上海理工大學(xué)管理學(xué)研究生入學(xué)考試試題和參考答案（鄧力文完成）

1、上海理工大學(xué)2005年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)一、名詞解釋（每題3分，共24分） 1管理 5自我實(shí)現(xiàn)的人 2管理模式 6歸因理論 3機(jī)械式組織與有機(jī)式組織 7領(lǐng)導(dǎo)4組織宗旨 8效率二、問答題（每題11分，共88分） 1在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為“只要選取滿意方案即可，無需刻意追求最優(yōu)方案”。你對(duì)此有何評(píng)價(jià)。 2現(xiàn)在在很多組織中都設(shè)立了人力資源部門，你認(rèn)為它與傳統(tǒng)的人事管理部門有何區(qū)別？ 3“滿足員工的所有需要就能達(dá)到激勵(lì)的目的?！蹦闶欠裢膺@種說法？為什么？ 4請(qǐng)畫出你現(xiàn)在所在組織的組織結(jié)構(gòu)圖。如果將其改變成矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)是什么樣的，請(qǐng)作圖說明。你是否會(huì)建議作這樣的改變

2、？為什么？ 5“群體決策是一種沒有效率的決策方式”，請(qǐng)?jiān)u價(jià)這一說法。 6在組織中塑造共同的愿景過程中，如何考慮個(gè)人的愿景？ 7有人認(rèn)為應(yīng)該嚴(yán)禁小道消息在組織內(nèi)的傳播。你對(duì)此有何評(píng)價(jià)。請(qǐng)解釋。 8俗話說“計(jì)劃趕不上變化，因此制定計(jì)劃的意義不大，特別是長期計(jì)劃更無必要”。你如何看待這種說法？請(qǐng)說明理由。三、案例分析題（共38分） 1（18分）“十年磨一劍”，青島海爾總裁張瑞敏在總結(jié)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，博采眾長，探索出一套OEC管理法，也稱為日清日高管理法。所謂OEC中O是指Overall，即全面的，E是指Everyday，Everything，Everyone，代表每個(gè)人、每件事、每一天，

3、C是指Control and Clear，即控制和清理。OEC就是指全方位地讀每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）的提高。具體來說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定進(jìn)行執(zhí)行，每天把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)相對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日控制，事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。 請(qǐng)問：你從青島海爾的OEC系統(tǒng)中得到了怎樣的啟示？2（20分）某廚具公司的高層管理者主要來自某家族成員。公司的銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等狀況均在行業(yè)中處于

4、中游水平，雖然這行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但由于公司支付給員工的工資、福利待遇都高于行業(yè)平均水平，且公司的工作條件非常優(yōu)越。公司的員工應(yīng)當(dāng)可獲得較快的提升，多數(shù)中層經(jīng)理人員均從員工中提拔。這些員工一般都會(huì)被公司派出學(xué)習(xí)并獲得較高的學(xué)位。但公司高層管理者卻為一個(gè)問題苦惱，那就是中層經(jīng)理人員很少愿意長期為公司服務(wù)，一般是提升幾年后就會(huì)辭職去其他企業(yè)或公司擔(dān)任更高的職務(wù)。你認(rèn)為造成這種情況的主要原因是什么？可采取什么措施改變這種狀況？參考答案一、名詞解釋（每題3分，共24分）1管理答：管理指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織的資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一概念包含著以下幾個(gè)方

5、面的含義：（1）管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理依存于組織的集體活動(dòng)，離開了組織的集體活動(dòng)討論管理是沒有意義的；管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，明確地設(shè)定目標(biāo)是進(jìn)行管理的起點(diǎn)。（2）管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的。這些活動(dòng)稱為管理的職能。（3）管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)目的又注重過程。強(qiáng)調(diào)目的就是要選擇去“做正確的事”，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效果問題；注重過程則重視“正確地做事”，這關(guān)系到管理活動(dòng)的效率問題。在效果與效率兩者之中，效果是本、效率是標(biāo)，有效地管理就是要標(biāo)、本兼顧，“正確地去做適當(dāng)?shù)氖虑椤薄?管理模式答：組織的管理模式是指組織擁有

