2022年美團外賣業(yè)務(wù)布局及競爭優(yōu)勢分析

1、2022年美團外賣業(yè)務(wù)布局及競爭優(yōu)勢分析1. 外賣競爭壁壘：三邊動態(tài)網(wǎng)絡(luò)鑄運營壁壘1.1. 自建高效履約設(shè)施，促成三端規(guī)模效應(yīng)的增長飛輪外賣對配送時效質(zhì)量的高要求，使“騎手”成為外賣的三邊網(wǎng)絡(luò)的基石。外賣以即時履 約為基礎(chǔ)，履約時效、質(zhì)量對用戶體驗的影響更為突出，而外賣配送多點即時響應(yīng)、高 頻等特征，使外賣平臺提高自建配送團隊要求，并持續(xù)致力于在外賣履約端兼顧“效率” 與“成本”。因此外賣平臺差異化的競爭優(yōu)勢，首先在于自建高效響應(yīng)的履約設(shè)施。外賣平臺在三端的規(guī)模效應(yīng)，將形成“正反饋”閉環(huán)。在傳統(tǒng)電商的雙邊網(wǎng)絡(luò)（無自有履 約設(shè)施）中，用戶、商家雙方使用外賣平臺的效用隨另一側(cè)數(shù)量增長而加大，而外賣

2、系統(tǒng) 內(nèi)化了履約體系，龐大高效的騎手網(wǎng)絡(luò)也能與用戶、商家端產(chǎn)生交互影響，促使三端的規(guī) 模優(yōu)勢能形成互相強化的閉環(huán)，鞏固平臺的競爭壁壘。1.2. 競爭格局馬太效應(yīng)凸顯，美團龍頭地位穩(wěn)固9 年長跑，美團外賣憑借強執(zhí)行、強地推實現(xiàn)后發(fā)者趕超，并保持穩(wěn)固龍頭地位。1）后發(fā)者追趕階段，聚焦增量市場：2013 年，美團外賣業(yè)務(wù)剛起步，相較于先行的餓了 么專注于一二線城市以優(yōu)化資源投入，美團更積極地開拓增量市場（起步新增 20 城）打 下進場的初布局。2）資本入局階段，合并大眾點評以強化競爭實力： 2015 年，美團借助在“千團大戰(zhàn)”中 練就的強組織力的地推團隊不斷發(fā)力，美團與大眾點評官宣合并，吸納大眾點評

3、在點評領(lǐng) 域優(yōu)勢形成強壁壘。3）寡頭競爭階段，規(guī)模優(yōu)勢下馬太效應(yīng)凸顯：2017 年美團市占率反超餓了么，此后外賣 行業(yè)逐漸向美團與餓了么市場份額 7：3 的寡頭格局演化，且市場集中度仍在不斷上升， 美團與競爭對手拉開較大差距（追趕成本較大）。 在 2021 年反壟斷背景下，“二選一”開放給予商家平等選擇的機會，寡頭競爭更加激烈下， 美團作為大流量、起初設(shè)施完備、運營成熟的頭部平臺，競爭優(yōu)勢依然顯著。1.3. 騎手端：高密度、多場景訂單，打造高效復用的騎手網(wǎng)絡(luò)多樣配送場景下，海量用戶+商家?guī)砀S富的外賣訂單供需，“填谷”效應(yīng)更為明顯。美 團在供需兩端的優(yōu)勢支撐起了高訂單密度，同時美團外賣、美團

4、閃購等業(yè)態(tài)帶來的多樣配 送場景能填補正?！拔缤砀叻濉敝獾拈e置時間，實現(xiàn)騎手的高效復用。配備同規(guī)模騎手 下，更豐富的接單機會使美團騎手的效率更高，20Q1 美團騎手整體活躍度更高，且填谷 效應(yīng)（在 12-18 點間騎手活躍度更平緩）更為明顯。美團騎手網(wǎng)絡(luò)的“高效”特征凸顯。美團外賣生態(tài)正循環(huán)驅(qū)動下，美團騎手團隊在人均日 單量、配送時效上等效率指標的表現(xiàn)均優(yōu)于餓了么。美團以 1.5 倍的騎手數(shù)，實現(xiàn)超餓了 么 2 倍的市場份額。1.4. 商家端：強地推吸納海量商家，鞏固“正反饋”閉環(huán)美團具備海量商家資源，商家活躍度表現(xiàn)更優(yōu)。即便在“二選一”開放后的 2021 年，美 團活躍商家數(shù)增速恢復至 18

