企業(yè)高層管理研究分析報告

1、當前文檔修改密碼：8362839 HYPERLINK / 總第215期 2007年04月05日引爆思想，引發(fā)行動有用高層治理研究報告. TOC o 1-3 p h z t 二級目錄,3 HYPERLINK l _Toc163569619 重點閱讀 PAGEREF _Toc163569619 h 1 HYPERLINK l _Toc163569620 八年前的“遠大”預言 PAGEREF _Toc163569620 h 1 HYPERLINK l _Toc163569621 讓制造者和總管攜手同行 PAGEREF _Toc163569621 h 11 HYPERLINK l _Toc163569

2、622 你的公司“維基”了嗎？ PAGEREF _Toc163569622 h 19重點閱讀八年前的“遠大”預言資料來源：中國商業(yè)評論雜志引言：2006年底，中國商業(yè)評論收到一疊厚厚的資料:遠大成長危機。作者聲稱，這是自己8年前就寫下的一份預言，同時，也是迄今為止解讀遠大為何徘徊不前的最權威的版本。那個提早預言遠大陷入進展停滯的人，確實是曾任遠大空調有限公司總裁辦公室主任，現任薩尼威投資治理顧問公司董事長劉亞軍。由于遠大不同意職員對外透露公司絲毫信息，因此，這份材料一直被塵封在歷史里。遺憾的是，當時這份長達3萬字的“遠大盛世危言”，并沒引起風頭正勁的張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預言難道成為

3、遠大的“咒語”，8年后的今天，其所言的遠大危機，大部分都已兌現或正在兌現中。1999年9月，在張氏兄弟高調買下公務機兩年之后，時任遠大空調有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，發(fā)覺了遠大繁榮背后的隱患，寫下了遠大成長危機。在這篇堪稱遠大“盛世危言”的預言書中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠大面臨的七大成長危機：1.一味追求技術至上的遠大將遭遇技術的“綁架”，并因此遭到市場的懲處因行業(yè)、政策和市場風險，而陷入一個長達10年或更久的徘徊甚至萎縮周期；2.因進展方向和路徑的巨大分歧，遠大領導層尤其是張劍張躍兄弟，極有可能劃江而治。同時，股權結構不清晰，也是危及遠大長遠進展的“暗雷”；3.“三不原則”（

4、不合資、不上市、不借債），將使遠大坐失許多機會，陷入長不大、做不強的怪圈； 4.烏托邦式的道德經營理念，不僅不能為遠大帶來更多的利潤，理想化的制度主義還將催生一群被制度奴化的職員，不僅加重企業(yè)運營成本，更使遠大陷入低效運轉；5.日本式治理與中國家族企業(yè)的無縫嫁接，催生出了一個更為專制的組織模式，堵塞“諫言通道”，增加了決策風險和成本，而且不適應今后大的戰(zhàn)略位移需要；6.遠大的獨立企業(yè)行為，表面清高，但太脫離實際，將為遠大以后的進展和外聯工作留下隱患；7.盡管遠大有諸多問題，但由于具有技術優(yōu)勢和強大的現金儲備，遠大絕無迅速失敗的可能。在付出沉重代價后，遠大將不得不轉型自救。遠大非電空調曾一度占到

5、中國市場的90%，至2005年前后卻急劇下降了30%；現金儲備也已從鼎盛時期的每年6億元，跌至每年3億元；銷售額在10億元至20億元之間徘徊了整整10年之久；宣誓一輩子只做非電空調的張躍被迫尋求商業(yè)模式轉型 被技術“綁架”依據劉亞軍的觀看，當時，除了吃飯、睡覺，張躍的大部分時刻都沉醉在技術中，從技術方案到技術流程他都親自參與，甚至他還會花專門多時刻去抓每一個技術手冊的編寫，審查其中每一句話。張躍為何對技術如此執(zhí)著？這還得從遠大的發(fā)家講起。1991年前后，中國大興土木，對空調需求正盛。但由于全國各地一窩蜂上空調，導致一些地區(qū)電力日趨緊張。張氏兄弟靠著“溴化鋰制冷采暖”這一既節(jié)能又環(huán)保的技術，在短