6、的對(duì)某一特定類型的管理方式和管理特點(diǎn)的概括性描述。管理模式是在一定的資源配置過程中產(chǎn)生發(fā)展的，又是組織成員在對(duì)組織資源配置的認(rèn)識(shí)、研究和選擇中產(chǎn)生和發(fā)展的。管理模式實(shí)際上可以被看作組織固定的資源配置方式。所謂管理模式的選擇實(shí)際上就是組織資源配置方式的選擇。然而環(huán)境的變動(dòng)將影響組織的資源配置方式，因此，可以按照組織所面臨的不確定性和復(fù)雜性的程度將管理模式分成四種類型：（1）直線管理系統(tǒng)。直線系統(tǒng)是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種管理模式，其主要特點(diǎn)是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。如果一個(gè)企業(yè)組織規(guī)模小，所面臨的環(huán)境比較簡(jiǎn)單而且確定，那么

7、可以采用直線管理系統(tǒng)。（2）科層系統(tǒng)?？茖哟淼墓芾硐到y(tǒng)適合于復(fù)雜但相對(duì)來說確定的環(huán)境。在科層系統(tǒng)中，參謀人員的主要職能就是指明影響效率的內(nèi)、外因素，開發(fā)出一套程序和規(guī)則來應(yīng)付每一種可能發(fā)生的影響，根據(jù)效率要求設(shè)計(jì)任務(wù)和工作，并且在所設(shè)計(jì)的崗位上安排專家。（3）直線參謀系統(tǒng)。在一個(gè)組織中，如果影響運(yùn)行的因素存在著不確定性，則該組織傾向于發(fā)展一套次一級(jí)的工作單元，它的功能就是將外部環(huán)境中各因素的變動(dòng)范圍和變動(dòng)的性質(zhì)與內(nèi)部核心技術(shù)隔離開來。這些次一級(jí)的工作單元就是參謀團(tuán)體。（4）矩陣系統(tǒng)。是把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按照產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)，即

8、在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。3機(jī)械式組織與有機(jī)式組織 答：在不同環(huán)境中的兩個(gè)單位的組織結(jié)構(gòu)也很不相同，不同的環(huán)境就形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)式組織結(jié)構(gòu)。（1）機(jī)械式組織。也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級(jí)鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上級(jí)的控制與監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著組織層次的提高而機(jī)耕家縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)

9、大時(shí)，就無法對(duì)低層次的活動(dòng)通過直接監(jiān)督來進(jìn)行控制，就會(huì)增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。一般來說，處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)中的組織單位都采用這種機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)。（2）有機(jī)式組織。也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)測(cè)環(huán)境下的組織。因?yàn)榄h(huán)境動(dòng)蕩，要求其組織結(jié)構(gòu)也具有相對(duì)靈活的動(dòng)態(tài)性。例如，西方各國的電子電器公司等技術(shù)飛速發(fā)展的組織單位，一般都采用這種組織形式。它們?cè)趧?dòng)蕩變化的環(huán)境中經(jīng)常變動(dòng)自己的組織結(jié)構(gòu)

10、，以適應(yīng)環(huán)境的變化。4組織宗旨答：組織宗旨是組織長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司的在未來社會(huì)范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從組織對(duì)社會(huì)（也包括具體的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域）的影響力、貢獻(xiàn)力、在市場(chǎng)或行業(yè)中的排位（如世界500強(qiáng)）、與組織關(guān)聯(lián)群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系來表述。主要考慮的是對(duì)組織有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵(lì)、導(dǎo)向、投入作用，讓直接對(duì)組織有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機(jī)構(gòu)等產(chǎn)生長期的期望和現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，讓這些群體、主體通過組織使命的履行和實(shí)現(xiàn)感受到實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的同時(shí)，自己的利益的發(fā)展得到

11、保證和實(shí)現(xiàn)。一個(gè)組織的宗旨可以看作是它最基本的目標(biāo)，也是一個(gè)組織存在的基本理由。一個(gè)組織的宗旨可概括為兩類：或者是尋求貢獻(xiàn)于組織以外的自然、社會(huì)；或者是尋求貢獻(xiàn)于組織內(nèi)部的成員的生存和發(fā)展。這兩類宗旨是彼此相連、相輔相成的。組織是為其宗旨而存在，而不是相反。5自我實(shí)現(xiàn)的人答：自我實(shí)現(xiàn)的人是對(duì)人性的一種基本假設(shè)。隨著馬斯洛需要層次理論的提出，人際關(guān)系論有了進(jìn)一步的發(fā)展，追求自我實(shí)現(xiàn)開始被看作是人們工作的最根本目的。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個(gè)人的成功。從這一觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個(gè)性不

