2022年江蘇自考05963績效管理必背

1、績效管理 第一章 績效管理概述1、(P3)績效:可以理解為是組織盼望成果,是組織為了可以達(dá)到其目的而呈當(dāng)前不同層面上有效輸出,它涉及個人績效和組織績效兩個方面。(名、單)2、(P46)成果績效論觀點以為績效是成果,將績效解釋成“工作成果”或“產(chǎn)出”。行為績效論觀點以為績效是行為,將績效解釋為“工作行為”或“過程”。統(tǒng)一績效論觀點以為績效是成果和行為統(tǒng)一體,把績效理解成既涉及“工作成果”又涉及“工作行為”,是兩者統(tǒng)一。(單、填)3、(P7)績效特性:多因性、多維性、動態(tài)性(簡)。4、(P7)績效特性:(1)多因性,是指員工或組織績效優(yōu)劣并不取決于單一因素,面是受制于主客觀各種因素。(2)多維性,

2、指對于績效評價與分析應(yīng)當(dāng)從各種角度和方面進(jìn)行,這樣才干得到關(guān)于績效真實評價。(3)動態(tài)性,是指績效不是一成不變,由于員工勉勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素變化,績效也是會變化。(單)5、(P7)績效管理,是指管理者與員工之間,在目的與如何實現(xiàn)目的上所達(dá)到共識過程,以及增進(jìn)員工達(dá)到目的管理辦法和增進(jìn)員工獲得優(yōu)秀績效管理過程。(名)6、(P8)績效管理特點:目的導(dǎo)向、強調(diào)發(fā)展、以人為本、系統(tǒng)思維、注重溝通(簡、多) 7、(P8)績效管理特點:(1)目的導(dǎo)向,規(guī)定每一種成員行動都要與組織戰(zhàn)略目的相掛鉤,通過體系化管理機制,把組織戰(zhàn)略目的、核心價值觀傳遞給員工,變成員工自覺行為。(2)強調(diào)發(fā)展,績效管理是個

3、強調(diào)發(fā)展過程,通過績效管理增進(jìn)組織與員工共同成長。(3)以人為本,績效管理是讓員工參加組織管理過程,注重員工發(fā)展,在完畢組織目的同步,實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃。(4)系統(tǒng)思維,績效管理需要具備全面、互相聯(lián)系觀點,注重目的制定,溝通管理等過程,需要掌握和使用相應(yīng)技巧和技能,在實行績效管理中需要克服諸多困難和障礙。(5)注重溝通,溝通過程涉及,溝通組織價值、使命和戰(zhàn)略目的,溝通組織對每一種員工盼望和評價原則及如何達(dá)到該成果。(單)8、(P9)績效管理目:戰(zhàn)略目、管理目、開發(fā)目、信息傳遞目、組織維持目、檔案記錄目。(簡、多、填)9、(P13)績效管理作用:(1)對公司作用:奠定公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)

4、基本,增強公司籌劃管理有效性,提供公司價值創(chuàng)造循環(huán)動力,建設(shè)公司文化有效工具。(2)對員工作用:使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋,提高員工工作效率,增進(jìn)員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。(3)對管理者作用:協(xié)助管理者實現(xiàn)管理目的,提高管理者管理技能,節(jié)約管理者時間。(論)10、(P16)績效管理典型模式有哪些:“德能勤績”式、“檢查評比”式、“共同參加”式、“自我管理”式。(多)11、(P19)“自我管理”式是世界一流公司推崇管理方式,這種管理理念基本是對人性假設(shè)堅持“Y”理論。(單)12、(P26)績效管理基本流程:績效籌劃、績效實行、績效評價、績效應(yīng)用、績效改進(jìn)。(多)13、(P26)績效籌劃是啟動員工

5、績效管理系統(tǒng)基本性環(huán)節(jié)。績效改進(jìn)是根據(jù)上一輪評價周期績效考核狀況,對員工新一輪績效目的和評價原則進(jìn)行修正過程。(單)14、(P28)績效管理核心決策:評價什么、評價周期、誰來評價、評價辦法、評價成果應(yīng)用。(多)15、(P30)人力資源部在績效考核中三個作用:設(shè)計績效體系、為參加績效考核評估者提供培訓(xùn)、監(jiān)督和評估績效考核體系實行。(多)16、(P31)高層管理者在績效管理工作中重要承擔(dān)如下職責(zé):在戰(zhàn)略方面重要有:指明公司工作方向,確立公司將來發(fā)展;承擔(dān)公司發(fā)展所必要承擔(dān)風(fēng)險;倡導(dǎo)并執(zhí)行公司文化及價值觀。在對員工方面:獎勵和勉勵員工出眾工作;發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司將來高層管理者,并付諸行動。(簡)17、(

6、P32)主管人員在績效管理工作中職責(zé):在對員工方面:指引或輔導(dǎo)員工按公司規(guī)定完畢各項工作;提供員工完畢任務(wù)所必須關(guān)于資源;協(xié)助員工創(chuàng)造運用技能機會,提高員工職業(yè)技能;排除員工在完畢任務(wù)中所遇到障礙。在對公司方面:對上級和公司目的負(fù)責(zé);對公司業(yè)務(wù)負(fù)有不可推卸責(zé)任;是公司完畢目的中堅力量;是公司和員工溝通渠道中間體;保證公司政令暢通。(簡)18、(P33)先進(jìn)績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備特性:(1)績效管理發(fā)生作用機制是通過恰當(dāng)勉勵機制,激發(fā)員工積極性、積極性,以充分運用組織內(nèi)部資源并提高員工能力素質(zhì),最大限度地提高個人績效,從而增進(jìn)部門和組織績效提高。(2)建立勉勵機制要考慮公司員工成熟度,正勉勵和負(fù)勉勵

7、要平衡使用,不能走極端。(3)績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展角度設(shè)計,績效管理不但增進(jìn)了組織和個人績效提高,并且績效管理還能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向,能使個人目的、部門目的和組織目的保持高度一致。(4)績效管理體系是站在提高組織和個人績效角度來設(shè)計,績效考核工作僅僅是績效管理工作一種環(huán)節(jié),績效籌劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效成果應(yīng)用等方面都是績效工作重要環(huán)節(jié)。(5)系統(tǒng)績效管理需要具備一定前提條件。(6)系統(tǒng)績效管理需要公司具備較強執(zhí)行力。(7)績效考核注重成果考核和過程控制平衡。(8)績效管理注重管理者和員工互動及責(zé)任分組。(9)體現(xiàn)以人為本思想,體現(xiàn)對人尊重,勉勵創(chuàng)新并保持組織活力,使員工和組織得

8、到同步成長。(論)19、(P35)績效考核與績效管理聯(lián)系與區(qū)別:績效考核是績效管理一種重要構(gòu)成某些或一種重要環(huán)節(jié),這是兩者間最主線聯(lián)系。區(qū)別見下表。(論)績效考核績效管理雖然自身也是可以構(gòu)成一種系統(tǒng),但它是績效管理系統(tǒng)一種子系統(tǒng)或構(gòu)成要素是一種系統(tǒng),由涉及績效考核在內(nèi)各種系統(tǒng)要素構(gòu)成只是整個績效管理過程中一種環(huán)節(jié),或一種階段是一種完整績效管理過程,涉及一系列密切聯(lián)系管理環(huán)節(jié)重要是回顧過去,對將來考慮比較少從績效籌劃開始,可以前瞻性地分析員工及公司績效中存在問題并規(guī)劃將來發(fā)展重要關(guān)注成果不但注重所獲得成果,同步也注重整個管理過程重要是對績效進(jìn)行監(jiān)督管理過程中要借助籌劃、指引、監(jiān)督和控制等一系列管