6、短五六年間，占據了非電中央空調90%的市場，銷售額高達20億元。這讓張躍認為，只要在技術上肯深挖、敢投入，源源不斷的利潤就會撲面而來。他不止一次在遠大內部宣稱：“遠大過去成功的經驗差不多被證明是正確、有效的，因而能夠保證接著成功?！睆哪莻€地點開始，學美術出身的張躍就埋下了“技術至上”的種子，開始在技術上加大投入和開發(fā)力度。當時，遠大的研發(fā)人員就差不多突破了200人，每年的投入有數千萬元。張躍不無調侃地講：“遠大在品質和技術上的投入是奢侈的！”然而，從1998年起，一些原來缺電的地區(qū)開始由限制用電到鼓舞用電，這使以節(jié)能為標簽的遠大遭遇到了結構性擠壓，兩年后銷售額一下子掉到僅10億元。盡管如此，在

7、當時的遠大形勢分析會議上，當遠大的個不高層建議開發(fā)電空調技術時，仍然遭到了張躍的否決。張躍認為，隨著經濟的進展，包括電力在內的能源問題會越來越緊張，而且，全球對環(huán)保也越來越重視，企業(yè)面臨的環(huán)保壓力也會越來越大，相應的節(jié)能產品市場空間確信也會越來越大，遠大對非電空調技術領域的投入和堅守遲早會得到豐厚回報，收入和利潤的下滑只是臨時。從張躍當時的決策和思維來看，遠大顯然差不多被技術“綁架”。的確，張躍發(fā)覺了一個“藍海”，但在專門長時刻里，那個“藍?！笔请[性的，要變成現實，取決于政策、行業(yè)、市場三方面的相互作用。然而，被技術“綁架”的遠大，恰恰在這三個方面遭遇了挫折：1.在行業(yè)環(huán)境上，節(jié)能雖是大勢所趨

8、，但由于涉及到與電力等相關部門的利益問題，以遠大為首的“節(jié)能派”遭到了這些既得利益群體的軟性阻擊。2.遠大通過各種努力去阻礙國家產業(yè)政策，意圖以政府行為推動燃氣空調的市場拓展，甚至不惜公開批判國家的產業(yè)政策，公開與電力部門和有關專家抗衡，但遠大的這一愿望至今未能實現。3.張躍寄希望于非電空調技術的深度開發(fā)能形成新的市場規(guī)模。然而，這一愿望也落空。盡管遠大在技術上差不多開發(fā)到了第10代，比電空調節(jié)約1/3甚至更多的能耗，但對用戶來講，這并沒有構成多大的消費動力。國內市場上，非電空調比電空調貴一倍，用戶不愿一次投入太多。即使一些用戶從長遠或環(huán)保角度考慮采購非電空調，遠大也往往在最后一站喪失機會，因

9、為遠大的產品比同類產品貴30%。在國際市場上，遠大的產品比日本原裝設備貴20%，這顯然是市場推廣的極大障礙。況且在歐洲，建筑專門少新建，大多只是改造；美國雖是新興國家，但美國人的特點是講究享受和奢侈，節(jié)能并沒有太多空間。因此，張躍要守候非電空調這一“藍?！?，關鍵是要看有沒有足夠的資金實力去等待行業(yè)、政策和市場的成熟。然而，8年來，遠大市場急劇萎縮，資本儲備金越來越少，張躍眼里的技術“藍海”至今依舊隱性的，在它變成現實之前，遠大對技術迷戀的結果僅僅是起到了市場啟蒙的作用，成果卻被他人奪去了?；蛟S，有一個現象應該引起張躍的注意：近些年，許多曾經同樣堅持“技術至上”的知名公司，現在差不多放棄了這一理

10、念。這一現象講明，關于一家公司而言，單純地為“技術”癡狂，并不是一種成熟的表現。表一：近年來放棄“技術至上”的公司公司原技術情結現技術觀念轉變時刻轉變背景轉變結果華為技術至上 不再盲目追求新技術 2002年 要緊通信設備制造廠家全面轉入以后交換機研究,華為固守傳統(tǒng)交換機傳統(tǒng)交換機供應量成為世界第一中國曙光技術至上 投向市場，服務超越 2005年 發(fā)覺“讓高性能計算機平民化”僅僅依靠技術遠遠不夠 觀看中 上海大眾技術至上 用戶至上，市場拉動 2005年 產品庫存居高不下，新產品投放斷檔，走到低谷消化了庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進 英特爾技術至上 技術不再是關注核心，代之以“市場表現” 2006年

