戰(zhàn)略危機管理

1、戰(zhàn)略危機管理危機無處不在，但是我們要客觀看待危機中國人對危機的看法是：危機=危險+時機企業(yè)面臨的危機有兩種：經(jīng)濟危機和企業(yè)危機2經(jīng)濟危機下的公司管理在艱難時刻，專注您的遠(yuǎn)景困難時間是提高甚至是開展的最好時機，最重要的事情就是保持目標(biāo)的一致性。整理您的公司，而不是經(jīng)濟大局外部因素給我們的領(lǐng)導(dǎo)人帶來了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過解決內(nèi)部的危機來到達(dá)我們的目的。.向不熟悉的領(lǐng)域開展Branch out into the unfamiliar管理大師建議CEOS向外開展，事實證明是可行的。 目標(biāo)不是恢復(fù)，而是重新定義。忘記歷史優(yōu)勢，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢。克服不確定性 經(jīng)濟周期象天氣一樣不可準(zhǔn)確預(yù)

2、測，但是您可以預(yù)測公司的周期。3公司危機類型主導(dǎo)產(chǎn)品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽車的剎車系統(tǒng)等，大量產(chǎn)品召回)重要工廠和設(shè)備故障 (e.g. 北京的變電站高壓電纜被撞斷事件)重大的工業(yè)事故 (e.g. 聯(lián)合碳化氫在印度的毒氣外瀉事件)敵意收購 (e.g.固特異輪胎遭歐洲資本收購 )證券欺詐 (e.g. 內(nèi)部交易、操縱市場等)非法的財務(wù)交易 (e.g. 第一波士頓涉及洗錢、中國銀行紐約分行非法貸款)現(xiàn)場破壞、罷工 (e.g. polluting meat products at Hormel)4公司危機類型二非現(xiàn)場破壞(e.g. 強生的藥品投毒事件/娃哈哈鈣奶被投毒事件)活動分子攻擊 (e.g

3、. 綠色和平組織以及動物保護組織等的活動)恐怖主義(e.g. 911 事件)管理者拐騙 (e.g. 最近的安然以及世界通訊等一系列假帳事件)自然災(zāi)害(e.g. 水災(zāi)、龍卷風(fēng)、地震)偽造 (e.g. 計算機軟件和時裝行業(yè))5公司危機的特點突然爆發(fā)采取行動的時間壓力決策信息不完善苛刻的審查質(zhì)疑公司管理層經(jīng)常陷入混亂。股價突然下跌 6引發(fā)危機的不同因素CELL 3內(nèi)部破壞溝通故障雇員非法行為職業(yè)健康事故CELL 1重大工業(yè)事故產(chǎn)品缺陷計算機系統(tǒng)崩潰內(nèi)部信息CELL 2大規(guī)模環(huán)境破壞敵意收購社會危機大規(guī)模系統(tǒng)故障CELL 4外部破壞恐怖主義、綁架偽造人力/組織/社會內(nèi)部技術(shù)/經(jīng)濟外部7科技核心組織組織

4、人力人力規(guī)那么根底設(shè)施準(zhǔn)備內(nèi)部故障外部故障 +危機8危機管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)墨非定律：某件事情會發(fā)生，他一定會發(fā)生預(yù)防可以防止的推遲不可防止的9危機管理和危害控制 恢復(fù) 準(zhǔn)備和預(yù)防 信號探測 組織學(xué)習(xí) 危機管理模式10危機管理的任務(wù)危機管理結(jié)構(gòu)化危機救援和緊急事態(tài)管理股東溝通專業(yè)發(fā)言人盡量提供書面文字信息不以信息不完全作為擋箭牌搪塞新聞媒體沖突解決經(jīng)營恢復(fù)和學(xué)習(xí)11公司策略公司的技術(shù)組合矩陣公司危機審計危機管理團隊12事業(yè)部層面的策略加強戒備，減少弱點全行業(yè)平安標(biāo)準(zhǔn)社區(qū)關(guān)系13技術(shù)組合矩陣A有選擇性加固設(shè)施B游說當(dāng)局開展根底設(shè)施.C定期平安檢查 .A配合開展和社區(qū)及當(dāng)局的緊急方案.建設(shè)必要的設(shè)施

