企業(yè)未來關(guān)注的管理理念

1、53/53關(guān)注企業(yè)以后所應(yīng)該關(guān)注的治理理念在過去10年里，絕大多數(shù)中國企業(yè)取得了巨大成功。然而，問題就在那個(gè)地點(diǎn)。對(duì)企業(yè)來講，成功是帶來失敗的最大致因。成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔，從而缺失創(chuàng)新以后的能力。況且，與全球企業(yè)相比，中國企業(yè)的成功為時(shí)尚短。世界領(lǐng)先企業(yè)差不多取得了幾十，甚至上百年的成就。它們經(jīng)歷了一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，度過了從工業(yè)革命到數(shù)字化革命的一次次產(chǎn)業(yè)革新浪潮。正如科爾尼治理顧問公司北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀所講：“中國企業(yè)的進(jìn)展史專門短。它們今天的成功模式能否經(jīng)受時(shí)刻的考驗(yàn)尚不得而知。10年的成功并不能確保今后也能成功。因此，明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取世界各地企業(yè)長盛不衰的經(jīng)驗(yàn)

2、?！币虼?，世界經(jīng)理人文摘10周年專輯在回憶總結(jié)過去10年中國企業(yè)優(yōu)秀治理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，在本期中進(jìn)一步探討中國高級(jí)經(jīng)理人在帶領(lǐng)企業(yè)走向以后過程中需要借鑒的最佳治理實(shí)踐。以后的旅程差不多啟航。正在見證這些最佳實(shí)踐的世界級(jí)企業(yè)為我們提供了經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，我們也將一如既往地結(jié)合中國企業(yè)的具體情況來探討這些最佳實(shí)踐：全球化、電子商務(wù)、客戶關(guān)系治理、供應(yīng)鏈治理、知識(shí)治理、精益企業(yè)、服務(wù)治理、公司治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和變革治理。走向全球化現(xiàn)在，一些中國頂尖企業(yè)正在打造全球知名品牌，從而奠定在國際市場的優(yōu)勢地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中，公司以每年40%的規(guī)模增長。美的已成為全球最大的電風(fēng)扇、電飯煲和注油

3、式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長了66%。它的成功秘訣？一句話，治理。更確切地講，確實(shí)是出口治理。為此，美的集團(tuán)獲得了環(huán)球資源2001年度中國出口成就獎(jiǎng)中的治理創(chuàng)新獎(jiǎng)。美的妥善解決了困擾眾多出口型企業(yè)都存在的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，從而不斷提高對(duì)海外市場需求的反應(yīng)速度。同時(shí)，集團(tuán)在實(shí)施貼牌生產(chǎn)（OEM）這一短期生產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)（它為18家全球零售集團(tuán)和世界10大知名品牌做貼牌生產(chǎn)），兼顧了制造國際知名品牌的中長期戰(zhàn)略。到2000年11月，其品牌價(jià)值已達(dá)12.3億美元，一舉超越了科龍和康佳等聞名品牌，上升為中國第8大知名品牌。美的的下一戰(zhàn)略是，與領(lǐng)先企業(yè)合作，加強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢。目前，美的已

4、與東芝、三洋和德州儀器（TexasInstruments）等全球企業(yè)展開了全面的技術(shù)合作。因此，正當(dāng)全世界都在打算打入中國市場時(shí)，美的卻利用合理的出口策略，成功地開拓了國際市場，為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。中國企業(yè)問題專家的看法莫杰夫：我認(rèn)為，全球化不能算一種經(jīng)營實(shí)踐，而是一種趨勢。對(duì)中國企業(yè)來講，這或許是最重要的一個(gè)進(jìn)展趨勢。全球化將促進(jìn)中國企業(yè)的進(jìn)展與變革。中國企業(yè)將獲得更加寬敞的新市場，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用越來越大，從而在全球化的進(jìn)程中受益。謝祖墀：中國必將成為全球經(jīng)濟(jì)中不可分割的一部分。這對(duì)企業(yè)的行為和競爭方式有著兩方面的意義：一方面是外國企業(yè)在中國的競爭；另一方面，中國企業(yè)在全球競爭的

5、環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競爭力。專門多企業(yè)必須去海外查找新的市場與利潤來源。要增強(qiáng)競爭力，中國企業(yè)必須走國際化的道路，那些市場差不多開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)中尤其如此。這些產(chǎn)業(yè)的利潤已微乎其微，只有大力開拓海外市場才有進(jìn)展余地。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，所有企業(yè)都不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來使生產(chǎn)完全無利可圖。由此可見，接著死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價(jià)值。按照我個(gè)人預(yù)測，跨國公司與中國企業(yè)間的購并也將大行其道。這本身也不失為企業(yè)國際化的一條捷徑。利用非價(jià)格因素競爭兩年前，中國的摩托車生產(chǎn)廠家在印度尼西亞大舉登陸，打進(jìn)了那個(gè)世界第三大摩托車市場。約有60個(gè)中國摩托車品牌以其低廉的價(jià)格專門快占有了多達(dá)

6、20%的市場份額。然而，來自日本的競爭對(duì)手迅速反擊，憑借其出色的設(shè)計(jì)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，專門快就收復(fù)了失地。質(zhì)量的缺陷與售后服務(wù)欠佳對(duì)中國摩托車品牌的聲譽(yù)造成了巨大的打擊。這一事例講明，中國的出口企業(yè)在進(jìn)入國際市場時(shí)要面臨多種挑戰(zhàn)，僅靠廉價(jià)無法競爭。這需要從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)一系列的出口治理能力。因此，中國出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略。例如，海爾品牌的特色之一確實(shí)是善于順應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?。海爾去年在美國市場最暢銷的新產(chǎn)品之一，確實(shí)是專為貯藏酒類而特不設(shè)計(jì)的電冰箱。這一創(chuàng)意是由海爾美國地區(qū)總裁MichaelJemal提出的。兩年前，海爾在美國的

7、銷量為25,000臺(tái)，而去年的銷售量大幅度增長了3倍。Jemal講：“那個(gè)實(shí)例講明，只要擁有獨(dú)特的產(chǎn)品，就能夠幸免價(jià)格競爭，實(shí)現(xiàn)進(jìn)展?！逼放苿?chuàng)業(yè)人們對(duì)品牌相當(dāng)重視。然而，大多數(shù)人關(guān)注的只是成熟品牌的維護(hù)與治理。對(duì)許多中國企業(yè)來講，更為重要的是所謂的品牌創(chuàng)業(yè)，即創(chuàng)建一個(gè)品牌并將其培育到一個(gè)成熟時(shí)期。MikeHofman在Inc.雜志上撰文講：“關(guān)于一個(gè)論述頗多的治理分支來講，品牌建設(shè)依舊一個(gè)相當(dāng)模糊的概念。人們常常忽略了品牌創(chuàng)建這一關(guān)鍵步驟。在最近出版的品牌建設(shè)專著中，沒有多少詳細(xì)闡述了品牌創(chuàng)業(yè)的具體困難。相反，它們都把注意力集中在品牌的專職治理。二者之間的差異專門大。假如你的周圍有了一個(gè)品牌，

8、只需花時(shí)刻想如何把它樹立起來，那么你所考慮的要緊是技術(shù)問題。然而，假如你要白手起家，從頭創(chuàng)建一個(gè)品牌，這更多需要藝術(shù)，需要完全不同的思維方式，需要更多的時(shí)刻與精力?！逼放苿?chuàng)業(yè)的流程包括：弄清晰你的品牌代表什么，尤其是要嚴(yán)格界定：你的品牌不代表什么。選擇符合你品牌風(fēng)格的渠道，并以同樣的方式選定客戶群。在品牌基礎(chǔ)上與客戶建立長期關(guān)系。不要因?yàn)樽非蠖唐诘匿N售增長而放棄既定方針。即使是為了減少產(chǎn)品庫存，也千萬留心，不要輕易削價(jià)促銷，以免對(duì)品牌形象造成阻礙。駕馭電子商務(wù)擁有4萬多名職員的跨國企業(yè)開利空調(diào)公司（CarrierCorp.）每年通過萬維網(wǎng)銷售渠道實(shí)現(xiàn)的銷售收入高達(dá)10多億美元。同時(shí)，公司每年通

