某公司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析與變遷模式

1、某公司組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施“企業(yè)是市場的替代物”，企業(yè)所采用的組織形式之所以被選擇是因為這一形式至少可以向投資者提供和其他組織形式一樣大的收益，即達(dá)到生產(chǎn)成本和交易費(fèi)用之和的最優(yōu)均衡。一、企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)對企企業(yè)核心心競爭力力的影響響在企業(yè)中中，任何何獨一無無二的和和稀缺的的資源和和能力會會隨時間間的推移移而消失失，這就就需要企企業(yè)不斷斷的學(xué)習(xí)習(xí)、演進(jìn)進(jìn)，以加加強(qiáng)或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移自己己核心競競爭力所所在位勢勢。交大歐姆姆龍某公公司項目目組綜合合研究了了通用汽汽車公司司、杜邦邦公司、新澤西西標(biāo)準(zhǔn)石石油公司司和西爾爾斯羅巴克克公司770年發(fā)發(fā)展歷史史，認(rèn)為為這些企企業(yè)經(jīng)歷歷了四個個不同發(fā)發(fā)展階段段，四個

2、個階段分分別為：橫向一一體化、縱向一一體化、地理擴(kuò)擴(kuò)張、多多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而與之相相應(yīng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也從最最初的直直線制、職能結(jié)結(jié)構(gòu)（UU型）發(fā)發(fā)展到控控股公司司結(jié)構(gòu)（H型）、事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)（MM型）。交大歐姆姆龍某公公司項目目組總結(jié)結(jié)了經(jīng)營營戰(zhàn)略與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)關(guān)系系之后，提出了了組織形形態(tài)變化化發(fā)展的的基本路路徑，如如下圖所所示：圖7-11 組織織結(jié)構(gòu)歷歷史變遷遷古典直線制職能結(jié)構(gòu)集權(quán)型結(jié)構(gòu)H型公司事業(yè)部制結(jié)構(gòu)跨國持股公司跨國職能制組織全球跨國公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)首先從從古典直直線制結(jié)結(jié)構(gòu)開始始，隨著著規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大，組組織向職職能型結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)展展。當(dāng)企企業(yè)產(chǎn)品品多樣化化時，可可能會有有三條發(fā)發(fā)展路徑

3、徑：一條條是向一一體化方方向發(fā)展展，為集集權(quán)型職職能組織織；第二二條是向向多元化化方向發(fā)發(fā)展，建建立事業(yè)業(yè)部制組組織；第第三條就就是向混混合型組組織發(fā)展展，以持持股方式式并購各各種企業(yè)業(yè)，成為為H型組組織。上上圖從產(chǎn)產(chǎn)品、業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)復(fù)雜性角角度充分分的闡明明了企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的演演進(jìn)。二、某公公司組織織結(jié)構(gòu)的的現(xiàn)狀分分析從某公司司的組織織結(jié)構(gòu)圖圖來說，目前的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是UU型結(jié)構(gòu)構(gòu)，由于于企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)集中中，企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層能夠夠快速有有效的做做出決策策并付諸諸實施。圖7-22 某公公司組織織結(jié)構(gòu)圖圖總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營部計劃財務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉儲分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)

4、輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉儲作業(yè)加工作業(yè)汽車、設(shè)備維修備件貿(mào)易場內(nèi)料場馬跡山港綜合辦公室某公司目目前的職職能部門門主要是是辦公室室、計財財部以及及生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營部、設(shè)備安安全部這這四個部部門,而而某公司司的業(yè)務(wù)務(wù)部門是是倉儲、汽運(yùn)、設(shè)備維維修以及及原材料料分公司司。從某某公司的的運(yùn)作來來看，公公司的運(yùn)運(yùn)作管理理主要依依賴于生生產(chǎn)經(jīng)營營部門的的調(diào)度，也就是是說某公公司生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作的的核心部部門是該該部門的的業(yè)務(wù)室室和調(diào)度度室，而而分公司司的作用用主要是是執(zhí)行總總公司交交給的任任務(wù)，也也就是說說分公司司作為某某公司的的生產(chǎn)指指令的執(zhí)執(zhí)行部門門，自身身不具有有生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營的決決策權(quán)。應(yīng)該說說從某公公司目前前的生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)

