也是管理理干部，我也要要一個(gè)，抓不著著“三違”找“三違”，完不不成任務(wù)務(wù)，去要要“三違”，于是是乎，每每月是不不是“三違”的職工工，總要要出現(xiàn)220811個(gè)。被被抓的“三違”，真的的還好辦辦，誰叫叫你“三違”，那假假的怎么么辦？只只好內(nèi)部部處理，全區(qū)（科）職職工共同同分?jǐn)偧偌佟叭`”的經(jīng)濟(jì)濟(jì)損失。后勤線線的管理理干部

45、可可以要指指標(biāo)，生生產(chǎn)線的的干部心心理就不不平衡了了，我抓抓“三違”是得罪罪人的，你能憑憑借手中中的權(quán)力力要“三違”，我又又何嘗不不可以動(dòng)動(dòng)用一下下手中的的權(quán)力。一場(chǎng)大大魚吃小小魚，小小魚吃蝦蝦米的“食物鏈鏈”由此而而生，假假“三違”成了安安定新政政下的倒倒霉蛋。根據(jù)以上上案例，回答771-775題。71、該該集團(tuán)為為了調(diào)動(dòng)動(dòng)廣大職職工的積積極性，專門出出臺(tái)了關(guān)關(guān)于反反“三違”，大力力加強(qiáng)煤煤礦安全全管理的文件件。此政政策出臺(tái)臺(tái)后，職職工“三違”現(xiàn)象，大大收收斂。這這體現(xiàn)了了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)了了（ ）責(zé)任。（A）維維護(hù)建筑筑、機(jī)器器和設(shè)備備的安全全（B）提提供需要要的信息息、培訓(xùn)訓(xùn)和監(jiān)督督，確保保

46、員工的的健康與與安全（C）做做出適當(dāng)當(dāng)?shù)囊?guī)定定并確保保工作環(huán)環(huán)境安全全（D）與與工作場(chǎng)場(chǎng)所的每每個(gè)人合合作，確確保健康康與安全全72、“三違”職工沒沒有盡到到（ ）義務(wù)。（A）遵遵章守紀(jì)紀(jì)、服從從管理（B）接接受安全全生產(chǎn)教教育和培培訓(xùn)（C）發(fā)發(fā)現(xiàn)事故故隱患及及時(shí)報(bào)告告（D）參加職職業(yè)衛(wèi)生生服務(wù)中中規(guī)定的的健康檢檢查73、假假“三違”現(xiàn)象說說明該集團(tuán)還還沒有形形成自己己的安全全管理模模式。安安全管理理核心是是對(duì)（ ）的管管理。（A）人人 （B）機(jī)機(jī)（C）環(huán)環(huán)境 （DD）組織織74、該該集團(tuán)原原先“三違”情況很很嚴(yán)重，這都是是因?yàn)閱T員工的安安全意識(shí)識(shí)不強(qiáng)，紀(jì)律松松散而造造成的。要杜絕絕此類事事故

47、的發(fā)發(fā)生，就就必須做做好員工工的（ ）。（A）安安全技術(shù)術(shù)知識(shí)教教育 （BB）安全全規(guī)程教教育（C）勞勞動(dòng)防護(hù)護(hù)方針、政策教教育 （DD）安全全意識(shí)教教育75、事事故預(yù)防防的基本本原則不不包括（ ）。（A）如如果可能能，避免免事故的的發(fā)生，而不是是等事故故發(fā)生后后采取補(bǔ)補(bǔ)救措施施（B）在在不能避避免風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的地方方進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估（C）解解決風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的起源源（D）只只要平時(shí)時(shí)注意點(diǎn)點(diǎn)就沒事事案例六：20066年100月3日日，空客客宣布由由于對(duì)之之前的線線路重裝裝問題所所需時(shí)間間估計(jì)不不足，AA3800將在116個(gè)月月內(nèi)第三三次延遲遲交機(jī)。此番推推遲長(zhǎng)達(dá)達(dá)一年，而20007年年只能交交機(jī)一架架，就