5、B重新布局在適宜的位置.定期平安檢查 (SME) .C多元化布局A確定設(shè)施的弱點，強化加固加強工廠的平安措施B定期根底設(shè)施審計/檢查.C定期平安檢查 .平安管理的適應(yīng)變化.多元化布局A加大廠區(qū)的平安.B平安管理的適應(yīng)變化.C定期平安檢查 根底設(shè)施質(zhì)量技術(shù)的潛在危機程度LowHighL低H高A = 高度戰(zhàn)略工具 B = 中度戰(zhàn)略工具 C =非戰(zhàn)略工具14技術(shù)潛在危機的評估標(biāo)準(zhǔn)危害的意向性 (高, 中,低)危害的空間范圍(平方公里或者以設(shè)施為中心的半徑范圍)可釋放能量的中心 (災(zāi)難,高,低)危害的持久期(天、周、年)危及的人口 (數(shù)量，中心)爆發(fā)到危害的遲延時間 (分鐘,小時,天)死亡人數(shù)(平均和

6、最大)非人類死亡數(shù)量 (平均和最大)環(huán)境破壞 ($ 去除本錢)對后代的危害和風(fēng)險 (% 影響下代) 15危機管理四階段模型潛伏期：危機意識、居安思危；發(fā)作期：危機處理、臨危不懼；善后期：危機控制、轉(zhuǎn)危為安；重建期：危機化解、重整旗鼓。16第一階段：潛伏期增強領(lǐng)導(dǎo)者的危機意識重視危機管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來考慮要有遠(yuǎn)見、未雨綢繆，事先制定危機應(yīng)急方案抓住危機征兆，及時處理 17第二階段：發(fā)作期臨危不懼，控制局面。盡量控制危機的開展速度、強度、爆發(fā)的時間與地點，減少損失白宮新聞發(fā)布會的啟迪18第三階段：善后期回憶總結(jié)、自我檢討調(diào)查、分析、審計，收拾殘局19第四階段：重建期重整旗鼓、塑造

7、形象做好準(zhǔn)備、應(yīng)付危機強生案例20新加坡企業(yè)同行做的如何？AC NIELSON 200 SME21過去五年受過危機打擊否？ 有 否 35.3% 64.7%22與西方比較遭受危機的可能性 百分比比較不可能 8.8一樣 41.2更加可能 50.023貴公司有否危機處理機構(gòu)?有:43% 無:57% 24危機經(jīng)歷與危機處理機構(gòu) 有 否過去5年內(nèi)遭受過危機 44.9% 55.1%過去5年內(nèi)未遭受過危機 42.0% 57.3%25公司有否建立危機處理方案?有:42% 無:57%26本地中小企業(yè)與跨國企業(yè)比較 有危機 有危機 提供危機 方案 中心 處理訓(xùn)練本地企業(yè) 44.4% 44.4% 59.3%跨國企業(yè)

8、 42.0% 40.4% 46.2%27企業(yè)性質(zhì)與危機方案 有 否本地中小企業(yè) 39.2 60.8本地跨國企業(yè) 61.1 33.3外國跨國企業(yè) 41.3 56.3 案例：新航 SQ006 航班失事處理28企業(yè)規(guī)模與危機管理企業(yè)規(guī)模備有危機計劃設(shè)有危機管理機構(gòu)員工有危機管理訓(xùn)練YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企業(yè)規(guī)模與危機管理29中國案例研究古人云：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。30勞資沖突發(fā)生400多名工人集體上訪，工人堵住了部委大門，正常的辦公秩序被破壞，造成了不良的社會影響。上訪工人集體和部委接待小組面談，由于工人在推

9、選代表問題上有顧慮，一直僵持不下，會談一直持續(xù)到第二天早上。部領(lǐng)導(dǎo)要求工人回到工廠正常上班，政府一定會妥善處理他們反映的問題。由部領(lǐng)導(dǎo)委派工作組到工廠現(xiàn)場辦公，解決工人反映的問題。在多方努力之下，工人容許回到工廠正常上班 31組織機構(gòu)關(guān)系圖某部下屬公司電子工廠合作房地產(chǎn)公司55%股份100%100%32背景及原因分析“占地農(nóng)轉(zhuǎn)工是指由于城市規(guī)模迅速擴展農(nóng)民集體由農(nóng)村戶口轉(zhuǎn)為城鎮(zhèn)戶口，國家提供補償和負(fù)責(zé)安排工作。按照政府有關(guān)規(guī)定，農(nóng)轉(zhuǎn)工無重大過失，接受單位五年內(nèi)不得單方面解除勞動合同。他們一般文化程度不高，以30-45歲的婦女居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面，也有小市民狡黠潑辣的一面。 33工廠原有