9、過萬維網(wǎng)還節(jié)約了超過1億美元的成本。這兩組數(shù)字表明，電子商務(wù)能夠帶來兩方面的底線收益：既制造新的收入來源，同時(shí)又大大降低了成本。盡管電子商務(wù)的種種價(jià)值尚未全部實(shí)現(xiàn)，而且在宣傳上也難免有炒作之嫌，然而不可否認(rèn)，不管是在中國依舊世界其它地點(diǎn)，電子商務(wù)將成為企業(yè)進(jìn)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略。在同意遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論雜志采訪的中國經(jīng)理人中，80%的人認(rèn)為，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)將會(huì)在市場競爭中占據(jù)極大的優(yōu)勢。2/3的受訪人相信，在線業(yè)務(wù)“5年內(nèi)必定會(huì)為本行業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式帶來巨大變革”。然而，波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup）去年進(jìn)行的調(diào)查顯示，只有8%的亞洲企業(yè)全面實(shí)施了電子商務(wù)戰(zhàn)略。調(diào)查報(bào)告的

10、作者之一JimHemerling講：“企業(yè)假如不加緊進(jìn)展電子商務(wù)，就會(huì)被逼出局。然而，在這方面行動(dòng)迅速的企業(yè)實(shí)在少之又少?！彪娮由虅?wù)的競爭差不多拉開序幕。中國電子商務(wù)方興未艾過去一年的商業(yè)新聞中，到處充斥著所謂新經(jīng)濟(jì)企業(yè)破產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來越把目光投向一個(gè)更為全球化的市場，你猜是哪里？幾乎所有的人都一致認(rèn)同，中國的電子商務(wù)最有前景。更有一些人認(rèn)為，中國是全球互聯(lián)網(wǎng)市場進(jìn)展最快的國家。沃頓商學(xué)院華人全球企業(yè)論壇（WhartonsGlobalChineseBusinessInitiative）創(chuàng)始人兼總裁Ming-JerChen講：“在中國，較量才剛開始。”而且，由于吸取

11、了西方企業(yè)的教訓(xùn)，中國企業(yè)有望大大縮短電子商務(wù)的周期。中國企業(yè)問題專家的意見JeffreyMacCorkle:與在其它國家一樣，電子商務(wù)在中國也將變得越來越重要。只是，我認(rèn)為，電子商務(wù)可不能成為中國最有阻礙的經(jīng)營實(shí)踐之一，因?yàn)橹袊€有專門多其它基礎(chǔ)領(lǐng)域仍有待在差不多運(yùn)作上加強(qiáng)。電子商務(wù)的立足點(diǎn)電子商務(wù)并非立足于技術(shù)，而是與所有治理問題一樣立足于基礎(chǔ)因素，比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學(xué)教授JeffreyRayport指出，假如講在傳統(tǒng)經(jīng)營模式中，低劣的客戶服務(wù)會(huì)產(chǎn)生破壞性阻礙；在電子商務(wù)中，它將是致命的打擊。高級(jí)經(jīng)理人若打算利用電子商務(wù)確立企業(yè)優(yōu)勢，就必須努力調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，更高

12、效地為客戶服務(wù)。另外，企業(yè)只有真正明白保留客戶才是實(shí)現(xiàn)利潤的唯一途徑，如此才有可能從電子商務(wù)中獲益最多。它們必須加強(qiáng)后端基礎(chǔ)服務(wù)能力才能保住客戶。迫切需要職業(yè)經(jīng)理世界上最出色的電子商務(wù)企業(yè)擁有最出色的人才與經(jīng)驗(yàn)，因此中國企業(yè)必須不遺余力地網(wǎng)羅這種人才。Ming-JerChen講：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否在中國起飛，業(yè)務(wù)模式占10%，執(zhí)行能力占90%。中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急確實(shí)是吸引優(yōu)秀的治理人才、對(duì)專業(yè)治理人員大膽放權(quán)并在世界范圍招募人員?！敝袊F(xiàn)存的障礙中國企業(yè)普遍認(rèn)為，中國有兩大障礙限制了電子商務(wù)的進(jìn)一步進(jìn)展：網(wǎng)上付款機(jī)制和物流體系均不完善。中國企業(yè)正在不斷努力解決這些問題，而且在以后幾年內(nèi)會(huì)有越來越

13、多的解決方案?？偛吭O(shè)在北京的一家咨詢公司BDA（中國）有限公司的報(bào)告指出，貨到付款的交付形式差不多在中國出現(xiàn)，同時(shí)網(wǎng)上付款也在日趨簡化。把這兩種方法結(jié)合在一起還需要幾年的時(shí)刻，銀行還有待進(jìn)一步整合其網(wǎng)絡(luò)。一旦這些步驟完成，基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題將不再對(duì)電子商務(wù)的進(jìn)展構(gòu)成阻礙。客戶關(guān)系治理去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位經(jīng)理人聽到世貿(mào)中心與五角大樓遇襲的消息。紐約時(shí)報(bào)（TheNewYorkTimes）的報(bào)道稱，她一路跑回自己的辦公室，預(yù)備接待因電腦系統(tǒng)被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鐘，她便從公司信息庫中調(diào)出了世貿(mào)中心所有惠普客戶的姓名與電話號(hào)碼。她還從自己的電腦系統(tǒng)

14、中找出了這些客戶辦公室里的所有電腦、服務(wù)器和打印機(jī)的清單，以及離他們最近的惠普經(jīng)銷商或存有備件的倉庫地址。所有與客戶的談話紀(jì)錄、新設(shè)備訂單和緊急送貨打算全都儲(chǔ)存在系統(tǒng)之中，可供全美各地的辦事處查詢。事實(shí)上，還有幾十家電腦供應(yīng)商、保險(xiǎn)及金融服務(wù)企業(yè)也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動(dòng)充分體現(xiàn)了一條差不多的治理原則：了解客戶。只只是這一治理原則差不多變成了一種現(xiàn)代治理手段，被稱為“客戶關(guān)系治理”，簡稱CRM。據(jù)AMRResearch調(diào)查公司預(yù)測，CRM軟件與服務(wù)提供商今年的銷售收入將達(dá)到100億美元。只是，到現(xiàn)在為止，CRM依舊是炒作成分過多。亞洲企業(yè)并未如預(yù)期的那樣迅速跟進(jìn)。有的是由于經(jīng)濟(jì)衰

15、退，有的是由于企業(yè)掌握的有效客戶信息不足，還有的是對(duì)CRM本身及其所需要的技術(shù)還不夠了解。從客戶的角度看企業(yè)從全然上看，客戶關(guān)系治理符合企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律：中意的顧客才能成為回頭客，回頭客才能帶來利潤。人人都熟識(shí)那條聞名的帕雷托定理：即一般企業(yè)80%的利潤都來自20%的客戶。哈佛大學(xué)研究人員的調(diào)查發(fā)覺，只要在被感知的客戶關(guān)系質(zhì)量方面稍做一些改進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生巨大阻礙，幾乎能夠使每位客戶產(chǎn)生的銷售收入增加一倍。CRM系統(tǒng)為企業(yè)儲(chǔ)存這類信息提供了標(biāo)準(zhǔn)模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門間的信息共享，在職員與客戶交流時(shí)將這些信息提供給他們使用。企業(yè)資源規(guī)劃之類的系統(tǒng)著眼于節(jié)約支出，CRM則通過鼓舞客戶購買為企業(yè)增加收入