5、營狀狀況來看看，這樣樣的組織織結(jié)構(gòu)是是適用的的，企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)本本身并不不復(fù)雜，公司的的高級管管理層可可以從容容地進(jìn)行行宏觀與與微觀的的調(diào)控。當(dāng)然，我們應(yīng)應(yīng)該對企企業(yè)的發(fā)發(fā)展具有有預(yù)見性性，某公公司在制制定企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略時就就應(yīng)該充充分考慮慮企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)在將將來的可可能的演演變趨勢勢。在新新增加寶寶鋼兩個個碼頭后后，建議議應(yīng)該成成立一個個新倉儲儲分公司司，與原原來的倉倉儲分公公司進(jìn)行行獨立管管理，從從組織上上和客戶戶管理相相結(jié)合，優(yōu)先考考慮重要要客戶，為他們們提供最最好的服服務(wù)。建建立新倉倉儲分公公司有利利于公司司內(nèi)部的的競爭，以此提提高各自自的技術(shù)術(shù)和服務(wù)務(wù)水平。公司新新的組織織結(jié)構(gòu)如如

6、下圖所所示：圖7-33 某公公司新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖（考慮兩兩庫的接接受）總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營部計劃財務(wù)部設(shè)備安全部汽運(yùn)分公司倉儲分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉儲作業(yè)加工作業(yè)汽車、設(shè)備維修備件貿(mào)易場內(nèi)料場馬跡山港綜合辦公室新倉儲公司三、某公公司組織織結(jié)構(gòu)的的變遷模模式在探討某某公司的的組織變變遷模式式之前，我們應(yīng)應(yīng)該意識識到，集集權(quán)與分分權(quán)自始始至終是是企業(yè)組組織形式式的兩難難選擇。下面我們們從員工工工作績績效與組組織成熟熟程度關(guān)關(guān)系的角角度來審審視這個個問題。下圖顯顯示了不不同階段段不承擔(dān)擔(dān)責(zé)任對對員工工工作績效效的影響響：圖7-44 不同同階段承承擔(dān)責(zé)任任對員工工工作

7、績績效的影影響abba績效績效組織發(fā)展階段工作壓力組織成熟階段工作壓力a 員工不承擔(dān)責(zé)任 b 員工承擔(dān)責(zé)任 不同階段不同工作壓力比較圖這是綜合合了5000家著著名企業(yè)業(yè)生命周周期不同同階段而而得到的的壓力曲曲線圖。這說明明在企業(yè)業(yè)的快速速發(fā)展階階段，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的指指引作用用顯得非非常重要要，此時時，組織織的規(guī)模模并不是是非常的的大，仍仍然沒有有超出人人的管理理能力。而當(dāng)企企業(yè)進(jìn)入入成熟階階段，人人與人之之間的磨磨合已經(jīng)經(jīng)非常默默契，很很多事情情不用多多說，員員工也知知道怎么么去做，換句話話說，員員工隨著著企業(yè)的的成熟，很多事事情都模模塊化、程式化化，此時時，員工工可以適適當(dāng)?shù)脑鲈黾映Ｒ?guī)規(guī)的

