企業(yè)戰(zhàn)略性成長及相應(yīng)人力資源管理探究

1、15/16企業(yè)戰(zhàn)略性成長與相應(yīng)人力資源治理探討一、引言人力資源治理（HRM）在現(xiàn)代企業(yè)營運中起著巨大作用， 比如阻礙一個國際化了的大公司成功的關(guān)鍵性因素有四個：當(dāng)?shù)芈殕T的教育水平、當(dāng)?shù)卦牧系牟少彙?dāng)?shù)丶夹g(shù)人員的雇傭與留任、當(dāng)?shù)睾献鲝S商的選擇，其中HR方面的因素就占了一半，顯示出HRM的重要性。普遍來講，HRM對企業(yè)戰(zhàn)略治理的作用也是多方面的，要緊有：（1）確定與分析對公司成功至關(guān)重要的外部機(jī)會與威脅；（2）處于唯一能夠提供出具有競爭性智力資源的位置；（3）以提供出公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點方面信息的方式參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程之中；（4）一個公司HR的長處與短處關(guān)于整個企業(yè)的變量選擇有決定性阻礙；（5

2、）HRM在企業(yè)戰(zhàn)略打算的成功實施與完成中起到支撐點作用；（注：Gary Dessler,Human Resource management，清華大學(xué)出版社，p.2324）從傳統(tǒng)的物本經(jīng)濟(jì)時代到立即到來的知識經(jīng)濟(jì)時代，物質(zhì)資源對經(jīng)濟(jì)增長的推動力作用越來越小，經(jīng)濟(jì)增長越來越多地依靠于人力資源的開發(fā)與利用。因此在企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，人力資源治理不僅是其有機(jī)的組成部分之一，某種程度上講還起著關(guān)鍵與核心的作用。一旦處理不當(dāng)就有可能成為企業(yè)進(jìn)展的“瓶頸”?！岸嗄暌詠砣藗円恢闭J(rèn)為資本是進(jìn)展的瓶頸。但我認(rèn)為那個觀點差不多不再正確。我認(rèn)為恰恰是勞動力及公司不能招募和維系一個好的勞動群體構(gòu)成了生產(chǎn)的瓶頸。我還沒

3、有聽講過哪一個大項目，大伙兒對它都有專門好的設(shè)想、生機(jī)勃勃的干勁以及專門高的熱情，最終卻被資金短缺所擱淺。但我的確聽講過某行業(yè)的進(jìn)展部分地由于沒能維持一個高效、熱情的生產(chǎn)力大軍而中止或受到阻礙，我認(rèn)為此中道理日后將更顯正確”（注：Fred K.Foulkes,The Expanding Role of the personnel Function,Harvard BusinessReview(March-April,1975),p.7184.）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。HRM作為比企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更活躍、更具阻礙力的因素， 其模式進(jìn)展本身確實是企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中不可分割的一部分。因此，探

4、討在企業(yè)戰(zhàn)略性成長的不同時期其相應(yīng)的HRM 模式是企業(yè)謀求長期進(jìn)展的重要課題。二、戰(zhàn)略性成長的各個時期及其組織與人力資源治理特征按企業(yè)的規(guī)?；?、國際化過程，企業(yè)的戰(zhàn)略性成長可分為創(chuàng)業(yè)時期、早期生產(chǎn)時期、成熟時期、多角化時期及全球化時期。1.創(chuàng)業(yè)時期。這一時期企業(yè)剛剛組建起來，在組織結(jié)構(gòu)上只要成立業(yè)務(wù)部門即足以應(yīng)付。在HRM方面尚沒有什么成文的規(guī)章制度， 招聘職員、衡量工作績效也沒有什么正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的定量手段，要緊憑公司少數(shù)主管人員的主觀印象。對人員專業(yè)化技能要求不高，但要求有可塑性，適應(yīng)能力強(qiáng)，能擔(dān)當(dāng)多方面不同工種的工作。在操縱治理上也較寬松，沒有嚴(yán)密的層級制，因而治理缺乏深度。人事權(quán)高度集