48、是是說，整整個(gè)交機(jī)機(jī)進(jìn)度已已經(jīng)延后后約兩年年。航空公公司徹底底被激怒怒了。馬馬亞西亞亞國(guó)有航航空公司司工會(huì)已已經(jīng)要求求取消該該公司66架A3380的的訂貨。新加坡坡航空公公司在接接受環(huán)環(huán)球企業(yè)業(yè)家專專訪時(shí)表表示，空空客的表表現(xiàn)“令令人失望望，尤其其是在該該飛機(jī)的的飛行測(cè)測(cè)試和取取證工作作進(jìn)展順順利，而而延期交交付主要要是由于于制造方方面的原原因的情情況下?！卑ɡㄐ潞胶秃蜐h莎航航空在內(nèi)內(nèi)的多家家購買者者，已開開始商討討賠償?shù)牡木唧w細(xì)細(xì)節(jié)。至至此，空空客不得得不制定定出賠償償計(jì)劃，以應(yīng)付付“延期期交貨危危機(jī)”帶帶來的影影響。預(yù)預(yù)計(jì)，為為滿足“憤怒顧顧客”的的要求，空客將將準(zhǔn)備總總額為112.66

49、億美元元的賠償償金。算算上空客客應(yīng)為推推遲交付付飛機(jī)所所付的賠賠償，昂昂貴的AA3800或許將將成為世世界上最最物美價(jià)價(jià)廉的飛飛機(jī)。這次次延遲將將使空客客母公司司在20006年年到20010年年間減少少48億億歐元的的利潤(rùn)和和63億億歐元的的收入，估計(jì)到到20110年交交機(jī)延后后帶來的的損失將將達(dá)344億美元元。更重重要的是是，此舉舉還將直直接影響響空客整整體市場(chǎng)場(chǎng)策略的的施行。在在集中精精力開發(fā)發(fā)超大型型客機(jī)AA3800以對(duì)抗抗波音7747大大型客機(jī)機(jī)的同時(shí)時(shí)，出于于保險(xiǎn)起起見，空空客還針針對(duì)波音音7777和7887兩款款中型飛飛機(jī)，特特別推出出A3550型飛飛機(jī)對(duì)打打，由于于性價(jià)比比不高，

50、新加坡坡航空將將價(jià)值445億美美元的訂訂單拋給給了波音音。雖然然空客在在客戶的的要求下下修改了了設(shè)計(jì)，重新推推出了新新的A3350（XWBB），但但交付期期已比7787晚晚了4年年。A3350項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)進(jìn)一步推推進(jìn)還需需要至少少1000億美元元，A3380 數(shù)次延延誤造成成的巨大大經(jīng)濟(jì)損損失很可可能導(dǎo)致致這項(xiàng)計(jì)計(jì)劃的終終止。如果果說有什什么能夠夠給空客客的延期期時(shí)間表表做最佳佳的注腳腳，那一一定是“走馬燈燈式”的的領(lǐng)導(dǎo)層層更迭。A3880試飛飛的當(dāng)天天，空客客公司宣宣布重大大人事調(diào)調(diào)整，任任命馬里里奧海海寧為AA3800項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人，取代原原主管查查爾斯尚匹翁翁。當(dāng)時(shí)時(shí)，空客客已面臨臨賠償，海

51、寧上上任后的的首要任任務(wù)便是是確保AA3800不再延延遲交貨貨。但顯顯然，他他也難逃逃鎩羽而而歸的厄厄運(yùn)。而自自延期事事件以來來，空客客的首席席執(zhí)行官官已經(jīng)換換到第三三任。7月月新上任任的首席席執(zhí)行官官克里斯斯蒂安斯特雷雷夫試圖圖改革管管理體制制來解決決空客根根深蒂固固的結(jié)構(gòu)構(gòu)問題，但卻遭遭受到懼懼怕引起起勞工分分配不均均的英法法兩國(guó)政政府官員員的強(qiáng)烈烈反對(duì)，經(jīng)濟(jì)問問題終于于不可收收拾地演演變成了了一場(chǎng)激激烈的政政治爭(zhēng)論論。100月9日日，上任任僅僅1100天天的斯特特雷夫憤憤然宣布布辭職。繼繼任者路路易加加洛瓦推推行一個(gè)個(gè)新的節(jié)節(jié)約 HYPERLINK /knowledge/klmore.a

52、sp?type=2170232 成本本計(jì)劃：解決超超支問題題，并將將新產(chǎn)品品開發(fā)周周期縮短短為2年年。事實(shí)上上，頻繁繁的高層層變動(dòng)無無異于是是對(duì)空客客A3880 HYPERLINK 項(xiàng)目目管理層層聲譽(yù)的的另一個(gè)個(gè)重大沖沖擊。穩(wěn)穩(wěn)定的管管理層，與可靠靠的抗 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170223 風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)能力力很大程程度上不不可分割割。發(fā)貨時(shí)時(shí)間推遲遲兩年，項(xiàng)目 HYPERLINK /knowledge/klmore.asp?type=2170232 成成本增加加了至少少30的空客客公司，不得不不通過大大規(guī)模的的重組、毫不留留情的裁裁員和關(guān)關(guān)閉工廠