8、決策策權(quán)。實際上，集權(quán)可可以使組組織決策策及時貫貫徹執(zhí)行行，降低低各部門門之間的的摩擦，但同時時可能會會導(dǎo)致組組織決策策過分依依賴正式式的規(guī)章章制度和和刻板的的手續(xù)，容易產(chǎn)產(chǎn)生官僚僚作風(fēng)，最終影影響組織織成員和和各部門門的積極極性和自自主性，使信息息不能流流暢地由由下層流流往上層層，不能能對環(huán)境境變化作作出迅速速反應(yīng)，增加了了組織的的信息成成本。而而分權(quán)雖雖然可有有效地降降低信息息成本，但由于于各部門門可能各各自為戰(zhàn)戰(zhàn)，缺乏乏協(xié)調(diào)、溝通，也易損損害組織織的綜合合能力和和效率，即增加加組織的的協(xié)調(diào)成成本。對對于單個個企業(yè)而而言，要要有效降降低由此此而帶來來的協(xié)調(diào)調(diào)成本。在以上分分析的基基礎(chǔ)上，根

9、據(jù)某某公司的的發(fā)展總總戰(zhàn)略，交大歐歐姆龍某某公司項項目組認(rèn)認(rèn)為某公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)會呈現(xiàn)現(xiàn)這樣的的變遷趨趨勢：某公司應(yīng)應(yīng)采取集集中戰(zhàn)略略，將全全部或大大部分資資源集中中使用于于最能代代表自己己優(yōu)勢的的鋼鐵物物流上，力求在在該業(yè)務(wù)務(wù)上取得得最優(yōu)業(yè)業(yè)績。某某公司采采取集中中戰(zhàn)略不不斷強(qiáng)化化自己在在倉儲方方面的核核心能力力的同時時，實行行前向一一體化的的戰(zhàn)略。這就需需要某公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)向集權(quán)權(quán)型職能能組織發(fā)發(fā)展，同同時需要要某公司司提高經(jīng)經(jīng)營管理理部門的的生產(chǎn)預(yù)預(yù)測能力力。這將將是某公公司相當(dāng)當(dāng)長時間間內(nèi)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。對于除了了倉儲以以外的其其他業(yè)務(wù)務(wù)部門，某公司司一方面面需要確確保其

10、指指令執(zhí)行行的有效效性，另另一方面面，需要要通過一一定的激激勵機(jī)制制提高其其正確響響應(yīng)決策策的積極極性。某某公司將將來實行行適度多多元化的的時候就就需要某某公司考考慮事業(yè)業(yè)部制組組織或者者H型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)用用。我們們可以預(yù)預(yù)見到，當(dāng)某公公司發(fā)展展為一個個適度多多元化的的大型企企業(yè)時，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部應(yīng)該該實行混混合型的的管理體體制，它它包括兩兩個方面面：一是是在主生生產(chǎn)線方方面實行行集中一一貫體制制，這是是集權(quán)的的職能制制結(jié)構(gòu)（U型結(jié)結(jié)構(gòu)）的的一種具具體形式式；二是是對非主主生產(chǎn)線線單位實實行分權(quán)權(quán)的管理理體制，如事業(yè)業(yè)部制（M型結(jié)結(jié)構(gòu)），具有獨獨立法人人資格的的公司制制（H型型結(jié)構(gòu)）等形式式。

11、1、縱向向結(jié)構(gòu)上上，實行行集中管管理原則則。從客客觀上看看，這種種集權(quán)主主要是由由某公司司的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)特特點決定定的，但但從主觀觀上看，與其強(qiáng)強(qiáng)調(diào)高效效率、強(qiáng)強(qiáng)化主生生產(chǎn)線的的管理思思想分不不開。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在以下下幾方面面：（1）把把企業(yè)主主要管理理權(quán)限和和業(yè)務(wù)集集中到總總公司（2）各各職能部部門面向向生產(chǎn)線線服務(wù)（3）在在基層內(nèi)內(nèi)部，管管理重心心下移，實行以以作業(yè)長長為中心心的管理理體制2、在橫橫向結(jié)構(gòu)構(gòu)上，實實行一貫貫管理原原則。堅堅持專業(yè)業(yè)化分工工的前提提下，簡簡化橫向向分工，對相似似職能部部門進(jìn)行行精簡、合并。3、強(qiáng)化化協(xié)調(diào)和和綜合職職能，層層層協(xié)調(diào)調(diào)。主要要在總公公司、各各系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)