16、。CRM的關(guān)鍵在于整合全部客戶記錄。假如一切信息都記錄得有條不紊，企業(yè)就能夠用客戶的眼光來看企業(yè)。Amazon.co.uk的執(zhí)行董事SteveFrazier講：“客戶服務(wù)的差不多準(zhǔn)則確實(shí)是要自問：我能否使用一切手段做成交易？還有如何樣才能令客戶中意？答對(duì)這兩個(gè)問題，你的客戶服務(wù)就算做到家了?！敝袊髽I(yè)問題專家的意見JeffreyMacCorkle:隨著中國客戶對(duì)服務(wù)的要求越來越高，企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到了解客戶需求的重要性，因此客戶關(guān)系治理的作用將越發(fā)突出。這部分要求中國企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，爭取客戶與服務(wù)客戶的成本跟其它投資或服務(wù)成本一樣。只有通過降低成本或增加顧客的消費(fèi)，才能使客戶的投資回報(bào)率提高。對(duì)

17、CRM進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)治理企業(yè)應(yīng)用CRM，常常會(huì)造成部門之間的混亂或者難以在核心職員中立穩(wěn)足跟。這種失敗的實(shí)例屢見不鮮。GartnerInc.對(duì)一千多家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，最后作出預(yù)測：在以后5年內(nèi)，將有55%的CRM項(xiàng)目無法達(dá)到既定目標(biāo)。CRM軟件銷售商AgillionInc.的技術(shù)執(zhí)行副總裁MichaelRourke講：“絕大部分企業(yè)實(shí)施CRM的方式都不對(duì)頭?！睔w根到底，道理只有一個(gè)：只有在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)中，這種服務(wù)改進(jìn)技術(shù)才能充分發(fā)揮作用。如何樣才能在實(shí)施CRM時(shí)幸免失敗呢？一定要防患于未然，警惕常見失誤。不要考慮“我們能得到什么技術(shù)？”而應(yīng)當(dāng)換個(gè)角度自問：“我們需要什么才能夠按我們需要的方

18、式做業(yè)務(wù)？”選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，一起做正確的事。專門好地溝通公司的目標(biāo)。僅僅由高層治理人員達(dá)成共識(shí)是沒有意義的，基層職員的態(tài)度對(duì)項(xiàng)目的成敗往往起著決定性的作用。不要試圖把太多過于復(fù)雜的系統(tǒng)全都整合在一起。最后，一定要確保那些技術(shù)人員所建立的系統(tǒng)的的確確是企業(yè)所需要的。Senn-DelaneyLeadershipConsultingGroup咨詢集團(tuán)的LarrySenn講，專門多問題差不多上因?yàn)槿狈σ?guī)劃和交流造成的。失敗的緣故盡管不乏成功的事例，然而更多的網(wǎng)上零售商都無利可圖，一步步走向失敗。不管它們采納什么樣的一對(duì)一營銷工具，不管它們給電子郵件用戶郵箱里塞進(jìn)多少目標(biāo)郵件，它們確實(shí)

19、是無法講服客戶購買。麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的Singer講：“從實(shí)際效果來看，一對(duì)一營銷是一個(gè)大失敗?！睂?shí)際上，不管企業(yè)在一對(duì)一營銷方面投入多少硬件，建立了多么龐大的數(shù)據(jù)庫，這一理念本身存在著一個(gè)重大的缺陷：電腦硬件永久無法取代面對(duì)面的交流。首先，也是最為重要的是，客戶是人。他們行為不定、難以捉摸、變化莫測。因此，在多數(shù)情況下，世界上所有的數(shù)據(jù)挖掘、點(diǎn)擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問客戶的需求有效。供應(yīng)鏈治理與歐洲和美國的供應(yīng)鏈相比，亞洲的供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率較低，而且更加零散。在亞洲，企業(yè)間的買賣通常要通過3-4個(gè)中間商，而在歐洲只有1-2個(gè)。據(jù)Prowess公司提供的數(shù)據(jù)顯示，在成品庫

20、存、原材料庫存、缺貨與應(yīng)收賬款等反映供應(yīng)鏈效率的其它指標(biāo)上，亞洲企業(yè)的效率同樣不及歐洲的一半。由于存在如此的低效率，企業(yè)要制定精確的銷售預(yù)測、保證適量的庫存面臨著巨大的困難。然而，治理思想家C.K.Prahalad認(rèn)為，企業(yè)的這些做法完全不得要領(lǐng)。真正的問題不是要精確預(yù)測銷售情況，也不是庫存治理，而是提高對(duì)市場需求變化的反應(yīng)速度。他講：“與增強(qiáng)應(yīng)變能力相比，預(yù)測與庫存治理都只是是退而求其次的方法。”要增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力，關(guān)鍵確實(shí)是企業(yè)的供應(yīng)鏈要穩(wěn)定、通暢與高效率。如何提高供應(yīng)鏈效率有個(gè)笑話在全球廣為流傳：中國的B2B實(shí)際上是B2B2B2B2B，因?yàn)楣?yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)太多。縮短供應(yīng)鏈或簡化其中一些中

21、間環(huán)節(jié)將大大提高供應(yīng)鏈效率。麥肯錫公司也建議，有兩種方法能夠大大提高供應(yīng)鏈效率：即加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的溝通；取消不必要的環(huán)節(jié)。要加強(qiáng)溝通，市場中樞必須利用與各種不同的信息技術(shù)系統(tǒng)兼容的技術(shù)將供應(yīng)鏈中的每一個(gè)買家和賣家聯(lián)系在一起。中國企業(yè)問題專家的意見JeffreyMacCorkle:要想在中國進(jìn)展具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并能參與國際競爭的大型聯(lián)合企業(yè)，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈治理。況且，供應(yīng)鏈治理的改善將使中國成為領(lǐng)先的制造業(yè)大國，生產(chǎn)出越來越多日趨成熟的產(chǎn)品，在國際上保持競爭力。我認(rèn)為，肯德基（KFC）、必勝客（PizzaHut）和TacoBell的供應(yīng)商Tricon確實(shí)是成功的典型。謝祖墀：中國企業(yè)進(jìn)展全

22、球競爭力，除了開拓海外市場、查找新的利潤來源之外，還要在費(fèi)用支出與供應(yīng)環(huán)節(jié)方面下工夫。假如能夠充分利用全球供應(yīng)鏈，就能夠提高企業(yè)的系統(tǒng)效率，從而在企業(yè)的后端運(yùn)作治理方面更上層樓。JaumeRibera:企業(yè)的成功僅憑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價(jià)格是不夠的。企業(yè)還必須能夠把產(chǎn)品迅速可靠地投放到最有需求的市場上。就后一點(diǎn)來講，中國還需要在以后10年做專門大的變革。在中國中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）與歐洲IESE商學(xué)院最近一份尚未公布的調(diào)查報(bào)告中，我們不僅調(diào)查了許多物流服務(wù)公司，也訪問了中國和歐洲許多在中國國內(nèi)或與中國有業(yè)務(wù)的企業(yè)。它們普遍認(rèn)為，中國在3個(gè)方面急需加強(qiáng)：即物流意識(shí)、立法和基礎(chǔ)設(shè)施。在第1方