9、理手段考核者經(jīng)常扮演是評判者角色,經(jīng)常會與被考核者對立起來管理過程中,管理者更重要扮演是指引者或教練角色,與被管理者之間是合伙伙伴關(guān)系重要是對過去所獲得績效總結(jié)關(guān)注不但是當(dāng)前績效,更重要是將來績效提高考核成果好與差,則意味著被考核者成功與失敗通過公司績效改進(jìn)和員工能力提高,實現(xiàn)公司與員工“雙贏”20、(P37)公司要真正實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)化,需要具備相應(yīng)條件,有:實行戰(zhàn)略管理,形成合理組織體系,擁有夯實管理基本工作,具備績效導(dǎo)向公司文化。(簡)21、(P39)實踐中遇到績效管理問題有哪些?(1)人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明;(2)績效管理與戰(zhàn)略目的相脫節(jié);(3)績效指標(biāo)缺少科學(xué)性;(

10、4)過度關(guān)注公司短期績效而忽視長期績效;(5)忽視績效面談和績效反饋;(6)績效評估成果沒能得到切實運用。(簡)第二章 績效管理基本1、(P4450)績效管理普通理論基本:控制論以為,無論是自動機器還神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一種自動控制系統(tǒng)。系統(tǒng)論核心思想是系統(tǒng)整體觀念。系統(tǒng)具備集合性、層次性、有關(guān)性。集合性是系統(tǒng)最基本特性。層次性重要是指系統(tǒng)構(gòu)造是有層次。有關(guān)性是指系統(tǒng)各要素互相依存互相制約。績效管理整體性體當(dāng)前它各個構(gòu)成某些是作為一種統(tǒng)一整體存在?？冃Ч芾硐到y(tǒng)集合性是指績效管理各個構(gòu)成要素彼此有關(guān)聯(lián)且互相區(qū)別,這些構(gòu)成某些既無多余也無局限性,構(gòu)成了績效管理系統(tǒng)整體。績效管理有關(guān)性體當(dāng)前績效管

11、理系統(tǒng)各個要素之間是互有關(guān)聯(lián)又互相制約?？冃Ч芾砜偰渴峭ㄟ^組織績效因果鏈中員工績效控制來實現(xiàn)部門績效,從而實現(xiàn)組織績效,即組織戰(zhàn)略目的實現(xiàn)?？冃Ч芾憝h(huán)境適應(yīng)性指其存在于特定環(huán)境中。信息論是關(guān)于信息本質(zhì)和傳播規(guī)律科學(xué)理論,是研究信息計量、發(fā)送、傳遞、接受和儲存一門新興學(xué)科。從信息論角度看,管理過程實質(zhì)就是信息過程。(單)2、(P5058)彼得德魯克在管理實踐一書中提出了目的管理理論,即“目的管理及自我控制”概念。愛德溫洛克和休斯在研究中發(fā)現(xiàn),外來刺激都是通過目的來影響動機。她們于1967年提出“目的設(shè)立理論”。需要勉勵模式,以為需要是多層次,低層次滿足后才會轉(zhuǎn)而追求高層次需要,馬斯洛需求層次理論

12、和赫茨伯格雙因素理論影響最為廣泛。動機目的勉勵模式源于弗魯姆提出盼望理論。權(quán)衡勉勵模式理論基本為亞當(dāng)斯提出公平理論。強化勉勵理論所根據(jù)勉勵原理是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立強化理論。成本收益理論自利性指成本收益分析追求效用是行為者自己效用,不是她人效用;經(jīng)濟(jì)性是指成本收益分析前提效用最大化,試圖在經(jīng)濟(jì)活動中以至少投入獲得最大收益,使經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)濟(jì)、高效;計算性指行動者要使自己經(jīng)濟(jì)活動達(dá)到自利目,達(dá)到經(jīng)濟(jì)、高效,必要對自己投入與產(chǎn)出進(jìn)行計算。(單)3、(P59)員工組織公平感重要來自于三個方面:分派公平感、程序公平感和互動公平感。(簡、填)4、(P61)績效考核系統(tǒng)原則:公平解釋原則、平等對話原則、相對

13、穩(wěn)定原則。(簡)5、(P61)績效考核系統(tǒng)原則:(1)公平解釋原則,對各種績效評估構(gòu)造結(jié)識,對個人績效評估擬定辦法承認(rèn),可以使員工增長對組織信任感以及有效地勉勵員工。(2)平等對話原則,上下級之間對話是必要,在整個績效管理過程中上下級之間要保持持續(xù)溝通,以保證信息互動公平。(3)相對穩(wěn)定原則,公司政策穩(wěn)定性和可完善性是影響員工程序公平感重要因素。(單)6、(P62)績效考核系統(tǒng)建立機制:員工參加機制、自我評估機制、反饋機制、申訴機制、監(jiān)督機制、績效信息收集系統(tǒng)。(多)7、(P63)權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基本上進(jìn)一步發(fā)展起來管理理論。(單)8、(P65)組織文化普通

14、是指組織成員在長期生活過程中形成共同價值觀和行為方式。簡樸說,組織文化普通體現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了行為方式。(簡)9、(P66)組織文化對績效管理影響:按對人關(guān)懷限度和對績效關(guān)懷分為:(1)對人關(guān)懷低、對績效關(guān)懷低,漠不關(guān)懷人力資源文化。(2)對人關(guān)懷低,對績效關(guān)懷高,嚴(yán)肅人力資源文化。(3)對人關(guān)懷高,對績效關(guān)懷低,富有愛心人力資源文化。(4)對人關(guān)懷高,對績效關(guān)懷高,一體化人力資源文化。(簡)10、(P69)工作崗位任職者是工作分析中“天然”最佳主體。工作分析客體是工作崗位。(單)11、(P71)工作分析原則:科學(xué)原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目原則、參加原則、經(jīng)濟(jì)原則、崗位原則、應(yīng)用原則。(簡)

15、12、(P73)工作分析對于當(dāng)代人力資源管理意義:工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠根據(jù)。工作分析對人員招聘、選拔與調(diào)節(jié)具備指引作用。工作分析有助于人員培訓(xùn)與開發(fā)工作進(jìn)行。工作分析為績效考核和晉升提供了客觀原則。工作分析有助于建立合理薪酬福利制度。工作分析有助于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。(簡)13、(P74)工作分析對績效管理環(huán)節(jié)作用:職位描述是績效目的評估指標(biāo)來源。職位工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系。工作崗位工作特點決定了績效管理方式。(簡)第三章 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系1、(P8186)切斯特巴納德出版了經(jīng)理職能一書,被以為是首開公司經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。邁克爾彼特以為戰(zhàn)略是差別化選取與定位。伊戈爾安