12、部和作作業(yè)管理理層三個個層次進(jìn)進(jìn)行跨系系統(tǒng)、跨跨專業(yè)的的綜合協(xié)協(xié)調(diào)。通過上述述橫向、縱向結(jié)結(jié)構(gòu)分成成，某公公司可以以在降低低有限理理性的約約束條件件下，采采用集中中一貫的的內(nèi)部縱縱向一體體化降低低交易成成本，另另外通過過綜合協(xié)協(xié)調(diào)又可可加強(qiáng)信信息交流流，降低低信息成成本，以以非常低低的交易易成本獲獲得較強(qiáng)強(qiáng)的競爭爭優(yōu)勢。四、某公公司公司司治理機(jī)機(jī)制的發(fā)發(fā)展模式式企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的最最終目的的在于通通過激勵勵、監(jiān)督督、約束束機(jī)制降降低代理理成本，因而有有效的企企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)可可以降低低代理人人的道德德風(fēng)險和和機(jī)會主主義行為為，同時時可以更更好的激激勵代理理人代理理委托人人行使管管理職責(zé)責(zé)。表

13、現(xiàn)現(xiàn)在現(xiàn)代代企業(yè)治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)上，則則為所有有權(quán)與經(jīng)經(jīng)營權(quán)的的分離，董事會會、監(jiān)事事會和股股東大會會及經(jīng)理理層的相相互委托托代理、監(jiān)督激激勵機(jī)制制。在當(dāng)前經(jīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌軌時期，眾多的的國有企企業(yè)均要要從原有有的統(tǒng)一一層級生生產(chǎn)組織織向現(xiàn)代代公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這就必必然導(dǎo)致致其對原原管理層層級進(jìn)行行重建，但由于于其原有有思維、行為習(xí)習(xí)慣的影影響，在在重構(gòu)過過程中就就必然會會造成較較大的管管理成本本以及轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)軌過程程中的眾眾多機(jī)會會主義行行為和道道德風(fēng)險險，另外外加上適適應(yīng)變動動的宏觀觀市場制制度環(huán)境境的適應(yīng)應(yīng)成本，現(xiàn)有國國有企業(yè)業(yè)的運(yùn)行行成本就就大大增增加。在前面論論述組織織結(jié)構(gòu)時時，提到到三種現(xiàn)現(xiàn)

14、代企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)H型型、U型型、M型型，但是是其內(nèi)部部核心都都是管理理層級制制，在其其中的每每一個體體既是委委托人又又是代理理人，現(xiàn)現(xiàn)代公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)就是是通過這這種層層層委托代理理的形式式降低所所有者親親自監(jiān)督督成本和和代理成成本，但但是其有有效性又又受到信信息成本本的影響響。某公司產(chǎn)產(chǎn)權(quán)演進(jìn)進(jìn)模式從某公司司的產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)來來看，某某公司存存在非常常明顯的的一股獨獨大現(xiàn)象象，這是是由于歷歷史原因因形成的的，類似似于大多多數(shù)國有有企業(yè)。目前，寶鋼運(yùn)運(yùn)輸公司司絕對控控股公司司。應(yīng)該該說，在在目前看看來，這這種股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)為為某公司司鎖定一一些戰(zhàn)略略性合作作伙伴打打下堅實實基礎(chǔ)，但當(dāng)某某公司發(fā)發(fā)展

15、到了了一定階階段的時時候，股股權(quán)多元元化會成成為某公公司發(fā)展展的內(nèi)在在需要。多元化化股權(quán)能能夠形成成股東民民主主義義，有助助于對公公司管理理層和大大股東進(jìn)進(jìn)行制衡衡，減少少和防止止管理層層浪費(fèi)自自由現(xiàn)金金流的管管理決策策行為。但是，我我們在分分析討論論這個問問題的時時候應(yīng)該該遵循以以下原則則：1、考察察國外成成熟股票票市場上上市公司司股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變化化可以看看到：一一股獨大大并非中中國特有有。微軟軟上市時時，蓋茨茨持股445%，另一位位創(chuàng)始人人Alllen持持股155%，蓋蓋茨一股股獨大。一般來來說，企企業(yè)上市市后的相相當(dāng)長時時期內(nèi)，創(chuàng)始人人在公司司股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)中所所占的比比例都相相當(dāng)高。因此，某