23、面，中國專門多企業(yè)并沒有設(shè)立供應(yīng)鏈治理這一職能，有些甚至全然沒有這方面的概念。它們對(duì)供應(yīng)鏈治理認(rèn)識(shí)粗淺、不成系統(tǒng)。這使企業(yè)難以通過職能整合和整體流程治理來實(shí)現(xiàn)利潤。在大多數(shù)企業(yè)，采購、規(guī)劃、運(yùn)輸、倉管等不同子流程都各自為政，各自處理自己的問題。每個(gè)子流程都致力于自己的局部優(yōu)化，如轉(zhuǎn)包給價(jià)格最低廉的運(yùn)輸商或自己內(nèi)部完成，完全沒有考慮集合所有能夠找到的擴(kuò)展式物流服務(wù)。這種“局部節(jié)約”從長遠(yuǎn)來看勢必造成整體支出的上升和企業(yè)業(yè)績的下降。同意調(diào)查的企業(yè)普遍反映，有關(guān)物流服務(wù)的立法問題讓人頭痛。等所有立法問題都理順之后，中國一定會(huì)有更多的物流公司出現(xiàn)，在適度競爭中提供各種擴(kuò)展式物流服務(wù)。最后，中國盡管在進(jìn)

24、展物流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面下了大力氣，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國需要進(jìn)一步完善東部省份的港口、鐵路、儲(chǔ)運(yùn)和高速公路網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)也需要在西部創(chuàng)建基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以促進(jìn)西部省份的進(jìn)展。一旦這些立法與基礎(chǔ)設(shè)施到位，見識(shí)過擴(kuò)展式物流治理的企業(yè)將受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更大的效益和更可靠的交付期。大多數(shù)企業(yè)都將重新評(píng)估其現(xiàn)有戰(zhàn)略是否能夠充分適應(yīng)這一新的運(yùn)營環(huán)境。這時(shí)，它們就會(huì)發(fā)覺自己現(xiàn)有的外包能力極其低下。只是，這倒不完全是供應(yīng)鏈治理的問題，而是中國企業(yè)普遍存在的問題。這要緊是因?yàn)殚L期以來中國企業(yè)把自給自足看成一項(xiàng)資產(chǎn)。確保供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值在不同企業(yè)組織間（不管它是供應(yīng)商依舊客戶）橫向整合你的供應(yīng)鏈

25、。由于牽涉到多方企業(yè)，因此整合是一大挑戰(zhàn)，因?yàn)楣?yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)都有自己不同的目標(biāo)。你必須與合作伙伴重新協(xié)調(diào)一致各項(xiàng)運(yùn)作流程和技術(shù)，并讓它們自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems），這一設(shè)計(jì)思路使客戶能專門快聯(lián)系進(jìn)來，并把信息迅速傳遞到思科的供應(yīng)商。思科信息系統(tǒng)中的供應(yīng)商用戶完全跟思科職員一樣對(duì)待。而且，所有思科的供應(yīng)商都在思科的應(yīng)用軟件上進(jìn)行包括質(zhì)量操縱在內(nèi)的各種運(yùn)作。千萬不要忽視客戶價(jià)值。講到底，供應(yīng)鏈確實(shí)是為了給客戶提供更高的價(jià)值。這是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)能否成功滿足客戶需求的終極標(biāo)準(zhǔn)。以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈依照eCompany雜志的報(bào)道，美國企業(yè)界建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈打算

26、是自10年前斥巨資建立企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）以來規(guī)模最大的技術(shù)改造項(xiàng)目。盡管現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)支出大幅削減，AMRResearch調(diào)研公司可能去年企業(yè)用于購買安裝供應(yīng)鏈治理軟件的總支出仍高達(dá)78億美元，比2000年激增了45%。據(jù)AMR預(yù)測，到2004年，企業(yè)的這項(xiàng)支出將達(dá)到與企業(yè)ERP支出相同的水平。斯坦福大學(xué)工業(yè)與工程治理教授WarrenHausman認(rèn)為，要想打敗競爭對(duì)手，歸根結(jié)底確實(shí)是要較量誰能與供應(yīng)商合作更默契，高效率地把產(chǎn)品投放市場。他講：“競爭事實(shí)上不是企業(yè)與企業(yè)的較量，而是供應(yīng)鏈效率之間的競爭。”只是，與ERP一樣，安裝高檔次供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)花費(fèi)不菲，且實(shí)施難度專門大。任何失誤都

27、可能帶來災(zāi)難性的后果。事實(shí)上，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最終目標(biāo)確實(shí)是，實(shí)時(shí)提供網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)、庫存量、生產(chǎn)打算和運(yùn)輸時(shí)刻表，同時(shí)利用一些輔助工具對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理，做出某種可靠預(yù)測。以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈包括專門多組成部分。盡管許多公司都聲稱自己生產(chǎn)的軟件能涵括所有內(nèi)容，但實(shí)際上，企業(yè)依舊需要綜合多家公司的產(chǎn)品才能建立一個(gè)完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。知識(shí)治理石油巨頭德士古集團(tuán)（Texaco）采納的信息系統(tǒng)能夠使分散在150個(gè)國家的18,000位企業(yè)職員共享信息與知識(shí)。盡管如此龐大的信息庫是眾多企業(yè)夢寐以求的，然而其意義并不在于規(guī)模，而在于它使人員之間的交流更加緊密，尤其是他們能夠交流經(jīng)驗(yàn)，相互排憂解難

28、。知識(shí)共享使企業(yè)的運(yùn)作更加快速高效。這也是企業(yè)知識(shí)治理，或曰“智力資本治理”的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所在。不論人們?nèi)绾螛臃Q呼它，這是當(dāng)今世界上最流行的理念之一。通用電氣（GeneralElectric）就把它納入了企業(yè)價(jià)值觀之中：“珍視全球智力資本及提供智力資本的人才組織多元化團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮其價(jià)值?！敝R(shí)治理熱門的緣故知識(shí)治理現(xiàn)在差不多成為一門方興未艾的產(chǎn)業(yè)，各種書籍論著、刊物、會(huì)議、網(wǎng)站、顧問公司、培訓(xùn)課程，自然也少不了專門軟件，層出不窮。這因此不難理解：誰不想得到所有企業(yè)的資訊？誰不想讓職員更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）LewPlatt那句膾炙人口的名言差不多把這種流行的動(dòng)機(jī)詮釋得

29、淋漓盡致：“假如當(dāng)初的惠普能夠掌握和現(xiàn)在一樣多的知識(shí)，我們的贏利會(huì)是現(xiàn)在的3倍?！爆F(xiàn)在的企業(yè)越來越清晰人力資產(chǎn)的重要性，越來越了解它對(duì)企業(yè)經(jīng)營的推動(dòng)作用。宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮依照自己的“互聯(lián)網(wǎng)組織理論”或稱“iO理論”對(duì)宏基進(jìn)行了結(jié)構(gòu)重組。他把企業(yè)分解成若干獨(dú)立經(jīng)營單位。各單位獨(dú)立制訂經(jīng)營決策，但必須與其它單位分享知識(shí)和信息。施振榮講：“企業(yè)的全然是人力資本。人才才是企業(yè)進(jìn)展的動(dòng)力?！敝卫泶髱煹念A(yù)測PeterDrucker:“企業(yè)和經(jīng)理人對(duì)信息的需求有可能發(fā)生迅速變革。過去，我們著眼于改善企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息。企業(yè)收集的信息有90%以上差不多上企業(yè)內(nèi)部的情況。現(xiàn)在，制訂成功的進(jìn)展戰(zhàn)略越來越依靠

30、外部信息，比如客戶以外的人群、企業(yè)及其競爭對(duì)手尚未使用的技術(shù)、尚未開拓的市場等等。只有充分掌握了這些信息，企業(yè)才能在世界經(jīng)濟(jì)形勢突變的情況下，做好迎接新變化和新挑戰(zhàn)的預(yù)備?！比绾握莆找院蟮男畔?？大多數(shù)知識(shí)差不多上對(duì)過去的總結(jié)。研發(fā)、市場調(diào)研、數(shù)據(jù)倉庫的應(yīng)用，大部分這類活動(dòng)差不多上基于已知的信息。然而，了解以后也是可能的，必要的。麻省理工學(xué)院講師ClausOttoScharmer認(rèn)為，了解以后的重要性與日俱增，但并沒有得到充分重視。了解過去的信息在相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)中十分有用。然而當(dāng)不同行業(yè)開始融合、行業(yè)界限變得越來越模糊時(shí)，對(duì)以后進(jìn)展趨勢進(jìn)行分析把握就顯得格外關(guān)鍵了。知識(shí)治理大師ThomasA.S