16、索夫出版公司戰(zhàn)略,是當(dāng)代公司戰(zhàn)略理論研究起點。設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略形成當(dāng)作是一種概念作用和設(shè)計內(nèi)外匹配過程?；I劃學(xué)派將戰(zhàn)略形成當(dāng)作是一種正式、詳細(xì)、詳細(xì)、規(guī)范籌劃過程。(單)2、(P86)戰(zhàn)略性人力資源管理,即環(huán)繞公司戰(zhàn)略目的而進(jìn)行人力資源管理。人力資源管理開始進(jìn)入公司決策層,人力資源管理規(guī)劃與方略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相契合,不但使人力資源管理優(yōu)勢得以充分發(fā)揮,更給公司注入新生機和活力。(名)3、(P87)戰(zhàn)略性人力資源管理特點重要體當(dāng)前如下幾種方面:在管理理念上,以為人力資源是一切資源中最寶貴資源,通過開發(fā)人力資源可以升值增值,能給公司帶來巨大利潤。在管理內(nèi)容上,重點是開發(fā)人潛能,激發(fā)人活力,使員工能積

17、極、積極、創(chuàng)造性開展工作。在管理形式上,強調(diào)節(jié)體開發(fā),要依照公司目的和個人狀況,為其做好職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷培訓(xùn),不斷調(diào)節(jié)職位,充分發(fā)揮個人才干。在管理方式上,采用人性化管理,考慮人情感、自尊和價值。在管理手段上,在人力資源信息管理系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成成果,及時精確地提供決策根據(jù)。在管理層次上,人力資源管理部門處在決策層,直接參加公司籌劃與決策。(簡)4、(P90)戰(zhàn)略性績效管理是指對公司長期戰(zhàn)略制定實行過程及其成果采用一定辦法進(jìn)行考核評價,并輔以相應(yīng)勉勵機制一種管理制度,是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,并增進(jìn)公司在籌劃、組織、控制等所有管理活動中全方位發(fā)生聯(lián)系并適時進(jìn)行監(jiān)控體系。(名)5、(P91)戰(zhàn)

18、略與績效管理脫節(jié)因素以及如何去實現(xiàn)?(1)觀念上誤區(qū)。一方面戰(zhàn)略總讓人感覺高不可攀,普通員工以為這是公司高層事,自己只要做好自己事就行了,導(dǎo)致高層清晰,中層模糊,基層不懂得或主線不想知識戰(zhàn)略是什么局面。另一方面公司管理當(dāng)局往往把績效管理等同于業(yè)績考核,只注重對戰(zhàn)略目的成果考核并把它簡化為向個單一財務(wù)指標(biāo)考核。事實上,績效管理特別是戰(zhàn)略性績效管理不但涉及業(yè)績考核與勉勵,更側(cè)重于對整個戰(zhàn)略制定及實行過程考核與管理,涉及諸多非財務(wù)指標(biāo),如客戶方面指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展方面等。(2)戰(zhàn)略自身空洞性。有些公司不考慮自身實際狀況,所處行業(yè)及競爭對手狀況,更不注意社會政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等,制定戰(zhàn)略自

19、身非?？斩?脫離實際,缺少實行可行性。(3)部門間目的沖突。公司考核導(dǎo)向所引起部門間戰(zhàn)略目的沖突是另一種重要因素。各部門努力使自身重要指標(biāo)達(dá)到最優(yōu),導(dǎo)致各部門工作方向不一致,部門間目的發(fā)生沖突,整體戰(zhàn)略得不到聚焦。如生產(chǎn)部門實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低目的,與倉儲部門實現(xiàn)存儲成本最低目的有沖突。(論)6、(P92)使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實途徑。(1)建立戰(zhàn)略目的體系。公司上下都樹立“公司是員工”觀念,戰(zhàn)略不但是管理當(dāng)局高層事,并且與每個部門每個員工切身利益有關(guān)。要進(jìn)行及時宣傳與溝通,讓中層明白,讓基層懂得,構(gòu)建起上下一致戰(zhàn)略目的體系。把公司長期戰(zhàn)略目的分為每個部門階段性責(zé)任目的,部門目的又可進(jìn)一步貫徹到每

20、個員工身上,這就使員工不再感覺戰(zhàn)略是神秘,公司戰(zhàn)略實現(xiàn)離不開員工個人行為,形成密切有關(guān)“命運共同體?！?2)上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過程中,公司最高管理層與下屬各部門管理人員共同參加,通過互相溝通和磋商,制定出適當(dāng)戰(zhàn)略。(3)戰(zhàn)略實行過程適時績效考核評價。(4)多指標(biāo)半透明評價方式。(論)7、(P92)制定公司戰(zhàn)略辦法普通有采用自上而下法、自下而上法和上下結(jié)合法。自上而下法是先由公司總部高層管理人員制定公司總體戰(zhàn)略,然后再逐級分解為各部門戰(zhàn)略。自下而上法是在制定戰(zhàn)略時,公司高層對下屬部門不做詳細(xì)硬性規(guī)定,而規(guī)定各部門先積極提交戰(zhàn)略方案,在此基本上,公司最高管理層加以協(xié)調(diào)和平

21、衡最后形成公司整體戰(zhàn)略。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過程中,公司最高管理層與下屬各部門管理人員共同參加,通過互相溝通和磋商,制定出適當(dāng)戰(zhàn)略。(簡、單)8、(P95)卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素和個人因素。(多)9、(P110)績效管理系統(tǒng)與其她人力資源管理系統(tǒng)關(guān)系:(1)針對績效管理,工作分析重要收集三個方面信息:職位資格、職位責(zé)任和職位原則。(2)針對績效管理,職位評估重要從三大要素評價職位級別:職位責(zé)任大小、職位責(zé)任范疇和職位責(zé)任限度。(3)針對績效管理,薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上,兌現(xiàn)員工對績效目的貢獻(xiàn)獎勵,這是進(jìn)行績效循環(huán)基本保障。(4

22、)除了上述關(guān)系外,績效管理還與人員招聘有密切關(guān)系。(簡、填)10、(P118)基本工資反映是工作或技能自身價值?？冃ЧべY是用來承認(rèn)員工在過去一段時間里工作行為和成就工資,它是隨員工個人、團(tuán)隊或者公司績效某些衡量指標(biāo)變化而變化工資。(單)第四章 績效籌劃1、(P122)績效籌劃從名詞角度看是評價期間內(nèi)關(guān)于工作目的和原則契約;從動詞角度看,是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就評價期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完畢哪些工作以及達(dá)到什么樣原則進(jìn)行充分討論,形成契約過程。(名)2、(P122)績效籌劃流程涉及四個階段:績效籌劃制定、績效籌劃實行、績效籌劃實行效果反饋、績效籌劃修正,以及在四個階段后提出新績效籌劃。(多)3、(P122)績效籌劃制定