16、公司司公司股股權(quán)分散散的過程程是一個個長期的的歷史演演變過程程，經(jīng)過過一段時時間，才才會出現(xiàn)現(xiàn)創(chuàng)始人人家族股股權(quán)比例例低和股股權(quán)分散散的格局局。2、股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)價價值驅(qū)動動意義上上的分散散是公司司在產(chǎn)品品市場競競爭、資資本市場場評價和和控制權(quán)權(quán)市場環(huán)環(huán)境下，為保持持和增強(qiáng)強(qiáng)競爭優(yōu)優(yōu)勢，實實現(xiàn)持續(xù)續(xù)經(jīng)營而而進(jìn)行的的一種市市場化選選擇和商商業(yè)運(yùn)作作手段，很難也也不應(yīng)該該人為規(guī)規(guī)定股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)。例如，著名房房地產(chǎn)開開發(fā)商萬萬科深感感土地儲儲備對房房地產(chǎn)商商持續(xù)發(fā)發(fā)展和競競爭的重重要性，為獲得得戰(zhàn)略資資源，主主動選擇擇華潤，替換和和改組大大股東結(jié)結(jié)構(gòu)。因因此，某某公司不不應(yīng)該純純粹為了了完善公公司治理理而

17、進(jìn)行行股權(quán)多多元化。3、一股股獨大本本身并不不是公司司治理問問題產(chǎn)生生的源泉泉，股權(quán)權(quán)分散和和多元化化并不能能有效解解決一股股獨大引引起的公公司治理理問題，同時有有可能會會產(chǎn)生其其它問題題：例如如，形成成股權(quán)分分散條件件下的內(nèi)內(nèi)部人控控制格局局，降低低了大股股東對公公司價值值驅(qū)動的的激勵，增加了了股東協(xié)協(xié)調(diào)成本本。因此此，某公公司未來來實行股股權(quán)分散散化的過過程中一一定要堅堅持企業(yè)業(yè)價值增增值的原原則。因此，為為了避免免由于一一股獨大大帶來的的負(fù)面影影響，交交大歐姆姆龍某公公司項目目組建議議某公司司應(yīng)考慮慮其產(chǎn)權(quán)權(quán)的變動動。具體體可采取取兩種變變動形式式：一是是原大股股東（寶寶鋼運(yùn)輸輸公司）出

18、讓一一部分股股權(quán)；二二是增資資擴(kuò)股。主要是是由某公公司的客客戶出資資入股，或者是是高管人人員持股股。（關(guān)關(guān)于高管管人員的的持股具具體將在在本報告告第八部部分闡述述）企業(yè)內(nèi)部部治理結(jié)結(jié)構(gòu)的發(fā)發(fā)展1、公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)某公司目目前實行行董事會會領(lǐng)導(dǎo)下下的總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)制，應(yīng)應(yīng)該說，已經(jīng)是是比較成成熟與合合理了。但由于于一股獨獨大帶來來的影響響，董事事會某種種程度上上完全由由寶鋼運(yùn)運(yùn)輸公司司控制。由此必必然帶來來了某些些負(fù)面影影響。因因此，項項目組建建議某公公司應(yīng)考考慮授予予經(jīng)營層層更多的的權(quán)利以以有利于于公司的的運(yùn)作，同時也也可以隨隨著公司司的股權(quán)權(quán)變化，而考慮慮在董事事會上建建立股東東會。從從而將