31、tewart在Business2.0雜志中寫道：“掌握以后信息的關(guān)鍵，并不是對(duì)信息進(jìn)行分析處理，而是對(duì)信息進(jìn)行排列、發(fā)覺其中的模式。對(duì)以后的研究與其講是制訂打算，不如講是發(fā)掘可能性更恰當(dāng)?！绷私庖院筮€包括研究客戶的真正需求，而不僅僅是他們自稱需要什么。了解客戶的期望有助于提高客戶對(duì)企業(yè)的中意度。然而，只有發(fā)覺客戶尚未滿足的潛在需求甚至連他們自己還沒有意識(shí)到的需求才能夠推動(dòng)真正的創(chuàng)新。比如，索尼的顧客當(dāng)年絕可不能對(duì)企業(yè)反映他們需要一部隨身聽。在新產(chǎn)品發(fā)明生產(chǎn)出來之前，消費(fèi)者無法想象到如此一種產(chǎn)品。索尼正是發(fā)覺了客戶希望能隨時(shí)隨地聽到音樂這一潛在需求，才得以完成了這一偉大的創(chuàng)新。變知識(shí)為行動(dòng)常言講

32、：“知識(shí)確實(shí)是力量。”但僅有知識(shí)是沒有意義的。只有利用知識(shí)提高效率、促進(jìn)創(chuàng)新才是真正的力量所在。因此，僅僅給予職員知識(shí)，而不給予他們應(yīng)用知識(shí)的權(quán)力同樣是沒有意義的。在實(shí)際工作中，知識(shí)總裁（CKO）或任何負(fù)責(zé)知識(shí)治理的人該如何做呢？普華永道（PriceWaterhouseCoopers，簡稱PwC）臺(tái)灣公司知識(shí)總裁ChristopherLin在同意世界經(jīng)理人文摘采訪時(shí)講：“他需要設(shè)計(jì)并建立各種技巧和流程來創(chuàng)建、愛護(hù)并運(yùn)用已知的知識(shí)。然而，并非所有知識(shí)差不多上已知的，因此他還必須設(shè)計(jì)并創(chuàng)建一些環(huán)境和活動(dòng)，鼓舞對(duì)未知信息的探究與發(fā)掘。為了獵取所需的支持，他必須廣泛宣傳知識(shí)治理的目的和把知識(shí)當(dāng)作企業(yè)資

33、源進(jìn)行治理的本質(zhì)，并把知識(shí)治理的理念引入企業(yè)其它項(xiàng)目打算之中?！毙枰⒁獾膯栴}只有制造信任的氣氛，才能發(fā)揮知識(shí)治理的效用。德士古公司的JohnOld在同意FastCompany雜志采訪時(shí)講：“我有點(diǎn)擔(dān)心信任問題。當(dāng)我跟一個(gè)自己信任的人談話或發(fā)電子郵件時(shí)，我并不擔(dān)心隱私問題。一般來講，我對(duì)自己認(rèn)識(shí)的人都專門信任。只有對(duì)那些我并不真正信任的人，我才會(huì)要求保留個(gè)人隱私?！绷硗?，沒有合適的基礎(chǔ)，知識(shí)同樣毫無意義。老話講得好：企業(yè)必須了解自己的價(jià)值定位，以及為誰提供這種價(jià)值定位。只有如此，企業(yè)才能以一種與眾不同的方式將自己的知識(shí)資源聯(lián)系起來：穩(wěn)定高效地服務(wù)全球客戶；對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢的變化做出迅速有效的反應(yīng)；用

34、更快的速度、更低廉的成本為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，提高客戶中意度。最重要的是要記住：知識(shí)治理的目的不是治理知識(shí)本身，而是關(guān)注那些擁有知識(shí)的人才。精益企業(yè)在戴爾電腦公司（DellComputer）最新式的OptiPlex工廠里，100臺(tái)電腦服務(wù)器向傳送帶發(fā)出電子指令，加速把電腦部件傳送到裝配點(diǎn)。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什么樣的個(gè)人電腦或服務(wù)器。接著，依舊通過電腦指令把裝配好的產(chǎn)品送到成品區(qū)，成品在那兒按照客戶的要求進(jìn)行定制、裝箱，最后被運(yùn)上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行治理。這種方法在戴爾的供應(yīng)商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯(lián)系供應(yīng)商、購買零部件、安

35、排產(chǎn)品組裝、最后組織成品運(yùn)輸。一批幾百臺(tái)的電腦訂貨從生產(chǎn)、定制到發(fā)貨只需短短8個(gè)小時(shí)。OptiPlex工廠里，部件的庫存時(shí)刻僅2個(gè)小時(shí)，成品的庫存幾乎為零。據(jù)eCompany雜志的講法，OptiPlex工廠充分體現(xiàn)了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運(yùn)營全部自動(dòng)化；將公司運(yùn)營系統(tǒng)與客戶和供應(yīng)商整合在一起；完全消滅競爭對(duì)手。同時(shí)，它也實(shí)實(shí)在在地展現(xiàn)了精益企業(yè)的運(yùn)營模式。精益企業(yè)并不僅僅指精益生產(chǎn)。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。在這方面，中國企業(yè)還有相當(dāng)大的差距。比如，調(diào)查表明，由于中國國有企業(yè)運(yùn)營機(jī)構(gòu)臃腫而且必須提供各種社會(huì)服務(wù)，至少有1/3的國有企業(yè)職員是非生產(chǎn)人員。中國企業(yè)問題專家的意見Jaum

36、eRibera:精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）實(shí)行的即時(shí)生產(chǎn)（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營活動(dòng)中完全消滅白費(fèi)現(xiàn)象。這一經(jīng)營理念現(xiàn)在差不多在汽車工業(yè)中廣為應(yīng)用，但在其它行業(yè)（尤其是中國的企業(yè)）仍有著特不寬敞的應(yīng)用前景。在過去10年中，中國企業(yè)對(duì)市場營銷和財(cái)務(wù)方面重視有加，而不太重視企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作。這一點(diǎn)并不難理解，因?yàn)橹袊髽I(yè)的勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)低于外國企業(yè)。因此，中國企業(yè)的目標(biāo)“顯然”是盡快利用這種勞動(dòng)力方面的優(yōu)勢制造新產(chǎn)品、開發(fā)新市場、實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展。專門快，中國企業(yè)將步其他國家企業(yè)的后塵，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)

37、展不得不將競爭戰(zhàn)略從低成本轉(zhuǎn)向質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。因此，不用多久，中國企業(yè)就會(huì)認(rèn)識(shí)到，精益企業(yè)不僅是降低成本、提高效率所必需的，而且關(guān)于面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、靈活性和客戶中意度競爭的企業(yè)系統(tǒng)來講也是不可或缺的。中國企業(yè)將以高效率的中外先進(jìn)企業(yè)為榜樣，分析各部門中每個(gè)單位的流程、查找機(jī)會(huì)清除那些只增加成本而不能為最終客戶制造價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)。一句話，確實(shí)是完全杜絕白費(fèi)現(xiàn)象。白費(fèi)的形式多種多樣：庫存積壓、停工待料、訂單積壓等待財(cái)務(wù)部門審批以及因質(zhì)量問題返工等等，不一而足。查找白費(fèi)、消除白費(fèi)，不僅是一門科學(xué)，更是一種藝術(shù)。對(duì)中國企業(yè)來講，這是一個(gè)特不重要的理念。它們能夠從中獲得巨大的收益。假如往常沒有做過類似