23、階段是整個績效籌劃管理過程起點。(單)4、(P124)人力資源管理專業(yè)人員職責(zé)是宣傳組織戰(zhàn)略、文化;制定績效管理制度,明確不同崗位員工績效評價內(nèi)容;組織績效籌劃培訓(xùn);解決績效籌劃問題。直接上級職責(zé)宣傳組織戰(zhàn)略和目的,分解各部門任務(wù);引導(dǎo)并推動不同系列員工建立科學(xué)合理績效目的;與下屬員工共同制定員工績效籌劃。員工本人職責(zé)理解組織戰(zhàn)略目的,結(jié)合組織、團(tuán)隊目的和個人實際擬定自己績效目的;擬定個人績效籌劃,并與上級交流溝通。(單)5、(P124)績效籌劃制定流程:準(zhǔn)備階段、績效原則擬定階段、績效目的擬定階段、溝通和審定階段。(簡)6、(P127)績效籌劃制定原則:與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效籌劃相一致原則

24、、突出重點原則、可行性原則、全員參加原則、足夠勉勵原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、職位特色原則。(簡)7、(P132)績效目的是對員工在績效評價期間工作任務(wù)和工作規(guī)定所做界定,績效目的設(shè)定其實就是對員工進(jìn)行績效評價時參照系。(名)8、(P132)績效目的制定必要認(rèn)真考量兩個要素:部門戰(zhàn)略規(guī)劃、往年績效目的和成果。(簡、填)9、(P133)績效目的重要性:為員工提供行動指南,有助于員工進(jìn)行自我管理;有助于員工理解自己在工作組織中價值;為績效實行和績效評價提供重要根據(jù)。(簡)10、(P133)績效目的由績效內(nèi)容和績效原則兩某些內(nèi)容構(gòu)成。(填)11、(P133)績效內(nèi)容界定了員工工作任務(wù),規(guī)定員工

25、在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣事情。績效內(nèi)容涉及績效項目和績效指標(biāo)兩個某些內(nèi)容。(單、多)12、(P134136)績效原則指與其相相應(yīng)每一項目的任務(wù)應(yīng)達(dá)到績效規(guī)定。公司制定績效目的時,要遵循SMART原則,即目的是詳細(xì),指在設(shè)定績效目的時,要突出核心、突出重點,選取與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密績效指標(biāo)和工作目的,而不是整個工作過程詳細(xì)化。目的是可衡量,指績效目的最佳能用數(shù)據(jù)或事實來表達(dá),如果太抽象而無法衡量,就無法對目的進(jìn)行控制。目的是可達(dá)到,指績效目的是在部門或員工個人控制范疇內(nèi),并且是透過部門或個人之努力可以達(dá)到。目的是與公司和部門目的高度有關(guān),體現(xiàn)出目的從上到下傳遞性。目的是以

26、時間為基本,指目的在一定期間限制內(nèi)。(單)13、(P139)績效評價指標(biāo)體系設(shè)計環(huán)節(jié):分解組織目的,擬定崗位職責(zé);擬定工作要項與工作規(guī)定;建議評價指標(biāo)組合;設(shè)立評價指標(biāo)優(yōu)先順序;擬定評價指標(biāo)原則;建立評價指標(biāo)評價尺度。(簡)14、(P139)績效評價指標(biāo)指是對被評價者績效(工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素)進(jìn)行評價各項目。(名)15、(P140)績效評價指標(biāo)構(gòu)成要素可以大體分為指標(biāo)名稱、指標(biāo)編號和指標(biāo)定義三個方面。(1)指標(biāo)名稱:指是對評價指標(biāo)內(nèi)容作出總體性概括一種名詞界定。(2)指標(biāo)編號:為了便于管理、一目了然,普通需要對各項評價指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)號,以以便查詢和管理。(3)指標(biāo)定義,對指標(biāo)

27、內(nèi)在性質(zhì)和范疇等方面內(nèi)容進(jìn)行界定、闡明,防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差別。(簡、論)16、(P140)設(shè)立績效評價指標(biāo)基本規(guī)定:戰(zhàn)略一致性指員工績效目的執(zhí)行和實現(xiàn)重要是為了公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確指每一種績效評價指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)規(guī)定出明確含義,以避免不同評價者對評價指標(biāo)類同產(chǎn)生不同理解,減少評價誤差產(chǎn)生。指標(biāo)獨立性,指每一種績效評價指標(biāo)也許互相作用、互相影響甚至互相交叉內(nèi)容,但是一定要有獨立指標(biāo)界定,不要浮現(xiàn)幾種指標(biāo)重疊現(xiàn)象。指標(biāo)具備針對性,指評價指標(biāo)設(shè)立應(yīng)針對不同工作崗位設(shè)立不同規(guī)定、要項。指標(biāo)具備可測量性,指評價指標(biāo)不但應(yīng)當(dāng)可以用數(shù)量表達(dá),還應(yīng)當(dāng)是定義清晰、可以辨認(rèn)。(單)17、(P142

28、)目的指標(biāo):是指正好完畢公司對該職位某項工作盼望時,職位應(yīng)達(dá)到績效指標(biāo)完畢原則。挑戰(zhàn)指標(biāo):指是評估者對被評估者在該項指標(biāo)完畢效果上最高盼望值。績效評估原則指是在各個指標(biāo)上員工績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到水平,是一種被盼望達(dá)到水平,是對被評價員工在績效指標(biāo)方面應(yīng)當(dāng)完畢多少,做如何一種描述。(名)18、(P143)績效評價原則規(guī)定有七項:原則是基于工作而非基于工作者;原則是可以達(dá)到;原則是為人所知;原則是通過協(xié)商而制定;原則要盡量詳細(xì)并且可以衡量;原則有時間限制;原則是可以變化。(簡)19、(P144)績效評價原則體系特性:(1)完整性,是指各種原則應(yīng)當(dāng)互相補充,揚長避短,共同構(gòu)成一種完整整體,完整性反映了原則體

29、系配套性特性。(2)協(xié)調(diào)性,指各種原則之間在有關(guān)質(zhì)規(guī)定方面銜接,互相一致協(xié)調(diào)發(fā)展,它反映了原則體系統(tǒng)一性與和諧性。協(xié)調(diào)性有兩種形式:一種是有關(guān)性協(xié)調(diào),另一種是延伸性協(xié)調(diào)。(3)比例性,指各種原則之間存在一定數(shù)量比例關(guān)系,它反映了原則體系統(tǒng)一性和配比性。(論、單選、多選)20、(P145147)基本原則就是合格原則,是對員工最基本盼望,員工通過努力普通都是可以達(dá)到。卓越原則普通對員工沒有做出強制性規(guī)定,但通過努力,一小某些人可以達(dá)到這樣績效水平。指標(biāo)權(quán)重是用來區(qū)別指標(biāo)相對重要限度概念。經(jīng)驗判斷法是一種重要由決策者依照歷史數(shù)據(jù)和她們自己直觀判斷來擬定權(quán)重辦法。對偶比較法,將各個評價指標(biāo)進(jìn)行比較,然

30、后將比較成果匯總進(jìn)行比較,從而得出權(quán)重設(shè)計辦法。倍數(shù)加權(quán)法,一方面選出最次要評價要素,將之設(shè)定為1,然后將其他評價要素重要性與該評價要素進(jìn)行比較,得出重要性倍數(shù),然后進(jìn)行歸一解決。(單)21、(P149)績效評價尺度是用來將實際績效和績效原則進(jìn)行比較并擬定實際績效處在績效原則中詳細(xì)位置一種工具,它是在績效原則指引下用來度量實際績效一把尺子。(名)22、(P149)量詞式標(biāo)度,就是使用某些帶有限度差別形容詞、副詞、名詞等修飾詞組揭示關(guān)于評價原則狀態(tài)、水平變化與分布情形,如好、較好、普通、較差、差。級別式標(biāo)度,用某些級別順序明確詞、字母或數(shù)字來揭示評價標(biāo)志狀態(tài)、水平變化刻度形式。如優(yōu)、良、中、差,