10、的規(guī)模較小，主要靠接受委托加工維持生計，技術(shù)、管理水平較低。工廠一次性接收500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)工，工廠一直處于虧損狀態(tài)。為了扭轉(zhuǎn)局面，廠領(lǐng)導(dǎo)利用工廠原有的土地和外商合作開發(fā)房地產(chǎn)，該工程投資達(dá)1億美元，全部由外方投入資金，預(yù)計在三年后將取得良好的經(jīng)濟利益。另一方面希望通過大幅度提高工人定額增加收入，通過減少職工福利等措施減少開支，但還是無法扭虧為盈，相反造成工人意見極大，勞資雙方對立嚴(yán)重，埋下了日后沖突的隱患。34沖突的開展：逐步升級在集體上訪之前，少數(shù)工人已經(jīng)屢次向公司領(lǐng)導(dǎo)反映企業(yè)存在的困難和問題，要求公司協(xié)調(diào)工人和工廠領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。由于每次都是幾個人，一直被當(dāng)成孤立事件，沒有引起公司領(lǐng)導(dǎo)的

11、足夠重視，只是敷衍一下，沒有認(rèn)真調(diào)查研究，了解全面情況，自然也就沒有采取相應(yīng)的措施。工人認(rèn)為上級公司沒有誠意解決問題，決定直接向公司的主管上級部委反映問題。工人一方面到合作開發(fā)的房地產(chǎn)現(xiàn)場阻止施工；另一方面，工人集體到市政府上訪，要求保護他們的切身利益。因工廠不屬于市政府管轄，工人就集體到部委上訪，向部領(lǐng)導(dǎo)反映問題。中外合作的房地產(chǎn)工程如果工程下馬或延誤，將造成巨大的經(jīng)濟損失和不良的國際影響。同時集體上訪直接影響了部委的正常辦公秩序，造成了不良的社會影響，引起了各級政府的高度重視。35最終的結(jié)果：大事化小 雙方抱著合作務(wù)實的態(tài)度，在各自的立場都有較大的妥協(xié)，加上各級政府的大力支持，問題得到了圓

12、滿解決。工人的要求得到了滿足，工廠的合作房地產(chǎn)開發(fā)工程按方案開工，公司和工廠的長期利益得到了保證。一場沖突到此圓滿化解。36善后工作：組織學(xué)習(xí)在解決工人的問題以后，公司領(lǐng)導(dǎo)及時改組工廠領(lǐng)導(dǎo)班子，從公司抽調(diào)得力的干部接管了工廠，積極推進工廠的改組方案，順利地完成了過渡。爭取外方的支持，雙方合資成立新的公司，將工廠剩余的員工全部轉(zhuǎn)入合資企業(yè)，既解決了員工的就業(yè)問題，也為企業(yè)的開展奠定了一個堅實的根底。公司領(lǐng)導(dǎo)痛定思痛，深刻反省，主動從沖突中吸取教訓(xùn)，對下屬的企業(yè)進行全面的檢查，防微杜漸，防止類似的事件再度發(fā)生。37心得全面部署，傾力全為：財政、新聞、官方大事化小：將問題的性質(zhì)和范圍有效控制分化陣營

13、：激進、中立、消極團體抓住主要矛盾：分清主次，逐個解決善用第三方：利用部委、仲裁、公證部門趁機變革：變被動為主動 38全面部署，傾力全為危機發(fā)生后，企業(yè)必須調(diào)動企業(yè)的全部資源應(yīng)付危機，一方面控制范圍，一方面減少企業(yè)的損失。成立危機處理機構(gòu)：分頭負(fù)責(zé)處理有關(guān)新聞機構(gòu)的關(guān)系，指定了唯一的新聞信息渠道，確保一致性。申請官方的協(xié)助，內(nèi)部溝通，信息通報，必要的財力和支持。39處理的技巧1：大事化小在危機的早期，對危機的定性和范圍控制非常重要。很多事情可大可小，一旦擴散，控制和收拾的難度非常大。比方說中國常說的公了/私了，就是一個可以考慮的選擇模式。40處理技巧2：分化對方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛盾和分歧。分化對手，有利于低本錢低烈度解決危機。團結(jié)大多數(shù)，孤立少數(shù)41處理技巧3：主要矛盾各方的利益和出發(fā)點不完全一致。一定要集中精力解決主要矛盾。在案例中，政府、總公司、工廠、工人的利益和目標(biāo)都不一致。但是主要矛盾在于資方和勞方的沖突。解決這個問題后，才能解決內(nèi)部的分歧和沖突，否那么，有可能激化矛盾。42處理技巧4：善用第三方力量在討