38、嘗試，現(xiàn)在開始用精益的眼光來分析企業(yè)流程，其效果更好。許多中國企業(yè)正是這種狀況。它們將發(fā)覺專門多前所未見的改善良機(jī)。中國許多汽車制造企業(yè)，如上海通用和大眾，由于吸取了外國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，差不多專門擅長于精益生產(chǎn)。一些較新的企業(yè)，如步步高，則完全是按照精益模式來設(shè)計(jì)的。效率來自恰當(dāng)?shù)姆答亾?jù)FastCompany雜志報(bào)道，世界上最大也是進(jìn)展最快的承包生產(chǎn)商SolectronCorp.的效率標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：信息反饋。準(zhǔn)確地講，是不斷收集恰當(dāng)?shù)姆答仭olectron建立了一個(gè)系統(tǒng)，每周都會(huì)對(duì)客戶中意度進(jìn)行評(píng)估。公司的客戶從5個(gè)方面做出評(píng)估：質(zhì)量、反應(yīng)速度、溝通、服務(wù)和技術(shù)支持。企業(yè)職員得到的評(píng)價(jià)不是“

39、你的表現(xiàn)不錯(cuò)或不行”，而是“客戶是如此反映的”。另外一個(gè)反饋系統(tǒng)是，所有一線經(jīng)理每周都會(huì)收到每條生產(chǎn)線的盈虧結(jié)算報(bào)告。你公司的一線經(jīng)理能收到如此的盈虧報(bào)告嗎？多久能看到一次？創(chuàng)建精益企業(yè)的方法一般人認(rèn)為，精益企業(yè)確實(shí)是簡單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有：業(yè)務(wù)流程重組，盡管不再那么時(shí)髦，但對(duì)那些打算理順運(yùn)作流程的企業(yè)來講依舊專門有魅力。完全取消或關(guān)閉某些職能部門、分支機(jī)構(gòu)或生產(chǎn)線，只是先要明確哪些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)實(shí)在在增加價(jià)值，哪些不增加價(jià)值。提高人員素養(yǎng)，即只保留高績效職員。一些企業(yè)主張削減最差的那10%職員；另一些采取強(qiáng)硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的20%。通過并購進(jìn)行整合。那個(gè)地點(diǎn)的

40、重要目標(biāo)不僅僅是獲得經(jīng)濟(jì)效益，而是取得合適技能的合適人才。開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)中國或許差不多成為全世界的制造中心，然而在建立與其制造優(yōu)勢相匹配的服務(wù)業(yè)務(wù)方面還存在專門大的差距。因此，許多專家預(yù)測，中國的服務(wù)業(yè)必將蓬勃進(jìn)展。這就要求中國經(jīng)理人集合一整套領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)性企業(yè)的治理技術(shù)。這些治理技術(shù)與制造業(yè)的治理技術(shù)大不相同。中國企業(yè)問題專家的意見謝祖墀：向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變是大勢所趨。隨著中國市場的進(jìn)一步開放，企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營范圍越來越大。例如，一些跨國企業(yè)只從事制造業(yè)。然而，假如你單一從事生產(chǎn)制造，隨著競爭的加劇，你的利潤將被擠占掉。與此同時(shí)，客戶對(duì)服務(wù)的需求范圍卻越來越廣。因此，中國企業(yè)有必要橫向擴(kuò)大經(jīng)營范圍，進(jìn)

41、入服務(wù)領(lǐng)域。汽車工業(yè)確實(shí)是個(gè)專門好的例子。假設(shè)你往常專門從事汽車生產(chǎn)。有位顧客打算購買汽車，然而貸款無門。假如你想在汽車行業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展，就必須為客戶提供貸款及其它服務(wù)。如此一來，各種輔助性的相關(guān)服務(wù)就進(jìn)展起來了。只是，中國可不能進(jìn)展成以服務(wù)業(yè)為主體的經(jīng)濟(jì)。服務(wù)只是整個(gè)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)部分，但卻是特不重要的一部分。JaumeRibera:毫無疑問，在以后10年中，服務(wù)業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)中的地位將日趨重要。而在過去10年間，服務(wù)治理卻始終沒有受到足夠的重視。從中歐國際工商學(xué)院的課程目錄上就會(huì)發(fā)覺，與服務(wù)治理有關(guān)的課程幾乎沒有。這并不是因?yàn)槭袌鰶]有需要，而要緊是因?yàn)槿藗兤毡檎J(rèn)為中國的服務(wù)行業(yè)尚未進(jìn)展成熟。中國全

42、然沒有具備一些品牌認(rèn)知度的服務(wù)型國際企業(yè)。掃視一下所謂的最佳服務(wù)飯店或?qū)I(yè)公司就能夠明白，中國企業(yè)急需掌握服務(wù)業(yè)的治理技巧。我個(gè)人認(rèn)為，中國的服務(wù)業(yè)將在以后10年里逐步走向成熟。在大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值中，服務(wù)型企業(yè)所占比例高達(dá)60%到80%（比如歐盟為69%），而中國最近一次統(tǒng)計(jì)顯示，這一數(shù)字僅為35%。在以后10年中，中國仍將是一個(gè)工業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)國，但服務(wù)業(yè)的重要性也將日益增加。新興服務(wù)性企業(yè)的成長以及制造業(yè)企業(yè)服務(wù)成分的日趨重要，迫使許多中國經(jīng)理人努力學(xué)習(xí)服務(wù)治理方面的知識(shí)。服務(wù)性企業(yè)的治理之因此比較落后，這要緊是服務(wù)業(yè)本身固有的特點(diǎn)使然。我們?cè)嚺e幾例講明一下：（1）服務(wù)是無形的商品，

43、因此對(duì)服務(wù)進(jìn)行分析、治理和質(zhì)量評(píng)估相對(duì)困難。評(píng)價(jià)一位飯店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度遠(yuǎn)比測量一個(gè)金屬軸承的直徑困難得多。（2）服務(wù)必須在顧客下了訂單之后才能開始，而且服務(wù)的對(duì)象往往是顧客的個(gè)人財(cái)產(chǎn)，甚至確實(shí)是顧客本人（例如外科手術(shù)、理發(fā)等等）。因此，服務(wù)無法預(yù)先儲(chǔ)備，按照需求來調(diào)節(jié)供給也十分困難。（3）服務(wù)通常要求客戶與服務(wù)提供者有緊密的接觸。這就要求服務(wù)提供者必須殷勤有禮、和睦周到，極其強(qiáng)調(diào)服務(wù)的全過程。一個(gè)購買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然，工人的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)、相貌、態(tài)度和衣著的整潔都與服務(wù)的質(zhì)量有著密不可分的聯(lián)系。服務(wù)行業(yè)的所有這些特性使得服務(wù)治理困難得多。加之，

44、中國的消費(fèi)者越來越重視服務(wù)質(zhì)量，也越來越精于推斷服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣。企業(yè)要想留住客戶、維持利潤，就必須下大力氣狠抓服務(wù)質(zhì)量。如上所述，中國企業(yè)總的講來在服務(wù)治理上并無突出表現(xiàn)。在中國，服務(wù)水平較高的企業(yè)一般差不多上國際治理的企業(yè)，比如飯店業(yè)的麗嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨詢業(yè)中的麥肯錫公司。把握企業(yè)核心Business2.0U.K.雜志發(fā)覺，產(chǎn)品與服務(wù)間的界限正逐漸模糊。“在工業(yè)經(jīng)濟(jì)模式下，產(chǎn)品與服務(wù)有著顯著的區(qū)不。絕大多數(shù)企業(yè)都能夠把自己差不多定位在制造型企業(yè)或服務(wù)型企業(yè)。通用汽車銷售汽車；戴爾銷售電腦；Palm則銷售PDA。盡管它們也為產(chǎn)品提供售后服務(wù)，但并不把服務(wù)看作重要的利潤來源