5、中于企業(yè)主或某一兩個人。2.早期生產(chǎn)時期。到了這一時期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸完善起來，除了業(yè)務(wù)部門外，各項工作也日益部門化與專業(yè)化了。在HRM方面， 較正式的規(guī)章制度差不多建立起來，人事部門開始接管了相關(guān)的權(quán)力與責(zé)任。對職員的專業(yè)性技能要求提高了，并逐步制定了招聘、評價、任用抑或還有培訓(xùn)方面的成文條令，或有了一些可援引的先例。3.成熟時期。這一時期的公司差不多邁向標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)過程，部分產(chǎn)品也慢慢進(jìn)入成熟時期?，F(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已能夠自給并比較完善了，而且相當(dāng)一部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已由單一職能直線型轉(zhuǎn)化為矩陣型。公司對下屬各個部門進(jìn)行了更多的授權(quán)。人力資源部門負(fù)擔(dān)起為全公司招聘職員，并提供評價、培訓(xùn)和晉升

6、方面的意見，同時自身的工作內(nèi)容也增加了。與過去相比差不多相當(dāng)細(xì)化，甚至可能還增加了諸如“工作分析”、“工作內(nèi)容豐富化”以及“職員關(guān)系”等較高級內(nèi)容。人事方面的規(guī)章制度日益復(fù)雜，明確的層級制使每個人有了自己相對固定的位置與經(jīng)常重復(fù)的工作內(nèi)容，人的積極性容易受到阻礙和挫傷。用人與上幾個時期相比更看重資歷。4.多角化時期。處于這一時期的公司必須不斷創(chuàng)新才能求得成長。組織規(guī)模已相當(dāng)龐大，產(chǎn)品和區(qū)域成為組織設(shè)計的基礎(chǔ)。HRM 也必定以正式化的方式運行，早期的那種靈活性降低了，而可控性則大大加強(qiáng)。但現(xiàn)在由于企業(yè)涉及各種新行業(yè)，又衍生出許多創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)（或事業(yè)部），因而訓(xùn)練有素的治理人員顯得不足。同時由于

7、多角化經(jīng)營的風(fēng)險性，公司總部加強(qiáng)了對新企業(yè)（事業(yè)部）的人事操縱，那兒的最高領(lǐng)導(dǎo)往往是由總部任命或直接指派的。假如多角化經(jīng)營涉及到多個地區(qū)的話，HRM又面臨著如何處理治理人員當(dāng)?shù)鼗葐栴}。5.全球化時期。企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展將不可幸免地走出國門，進(jìn)軍海外，擴(kuò)展成為全球性的大公司，其組織結(jié)構(gòu)已特不龐大、細(xì)密，其產(chǎn)品和區(qū)域為基礎(chǔ)的矩陣?yán)龍D1如下（注：A.V.Phatak, Internationaldimension of Management,PWS-KENT Publishing Co. , Boston, theSecond Edition,p.100.）：附圖圖圖1 全球化時期產(chǎn)品和區(qū)域為主的組

8、織結(jié)構(gòu)例圖HRM方面可能面臨著許多嶄新和微妙的問題， 比如“組織內(nèi)的文化激蕩與跨文化治理”、“內(nèi)部晉升依舊外部擢升”以及“職員激勵”，等等。這一方面擴(kuò)增了HRM的工作內(nèi)容與難度，另一方面又更突出了HRM的重要性與關(guān)鍵性。原有的差不多相當(dāng)正規(guī)化制度既要堅持又必須革新?，F(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)表現(xiàn)出專門明顯的官僚氣息、保守傾向乃至文牘主義。現(xiàn)在的企業(yè)治理導(dǎo)向又可細(xì)分為母國中心導(dǎo)向（Ethocentric ）（母國總部具有極高的人事決策和賞罰權(quán)，海外人事部門權(quán)利較?。?；多國中心導(dǎo)向（Polycentric）（母國總部人事決策權(quán)較小， 賞罰權(quán)則授給海外分部）；區(qū)域中心導(dǎo)向（Regioncentric ）（區(qū)域