12、斷成熟并體驗(yàn)到工作所帶來的成就感。這意味著只要工作被設(shè)計(jì)得富有意義、具有吸引力，人就可以在高度的自我激勵(lì)之下，不需要借助其他外力，主動(dòng)地為企業(yè)發(fā)揮自己的才智。在這種理念指導(dǎo)下，出現(xiàn)了“目標(biāo)管理”等新的管理方式。6歸因理論答：所謂歸因理論，就是人們用來解釋自己或他人行為因果關(guān)系的動(dòng)機(jī)理論。美國心理學(xué)家韋納認(rèn)為，一般地說，人們常把自己的成功或失敗歸結(jié)為個(gè)人能力、努力程度、任務(wù)難度和運(yùn)氣四個(gè)因素。學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)是引起、維持和推動(dòng)學(xué)生進(jìn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力。歸因理論研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)體對(duì)成功或失敗的歸因分析廣泛影響著他們后來行為的動(dòng)機(jī)。不同的歸因方式，對(duì)個(gè)體所產(chǎn)生的效應(yīng)極不相同。歸因理論最初是在研究社會(huì)知覺的實(shí)驗(yàn)

13、研究中提出來的，但以后隨著對(duì)歸因問題研究的深入和發(fā)展，歸因理論所研究的內(nèi)容也就逐漸超出了社會(huì)知覺的范圍。概括起來，歸因理論主要研究以下三個(gè)方面的問題：一是對(duì)人們心理活動(dòng)的歸因，即人們心理活動(dòng)的產(chǎn)生應(yīng)歸結(jié)為什么原因；二是對(duì)人們的行為的歸因，即根據(jù)人們外在的行為和表現(xiàn)對(duì)其內(nèi)在的心理活動(dòng)的推論，這是社會(huì)知覺歸因的主要內(nèi)容；三是對(duì)人們未來行為的預(yù)測(cè)，即根據(jù)人們過去的行為表現(xiàn)預(yù)測(cè)他們以后在有關(guān)情景中將會(huì)產(chǎn)生什么行為。7領(lǐng)導(dǎo)答：領(lǐng)導(dǎo)指影響個(gè)人或群體在某種特定條件下向目標(biāo)邁進(jìn)的行為或力量，即領(lǐng)導(dǎo)是一種行為或影響。這是目前較為普遍的一種定義。但也有其它一些定義很有影響，如領(lǐng)導(dǎo)是一種引導(dǎo)和促使下屬為目標(biāo)努力的藝

14、術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)是一種程序，這種程序包括了指揮和激勵(lì)；領(lǐng)導(dǎo)是一種說服力等等。從領(lǐng)導(dǎo)的定義可以看出，領(lǐng)導(dǎo)也是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)由以下要素構(gòu)成：（1）領(lǐng)導(dǎo)行為的主體。這也就是我們常講的領(lǐng)導(dǎo)者，它是一個(gè)人或一個(gè)集團(tuán)，是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的人或集團(tuán)。領(lǐng)導(dǎo)主體在領(lǐng)導(dǎo)行為中起著關(guān)鍵的作用。（2）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。即領(lǐng)導(dǎo)者的部下、追隨者或者說是領(lǐng)導(dǎo)行為的影響者，它也是人或由人組成的群體。（3）領(lǐng)導(dǎo)目的及實(shí)現(xiàn)目的手段。目的就是領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的預(yù)期，其手段主要指指揮、激勵(lì)、溝通以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。（4）領(lǐng)導(dǎo)力量。指領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響下屬或追隨者的能力，主要包括職權(quán)和個(gè)人影響。8效率答：效率(efficiency)是衡量一定目標(biāo)約束下資源被利用情況和產(chǎn)

15、出能力的尺度。當(dāng)生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的時(shí)間或其他資源投入最少時(shí)，組織是有效率的。例如，麥當(dāng)勞最近開發(fā)了一種更高效率的平底煎鍋，它不僅可以節(jié)省30%的用油量，而且能夠加快煎炸速度。管理者的責(zé)任就是保證組織及其成員盡可能高效率地完成為消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)。因?yàn)楣芾碚咛幚淼氖窍∪钡妮斎?，包括像人員、資金和設(shè)備這樣稀缺的資源，所以他們必須有效地利用這些資源。以此觀點(diǎn)來看，效率通常指的是“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。但是僅僅有效率是不夠的，管理當(dāng)局還應(yīng)該關(guān)注效果，也就是完成活動(dòng)以便達(dá)到組織的目標(biāo)。二、問答題（每題11分，共88分）1在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為“只要選取滿意方案即可