31、甲、乙、丙、丁;1、2、3、4等。數(shù)量式標(biāo)度,是一種用分?jǐn)?shù)來揭示評價標(biāo)志水平變化刻度,有離散性和持續(xù)性兩種。定義式標(biāo)度,是用許多文字規(guī)定各個標(biāo)度范疇和級別差別。(單)第五章 績效實行1、(P156)績效實行是緊跟績效籌劃之后環(huán)節(jié),是指員工依照已制定好績效籌劃開展工作,管理者對員工工作進(jìn)行指引和監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)助解決,并依照實際工作進(jìn)展?fàn)顩r對績效籌劃進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)節(jié)過程。(名)2、(P158)績效實行必要性:績效實行是績效籌劃實現(xiàn)保證;績效實行可以對績效籌劃進(jìn)行調(diào)節(jié);績效實行是績效管理重要環(huán)節(jié)。(簡)3、(P160)績效溝通作用重要體當(dāng)前:績效溝通是績效管理體系不可或缺;績效溝通是提高考核制度

32、效率基本;績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。(簡)4、(P165)準(zhǔn)備階段績效溝通:傳播理念;前期績效溝通:目的認(rèn)同;中期績效溝通:克服障礙;后期績效溝通:指引勉勵。溝通內(nèi)容普通涉及四個方面:成果反饋,管理者將員工上一階段績效成果反饋給本人,使員工可以理解自己實際體現(xiàn)并有機會提出對考核成果意見,最后對考核成果達(dá)到共識。問題診斷,針對考核成果中沒有完畢目的,雙方共同分析產(chǎn)生問題因素及影響目的達(dá)到各種核心因素并分析如何消除這些因素影響。員工勉勵,依照勉勵制度對員工上一階段完畢績效目的進(jìn)行獎勵,同步還要強調(diào)一時成果并不代表將來。行動籌劃,和員工一起討論,擬定下一階段工作目的,完畢進(jìn)度表和檢查考核籌

33、劃。(單)5、(P168)書面報告是績效管理中比較常用一種正式溝通方式。是指員工可以通過文字或表格形式定期向主管人員報告工作進(jìn)展?fàn)顩r,所需要支持,籌劃變更以及反映發(fā)現(xiàn)問題,有周報、月報、季報和年報。(名)6、(P174)征詢過程涉及三個重要階段:擬定和理解,擬定和理解所存在問題;授權(quán),協(xié)助員工擬定自己重要問題,勉勵她們表達(dá)這些問題,思考解決辦法;提供資源,即駕馭問題,涉及擬定員工也許需要其她協(xié)助。(單、多)7、(P176)績效溝通環(huán)節(jié):營造和諧氛圍,勉勵員工積極交流;闡明管理者需要;付諸行動;進(jìn)行協(xié)調(diào)式溝通。(簡)8、(P185)信息收集與分析意義:信息收集是績效管理工作基本環(huán)節(jié);績效信息有助

34、于提高管理效率;績效信息是決策根據(jù);績效信息是解決各種糾紛根據(jù)。(簡)9、(P187)績效信息收集常用誤區(qū):績效管理與尋常管理割裂;績效信息跟蹤記錄不全;績效信息不能體現(xiàn)指標(biāo)內(nèi)容。(簡)10、(P188)績效信息渠道與來源。信息收集渠道可以是公司中所有員工?？冃畔⑹占梢杂懈鞣N主體:直接客戶、總經(jīng)理、員工、管理者或直線主管(經(jīng)理)、同管理者部門和管理者員工有聯(lián)系其她部門經(jīng)理和員工、供應(yīng)商等?？冃畔⒅匾腥缦聨追N來源:當(dāng)前數(shù)據(jù),如財務(wù)績效數(shù)據(jù),這些信息可以直接向績效管理有關(guān)者索取;暫時調(diào)查數(shù)據(jù),重要是員工行為、態(tài)度、能力等指標(biāo)信息;初加工信息,是指將所有收集到原始數(shù)據(jù)依照一定目的進(jìn)行了一定限

35、度加工解決數(shù)據(jù)。(簡)11、(P190)考勤記錄法,這種收集信息辦法最慣用,重要記錄員工出勤狀況。生產(chǎn)記錄法,在生產(chǎn)服務(wù)型組織中慣用,重要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原料數(shù)目等。定期抽查法,也稱為取樣法,定期抽查生產(chǎn)、加工和服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量,由專人記錄抽查狀況。項目評估法,采用問卷調(diào)查形式,指定專人對員工進(jìn)行逐項評估。核心事件記錄法,對員工特別突出或異常失誤狀況進(jìn)行記錄。減分搜查法。按職位或崗位規(guī)定規(guī)定應(yīng)遵守項目,定出違背規(guī)定減分,定期進(jìn)行登記。觀測法,指主管人員直接觀測員工在工作中體現(xiàn)并將之記錄下來辦法。工作記錄法。是指通過工作記錄方式將員工工作體現(xiàn)和工作成果記錄下來。她人反饋法,指管理者通過其她員工

36、報告,反映來理解某些員工工作績效狀況。(單)12、(P191)績效信息收集原則:有目收集信息;讓員工參加收集信息;抽樣法收集信息;將事實與推測區(qū)別開來;繁簡適度原則。(簡)第六章 績效考核1、(P195)績效考核:普通又稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核,它是運用科學(xué)考核辦法根據(jù)職位闡明書和績效考核原則對員工在績效周期內(nèi)工作過程、工作成果和工作潛力進(jìn)行有組織、有環(huán)節(jié)地考核和評價,并將評估成果反饋給員工過程。(名)2、(P196197)績效考核類型:(1)按考核時間分:定期考核和不定期考核。(2)按考核性質(zhì)分:定性考核(主觀考核)和定量考核(客觀考核)。(3)按考核目分:例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考

37、核、評估職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等。(4)按考核主體分:上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核。(5)按考核對象分:對員工考核、對干部考核。(6)按考核形式分:口頭考核與書面考核;直接考核與間接考核;個別考核與集體考核。(7)按考核辦法分:絕對原則考核和相對原則考核。(8)按考核內(nèi)容分:特性導(dǎo)向型,重點是員工個人特質(zhì),如誠實度、合伙性、溝通能力等;行為導(dǎo)向型,重點是員工工作方式和工作行為,如微笑與態(tài)度,待人接物辦法等;成果導(dǎo)向型,重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量,如產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量、勞動率等。(多、單、填)3、(P197)績效考核意義:對員工而言,考核為員工晉升、降職等提供根據(jù);績效考