19、股股東會建建成股東東代表討討論的場場所，而而將董事事會發(fā)展展成為公公司的決決策場所所。當(dāng)然然，這其其中必須須考慮董董事會與與公司管管理層的的有效協(xié)協(xié)調(diào)。2、總/分公司司管理體體制某公司目目前實行行的是總總/分公公司體制制，這種種集權(quán)式式的管理理體制給給總公司司的有效效控制提提供了很很大的便便利。但但隨著企企業(yè)經(jīng)營營規(guī)模的的擴(kuò)大，特別是是當(dāng)企業(yè)業(yè)的規(guī)模模達(dá)到一一定程度度，集權(quán)權(quán)式管理理不再是是企業(yè)的的最優(yōu)選選擇。正正如在本本部分中中論述的的，本項項目組建建議某公公司在公公司規(guī)模模發(fā)展到到一定程程度后，建議母母/子公公司體制制，將下下屬的主主要業(yè)務(wù)務(wù)單位分分拆成為為獨立核核算的子子公司，以有效效降

20、低管管理壓力力，激勵勵中層管管理人員員的工作作熱情。當(dāng)然，我們還還必須在在制度上上尋求一一種有效效的激勵勵規(guī)則用用以調(diào)動動子公司司的能動動性。對于企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)控制部部門能夠夠有效規(guī)規(guī)范的企企業(yè)運(yùn)作作在戰(zhàn)略略上不需需要再作作進(jìn)一步步說明，本部分分主要針針對在某某公司進(jìn)進(jìn)行適度度多元化化之后，那些與與企業(yè)的的核心生生產(chǎn)不完完全緊密密聯(lián)系的的業(yè)務(wù)部部門，企企業(yè)母公公司面臨臨如何激激勵子公公司如實實反映經(jīng)經(jīng)營狀況況的問題題。母子子公司或或者說是是上下級級之間制制度安排排的主要要體現(xiàn)在在基數(shù)的的確定上上。如果果母公司司沒有采采取恰當(dāng)當(dāng)?shù)氖跈?quán)權(quán)激勵方方式，下下級企業(yè)業(yè)會存在在作假帳帳，隱瞞瞞利潤或或者虛

21、報報利潤的的沖動。五、近期期管理措措施建議議交大歐姆姆龍某公公司項目目組權(quán)衡衡了美國國、前蘇蘇聯(lián)以及及國內(nèi)企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作實務(wù)務(wù)狀況，總結(jié)出出聯(lián)合確確定系數(shù)數(shù)法的良良好屬性性。該方方法不僅僅具有理理論上的的良好性性質(zhì)，還還具有實實務(wù)工作作中的優(yōu)優(yōu)先運(yùn)用用。對于母公公司來說說，有效效的管理理是讓子子公司自自覺自愿愿的報出出一個他他們經(jīng)過過努力能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)的預(yù)算算數(shù)。理理想的狀狀況是這這樣，就就是在確確定基數(shù)數(shù)上委托托人只要要提出一一個保底底的數(shù)字字就可以以了，而而代理人人會在某某制度的的激勵下下自動報報一個他他努力能能夠達(dá)到到的最大大值?，F(xiàn)實預(yù)算算中，下下級子公公司在完完成設(shè)定定的基數(shù)數(shù)時，母母公

22、司可可以對其其有效完完成基數(shù)數(shù)進(jìn)行獎獎勵，可可以允許許下級子子公司不不上繳所所有利潤潤，自己己留有一一定比例例的利潤潤，假設(shè)設(shè)完成基基數(shù)的留留利比例例為P0；我們可以以定性的的得出當(dāng)當(dāng)下級子子公司實實際年終終完成數(shù)數(shù)超額完完成設(shè)定定的基數(shù)數(shù)，我們們應(yīng)該對對其進(jìn)行行超額的的獎勵，假設(shè)超超基數(shù)獎獎勵系數(shù)數(shù)P1；從計劃實實施的角角度而言言，母公公司應(yīng)該該對下級級子公司司沒有按按照如實實的匯報報自己的的實際工工作能力力進(jìn)行懲懲罰，也也就是對對下級子子公司少少報基數(shù)數(shù)進(jìn)行適適當(dāng)?shù)膽蛻徒洌?dāng)當(dāng)下級沒沒有能夠夠完成設(shè)設(shè)定的基基數(shù)，應(yīng)應(yīng)該對下下級子公公司的不不得力進(jìn)進(jìn)行懲罰罰；假設(shè)設(shè)少保受受罰系數(shù)數(shù)P2；在設(shè)