16、，無需刻意追求最優(yōu)方案”。你對(duì)此有何評(píng)價(jià)。答：我贊成此觀點(diǎn)，在管理決策中應(yīng)該遵循“令人滿意準(zhǔn)則”而不是“最優(yōu)準(zhǔn)則”。（1）選擇組織活動(dòng)的方案，通常根據(jù)的是滿意化原則，而不是最優(yōu)化原則。因?yàn)樽顑?yōu)決策要求：決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；決策者能正確地辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案；決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；決策者對(duì)組織在某段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)。（2）上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，這是因?yàn)椋簭膹V義上說，外部存在的一切對(duì)組織的當(dāng)前或未來均會(huì)產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。

17、對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案。任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測(cè)的未來狀況與未來的實(shí)際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動(dòng)必有風(fēng)險(xiǎn)性。即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的。所以在決策活動(dòng)中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以做出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，做出相對(duì)滿意的選擇。2現(xiàn)在在很多組織中都設(shè)立了人力資源部門，你認(rèn)為它與傳統(tǒng)的人事管理部門有何區(qū)別？答：現(xiàn)代人力資源部門不同于傳統(tǒng)人事

18、部門。人力資源它是一個(gè)研究開發(fā)部門，它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲(chǔ)備。不同時(shí)期的發(fā)展需要不同時(shí)期的人才，作為人力資源部門要把人力資源的配置走在公司發(fā)展的前面，不能等到公司需要人員時(shí)人力資源再現(xiàn)抓人，那就不是人力資源。人事部門是具體的行政管理職能部門，它的職責(zé)是企業(yè)各部門人員的調(diào)配、考核、培訓(xùn)、人事檔案、勞資標(biāo)準(zhǔn)的管理和制定。人力是資本，資本就要有研究開發(fā)和日常管理。兩者的區(qū)別主要表現(xiàn)在其管理方式和職能的不同?，F(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來，存在以下

19、一些區(qū)別：（1）傳統(tǒng)人事部門的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源部門以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理、意識(shí)的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。（2）傳統(tǒng)人事部門把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源部門把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、

20、開發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。（3）傳統(tǒng)人事部門是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源部門卻與此有著截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對(duì)人的管理水平和素質(zhì)

21、。所以說，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。3“滿足員工的所有需要就能達(dá)到激勵(lì)的目的?！蹦闶欠裢膺@種說法？為什么？答：我不同意這種說法。分析如下：（1）激勵(lì)是一種供給不足的稀缺資源。所謂激勵(lì)就是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動(dòng)過程。人的行為是建立在需求和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上的，需求使人產(chǎn)生行為的供給，動(dòng)機(jī)誘發(fā)人們采取行動(dòng)去滿足需求。一旦需求得以滿足，緊張感就解除了。這時(shí)又有新的需求的產(chǎn)生，新的激勵(lì)過程又開始了。圖 個(gè)人行為產(chǎn)生過程激勵(lì)是一種供給不足的資源，在上圖上主要變現(xiàn)在，人們未滿足的需求是無窮無盡

22、的。馬斯洛的需要層次理論表明，人們存在五個(gè)層次的需求：生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，當(dāng)一個(gè)層次的需求被滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生較高一層的需求，并且沒一層次的需求很難達(dá)到100%的滿足，尤其是越到高層的需求，就越難滿足。所以說滿足員工的所有需求，在現(xiàn)實(shí)中來說不能實(shí)現(xiàn)。（2）另一方面，由上圖也可以看出，一旦人的所有需求都被滿足以后，就不會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)和引發(fā)行為。從個(gè)體行為的基本模型來看，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是動(dòng)機(jī)的動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程，激勵(lì)就是要把那驅(qū)力、需要、目標(biāo)三個(gè)相互影響、相互依存的要素銜接起來，構(gòu)成動(dòng)機(jī)激發(fā)的整個(gè)過程，從而最終影響人們的行為。如果人的所有需求都被滿足了，那么就沒有激勵(lì)