9、總部人事權(quán)與賞罰權(quán)專門高，一般人員以當(dāng)?shù)鼗癁橹鳎?；以及全球中心?dǎo)向（Geocentric）（各地分部共享各自人事決策權(quán)，總部的賞罰權(quán)對各地高低不一。人員，尤其是高級人員在全公司范圍內(nèi)流通，一般人員以當(dāng)?shù)鼗癁橹鳎?。三、企業(yè)戰(zhàn)略對HRM的阻礙人力資源治理作為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分，兩者有如圖2 表示的關(guān)系（注：Gary Dessler,Human Resource management， 清華大學(xué)出版社，p.19）：附圖圖圖2 戰(zhàn)略阻礙關(guān)系圖從系統(tǒng)性與相互協(xié)調(diào)性方面來看，企業(yè)戰(zhàn)略對HRM有圖3所示的阻礙（注：趙曙明：中國企業(yè)人力資源治理，南京大學(xué)出版社，第88頁。）：附圖圖圖3 企業(yè)戰(zhàn)略對人力資

10、源規(guī)劃的阻礙假如將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、操縱與評價與HRM 的全過程結(jié)合起來分析的話，可得如下關(guān)系圖4（注：世界經(jīng)理文摘（臺北）1995年第12期。）：附圖圖圖4 戰(zhàn)略制定與人力資源治理過程關(guān)系圖因此，企業(yè)每個戰(zhàn)略時期又有不同的層面，如多角化經(jīng)營戰(zhàn)略時期又可分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略以及市場技術(shù)相關(guān)和非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略等。每個具體的戰(zhàn)略層面對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)人力資源治理所產(chǎn)生的阻礙與雙方的互動自然也不盡相同。（注：參見劉翼生：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，清華大學(xué)出版社，第406407頁。）四、HRM對企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)各時期的服從、服務(wù)與積極貢獻(xiàn)任何治理都沒有一成不變的形式，

11、隨著企業(yè)的戰(zhàn)略性成長，企業(yè)規(guī)模的步步擴(kuò)大，HRM亦可劃分為以下四個演變推進(jìn)期，見圖5。附圖圖圖5 企業(yè)戰(zhàn)略與HRM推進(jìn)圖總括起來，企業(yè)HRM的實務(wù)共包括五個方面：（1）求才；（2 ）用才；（3）育才；（4）激才；（5）留才。 （注：趙曙明：中國企業(yè)人力資源治理，南京大學(xué)出版社，第74頁。）在每一個HRM 演進(jìn)時期一般所采取的傾向性措施如下表1。表1 HRM各時期實務(wù)表創(chuàng)業(yè)時期期 產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期 進(jìn)軍多行業(yè)期求 精簡為主;不必太 所需人才多;以外 行業(yè)技術(shù)特點鮮強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識;重 部取得為主;從同 明;分公司重要人才 視可塑性 行中挖得合適人才 員一般從內(nèi)部提 拔;一般人員傾向 于當(dāng)?shù)鼗?各人職責(zé)無需

12、太明 職責(zé)大體明確;規(guī) 總公司的HR規(guī)章用 確;擔(dān)當(dāng)多方面工 章制度以合適于人 制度各行業(yè)分公司 作;以近期目標(biāo)為 而定;專業(yè)技術(shù)要 可廉價處置;考核 考核基礎(chǔ) 求提高;近期業(yè)務(wù) 的標(biāo)準(zhǔn)要符合行業(yè)才 性目標(biāo)為考核基礎(chǔ) 特征,再輔之以業(yè) 務(wù)目標(biāo) 以個人在實踐中自 業(yè)務(wù)性、實際操作 各行業(yè)公司自主確育 己鍛煉自己領(lǐng)悟為 型灌輸為主;從主 定培訓(xùn)內(nèi)容與方 主 管人員親身的言傳 式;通用性人才(如 身教逐步進(jìn)展到有 財務(wù)、人事、勞資關(guān) 專門的培訓(xùn)部門和 系等)可由總公司 人員;所育人才還 統(tǒng)一安排培訓(xùn); (脫才 不能滿足自身需求 產(chǎn)/在職)培訓(xùn)成為 晉升條件 人員間親熱無間的 工作具有挑戰(zhàn)性; 較高的

13、待遇;公司激 人際關(guān)系;職員可 即便沒有資歷也可 內(nèi)部地位及社會地 發(fā)揮多方面的潛 以擔(dān)當(dāng)重任;外來 位;穩(wěn)定安全的工 力;精神為主的激 人員多形成內(nèi)部競 作心態(tài);較多的晉才 勵措施;完全的能 爭壓力 升機(jī)會; 已有的資 力主義與績效主 歷之重要性增大 義;企業(yè)主對以后 承諾 創(chuàng)業(yè)的欲望;對未 良好的公司進(jìn)展勢 除較優(yōu)厚的待遇之留 來的期望;靈活調(diào) 頭;職位與薪金向 外,個人在公司已 整的薪金福利 有價值人才傾斜 有一定的資歷,離 職的成本較大;培才 養(yǎng)對組織的歸屬感 全球競爭期 原則 世界范圍內(nèi)網(wǎng)羅人 最合適求 才;高層人員必須 于特定 具備跨文化行為能 崗位的才 力 人確實是 最優(yōu)秀 的