11、為搶在競爭對手之前進入雙核心時代，推出的第一款雙核觀看中 兄弟分治引發(fā)震蕩打虎親兄弟，可虎打多了如何分食，卻是一個難題。創(chuàng)業(yè)之初，盡管張躍拿出的是現金，但公司的核心競爭要素依舊張劍的技術。因此，張劍一直領銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會上始稱“張劍兄弟”，這種標志著在事業(yè)中誰是老大的稱呼，直到1997年，才發(fā)生了微妙的變化，張躍對外的頭銜不再是總經理助理或副總裁，而成為了執(zhí)行總裁。1997年，遠大空調迎來了公司進展的頂峰。那一年，遠大的年銷售額達到人民幣20億元，在直燃式中央空調的市場份額高達90%。也是在那一年，遠大空調購買了一架貝爾206型直升機，成為中國第一家擁有私人飛機的民營企業(yè)

12、，一時名滿天下。同樣是在那一年，遠大投資了整體浴室項目。事實上，遠鈴整體浴室項目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認了這一點：遠大之因此和日方合資整體浴室那個項目是“因為我們感興趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來看，對與日方合資整體浴室那個項目上，“感興趣”的只能是張劍。張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。往常，外地的重要客戶來長沙，在參觀完遠大城后一般都會提出要去遠鈴看看。剛開始，張躍會親自開飛機送客戶從長沙的東邊飛到西邊。到后來，張躍會委婉地拒絕客戶如此的要求，講遠大和遠鈴差不多上是兩個獨立的公司了，沒有必要去那邊看了。再到最后，遠鈴公司的人到遠大借割草機用，遠大提出應該付租金了

13、。至此，兄弟分家的現實開始浮出水面。一個從其公司內部流出的版本是：遠大資產的所有權差不多一分為三，張劍執(zhí)掌遠鈴，遠大空調歸張躍，他們遠在美國的姐姐則負責遠大的海外市場。張氏兄弟分道揚鑣現在差不多眾所周知。除了名利與權力之爭，關鍵在于兄弟倆的戰(zhàn)略分歧之爭：張劍看到了直燃機空調以后市場潛在的危機，因此在遠大內部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調那個行當，聲稱要做一輩子，決不改行。戰(zhàn)略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒有明顯時刻界點和表征。但這不是重要的問題，重要的是因此引起的“后遺癥”。張劍離開后，遠大的核心技術由張躍完全掌握。張躍曾經在專門多公開場合宣稱，他始終是遠大空調的技術

14、專家，并稱自己“70%的時刻都花在了技術上面”，因此后來在技術方面超越了張劍。有人分析講，張躍想借此表明遠大沒有了張劍也能行。 沒有了張劍遠大依舊行，但再也沒有像往常那么輝煌過。從1997年開始，遠大空調的創(chuàng)新速度一下子就慢了下來，而銷售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠鈴的生活則幾乎從來就沒有好過，張劍大概一下子從媒體的眼中消逝不見了。 拒絕長大的懲處張躍曾表示：“遠大永久不進500強，遠大可不能太大，那個行業(yè)也可不能做的專門大，但也不是目前那個規(guī)模，可能50億元的時候是一個比較恰當的規(guī)模，差不多2005年能夠實現，那時一年有四五個億的利潤，有三四個億的稅收，就OK

15、了?！边@使遠大將自己定位為直燃式空調產品企業(yè)，遠大只看到了占整個空調市場3%5%左右的直燃式空調市場，而可不能與中央空調（市場規(guī)模約100億元）甚至家用空調（市場規(guī)模約1000多億元）的企業(yè)展開競爭，掠奪其它空調產品的市場份額。盡管一直強調只做直燃空調，盡管張躍堅信直燃空調將替代其它空調，但在最具開發(fā)價值的國際市場，遠大卻未能以開放思想構建國際市場營銷網絡，反而催生出極其稚嫩的代理商治理制度，其核心如下： 第一，絕對不能賣任何其它廠家的產品；第二，簽署一個嚴格的保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬美元計；第三，跟遠大關系結束3年之內，不能經銷任何其它廠家的產品。企業(yè)家的自負、農場主般的自大，使遠大

16、與自己設計的“做強”的戰(zhàn)略目標越來越遠。那么，遠大具備做大的潛力嗎？企業(yè)做大的一個重要前提確實是有沒有核心技術，假如有核心技術，就可能有成本優(yōu)勢，有了成本優(yōu)勢，就有了供應鏈的治理，然后就有了品牌，進而有了市場。而技術關于遠大來講，應該是最不缺的。遠大應做大，遠大能做大，但遠大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”不合資、不上市、不借債。這給遠大帶來了不小的損害。與同樣座落于長沙的同城兄弟三一重工的不斷擴張相比，遠大顯得專門沉默。同處一個地域，同處一個經濟環(huán)境，遠大與三一重工落差明顯。表二：“三一重工”與“遠大空調”進展比較 公司多元化選擇上市選擇合資選擇負債選擇業(yè)績表現三一重工在重工、重機、客