23、產(chǎn)生的根源動(dòng)機(jī)了，所以也就談不上達(dá)到激勵(lì)的目的了。4請(qǐng)畫出你現(xiàn)在所在組織的組織結(jié)構(gòu)圖。如果將其改變成矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)是什么樣的，請(qǐng)作圖說明。你是否會(huì)建議作這樣的改變？為什么？答：（1）我現(xiàn)在在一家生產(chǎn)家用廚具的公司上班，其組織結(jié)構(gòu)是采用的直線職能制（如下圖）。其特點(diǎn)是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀。職能部門擬定的計(jì)劃、方案統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直接進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，實(shí)行主管人統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。直線職能制組織結(jié)構(gòu)（2）如果將其改變?yōu)榫仃囀浇M織，其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。矩陣式組織又叫專業(yè)劃分制

24、組織結(jié)構(gòu)，是一種混合組織結(jié)構(gòu)，就是在同一組織機(jī)構(gòu)中，把按職能劃分部門和按項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式，這種組織形式既最大限度地發(fā)揮了兩種組織形式的優(yōu)勢(shì)，又在一定的程度上避免了兩者的缺陷。它是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）我不建議作這種改變。矩陣型組織適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。如咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣型組織設(shè)計(jì)，以確保每個(gè)項(xiàng)目按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完成。在復(fù)雜而動(dòng)蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成

25、靈活的產(chǎn)品管理小組形式，大大增加了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。但是由于現(xiàn)在組織是生產(chǎn)制造企業(yè)，需要進(jìn)行嚴(yán)格的工序控制和作業(yè)管理，面臨的環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，所以采取直線職能制是比較理想的選擇。5“群體決策是一種沒有效率的決策方式”，請(qǐng)?jiān)u價(jià)這一說法。答：此說法不正確。群體決策，又稱集體決策，是指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策，該決策小組對(duì)該決策的后果負(fù)責(zé)的決策方式。作為一種決策方式，群體決策有自身的缺點(diǎn)也有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，不能籠統(tǒng)地說群體決策是一種沒有效率的決策方式。具體分析如下：（1）說群體決策沒有效率主要是因?yàn)樗幸韵聝蓚€(gè)方面的不足：決策的時(shí)間過長。群體決策要有多個(gè)人參加，因而其意見也會(huì)紛繁多樣，

26、而決策必須建立在統(tǒng)一意見的基礎(chǔ)上。群體決策要達(dá)成統(tǒng)一的意見，一般要花去比較多的時(shí)間。決策如果沒有明確的負(fù)責(zé)人，就容易造成無人對(duì)決策后果負(fù)責(zé)的局面。群體決策，其后果理應(yīng)由集體共同負(fù)責(zé)。但在決策過程中，所有參加決策的人的意見不可能是完全一致的，所主張的觀點(diǎn)也是有差別的，如果決策失誤，追究責(zé)任就會(huì)顯得較為困難。（2）雖然群體決策有上述不足，但是它也有自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：群體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性。群體決策要求多個(gè)人參與，這就使得群體的知識(shí)與智慧集中在一起，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)和分析自然要比一個(gè)人的分析和認(rèn)識(shí)要深刻、全面得多。群體決策具有較好的執(zhí)行性。由于群體決策有多個(gè)部門、多個(gè)方面的代表參加，

27、他們對(duì)決策過程中選擇方案的理由，實(shí)施決策的路線、措施，要達(dá)到的目標(biāo)等都有比較直接和全面的了解，在實(shí)施決策時(shí)，就不需再向他們就上述問題進(jìn)行宣傳了。群體決策往往更富于創(chuàng)造性。一般來說，參與群體決策的人都是各領(lǐng)域中的專家，他們之間的知識(shí)可以互補(bǔ)，能夠形成單個(gè)人所不可能具備的智力、能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)，比較容易使方案更加完善，從而發(fā)現(xiàn)最優(yōu)的方案。群體決策的創(chuàng)造性還源于多個(gè)人在一起進(jìn)行討論。爭(zhēng)論時(shí)可以激發(fā)出靈感和新設(shè)想，這種靈感在共同的討論中還可以迅速得到論證以及初步的完善。（3）在管理實(shí)踐中，要注重發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，克服其不足，使之更好地為管理決策服務(wù)。為了縮短決策時(shí)間，可以要求群體決策時(shí)必須果斷、迅速；為避免無