45、。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，任何與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的產(chǎn)品都有可能成為服務(wù)贏利的來源。通用汽車就利用其OnStar系統(tǒng)向顧客提供路邊輔助性服務(wù)并收取月租費(fèi)；戴爾則通過DellHost網(wǎng)絡(luò)服務(wù)向客戶提供電腦系統(tǒng)銷售通道；而Palm則把其PalmVII作為移動(dòng)商務(wù)平臺(tái)使用。此外，許多產(chǎn)品與服務(wù)差不多緊密縫合在一起合而為一了，其中的界限將不復(fù)存在?！比绾尾拍苷袭a(chǎn)品與服務(wù)，從而制造新的收益來源呢？切記不要罔失企業(yè)的核心。治理作家CraigTerrill和ArthurMiddlebrooks提醒我們，要成為服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，首先必須學(xué)會(huì)拒絕，拒絕一些市場和成長的機(jī)會(huì)。“專一經(jīng)營的企業(yè)必須集中精力為高度集中的目標(biāo)客戶群提

46、供少而精的服務(wù)，從而獵取利潤。企業(yè)不必單純追求規(guī)模的擴(kuò)大，為所有客戶提供大而全的服務(wù)，而應(yīng)該主宰一系列縫隙市場。只有選擇、堅(jiān)守并主宰通過精挑細(xì)選的縫隙市場，服務(wù)型企業(yè)才能長期維持高贏利能力。如此，專一經(jīng)營的服務(wù)性企業(yè)就能夠更有效地調(diào)配資源和精力，打敗那些無法在強(qiáng)度和速度上與之匹敵的非專一經(jīng)營公司?！蔽⒘糇∪瞬旁谙蚍?wù)性企業(yè)邁進(jìn)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在查找、治理并留住優(yōu)秀人才方面的面臨巨大的壓力。ThomasA.Stewart寫道：“邁向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)實(shí)際上確實(shí)是邁向人才經(jīng)濟(jì)。在制造業(yè)中，價(jià)值是由機(jī)器制造的。在服務(wù)業(yè)中，價(jià)值則是人制造的?！边@對(duì)中國，包括整個(gè)中國的企業(yè)敲響了警鐘。例如，與許多亞洲企

47、業(yè)一樣，香港銀行界的優(yōu)秀人才一直在向西方流失。人才的競爭將決定企業(yè)在以后全球新經(jīng)濟(jì)中的成敗。最近，美國國會(huì)通過一項(xiàng)法案，提高了勞動(dòng)力輸入、尤其是IT專業(yè)人才輸入的配額，從而進(jìn)一步加劇了全球性的人才爭奪。埃森哲咨詢公司（Accenture）對(duì)高級(jí)經(jīng)理人進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“查找優(yōu)秀人才”位居“信息技術(shù)”和“把握行業(yè)變革”之后，成為高級(jí)經(jīng)理人面臨的第3大挑戰(zhàn)。經(jīng)理人的最大挑戰(zhàn)是“保留最優(yōu)秀的人才”。越來越多的企業(yè)之因此推出職員持股打算，要緊目的之一確實(shí)是要吸引并留住人才。聯(lián)想控股集團(tuán)為了招聘和保留維持企業(yè)強(qiáng)勁進(jìn)展的關(guān)鍵人才，于1年半前推出了職員持股方案。聯(lián)想集團(tuán)的執(zhí)行董事馬雪征解釋道：“我們之因此

48、推出職員持股方案，是希望把更多的優(yōu)秀人才吸引到我們那個(gè)競爭異常激烈的行業(yè)中來?！北M管專門難準(zhǔn)確評(píng)估這一措施的效果，但據(jù)馬雪征介紹，這一方案對(duì)吸引人才加盟該企業(yè)專門有關(guān)心。公司治理結(jié)構(gòu)安龍公司（Enron）曾是華爾街、商業(yè)出版物和治理界的寵兒。作為全球領(lǐng)先的能源、商品與服務(wù)企業(yè)，公司2000年的總收入達(dá)1,010億美元。人們通常把該公司看作領(lǐng)先治理實(shí)踐的榜樣、進(jìn)展電子商務(wù)的先驅(qū)和業(yè)績?cè)鷮?shí)的典型。Fortune雜志評(píng)選的最受欣賞的企業(yè)榜中，安龍公司在“優(yōu)質(zhì)治理”方面的排名甚至超過了通用電氣而位列榜首。華爾街把安龍股票列為“建議買入的強(qiáng)勢股”。然而，就在幾天之后，安龍宣布破產(chǎn)?，F(xiàn)在，大伙兒了然在胸的

49、是，盡管安龍公司有著各種各樣優(yōu)點(diǎn)與強(qiáng)項(xiàng)，卻缺失了本世紀(jì)初的企業(yè)越來越重視的一項(xiàng)素養(yǎng)：即公司治理結(jié)構(gòu)。由于缺乏良好的治理結(jié)構(gòu)，慎重的投資者即使是在經(jīng)濟(jì)景氣向好的情況下，也不愿購買這些企業(yè)的股票。在麥肯錫最近一項(xiàng)調(diào)查中，有66%的受訪者表示，他們寧愿多花鈔票，也要去購買治理結(jié)構(gòu)良好企業(yè)的股票。什么是良好的治理結(jié)構(gòu)？盡管良好的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有固定的模式，只是經(jīng)濟(jì)合作與進(jìn)展組織（OECD）依舊確定了一些普遍的標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)必須保障股東與利益關(guān)系人的權(quán)利。它們必須公布其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)董事會(huì)必須審查企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績；確定高級(jí)經(jīng)理人選及其薪金并監(jiān)管其工作；協(xié)調(diào)利益沖突；確保企業(yè)會(huì)計(jì)

50、和財(cái)務(wù)報(bào)表的誠信。一種地區(qū)趨勢在亞洲，股東開始起來維護(hù)自身權(quán)利。專門多要緊從民間集資的日本企業(yè)差不多感到了這種來自股東的壓力，并主動(dòng)回應(yīng)股東在這方面的擔(dān)心。NEC、索尼這些巨型企業(yè)差不多實(shí)施了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革，其它企業(yè)也在紛紛效仿。在馬來西亞，中小股東把企業(yè)告上了法庭。這對(duì)亞洲的企業(yè)有著特不重大的意義。投資者差不多成熟，人們也認(rèn)識(shí)到，要吸引外國投資者，企業(yè)必須首先凈化自身行為。毫無疑問，韓國企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的劣勢嚴(yán)峻阻礙了國家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展。盡管引進(jìn)了綜合財(cái)務(wù)報(bào)表和外部獨(dú)立董事，一些韓國集團(tuán)依舊故我地采納經(jīng)濟(jì)危機(jī)前企業(yè)普遍采取的聲名狼藉的治理方法。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運(yùn)營不善的分支

51、機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總裁對(duì)董事會(huì)置若罔聞而一意孤行做出的投資決策，使企業(yè)蒙受數(shù)百萬美元的損失。中國企業(yè)問題專家的意見JeffreyMacCorkle:公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)全球化進(jìn)程的推進(jìn)至關(guān)重要。要想吸引國際資本的投入，中國企業(yè)必須增加企業(yè)組織的透明度，顯著提高治理水平。盡管許多中國企業(yè)不乏優(yōu)秀的治理人員，然而它們卻沒有系統(tǒng)地使用治理流程、組織架構(gòu)和治理工具。在投資者看來，企業(yè)要做到審慎高效地治理企業(yè)，這些要素缺一不可。只有建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)、治理流程和組織架構(gòu)，才能建立真正的國際化企業(yè)。中國經(jīng)理人的觀點(diǎn)在同意BusinessOnlineAsia雜志的采訪時(shí)，中國網(wǎng)通的首席執(zhí)行官田溯寧講道：“我認(rèn)為，公司