5、 年水平，活躍商家數(shù)達 880 萬家（包含外賣商家及到店商家）， 同比增長 29%。而據(jù) Trustdata 數(shù)據(jù)，從商家活躍度看，美團商家版 MAU 相比餓了么商家 版高出約 3 倍。過去 9 年，美團商家始終保持高速增長，具體來看：1）2013-2015 年：“地推鐵軍+大眾點評合并” 積累商家資源。2013 年初美團承接團購 業(yè)務(wù)中鍛煉出的“狂拜訪，狂上單”的地推基因，快速開城布局（城市數(shù)、商家數(shù)均實現(xiàn) 成倍增長）。而 2015 年美團與大眾點評的“強強聯(lián)手”，在吸納了大眾點評的商家資源的 同時打通了“找餐廳、到店吃、送外賣”鏈條，實現(xiàn)餐飲全場景的初覆蓋，商戶數(shù)較 2014 年實現(xiàn)近 2

6、 倍增長。2）2015 年至今：外賣三端優(yōu)勢形成“正反饋”閉環(huán)。海量用戶商戶支撐起美團的高訂單 密度又能提高騎手的配送效率，在騎手單均收入相對穩(wěn)定的前提下，這將有助實現(xiàn)騎手增 收和單均配送成本攤薄的雙贏，三端優(yōu)勢形成互相強化的閉環(huán)，美團的競爭壁壘得到更鞏 固。2B 業(yè)務(wù)布局為美團保有腰部品質(zhì)商戶提供了支撐。腰部客戶（占全國餐飲門店 9.1%中小 連鎖餐飲商家）是目前包括美團在內(nèi)的頭部收銀 SaaS 服務(wù)商主力搶占的對象。這類商戶 具有線上運營需求，但自建/更換系統(tǒng)成本較高，因而對外購系統(tǒng)的粘性穩(wěn)定，付費意愿更 強。1.5. 用戶端：高頻流量入口強化本地生活職能，培育用戶心智1.5.1. 外賣業(yè)

7、務(wù)持續(xù)為集團引流，流量端口協(xié)同布局強化“導流”效應(yīng)過去 6 年美團用戶增速始終保持在 10%-20%左右，2021 年美團交易用戶數(shù)量達到 6.9 億 （yoy+35%），其中外賣用戶 4.4 億（yoy+13%），21 年新增用戶數(shù)中來自外賣的增量占比 達到 28%。借助騰訊“社交+支付”生態(tài)，疊加三重高頻場景，互聯(lián)互通下拓展流量入口。據(jù) QuestMobile ，2020 年 6 月美團微信小程序為美團外賣 App 貢獻達 66%活躍用戶，相較之 下，支付寶小程序（僅支付+本地生活 2 類高頻場景）為餓了么貢獻 43%活躍用戶。21 年互聯(lián)互通背景下，美團攜手快手向短視頻社交人群布局，在流

8、量戰(zhàn)略上繼續(xù)探索。1.5.2. 美團由于具有本地生活多場景生態(tài)優(yōu)勢，用戶活躍度高、粘性更強2021 全年美團外賣 MAU（月度活躍用戶）基本維持在餓了么 MAU 的 4 倍左右，美團、 美團外賣 APP 在用戶粘性特征（單用戶日均時長、日活用戶占月活用戶比例）整體表現(xiàn)均 優(yōu)于餓了么，這主要得益于美團本地生活超級平臺多場景相互作用，流量協(xié)同強化了用戶 的使用習慣。相較餓了么與支付寶（承擔部分本地生活職能）淘寶（電商導流）協(xié)作，美 團外賣依托美團 APP 生態(tài)下多類本地生活場景（到店/新零售/打車/單車），多方協(xié)同更向 本地生活生態(tài)聚焦。2. 外賣業(yè)務(wù)盈利：美團外賣具備長期盈利能力2.1. 單均盈