28、人負(fù)責(zé)的問題，群體決策在實(shí)踐中不僅要有個(gè)組織者，往往還要指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，純?nèi)后w決策在實(shí)際工作中是很難找到的。由此可以看出不能片面地說“群體決策是一種沒有效率的決策方式”。6在組織中塑造共同的愿景過程中，如何考慮個(gè)人的愿景？答：所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。共同愿景的塑造要考慮個(gè)人愿景，實(shí)現(xiàn)從個(gè)人愿景到共同愿景的實(shí)現(xiàn)。（1）個(gè)人愿景通常是個(gè)人對(duì)自己未來發(fā)展的一種愿望，通常包括對(duì)家庭、組織、社區(qū)、民族甚至世界未來的看法以及自己的個(gè)人利益和未來。個(gè)人愿景根

29、植于個(gè)人價(jià)值觀、關(guān)切與熱望、利益之中，它是個(gè)人持續(xù)行為的內(nèi)在動(dòng)力。并不是每個(gè)人都有自己的愿景，有的人可能整天渾渾噩噩、飽食終日，今朝有酒今朝醉，而有的人則可能為自己未來構(gòu)想的目標(biāo)努力奮斗、竭盡全力，正是如此，社會(huì)和組織中才會(huì)有各類不同成就的個(gè)人。另一方面，所有有個(gè)人愿景的人也會(huì)由于其個(gè)人價(jià)值觀等的不同，導(dǎo)致個(gè)人愿景不盡相同，也正是如此，社會(huì)和組織中才會(huì)有不同領(lǐng)域中獲有不同成就的許多個(gè)人。（2）共同愿景雖不等同于個(gè)人愿景，卻是從個(gè)人愿景中匯聚而成，借著匯集個(gè)人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)行為，因?yàn)閯e人的愿景有時(shí)對(duì)你并不重要，惟有你自己的愿景才能夠激勵(lì)你自己。所以，彼得圣吉指出：“有意建立共同愿景

30、的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是服從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。另一方面，原本各自擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來，可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜效(syuergy)，朝向個(gè)人及團(tuán)體真正想要的目標(biāo)邁進(jìn)?！保?）從個(gè)人愿景到共同愿景是說企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個(gè)人愿景之上，同時(shí)共同愿景又不同于個(gè)人愿景，它應(yīng)該高于個(gè)人愿景，共同愿景的實(shí)現(xiàn)過程同時(shí)也是個(gè)人愿景實(shí)現(xiàn)的過程。組織在建立共同愿景時(shí)應(yīng)該容納那些與組織共同愿景無利害沖突的個(gè)人愿景，并能夠給予一定的實(shí)現(xiàn)空間。組織應(yīng)在構(gòu)建共同愿景時(shí)創(chuàng)造鼓勵(lì)個(gè)人愿景形成的氣候，因?yàn)槌蓡T們具有個(gè)人愿景比不

31、具個(gè)人愿景時(shí)行為效率要高。在鼓勵(lì)形成個(gè)人愿景時(shí)把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個(gè)人愿景的一部分，這是從個(gè)人愿景到共同愿景的根本所在。7有人認(rèn)為應(yīng)該嚴(yán)禁小道消息在組織內(nèi)的傳播。你對(duì)此有何評(píng)價(jià)。請(qǐng)解釋。答：小道消息是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)，小道消息的傳播對(duì)組織有不利的影響，但也有其積極的一面，管理者應(yīng)該對(duì)小道消息的傳播加以引導(dǎo)利用而非嚴(yán)格禁止。分析如下：（1）小道消息是以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞活動(dòng)。其主要功能是傳播職工所關(guān)心的和與他們有關(guān)的信息，他取決于職工的社會(huì)和個(gè)人興趣、利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。傳播小道消息，進(jìn)行非正式溝通，可以說是人們的天生的需求。通過這種溝通途

32、徑來交換或傳遞信息，常常可以滿足個(gè)人的某些需求。因此，對(duì)依靠非正式溝通可以獲得這種信息的環(huán)境，組織成員是會(huì)感到滿意的。（2）傳播小道消息的缺點(diǎn)表現(xiàn)在有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解；難以控制，可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定，因而需要慎重對(duì)待。（3）小道消息的傳播有以下優(yōu)點(diǎn)：信息交流速度較快。這是由于非正式溝通傳遞的信息都是與職工的利益相關(guān)的，而且沒有正式溝通那種機(jī)械的程序；信息比較準(zhǔn)確。由于信息量大、覆蓋面廣，組織中各個(gè)層次的人都可以由此獲得自己需要或感興趣的信息；溝通效率較高。小道消息一般是有選擇地、針對(duì)個(gè)人的興趣傳播信息，正式溝通則常常將信息傳遞給本人不需要它們的人