52、治理結(jié)構(gòu)是建設(shè)中國經(jīng)濟(jì)模式的關(guān)鍵要素。越來越多的中國企業(yè)差不多開始朝那個(gè)方向邁進(jìn)。它們關(guān)注股東的回報(bào)，努力建立起扎實(shí)的董事會(huì)和治理團(tuán)隊(duì)?！标P(guān)鍵在于責(zé)任感即便在西方，也專門少有經(jīng)理人真正了解責(zé)任感的確切含義。檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否用于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵要看它是否有一套明確量化的業(yè)績考核指標(biāo)（那個(gè)地點(diǎn)既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)），并向公眾公布。假如沒有硬梆梆的實(shí)際數(shù)字廣泛公開地向外公布，那個(gè)企業(yè)就不能講是一個(gè)充分負(fù)責(zé)的企業(yè)。治理專家CharlesHandy指出：“數(shù)字把一切都擺在桌面?！必?zé)任感要求所有經(jīng)理人了解自己的業(yè)績目標(biāo)，不管是否達(dá)到目標(biāo)都要能勇于承擔(dān)后果（包括正面和負(fù)面的后果）。深圳投資控股公司

53、董事長LiHeihu去年在同意ShenzhenCommercialDaily采訪時(shí)講：“我們不聽借口，只看業(yè)績。凡是沒能完成業(yè)績目標(biāo)的經(jīng)理人，到年底必須給我們一個(gè)交代?！边M(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)力有一則關(guān)于愛因斯坦的軼事。一名學(xué)生拿到試卷時(shí)對(duì)他講：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀。”愛因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。這是一個(gè)歷久不衰的治理理念，但其中的要求已大相徑庭。領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)企業(yè)面對(duì)突然的變革、行業(yè)的融合、對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)更迫切需求以及不同的競爭環(huán)境。就連企業(yè)的合作環(huán)境也發(fā)生了變化：企業(yè)的人力資源不再僅限于傳統(tǒng)意義上的職員。數(shù)字時(shí)代令亞馬遜（Amazon）、UPS、思科如此的

54、企業(yè)變成了由職員、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統(tǒng)辦公室的其它人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織?，F(xiàn)在的人力資源依舊超出公司之外。因此，假如講治理職員差不多夠難的了，現(xiàn)在你還必須學(xué)會(huì)治理不是你職員的人。領(lǐng)導(dǎo)人的真正角色哈佛大學(xué)約翰F肯尼迪政治學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力教育打算”負(fù)責(zé)人、LeadershipWithoutEasyAnswers一書的作者RonaldA.Heifetz認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)首先是關(guān)心人們面對(duì)現(xiàn)實(shí)，然后鼓舞他們進(jìn)行變革?！睘榱俗龅竭@一點(diǎn)，Heifetz要求經(jīng)理人首先回答兩個(gè)難題：1）有哪些觀念與經(jīng)營方式對(duì)我們至關(guān)重要，假如我們拋棄了它們就會(huì)迷失自己？2）哪些設(shè)想、投資和業(yè)務(wù)最容易出現(xiàn)巨大的變化？緊

55、迫性與方向感英特爾公司（Intel）總裁AndyGrove可謂是數(shù)字化時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他講，領(lǐng)導(dǎo)者必須比以往更加行動(dòng)迅速。“來自職員、股東和董事們的壓力迫使他們比5-10年前更快采取行動(dòng)，因?yàn)樾畔鬏數(shù)乃俣瓤於嗔?。”ARMHoldings公司人力資源總監(jiān)BillParsons表示：“為職員建立方向感的領(lǐng)導(dǎo)才能成功?！逼髽I(yè)總裁為何失敗福特汽車公司（FordMotorCompany）顧問RamCharan指出，依照他的研究，行政總裁之因此失敗，要緊緣故確實(shí)是執(zhí)行不力?！熬瓦@么簡單：無法完成任務(wù)、優(yōu)柔寡斷、不能履行承諾?！痹斐蓤?zhí)行不力的一個(gè)要緊緣故是沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜?，職員問題沒能及時(shí)解

56、決?！熬唧w講來，行政總裁的失敗往往是對(duì)那些業(yè)績一貫不佳、嚴(yán)峻妨害企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵人員沒有及時(shí)處理?！贬槍?duì)這一問題，Charan在他著的BusinessAcumen一書中提出了一個(gè)分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”，即選擇合適職員、進(jìn)展他們的能力、處理職員與職位不相稱的問題。第二步是“企業(yè)組織能力”，即協(xié)調(diào)他人的努力，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)先進(jìn)展目標(biāo)。中國企業(yè)問題專家的意見JeffreyMacCorkle:我認(rèn)為，中國擁有一批特不耐人尋味的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才。有一件值得關(guān)注的情況是，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力能力和風(fēng)格在以后10年將產(chǎn)生深刻的變化。全球化趨勢、經(jīng)營環(huán)境的日趨復(fù)雜、變革的速度越來越快，這一切要求

57、完全不同的技能來領(lǐng)導(dǎo)中國的頂尖企業(yè)。10年前，領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)所需的技能與現(xiàn)在截然不同。我可能，10年后領(lǐng)導(dǎo)中國大型企業(yè)要求的技能又會(huì)不同于今天。這場競賽中的贏家將是那些不但能迅速適應(yīng)變化，而且能在企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)變革的人才。謝祖墀：過去，能夠完成定額的人確實(shí)是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。假如能超額完成任務(wù)確實(shí)是出色的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，僅僅抓生產(chǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關(guān)系人為中心。專門多人差不多看到這是以后的方向。中國經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)實(shí)踐新的領(lǐng)導(dǎo)技能，帶領(lǐng)企業(yè)走可持續(xù)進(jìn)展的道路。然而，依舊還有專門多人對(duì)此一無所知，更談不上了解。對(duì)他們來講，學(xué)習(xí)與實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)技能是一個(gè)漫長的過程?，F(xiàn)在只

58、是剛剛起步。要想企業(yè)長盛不衰，必須關(guān)注一下實(shí)踐：大力傳達(dá)公司遠(yuǎn)景、樹立并宣傳企業(yè)的價(jià)值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫。這些聽起來有些婆婆媽媽，但實(shí)際上，沒有幾個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做到這些，或把這些做好。亞洲的商人們依舊在到處鉆空子賺鈔票。他們依舊抱著如此一種思維方式：“你是我的雇員，確實(shí)是我的奴仆?！边@種觀念差不多不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境了。現(xiàn)在，你必須培養(yǎng)職員有能力做正確的事。在當(dāng)前的中國，這種實(shí)踐還遠(yuǎn)未廣泛普及。中國需要能超越那種傳統(tǒng)觀念的新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素養(yǎng)出版公司W(wǎng)orthingBrightonPress專門研究報(bào)道重要的治理進(jìn)展趨勢及其在新經(jīng)濟(jì)條件下的應(yīng)用。在該公司的一項(xiàng)調(diào)查中，專家表示，具有廣泛號(hào)召力與阻礙力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素養(yǎng)。這些素養(yǎng)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)更顯得彌足寶貴：1、充分的自覺意識(shí)2、善于激勵(lì)他人3、善于合理分配有限資源4、富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播5、擁有完善的個(gè)人價(jià)值體系6、強(qiáng)烈的集體責(zé)任感7、成熟的知識(shí)和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)8、有效分析與整合復(fù)雜信息的能力9、具有靈活性和快速反應(yīng)的能力10、在特不不明朗的局勢下果斷決策的能力11、勇于并善于進(jìn)行突破性考慮12、迅