14、人員在全公司范圍 把合適用 內(nèi)流通 的人配 置在合 適的崗才 位上 培訓(xùn)內(nèi)容豐富;區(qū) 經(jīng)營即育 域性強(qiáng);強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新 教育; 與開拓精神;灌輸 接著學(xué) 企業(yè)哲學(xué),即企業(yè) 習(xí),終生 文化塑造 教育才 優(yōu)厚的待遇(薪水、 調(diào)動人激 福利、分紅、在職消 的積極 費等);工作所帶來 性;以情 的自我成就感;運 動人才 用團(tuán)體(正式/非正 式)激勵個人 提供有利的個人生 最大限留 涯設(shè)計;成就一番 度地滿 事業(yè)的更大可能 足人才 性;資歷已帶來有 的需要才 吸引力的收益五、處于不斷變化中的HRM隨著交通、通訊技術(shù)的飛速進(jìn)展，全球的經(jīng)濟(jì)、人員、資本、思想以及物資之間的交流更為容易，高科技不僅制造出新產(chǎn)品、新手

15、段，更能制造出新思維、新行業(yè)。加之人口結(jié)構(gòu)也處于不斷變化之中，因而，以后的HRM除了接著負(fù)擔(dān)起在企業(yè)戰(zhàn)略的原有地位與功能外， 還面臨以下挑戰(zhàn)。1.勞動力多樣化。一個組織中可能有許多來自不同文化背景的職員，女性、少數(shù)民族乃至移民的比例上升了，因此有必要承認(rèn)并尊重世界各地不同地區(qū)文化與慣例上的種種差異，“并把差異資本化使之成為組織生產(chǎn)力的要緊財寶。通過看重差異，組織能夠引導(dǎo)不同的個體帶給組織獨特的品質(zhì)。這提高了制造性和革新性，改進(jìn)了決策效果，并贏得了以多元化為特征的市場認(rèn)識?！保ㄗⅲ核沟俜襊 羅賓斯：組織行為學(xué)，中國人民大學(xué)出版社1997年版，第52頁。）總之，異質(zhì)性帶來了HRM的彈性（feasi

16、bility）。2.家庭與工作逐步融合。許多世紀(jì)以來，家庭與工作一向是分離的，但現(xiàn)代的科技手段卻使二者走向融合。美國3M公司三分之一的研究開發(fā)人員在家中工作，公司配給電腦，建立網(wǎng)絡(luò)。為了使家庭主婦能夠兼顧家庭生活，照顧未成年兒童，“彈性工作制”因運而生。所有這些使HRM在求、用、育、激、留才等方面都面臨新課題。3.全球經(jīng)濟(jì)一體化。這使得對企業(yè)的改組、兼并、合并、破產(chǎn)與再生等更加頻繁與突然，職員個人對此又無法操縱，這無疑將降低士氣。如何重建士氣、有效地激勵職員，對不確定的以后充滿信心仍是HRM 的最重大的職責(zé)。4.職員的再教育及培訓(xùn)。知識的飛速膨脹、工藝的日益復(fù)雜不僅使職員原有知識技能折舊增快，也使勞動力的成長更加緩慢。不斷地對職員進(jìn)行接著教育與不間斷培訓(xùn)，已成為許多企業(yè)的日常性工作。但如何低成本地運作，并使培訓(xùn)的技術(shù)技能具有一定前瞻性仍值得認(rèn)真研究。5.重視HRM的成本。生產(chǎn)部門的成本收益核算差不多相當(dāng)嚴(yán)密， 但對HRM運行成本的分析工作還尚未充分開展，許多HR 的經(jīng)理們?nèi)匀皇褂媒?jīng)驗而不是數(shù)據(jù)實證地把握HRM。HRM總的原則是確保HRM 成本與公司收益的平衡。比