53、廠的粗暴暴舉動(dòng)來來滿足AA3800不斷調(diào)調(diào)高銷售售目標(biāo)，以確保保收支平平衡。如果果說A3380風(fēng)風(fēng)波能有有受益者者的話，那一定定是宿敵敵波音。對(duì)未來來一段時(shí)時(shí)間準(zhǔn)備備采購大大容量飛飛機(jī)的客客戶們來來說， 波音的的7477擴(kuò)大型型“夢(mèng)幻幻客機(jī)”將是更更好的選選擇。根據(jù)以上上案例，回答77680題題。76、空空客的交交貨計(jì)劃劃一拖再再拖，造造成這一一問題的的原因在在于（ ）。（A）項(xiàng)項(xiàng)目的時(shí)時(shí)間安排排不合理理 （B）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層更更換太頻頻繁（C）對(duì)對(duì)困難的的預(yù)計(jì)不不足 （DD）其他他選項(xiàng)都都是77、在在空客的的A3880項(xiàng)目目中，不不屬于項(xiàng)項(xiàng)目參與與人的是是（ ）。（A）馬馬亞西亞亞國(guó)有航航空公司司

54、（B）路易加洛瓦瓦（C）波波音公司司 （D）空空客基層層員工78、AA3800項(xiàng)目肯肯定無法法通過項(xiàng)項(xiàng)目PCCT測(cè)試試，其原原因在于于（ ）。（A）績(jī)績(jī)效不佳佳 （B）成成本超支支（C）時(shí)時(shí)間拖延延 （D）其其他都是是79、研研制飛機(jī)機(jī)是一項(xiàng)項(xiàng)極其復(fù)復(fù)雜的工工作，空空客的管管理者可可以通過過（ ）方法法來對(duì)這這項(xiàng)任務(wù)務(wù)進(jìn)行分分解。（A）工工作分解解結(jié)構(gòu)法法 （B）頭頭腦風(fēng)暴暴法（C）思思維導(dǎo)圖圖法 （DD）PEEST法法80、可可以幫空空客的管管理者進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目目監(jiān)督和和控制的的方法是（ ）。（A）甘甘特圖法法 （B）反反饋意見見法（C）甘甘特圖法法與反饋饋意見法法都是 （D）甘特圖圖法與反反饋

55、意見見法都不不是案例七：興星公司司下一年年度的部分預(yù)預(yù)算資料料如下：預(yù)算資料料總成本單位成本本直接接材料166000002.00直接接人工322000004.00變動(dòng)動(dòng)制造費(fèi)費(fèi)用80000001.00固定定制造費(fèi)費(fèi)用400000005.00銷售費(fèi)用用（全部部為變動(dòng)動(dòng)費(fèi)用）244000003.00管理費(fèi)用用（全部部為固定定費(fèi)用）600000007.50合計(jì)計(jì)（1）（2）該公公司的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售平衡，適用的的所得稅稅率為440%。根據(jù)以上上案例，回答88185題。81、根根據(jù)案例例，計(jì)算算該公司司的產(chǎn)量量是（ ）。（A）8800000 （B）16000000 （C）400000 （DD）32

56、20000082、根根據(jù)案例例，計(jì)算算該公司司的產(chǎn)品品的總成成本即（1）應(yīng)應(yīng)是多少少（ ）。（A）1180000000 （B）150000000 （C）1170000000 （D）20000000083、根根據(jù)案例例，計(jì)算算該公司司的單位位產(chǎn)品的的單位成成本即（2）應(yīng)應(yīng)是多少少（ ）。（A）222.550 （BB）222.000 （C）223.000 （DD）25584、根根據(jù)案例例，以下下說法中中錯(cuò)誤的的是（ ）。（A）單單位成本本，在很很多情況況下可以以由集合合成本總總數(shù)除以以產(chǎn)品數(shù)數(shù)量得到到（B）單單位成本本就是機(jī)機(jī)會(huì)成本本（C）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本是指在在正常和和高效率率的情況況下制造造產(chǎn)品的