9、利拆解，盈利在規(guī)模效應(yīng)下不斷改善收入項：傭金仍是收入主力，在線營銷服務(wù)收入增速較快，變現(xiàn)率基本穩(wěn)定。美團外賣收 入中近 85%來自于傭金，其次為在線營銷服務(wù)收入。兩者的變現(xiàn)率（各類收入/GTV）基 本穩(wěn)定在 11.7%，1.7%。新傭金改革后，21Q4 美團首次將傭金拆成“技術(shù)服務(wù)費”及 “配送服務(wù)費”2 部分列示。 成本費用項：配送成本占大頭，用戶補貼穩(wěn)定在單均 0.8 元/筆。21 年配送成本占外賣總 成本費用達 75.6%，2 類單均成本近年 4 年基本穩(wěn)定。 外賣單均盈利在保持單均配送成本穩(wěn)定可控的同時，單均收入隨訂單量、AOV 提升而增長 （外賣業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)），毛利率 4 年間

10、實現(xiàn)超 2 倍增長，2020 年達 20.1%。2.2. 1P 為主，3P 為輔業(yè)務(wù)模式下的 UE 拆解美團餐飲外賣業(yè)務(wù)分為 2 種模式，平臺配送（1P）和商家自配送（3P）。兩者根本區(qū)別在 于騎手配送服務(wù)是否由平臺提供。據(jù)美團 21Q4 業(yè)績公告，1P 模式訂單數(shù)量占比為 67%， 基于以下 3 個假設(shè)：1）隨著連鎖商家更多轉(zhuǎn)向 1P 模式，我們假設(shè) 1P 模式單均價格（AOV）稍高于 3P 模式；2）單均用戶補貼率在 3%，1P 模式 75%補貼抵扣配送收入；3） 1P 模式傭金率在 17%左右，3P 模式的變現(xiàn)率稍低在 7.5%。我們測算了美團 2 種外賣服務(wù)模式下的 UE 構(gòu)成：1P

11、模式：重運營模式下，1P 模式每單賺取微利，21 年單均經(jīng)營溢利（OP）0.08 元，配 送收支差距的收窄是未來 1P 模式 UE 優(yōu)化的重要方向。3P 模式：不包含配送收支項目，相較 1P 模式，3P 模式單均經(jīng)營利潤更高，21 年單均經(jīng) 營溢利（OP）為 1.40 元。2.3. 傭金收入2.3.1. 透明化新規(guī)傭金影響有限，近距離訂單受益事件回顧：為增加商家傭金透明度，2021 年 5 月 1 日起美團調(diào)整外賣抽傭方式，改版前 美團對商家收取的固定增值服務(wù)費，改版后采取靈活的“階梯式收費”，新版商家傭金=技 術(shù)服務(wù)費+履約服務(wù)費（距離收費+價格收費+時段收費）。新規(guī)則下傭金比率基本持平，但

12、結(jié)構(gòu)化調(diào)整下近距離配送商家相對受益。據(jù) 2020 年報， 美團單均金額為 48.18 元，以深圳為例，48 元客單價 3 公里內(nèi)訂單傭金下降 5.02%，3 公 里外訂單傭金上漲 14.82%?？偭可?，按照 3 公里內(nèi)、3 公里外訂單 3：1 估算，新規(guī)則下 抽傭率降幅約 0.1%，近乎持平。2.3.2. 商家積極布局外賣，坪效提升下外賣平臺傭金率保有空間外賣比例提升可攤薄商家固定成本，從而改善利潤率，平臺抽傭保有空間。對于餐飲企業(yè) 而言，在堂食相對飽和而經(jīng)營能力充裕的情況下，外賣業(yè)務(wù)一定程度上可以提升坪效，其 中快餐類商家外賣增利成效最顯著。據(jù)中國飯店協(xié)會，2019 年快餐簡餐餐廳門店數(shù)量在

13、外 賣商家中占比已達 49.2%。2020 年，疫情背景下推動餐飲企業(yè)外賣比例提升明顯。我們通 過簡單模型假設(shè)，可觀察快餐類商家利潤隨外賣比例由 0%提升至 50%的變化：1） 可變成本、固定成本假設(shè)：以快餐企業(yè)餐廳收入，扣減主要經(jīng)營成本估算利潤率。其 中，原材料、水電、在線營銷服務(wù) 3 者定義為可變成本，收入/訂單規(guī)模一定時，其占 比相對穩(wěn)定；而員工、租金、折舊為固定成本，隨外賣比例的增長而被攤薄。2） 為排除 2020 年疫情干擾，我們選用 2019 年外賣比例、利潤率數(shù)據(jù)為基數(shù)，2019 年 3 家快餐類企業(yè)平均外賣占比為 17.3%，近 20%，相應(yīng)利潤率為 16.3%。在保持可變成本