38、核能理解員工素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求;績效考核為薪酬決策提供根據(jù);績效考核是人員勉勵手段。對組織而言,績效考核是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的有效工具;通過績效管理改進(jìn)組織整體運營管理;為下期績效指標(biāo)完畢做準(zhǔn)備。(簡)4、(P199)績效考核算施程序:(1)組織層面實行類型與程序。以基層為起點,由基層部門領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行考核,考核分析單元涉及職工個人工作行為、工作效果,也涉及影響其行為個人特性及品質(zhì);基層考核之后,則會上升到中層部門層次進(jìn)行考核,內(nèi)容既涉及中層部門個人工作行為與特性,也涉及該部門總體工作績效;待逐級上升到組織領(lǐng)導(dǎo)層時,再由組織所從屬上級機構(gòu)(或董事會),對組織這一最高層次進(jìn)行考核,其內(nèi)容

39、重要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)完畢狀況。(2)員工層面實行程序。人力資源部門依照組織戰(zhàn)略目的規(guī)定和組織考核總體規(guī)劃,負(fù)責(zé)編制考核算施方案,設(shè)計考核工具,擬定考核籌劃。所有員工對本人在考核期間工作業(yè)績及行為體現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),核心是對考核原則進(jìn)行逐項評分并計算總分,然后寫上自我評價將表格上交給直接主管。直接主管依照受評人尋常工作目的完畢限度、管理日記記錄、考勤記錄、記錄資料、個人述職等,在對受評人各方面體現(xiàn)充分理解基本上,將下屬實際工作過程和工作成果與績效籌劃中擬定崗位職責(zé)和考核原則進(jìn)行對照,以進(jìn)行客觀、公正考核評價,然后給員工逐項打分并計算總分,最后在評語欄寫鑒定性評語。主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。人力資

40、源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考核成果,編制考核成果一覽表,報考核委員會審核?？己宋瘑T會聽取各部門分別報告,對重點成果進(jìn)行討論和平衡,糾正考核中偏差,擬定最后評價成果。人力資源部負(fù)責(zé)整頓最后考核成果,進(jìn)行成果兌現(xiàn),分類建立員工績效考核檔案。各部門主管就績效考核最后成果與下屬面談溝通,對受評人工作體現(xiàn)達(dá)到一致意見,必定受評人長處所在,同步指出有待改進(jìn)問題和方向,雙方共同制定可行績效改進(jìn)籌劃和個人發(fā)展籌劃,提高個人及組織績效。人力資源部對本次績效考核成效進(jìn)行總結(jié)分析,并對后來績效考核提出新改進(jìn)意見和方案,規(guī)劃新人力資源發(fā)展籌劃。(論)5、(P201)績效考核影響因素:(1)外部因素,涉及國家法律法規(guī)、公司

41、所處行業(yè),特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場狀況等。(2)內(nèi)部因素,涉及主觀因素,如對考核結(jié)識、績效考核者專業(yè)性;客觀因素,如公司發(fā)展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)規(guī)范化限度、成本、人力資源管理組織構(gòu)造、公司文化支持限度。(簡)6、(P203)信度是指績效考核成果一致性和穩(wěn)定性限度,即用同一考核辦法和程序?qū)T工在相近時間內(nèi)所進(jìn)行兩次測評成果應(yīng)當(dāng)是一致。(名)7、(P203)信度指標(biāo)多以有關(guān)系數(shù)表達(dá),大體分三類:穩(wěn)定系數(shù),指跨時間一致性;等值系數(shù),指跨形式一致性;內(nèi)在一致性系數(shù),指跨項目一致性。信度判斷辦法:重測辦法,規(guī)定在兩個或兩個以上不同場合,使用同一考核辦法測量同一組被考核者,不同步期考核成果相似限度比較高

42、就闡明信度較高。就闡明信度較高。這一辦法事實上是評估績效考核辦法在不同步期穩(wěn)定性?？己苏邇?nèi)部信度測量,即通過兩個或兩個以上考核者獨立考核統(tǒng)一員工績效,檢查不同考核者考核成果與否一致,與否不受考核者個人因素影響。考核量表內(nèi)部信度測量,即檢查同一考核維度內(nèi)所有考核項目與否測評是同一內(nèi)容,如果測評是同一內(nèi)容,則闡明考核量表內(nèi)部一致性高,即內(nèi)在信度高。(單)8、(P204)效度是指考核成果與真正工作績效有關(guān)限度,即用某一考核原則所測到與否是真正想測評東西,它強調(diào)績效考核辦法測量人能力和實際績效內(nèi)容精確性限度。(名)9、(P204)內(nèi)容效度,又稱表面效度或邏輯效度,是指所設(shè)計題項能否代表所要測量內(nèi)容或主

43、題。對內(nèi)容效度普通采用邏輯分析與記錄分析相結(jié)合辦法進(jìn)行評價。預(yù)測效度,是對個體既有工作績效考核成果與下一考核期考核成果與否具備有關(guān)性,與否可以預(yù)測員工工作預(yù)期績效。評價辦法重要有有關(guān)分析或差別明顯性檢查。構(gòu)造效度,是指考核成果體現(xiàn)出來某種構(gòu)造與測量之間相應(yīng)限度,用以考察量表實際測量是哪些特性,表達(dá)績效考核在多大限度上對的地驗證了考核設(shè)計理論構(gòu)想。評價辦法是因子分析。(單)10、(P205)績效考核原則:客觀公正原則、公開性原則、嚴(yán)格性原則、及時反饋原則、差別界限原則、單頭考核原則、定期化和制度化原則、針對性原則。(簡)11、(P207)暈輪誤差,又稱為暈輪效應(yīng),指當(dāng)評估者對一種人某種特性形成好

44、或壞印象后,她會傾向于據(jù)此推論該人其她方面特性,從而導(dǎo)致以偏概全,產(chǎn)生評價誤差。邏輯誤差,是指考核者在對某些邏輯關(guān)系評價要素進(jìn)行評價時,使用簡樸推理而導(dǎo)致誤差。首因誤差,也稱第一印象誤差,指員工在績效籌劃實行初期績效體現(xiàn)對考核者考核其后來績效體現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響。近因誤差,指由于在形成印象過程中不斷有新信息提供,而本來印象已徐徐淡忘,導(dǎo)致近來印象對人認(rèn)知具備重要影響。寬敞化傾向是績效考核中一種比較普遍誤差行為,是考核主體在考核中故意放寬考核原則,對被考核者評價往往高于其實際業(yè)績傾向。溢出誤差,是指因被考核者在考核期之間績效失誤而減少其考核級別。(單)12、(P210)避免考核者誤區(qū)辦法:科學(xué)選

45、取考核主體;對考核主體進(jìn)行必要培訓(xùn);選取對的績效考核辦法;及時有效地調(diào)節(jié)績效考核體系。(簡)13、(P213)績效考核主體中直接主管考核長處:第一,直接主管平時與員工接觸最多,對員工崗位職責(zé)和工作任務(wù)、工作體現(xiàn)比較熟悉,因而對員工考核可以做到全面、科學(xué);第二,考核可與加薪、獎懲相結(jié)合,有機會與下屬更好地溝通,理解其想法,發(fā)現(xiàn)其潛力;第三,由直接主管考核其員工可以增長主管在員工心中權(quán)威性,有助于主管指揮和命令有效執(zhí)行;第四,直接主管考核可以增長主管責(zé)任心,提高其積極性,進(jìn)而可以通過考核工作推動其對下屬進(jìn)行必要培訓(xùn)和指引工作。直接主管考核缺陷:第一,由于直接主管掌握著切實獎懲權(quán),考核時下屬往往心理