23、定基基數(shù)時，下級子子公司有有可能有有傾向少少報基數(shù)數(shù)提高自自己對最最終收益益的控制制能力。為了鼓鼓勵下級級子公司司有沖勁勁，為自自己尋求求有一定定挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)標(biāo)，即使使年終下下級子公公司實際際完成的的績效低低于年初初其自報報的預(yù)算算數(shù)，母母公司在在懲罰下下級子公公司沒有有完成基基數(shù)的同同時，應(yīng)應(yīng)該適當(dāng)當(dāng)?shù)目隙ǘㄏ录夁@這種敢挑挑重?fù)?dān)的的精神，適當(dāng)獎獎勵其多多報（多多報數(shù)可可以理解解為年初初自報數(shù)數(shù)目高于于年末完完成數(shù)的的數(shù)目），假設(shè)設(shè)多報受受獎系數(shù)數(shù)為P3；從基數(shù)的的設(shè)定而而言，應(yīng)應(yīng)該是上上級母公公司與下下級子公公司之間間的互動動關(guān)系，但從有有效激勵勵的角度度來看，我們應(yīng)應(yīng)該傾向向于尊重重下級

24、的的自覺性性。在設(shè)設(shè)定基數(shù)數(shù)的過程程中，上上級母公公司對下下級子公公司的了了解程度度一定不不如下級級子公司司本身，如果上上級母公公司非常常不了解解下級子子公司經(jīng)經(jīng)營，在在加權(quán)平平均設(shè)定定基數(shù)時時，應(yīng)該該賦予下下級更多多的權(quán)重重。剛才，我我們只是是定性的的分析哪哪些應(yīng)該該獎勵，哪些應(yīng)應(yīng)該懲罰罰，實際際上，PP0、P1、P2、P3之間的的系數(shù)的的大小關(guān)關(guān)系遵循循一定的的法則，如果違違反了這這個法則則，有可可能出現(xiàn)現(xiàn)負(fù)面的的激勵作作用。在在理論上上，可以以證明上上述系數(shù)數(shù)應(yīng)該遵遵循如下下的大小小關(guān)系：規(guī)則一：1P1P2P1/2P30其中不等式式兩邊的的差距在在10個個百分點點以上。規(guī)則二：當(dāng)母公公司

25、與下下級子公公司存在在較大的的信息不不對稱，也就是是說，母母公司對對子公司司的經(jīng)營營狀況不不是很了了解時，在設(shè)定定權(quán)重時時，應(yīng)該該向下級級子公司司傾斜，一方面面可以使使得下級級感到上上級對他他的尊重重，另一一方面有有利于母母公司克克服信息息不對稱稱問題。根據(jù)上式式要求，我們可可以制作作出常用用的參數(shù)數(shù)表：超基數(shù)獎獎勵系數(shù)數(shù)P1少報受罰罰系數(shù)PP2P1/22多報受獎獎系數(shù)PP3口訣10.90.50.310.80.50.3超額全獎獎，不足足全補(bǔ)，少報罰罰九，多多報獎三三10.70.50.3超額全獎獎，不足足全補(bǔ)，少報罰罰八，多多報獎三三10.60.50.3超額全獎獎，不足足全補(bǔ)，少報罰罰六，多多報