14、 不變情況下，固定成本隨外賣收入占比增加而下降。我們預計，隨著外賣比例由目前的 20%提升至 50%，快餐商家利潤率能實現(xiàn)約 1 倍的增長， 從 16.3%至升至 25.5%。根據(jù)“30、50 定律”，餐飲企業(yè)外賣比例有提升趨勢，美團作為頭 部平臺具備一定的定價權(quán)，平臺傭金率理論上保有提升空間（當前傭金變現(xiàn)率約為 12%）。2.3.3. 三月紓困降費影響1%，重回穩(wěn)步增長節(jié)奏事件回顧： 2022 年 3 月 1 日，美團積極回應(yīng)發(fā)改委 2 月印發(fā)的關(guān)于促進服務(wù)業(yè)領(lǐng)域困 難行業(yè)恢復發(fā)展的若干政策 ，提出 6 大幫扶措施，助力受疫情沖擊、經(jīng)營陷入困境的 中小商戶度過難關(guān)。經(jīng)測算，此次紓困舉措對美團

15、外賣 2022 年單均收入/OP（經(jīng)營利潤）的影響（年化）在 0.09-0.12 元/單，對于公司 2022 年整體的收入（彭博一致預期 2415 億元）的影響在下降 1%以內(nèi)，下調(diào)后收入為 2396-2400 億元，對整體經(jīng)營利潤影響在下降 11%-15%。實際情況 美團可能將結(jié)合疫情情況有所調(diào)整。2.4. 在線營銷服務(wù)收入：美團外賣在線營銷服務(wù)費率維穩(wěn)，變現(xiàn)率我們預計中期目標 2%左右美團外賣營銷費用率維持平穩(wěn)，具有小幅上升趨勢。21 年 Q4 外賣在線營銷服務(wù)變現(xiàn)率 為 1.71%，季度變現(xiàn)率均在 1.5%-1.7%小幅波動。疫情前（2019 年）在線營銷服務(wù)費率保持每季度上升約 0.2

16、%趨勢，但 2020 年受到疫情反復影響，商家整體在線營銷服務(wù)投入意 愿稍弱；21 年整體在線營銷服務(wù)變現(xiàn)率恢復小幅上升趨勢。美團外賣在線營銷包括 5 種主要的 3 營銷工具，本地化、場景化特點突出。目前美團為 商戶提供的 5 種營銷模式，分為 CPM 在線營銷服務(wù)（訪問付費）和 CPC 在線營銷服務(wù) （點擊付費）兩種類型。由于外賣在線營銷服務(wù)對象往往為商戶本地附近用戶，且用戶接 觸在線營銷服務(wù)存在由消費者、移動設(shè)備、時間、空間構(gòu)成的精準場景。因此，外賣在線 營銷服務(wù)反應(yīng)出較強的距離敏感性（超 90%的交易用戶與商戶距離3 公里），外賣在線 營銷服務(wù)在商業(yè)化空間上，相較其他本地生活場景相對有限

17、。當前大型餐飲企業(yè)平均營銷費率在 0.8%-4.2%，美團外賣在線營銷費用率提升具備空間。 據(jù) 2018-2020 年百勝中國、九毛九、呷哺呷哺等 8 家餐飲公司年報測算，目前自營連鎖 餐飲企業(yè)的在線營銷服務(wù)宣傳費率中樞約在 1.6%左右。外賣平臺目前以中小商家為主， 2020 年占比超 8 成，這類商戶信息化程度相對較低，保有營銷需求提升空間，我們預計 以每年上升 0.1%增速增長，未來美團外賣業(yè)務(wù)的在線營銷服務(wù)變現(xiàn)目標在 2%左右，并仍 具有上探潛力。2.5. 騎手成本2.5.1. 單量與單效提高下，騎手單均成本保持剛性騎手成本總體相對剛性，用工成本上行與配送效率提升相互平衡?？紤]到外賣騎