33、；可以滿足職工的需要，職工由正式溝通不能獲得滿足的需要可由此得到滿足。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是良好的人際關(guān)系。（4）對(duì)小道消息的傳播應(yīng)采取的立場(chǎng)與對(duì)策：小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式。以上對(duì)于小道消息的傳播優(yōu)點(diǎn)的分析中就可以看出，小道消息的傳播是溝通式一種很有效的溝通方式，能夠與正式溝通方式相得益彰，管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到其重要性。充分地利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。例如在運(yùn)用溝通激發(fā)沖突時(shí)要特別注意運(yùn)用小道消息的傳播來激發(fā)良性沖突。另外，小道消息的傳播渠道效率高、信息準(zhǔn)確，有效利用這種渠道必然會(huì)提高組織的運(yùn)營效率。對(duì)小道消息的傳播信息中的錯(cuò)誤必須“

34、以其人之道，還治其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。從小道消息的傳播渠道中所獲得的信息一般比較分散，當(dāng)產(chǎn)生信息失真問題的時(shí)候，要有針對(duì)性地利用非正式方式加以解決。8俗話說“計(jì)劃趕不上變化，因此制定計(jì)劃的意義不大，特別是長期計(jì)劃更無必要”。你如何看待這種說法？請(qǐng)說明理由。答：這種說法不正確。所謂計(jì)劃，是指管理人員為組織確定、選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和行為的過程，是決策的組織落實(shí)過程。計(jì)劃工作對(duì)組織的經(jīng)營管理活動(dòng)起著直接的指導(dǎo)作用，正式由于環(huán)境的變化才更加需要組織制定工作計(jì)劃。計(jì)劃工作的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題。計(jì)劃是面向未來的，而未來又是不肯定的。計(jì)劃工作的重要性就在

35、于如何適應(yīng)未來的不肯定性。因此需要周密細(xì)致的預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的補(bǔ)救措施和隨時(shí)檢查計(jì)劃的落實(shí)情況，遇到問題則須重新制定相應(yīng)的計(jì)劃措施。即使將來的事情是肯定的，也需根據(jù)已知事實(shí)的基本數(shù)據(jù)計(jì)算采用哪種方案能以最低的代價(jià)取得預(yù)期的結(jié)果。由此也可以看出，說計(jì)劃趕不上變化，而不需要制定計(jì)劃的說法是不正確的。（2）有利于管理者把注意力集中于目標(biāo)。計(jì)劃工作可以使人們的行動(dòng)對(duì)準(zhǔn)既定的目標(biāo)。由于周密細(xì)致、全面的計(jì)劃工作統(tǒng)一了部門之間的活動(dòng)，才使主管人員從日常的事務(wù)中解放出來，而將主要精力放在隨時(shí)檢查、修改、擴(kuò)大計(jì)劃上來，放在對(duì)未來不肯定的研究上來。這既能保證計(jì)劃的連續(xù)性，又能保證全面地實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)。（3）有利于更經(jīng)

36、濟(jì)地進(jìn)行管理。由于計(jì)劃工作強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營的效率和一貫性，使得組織經(jīng)營活動(dòng)的費(fèi)用降至最低限度。計(jì)劃工作能細(xì)致地組織經(jīng)營活動(dòng)，是有效地、經(jīng)濟(jì)地組織經(jīng)營管理活動(dòng)的工具。（4）有利于控制。計(jì)劃和控制是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法控制的?？刂苹顒?dòng)就是通過糾正脫離計(jì)劃的偏差來使活動(dòng)保持既定的方向。計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)，是控制的基礎(chǔ)。由此可以看出，計(jì)劃對(duì)于管理工作是十分重要的。對(duì)于長期計(jì)劃，它描述了組織在較長時(shí)間（通常5年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門在較長時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖，是組織方展的引擎，為組織指明了方向，它常常和組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起，對(duì)組織發(fā)