57、的成本，而不是是指實(shí)際際發(fā)生的的成本 （D）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本可用于于控制成成本85、根根據(jù)下圖圖所示，說法正正確的選選項(xiàng)是（ ）。產(chǎn)量?jī)r(jià)值abc（A）bb表示變變動(dòng)成本本（B）c表示示變動(dòng)成成本（C）aa，b，c中沒沒有表述述變動(dòng)成成本的線線（D）b與cc的交點(diǎn)點(diǎn)表示盈盈虧平衡衡點(diǎn)案例八：“臺(tái)臺(tái)機(jī)器、個(gè)個(gè)生產(chǎn)工工人、個(gè)輔輔助工人人和一批批源源不不斷的原原材料”這這是要生生產(chǎn)至少少個(gè)輪輪胎的一一班工作作所需要要的。然然而，一一班工作作才做了了一半，這位車車間的高高級(jí)主管管便在吼吼叫：“你們?cè)踉趺锤愕牡?？現(xiàn)在在才完成成個(gè)?！彼麆倓倓傞_完會(huì)會(huì)回來，并不知知道有臺(tái)機(jī)器器壞了，個(gè)輔輔助工人人缺勤，并且至至少

58、有兩兩臺(tái)機(jī)器器的原材材料供應(yīng)應(yīng)不足。車間主管管應(yīng)該對(duì)對(duì)其部門門這一班班工作的的正常運(yùn)運(yùn)行負(fù)責(zé)責(zé)。作為為管理者者，他對(duì)對(duì)廠方負(fù)負(fù)有責(zé)任任，需要要管理好好這一時(shí)時(shí)間和空空間所發(fā)發(fā)生的每每一件事事，包括對(duì)對(duì)產(chǎn)量、成本和和質(zhì)量的的控制；對(duì)人的的調(diào)配；計(jì)劃的的制定；機(jī)器設(shè)設(shè)備的維維修保養(yǎng)養(yǎng)；車間房房屋的管管理；安全措措施的實(shí)實(shí)施；業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系系；人事問問題的處處理；上層政政策的傳傳達(dá)以及及協(xié)調(diào)好好與生產(chǎn)產(chǎn)流程有有關(guān)的工工作等。工廠實(shí)行行的是計(jì)計(jì)件工作作制，但但有些工工人還是是工作不不努力。一些工工人每班班不多不不少只生生產(chǎn)800個(gè)輪胎胎，但是是只要他他們沒犯什什么錯(cuò)，車間主主管也拿拿他們沒轍。輔助工人人的

59、缺勤勤率很高高，他們們的工作作就是給給安裝輪胎胎的工人提提供部件件（如車車輪圓緣緣、纖維維織物和和輪胎的的胎面等等）。他他們?nèi)鼻谇诘脑蛞蛩坪醪⒉⒉皇且蛞驗(yàn)樗麄儌兟毼⑿叫降?，而而是因?yàn)闉樗麄兡昴贻p且單單身。站站在客觀觀的立場(chǎng)場(chǎng)上，輔輔助工人人的工資資本應(yīng)高高些（因因?yàn)橐晃晃惠o助工工人的缺缺勤就能能影響到到幾個(gè)裝裝配工人人的產(chǎn)量量）。但但實(shí)際上上他們的的工資如如此之低低，并且且要在短短期內(nèi)給給他們加加薪的機(jī)機(jī)會(huì)是微微乎其微微，因?yàn)闉檐囬g主主任是沒沒有加薪薪的決定定權(quán)力的的。其次是設(shè)設(shè)備的制制約。設(shè)設(shè)備的額額定損耗耗量很高高，但又又沒有任任何維修修計(jì)劃。機(jī)器一一直處于于運(yùn)轉(zhuǎn)狀狀態(tài)，一一旦出現(xiàn)現(xiàn)故障

60、等等裝配工工吃完茶茶點(diǎn)回來來輪胎已已浪費(fèi)不不計(jì)其數(shù)數(shù)。車間間主管有有責(zé)任讓讓設(shè)備和和人力都都得到最最大限度度的利用用，卻又又無權(quán)決決定機(jī)器器的購置置和制定定維修保保養(yǎng)計(jì)劃劃。由于于車間主主管對(duì)設(shè)設(shè)備維修修不精通通，所以以維修工工對(duì)他的的維修要要求常常常是敷衍衍了事，結(jié)果是是車間主主管在維修工工人中的威信幾乎乎是零。還有一個(gè)個(gè)制約因因素是原原料的供應(yīng)。車間主主管應(yīng)將將其的有有效時(shí)間間花在防防止出次次品及催催索未按按期供貨貨的原材材料上。由于于原料供供應(yīng)部分分布在工工廠各處處，且電電話又時(shí)時(shí)常無人人接，車車間主管管只得親親自像跑跑馬拉松松似的去去安排訂訂貨和進(jìn)進(jìn)貨，與與生產(chǎn)各各元件的的車間主主管進(jìn)