46、承擔(dān)較重,不能保證考核公正客觀,也許會挫傷下屬積極性;第二,直接主管容易因個人喜好影響考核成果客觀性和公正性,例如,對喜歡員工想辦法給高分和好評語,對討厭員工想辦法給低分和差評語;第三,上級不也許理解員工所有行為,故考核也存在有失客觀也許;第四,為了考核好員工,直接主管要花諸多時間和精力在員工工作體現(xiàn)上。直接主管考核合用范疇:直接主管考核普通適合于各種類型員工考核工作之中,對于以業(yè)績考核為主考核類型,直接主管給分所占權(quán)重應(yīng)當(dāng)較大,例如?對生產(chǎn)人員;對于以工作過程(工作行為)為主考核類型,直接主管給分所占權(quán)重應(yīng)當(dāng)小某些,例如,對前臺接待或電話接線等服務(wù)性人員。(簡)14、(P214)間接主管考核

47、長處:第一,可在一定限度上加強對員工直接主管考核工作監(jiān)督;第二,可在一定限度上修正直接主管考核成果,間接主管對直接主管考核成果反對或提出意見可以抵消某些直接主管偏見;第三,員工會感覺到間接主管作用而加強對考核成果認(rèn)同,從而削弱了員工對直接主管反感情緒,能讓員工感覺到對自己考核并非完全由直接主管控制。間接主管考核缺陷:第一,減少了直接主管在考核工作和平時對下屬員工管理中;權(quán)威性,削弱了直接主管在考核工作中積極性和責(zé)任心;第二,會使考核工作程序更加復(fù)雜,減少了考核工作效率;第三,間接主管對員工工作過程理解很少,考核成果時效性不高;第四,也許會助長間接主管濫用職權(quán)行為。間接主管考核合用范疇:第一,員

48、工與直接主管關(guān)系很緊密或矛盾很大狀況;第二,考核工作是為了員工晉升或開發(fā)性培訓(xùn)時;第三,總經(jīng)理對其她副總分管部長進(jìn)行年終考核時。(簡)15(P214)同事考核長處:第一,對被考核者理解全面,使考核成果可以更加真實反映員工實際工作狀況。由于團(tuán)隊成員大多在一起工作,互相之間更加理解彼此工作過程。第二,有助于增進(jìn)團(tuán)隊合伙與協(xié)調(diào),培養(yǎng)團(tuán)隊精神。由于同事互相之間有監(jiān)督,因此在工作過程中,人們會更加樂意彼此協(xié)助。第三,若采用各種同事進(jìn)行考核,這種考核體現(xiàn)了民主性,也可以更加客觀、合理地反映員工實際狀況。同事考核缺陷:第一,由于彼此之間比較熟悉和理解,受同事之間關(guān)系影響,也許會使考核成果偏離實際狀況。關(guān)系密

49、切同事會在考核時彼此給高分,關(guān)系差同事會在考核時彼此給個低分,這就會影響考核客觀性;第二,同事個性特性也會影響考核成果,友善同事會給其她同事一種較好得分,不友善同事會給其她同事一種不好得分;第三,在競爭團(tuán)隊里這種考核會導(dǎo)致同事之間關(guān)系緊張;第四,同事對員工工作職責(zé)和任務(wù)目的以及組織戰(zhàn)略目的理解不深,因此考核成果具備較大局限性。同事考核合用范疇:第一,強調(diào)團(tuán)隊合伙“自我管理工作小組”,團(tuán)隊有一種共同特定目的,人們必要分工合伙,才干進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營活動;第二,團(tuán)隊競爭關(guān)系較弱,合伙關(guān)系較強,且考核目與員工個人工資和晉升沒有太多聯(lián)系狀況。(簡)16、(P215)自我考核長處:第一,員工本人最理解自己

50、“需要做什么”、“做到了什么”和“如何開展工作”,因此員工自我考核有助于考核信息全面性;第二,自我考核是最輕松考核方式,不會使員工感到很大壓力,能增強員工參加意識,并且自我考核成果較具建設(shè)性,會使工作績效得到改進(jìn);第三,通過員工自我考核可以極大地增進(jìn)員工工作積極性,加強員工自我管理,提高管理業(yè)務(wù)水平;第四,可以給員工一種自我刊登意見機會,有助于以較高熱情參加績效考核工作;員工自評信息可覺得主管績效反饋提供一定參照根據(jù)。自我考核缺陷:第一,自我考核最大問題是有“傾高”現(xiàn)象存在,即由于信息不對稱,員工會在考核中高估自己能力和成績,過度強調(diào)其工作環(huán)境或條件不夠抱負(fù);第二,員工自評分?jǐn)?shù)與評語會在一定限

51、度上影響著主管考核,特別是當(dāng)主管對這位員工工作開展?fàn)顩r不是十分理解時(事實上主管是不也許很理解員工工作開展?fàn)顩r)。自我考核合用范疇:自我考核合用于考核工作重要不是針對業(yè)績而展開狀況。這種狀況下,自我考核既可以引導(dǎo)員工不斷加強自我行為監(jiān)管,又可以在一定限度上為主管考核提供某些關(guān)于工作過程方面參照信息。普通而言,自我考核只合用于協(xié)助員工自我改進(jìn)績效,在其她方面(如加薪、晉升等)局限性以作為評判原則。(簡)17、(P216)下屬考核長處:第一,有助于高層管理者更多地理解中層和基層管理者管理風(fēng)格和下屬滿意度,找出組織中潛在管理問題,并通過對中基層管理者考核指標(biāo)調(diào)節(jié)來引導(dǎo)組織整體管理風(fēng)格;第二,有助于管

52、理民主化,調(diào)動員工工作積極性和主人翁責(zé)任感;第三,可以協(xié)助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才干,也能達(dá)到權(quán)力制衡目,使上司受到有效監(jiān)督。下屬考核缺陷:第一,由于對考核不承擔(dān)責(zé)任,對組織戰(zhàn)略目的與主管目的規(guī)定不甚理解,下屬考核也許會流于形式;第二,下屬考核上司有也許片面、不客觀;第三,由下屬進(jìn)行績效考核也也許使上司在工作中縮手縮腳,影響其工作正常開展;第四,下屬也許會由于膽怯得罪上司而不敢直言;第五,下屬也許會因與上司關(guān)系密切或與上司關(guān)系緊張而做出不客觀考核;第六,上司也許會為了獲得下屬好評而放松對下屬管理。下屬考核合用范疇:下屬考核合用于組織高層為了理解組織中下層管理者管理風(fēng)格和組織管理現(xiàn)狀時,為理解其管理風(fēng)