26、獎三三0.90.80.4550.3超額獎九九，不足足補(bǔ)九，少報罰罰八，多多報獎三三0.90.70.4550.3超額獎四四，不足足不四，少報罰罰三，多多報獎一一0.90.60.4550.3超額獎九九，不足足補(bǔ)九，少報罰罰六，多多報獎三三0.80.70.40.2超額獎八八，不足足補(bǔ)八，少報罰罰四，多多報獎二二0.80.60.40.2超額獎八八，不足足補(bǔ)六，少報罰罰四，多多報獎二二0.80.50.40.2超額獎四四，不足足不四，少報罰罰三，多多報獎一一0.70.60.3550.1超額獎七七，不足足補(bǔ)七，少報罰罰六，多多報獎一一0.70.50.3550.1超額獎七七，不足足補(bǔ)七，少報罰罰五，多多報獎一

27、一0.60.50.30.1超額獎六六，不足足補(bǔ)六，少報罰罰五，多多報獎一一0.60.40.30.1超額獎六六，不足足補(bǔ)六，少報罰罰四，多多報獎一一0.50.40.2550.1超額獎五五，不足足補(bǔ)五，少報罰罰四，多多報獎一一0.40.30.20.1超額獎四四，不足足補(bǔ)四，少報罰罰三，多多報獎一一通過若干干檢驗，該方法法和其他他預(yù)算方方法比較較具有一一下特點點：當(dāng)上級要要求的完完成數(shù)與與下級的的實際能能力相等等時，聯(lián)聯(lián)合確定定系數(shù)法法與常規(guī)規(guī)的超額額提成方方法確定定基數(shù)的的方法等等價。當(dāng)上級要要求的完完成數(shù)小小于下級級的實際際能力時時，聯(lián)合合確定系系數(shù)法明明顯優(yōu)于于常規(guī)的的確定系系數(shù)的方方法。也也

28、就是說說，聯(lián)合合確定系系數(shù)法有有明顯的的激勵作作用，可可以防止止利益過過渡向下下級傾斜斜，防止止下級作作假帳，轉(zhuǎn)移利利潤。當(dāng)上級要要求的完完成數(shù)大大于下級級的實際際能力時時，該方方法仍然然優(yōu)于常常規(guī)的確確定系數(shù)數(shù)方法，因為聯(lián)聯(lián)合確定定系數(shù)法法引入下下級的自自報數(shù)，能緩解解上級要要求過高高對下級級帶來的的壓力。我們現(xiàn)在在做一個個假設(shè)用用實例來來驗證該該方法的的有效性性：我們假設(shè)設(shè)某公司司公司對對某個子子公司實實行聯(lián)合合確定系系數(shù)法，運(yùn)用的的具體規(guī)規(guī)則是：各報基數(shù)數(shù)，算術(shù)術(shù)平均，少報罰罰五，多多報不獎獎，超額額獎七，不足補(bǔ)補(bǔ)七。各報基數(shù)數(shù)，算術(shù)術(shù)平均：就是說說，先由由上、下下級各自自提出自自己認(rèn)為

29、為合適的的基數(shù)，然后對對這兩個個基數(shù)進(jìn)進(jìn)行算術(shù)術(shù)平均，作為合合同承包包基數(shù)。少報罰五五，多報報不獎：少報罰罰五，就就是到年年終下級級實際完完成數(shù)（假定為為80萬萬元）超超過其年年初自報報數(shù)（假假定為660萬元元）時，對少報報部分（即就是是6080200萬元）要收取取五成罰罰金，即即20050%=-110萬元元。多報報不獎是是指，若若下級子子公司年年初自報報數(shù)大于于年終實實際完成成數(shù)，不不予獎勵勵。例如如，年初初某公司司某子公公司自報報基數(shù)990萬元元，但年年終實際際完成數(shù)數(shù)仍為880萬元元，盡管管年初多多報了（從而把把算術(shù)平平均后的的合同基基數(shù)也提提高了），但不不予獎勵勵。超額獎七七，不足足補(bǔ)七：是指如如果最后后的年終終實際完完成數(shù)超超過了合合同承包包基數(shù)，則超過過部分的的