37、展具有重要的指導(dǎo)意義。三、案例分析題（共38分）1（18分）“十年磨一劍”，青島海爾總裁張瑞敏在總結(jié)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，博采眾長，探索出一套OEC管理法，也稱為日清日高管理法。所謂OEC中O是指Overall，即全面的，E是指Everyday，Everything，Everyone，代表每個(gè)人、每件事、每一天，C是指Control and Clear，即控制和清理。OEC就是指全方位地讀每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）的提高。具體來說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都有管理

38、、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定進(jìn)行執(zhí)行，每天把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)相對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日控制，事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。請(qǐng)問：你從青島海爾的OEC系統(tǒng)中得到了怎樣的啟示？答：OEC管理是海爾的成功的秘密武器。它融合日本企業(yè)管理思想（團(tuán)隊(duì)意識(shí)+吃苦精神）、美國企業(yè)管理思想（個(gè)性舒展+創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）、以及中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓于一體，造就了一種通用的、實(shí)用的、具有中國特色的本土化管理模式。OEC管理是一種真正使企業(yè)利潤倍增的“思維國際化、行動(dòng)本土化”的管理模式，一種真正使全員全過程有效執(zhí)行的中國式管理工具。從青島海爾的OEC系統(tǒng)中可以得到如下啟示：

39、（1）OEC在管理上的深層含義有三個(gè)：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理沒有一勞永逸的辦法，只有深人細(xì)致地抓反復(fù)、反復(fù)抓，才能使得企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，各類管理也會(huì)跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。（2）要學(xué)會(huì)在現(xiàn)有管理理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展，OEC系統(tǒng)就是對(duì)目標(biāo)管理和質(zhì)量控制理論的綜合運(yùn)用。海爾的OEC管理實(shí)際上是一個(gè)

40、目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量

41、化。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法付諸實(shí)施檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。這里有一個(gè)“持續(xù)”的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個(gè)問題。（3）另外，從海爾的OEC管理法，我想到了科英公司的5S管理法，加以比較我們可以看到其實(shí)質(zhì)是一樣的

42、。其實(shí)，任何成熟的管理方法都不是空中樓閣，都是有堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)的，也都有很強(qiáng)的執(zhí)行性，其對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用，雖然眼前不一定能立即看到，而且表現(xiàn)方式也不盡一樣，但最終都會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。管理工作的難點(diǎn)在于如何做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來得到。2（20分）某廚具公司的高層管理者主要來自某家族成員。公司的銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等狀況均在行業(yè)中處于中游水平，雖然這行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但由于公司支付給員工的工資、福利待遇都高于行業(yè)平均水平，且

43、公司的工作條件非常優(yōu)越。公司的員工應(yīng)當(dāng)可獲得較快的提升，多數(shù)中層經(jīng)理人員均從員工中提拔。這些員工一般都會(huì)被公司派出學(xué)習(xí)并獲得較高的學(xué)位。但公司高層管理者卻為一個(gè)問題苦惱，那就是中層經(jīng)理人員很少愿意長期為公司服務(wù)，一般是提升幾年后就會(huì)辭職去其他企業(yè)或公司擔(dān)任更高的職務(wù)。你認(rèn)為造成這種情況的主要原因是什么？可采取什么措施改變這種狀況？答：家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族利益與企業(yè)目標(biāo)又相互影響的關(guān)系。（1）造成這種情況的原因在于高層管理者主要由家族成員擔(dān)任，而一般員工被提升到中層管理者以后就很難再被晉升，所以中層經(jīng)理人員很少愿意長期為公

44、司服務(wù)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)日益全球化，在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)化的發(fā)展過程中，家長制管理模式局限和不足就會(huì)逐漸顯現(xiàn)，成為制約家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”：組織內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜。由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的切入，家族企業(yè)通常包括如下關(guān)系群：所有權(quán)人、家族成員和企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)者，隨著家族企業(yè)的成長以及血緣關(guān)系的逐漸稀釋，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理各種利益關(guān)系時(shí)進(jìn)退兩難，陷于被動(dòng)。創(chuàng)業(yè)元老居功自傲，易于滿足，不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`。決策的獨(dú)斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家是憑借著果敢、善斷，在抓住了數(shù)次稍縱即逝的機(jī)會(huì)后成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)瞬息萬變，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這就要求企業(yè)家審時(shí)度勢(shì)，科學(xué)決策，