18、手流動 性高，全年留存率在 20-30%，隨著近年來用工成本、招聘成本不斷上漲的基本特征，疊 加騎手參保背景，騎手總成本的上漲相對確定。但從單均騎手成本（=騎手總成本/外賣 1P 模式訂單數(shù)）看，人力成本上漲和訂單總量及效率的提升相互平衡效率上（2013- 2019 中國每單配送人工成本以-7% CAGR 下降），因此總體騎手成本相對剛性，目前，1P 模式的騎手單均成本穩(wěn)定在約 7 元/筆。配送成本的相對穩(wěn)定性具體來看，以專送騎手為例，由于合同工資具有一定粘性（每月底 薪+按單計價薪資），且底薪等其他固定（非按單計價）收入將隨單效提升被攤薄。我們 依據(jù)靈眸洞察 21 年調(diào)研數(shù)據(jù)初步測算認為，至

19、少有 70%的單均成本（4.9 元/單）在中期 保持不變，其余 30%成本可隨人均單效提升攤薄。2.5.2. 三大技術(shù)方向，促進外賣配送的提效降本美團致力于研發(fā)投入，通過技術(shù)驅(qū)動優(yōu)化每名騎手的配送路程，提升單效。從日訂單峰值 /日均活躍騎手數(shù)看，美團的人均日單效峰值從 2015 年的 30 單/人提升至 2021 年的 50 單/人。長期來看，單效的提高動力還在于平臺配送的 3 大智能技術(shù)方向。1）調(diào)度算法：2021 年美團 2 次對調(diào)度算法進行迭代，通過找出“順路+時限寬?！钡淖?優(yōu)方案，降低運力消耗，實現(xiàn)費用、時間雙優(yōu)化。2）規(guī)劃方案：智能區(qū)域規(guī)劃+智能排班，優(yōu)化騎手的單均行駛距離、排班方

20、案，實現(xiàn) “高效跑動”的運力管理。3）智能硬件：智能設(shè)備 +“人機協(xié)作”配送，提升騎手“順、熟、快”的附加能力。智 能硬件與無人設(shè)備，能通過簡化送餐流程、智能引導，提升配送效率。2020 年美團布局 了多項配送設(shè)備，并進一步發(fā)展無人配送領(lǐng)域。2.5.3. 騎手社保政策不斷推進，美團兩大社保方案預計在 1-2 年內(nèi)落地保障靈活就業(yè)人員勞動權(quán)益，騎手社保繳納政策不斷細化。2021 年 7 月 16 日，人社部等 八部門共同印發(fā)關(guān)于維護新就業(yè)形態(tài)勞動者勞動保障權(quán)益的指導意見，先后就外賣平 臺騎手勞動關(guān)系、社保繳納、職業(yè)傷害險試點等問題給出相應(yīng)指導。從 7 月到 8 月，陸續(xù) 出臺的文件中不斷細化對新

21、就業(yè)形態(tài)勞動者保障的細則。社會保險包含：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險。綜合以上政策的 意見，美團騎手的勞動關(guān)系涉及三種關(guān)系，解決方案：1）為全部騎手繳納職業(yè)傷害保險， 0.08 元/單（已基本落實）；2）為部分騎手全額繳納社會保險，其他騎手，依據(jù)個人意愿， 鼓勵其繳納。由點及面，美團社保解決方案落地還需時間。由于解決方案涉及人員眾多，金額較大，從 方案落地時間上來看，我們預期政策于明年 1 月開始試行，由試點開始到全面推廣需要較 長時間。2.5.4. 社保對 UE 的影響：盈利短期承壓，單均影響 0.2-0.42 元/單美團單均社保成本：1）完全確認勞動關(guān)系（專送）騎手的社保成本；2）全部騎手都要繳 納的意外傷害險 0.08 元/單。其中，外賣騎手數(shù)量約分消除，基于 3 個關(guān)鍵假設(shè)：以騎手日均單量為 28 單/天，每月 28 天假設(shè)，預計專送騎手占 40% 的比例，全國平均月繳納基數(shù)為 2000 元。我們保守估計社保對單均成本的影響在 0.2-0.41 元/單。按照 21Q4 單均收入 6.7 元計算， 單均成本影響占收入 3%-6%，社保政策在 22 年逐步落地成本增加將對短期盈利造成一定壓 力。需要注意的是：1）地域差別：騎手成本區(qū)域差別較大（與區(qū)域訂單密度、勞動成本、騎 手流動性高度相關(guān)），實際全國成本總和可能