53、格上長處與缺陷時;為了引導(dǎo)組織中下層管理者采用科學(xué)管理辦法與手段時;提拔管理者擔(dān)任更重要管理職務(wù)。(簡)18、(P217)客戶考核長處:第一,通過追求顧客滿意度提高來強化員工為顧客服務(wù)理念;第二,顧客在考核時所受干擾較小,考核相對公正?？蛻艨己巳毕?第一,由于客戶對員工職務(wù)性質(zhì)與組織目的理解不多,再加上客戶有時會從自身利益角度出發(fā),因此考核成果是不全面;第二,操作難度大,操作成本高(費時費力);第三,也許浮現(xiàn)員工與客戶“合謀”行為(如營銷人員與產(chǎn)品代理商“合謀”)?？蛻艨己撕嫌梅懂?客戶考核重要合用于那些與內(nèi)部或外部客戶有大量接觸服務(wù)性工作,如營銷人員、售后服務(wù)人員、辦公室工作人員、人力資源部

54、工作人員等。(簡)19、(P217)專家考核長處:第一,外部專家考核可使考核成果更加具備權(quán)威性;第二,外部專家有績效考核方面技術(shù)和經(jīng)驗,理論修養(yǎng)高,與被考核者沒有瓜葛,較易做到公正客觀。專家考核缺陷:第一,外部專家也許對公司業(yè)績不熟悉,因而,必要有內(nèi)部人員協(xié)助;第二,聘請外部專家成本較高。專家考核合用范疇:合用于組織高層管理者或高檔技術(shù)骨干晉升性或開發(fā)性考核。(簡)20、(P218)績效考核內(nèi)容選用原則:與公司文化和管理理念相一致、對考核內(nèi)容進(jìn)行分類、不考核無關(guān)內(nèi)容、考核要有側(cè)重。(多)21、(P222)對行政人員考核普通通過下列途徑來進(jìn)行:市場、公司、業(yè)務(wù)部門、員工。(多)第七章 績效反饋1

55、、(P237)績效反饋是為了讓員工理解自己在本績效周期內(nèi)業(yè)績與否達(dá)到所定目的,行為態(tài)度與否合格,讓管理者和員工雙方達(dá)到對評估成果一致看法;雙方共同探討績效未合格因素所在并制定績效改進(jìn)籌劃,同步管理者要向員工傳達(dá)組織盼望,雙方對績效周期目的進(jìn)行探討,最后形成績效合約。(名)2、(P238)績效反饋作用:一方面,績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通橋梁,使考核公開化,保證考核公平和公正。另一方面,績效反饋是提高績效保證。績效考核結(jié)束后,被考核者接到考核成果告知單時,她在很大限度上并不理解考核成果來由,這時就需要考核者就考核全過程,特別是對被考核者績效狀況進(jìn)行詳細(xì)簡介,指出被考核者優(yōu)缺陷,此

56、外考核者還需要對被考核者績效提出改進(jìn)建議。最后,績效反饋可以排除目的沖突。有助于增強公司核心競爭力。任何一種團(tuán)隊都存在兩個目的:組織目的和個體目的。組織目的和個體目的一致可以增進(jìn)組織不斷進(jìn)步,反之會產(chǎn)生負(fù)面影響。(簡)3、(P239)績效反饋依照被考核者參加限度為三種:指令式、指引式、授權(quán)式。指令式反饋是最接近老式反饋模式,對大多數(shù)管理者來說,她們最習(xí)慣這種方式。指引式反饋以教與問相結(jié)合為特點,這種方式同步以管理者和員工為中心,管理者對所反饋問題更感興趣。授權(quán)式反饋特點是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心;管理者要對員工回答內(nèi)容感興趣,較少刊登自己觀點,并且協(xié)助員工獨立找到解決問題辦法。按照

57、反饋內(nèi)容和形式分類,績效反饋分為正式反饋和非正式反饋。(單)4、(P240)績效反饋環(huán)節(jié):制定績效面談籌劃;做好績效面談準(zhǔn)備;被考核人述職;考核人對被考核人預(yù)評估;考核負(fù)責(zé)人與被考核人雙向溝通;有分歧,提請仲裁;仲裁意見;擬定被考核人年度(或季度)績效考核得分;考核雙方商討績效改進(jìn)籌劃;傾聽被考核人對工作建議以及其她方面意見,作好記錄,并給出初步答復(fù);填寫崗位責(zé)任書。(簡)5、(P241)績效反饋基本原則:經(jīng)常性原則、對事不對人原則、多問少講原則、著眼將來原則、下面引導(dǎo)原則、制度化原則。(簡)6、(P243)績效(反饋)面談:是指績效成果反饋者與被考核人之間共同針對績效評估成果所做檢視與討論。

58、(名)7、(P243)績效反饋面談意義:有助于對的評估員工績效;有助于探討績效未合格因素所在并制定績效改進(jìn)籌劃;有助于管理者向被管理者傳遞組織盼望;有助于員工形成個人績效合約。(簡)8、(P251)績效反饋面談內(nèi)容應(yīng)當(dāng)環(huán)繞員工上一種績效周期工作而開展,涉及:工作業(yè)績、行為體現(xiàn)、改進(jìn)辦法、新目的。(多)9、(P252)績效反饋面談辦法選用,貢獻(xiàn)型(工作業(yè)績好、工作態(tài)度好)下屬面談方略為:在理解公司勉勵政策前提下予以獎勵,并且提出更高目的和規(guī)定。沖鋒型(工作業(yè)績好、工作態(tài)度差)下屬面談方略為:溝通,既然沖鋒型下屬工作態(tài)度不好,只能通過好溝通建立信任,理解因素,改進(jìn)其工作態(tài)度;輔導(dǎo),通過尋常工作中輔

59、導(dǎo)改進(jìn)工作態(tài)度,不要將問題留到下一次績效面談。安分型(工作業(yè)績差、工作態(tài)度好)下屬面談方略為:以制定明確嚴(yán)格績效改進(jìn)籌劃作為績效面談重點,嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核,不能由于態(tài)度好就代替工作業(yè)績不好,更不能用工作態(tài)度來掩蓋工作業(yè)績。墮落型(工作業(yè)績差、工作態(tài)度差)下屬面談方略為:重申工作目的,澄清下屬對工作成果看法。(單)10、(P253)績效反饋面談重要辦法:傾聽法,績效成果反饋者如實將考核成果(優(yōu)缺陷)告訴被評人,然后傾聽對方意見,互相討論。說服法,績效成果反饋者如實將考核成果優(yōu)缺陷告訴被評人,并用實例闡明績效成果對的性,最后勉勵其發(fā)揚長處,改進(jìn)缺陷再創(chuàng)佳績。解決問題法,績效成果反饋者普

60、通不將考核成果告訴被評人,并且協(xié)助其自我評價,重點放在尋找解決問題途徑上,協(xié)商出有針對性改正籌劃,勉勵并督促其執(zhí)行。(單)11、(P257)BEST反饋:B描述行為,干了什么事情;E表達(dá)后果,干這事后后果是什么;S征求意見,你覺得應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)呢;T放眼將來,以必定和支持結(jié)束。(單)12、(P261)激發(fā)績效反饋面談潛在作用:(1)在評價面談之前讓員工本人先對個人績效進(jìn)行自我評價。(2)勉勵員工積極參加績效反饋過程。(3)多問少講,積極地傾聽。(4)避免偏見與先入為主。(5)通過贊揚必定員工有效業(yè)績。(6)把重點放在解決問題上。(7)將績效反饋集中在行為上或成果上而不是人身上。(8)反饋應(yīng)詳細(xì)。