17、車、汽車、通訊等不同領域與競爭對手展開全面競爭。2003年A股上市交易，當年主營業(yè)務收入達到20.88億元，上年僅為9.84億元。 2004年后分拆事業(yè)部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價格收購徐工未遂。 以2005首季為例，當季現金流量凈增-18760.235萬元公司競爭力持續(xù)增強，可能2006年凈利潤比上年同期增長100%以上遠大空調拒絕多元化 不上市 不合資 不負債 市場份額從90%萎縮至30%左右，現金儲備從6億元降為3億元。1997年前后，遠大的無形資產價值達到40億元。遺憾的是，此后不到10年，遠大的無形資產評估價值只剩下20億元，20個億就如此悄悄溜

18、走了。張躍拒絕合資的理由專門簡單：遠大一不缺資金，二不缺技術，什么緣故要和不人一起干呢？為此，遠大否決過兼并大連、上海等制冷設備廠家的提案，拒絕與日本、美國共同舉辦合資企業(yè)。若非如此，今日的中國空調市場，究竟是誰家天下還得另講。遠大常常向外界夸耀的是自己57億元的現金儲備。然而，企業(yè)資本只有流淌才能增值，資產閑置是資本最大的流失，會給遠大防范風險帶來極大難度。遠大的家底有多厚？遠大防范風險的能力有多大？以鼎盛時期的遠大來分析，假定遠大當年的現金存款6個億，那么，我們來算算遠大當時需要的開支：新區(qū)差不多建設投資和設備、家具采購1.5億元；增購飛機1個億；人民幣貶值（8年前的情況）致使存款損失50

19、00萬元；存款總額中2個億屬于預收貨款；年度不可預見支出1000萬元。這一切因素剔除之后，遠大資金還有多大運籌余地呢?因此，遠大所謂的家底厚并不盡然，因此遠大被迫轉型的今天才發(fā)覺囊中羞澀。 道德經營陷阱張躍認為，道德的經營能關心遠大查找到一個新的利潤區(qū)。在遠大，對“道德經營”價值觀的堅守超越了企業(yè)增長的財務指標，成為遠大整個治理體系的核心理念，道德比企業(yè)成長、甚至比生存更重要。遠大的“七不一沒有（不污染環(huán)境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為）”早就名聲在外。同時，遠大還有四個差不多原則：不違規(guī)提價或降價、不留尾款、不賄賂、不給營銷人員高于2%的提成

20、。在張躍看來，假如缺乏價值觀的指引，企業(yè)可能做出的不負責任的、導致行業(yè)性風險的行為遠不止價格戰(zhàn)而已?！凹偃缭谧鹬刂R產權方面缺乏誠信，企業(yè)長期缺乏積存，可能導致企業(yè)無法在不剽竊技術的情況下，維持產品的競爭力。蒙騙客戶，以次充好，偷工減料，甚至于互相詆毀誣陷，都可能導致整個產業(yè)的壞死。”通常被認為是個經營細節(jié)而非道德問題的“尾款”，卻被張躍認為是危害專門多產業(yè)健康的嚴峻疾患。留尾款，是大型設備銷售中的普遍現象。遠大創(chuàng)立之初曾有過幾筆壞賬，之后，張躍便痛下決心，百分之百要求全款發(fā)貨，貨款不到賬，機器不出門。為了那個要求，許多訂單眼睜睜地丟掉了，然而張躍絕不松口。他認為，尾款不僅阻礙公司財務健康，而

21、且是三角債的根子，遠大有三四百家供應商，任何一家供應商因為貨款問題產生情緒，都可能阻礙遠大的產品品質，因此，遠大決不同意在采購中拖欠貨款，以此維護整條供應鏈的健康。在擔負推動行業(yè)前進的責任而導致的經營風險，與尋求現成縫隙輕松生存而可能面對的行業(yè)幼年夭折的風險之間，遠大顯然認為后者更值憂慮。遠大在稅務問題上的自律幾近嚴苛。連續(xù)10年交稅過億，納稅占總銷售額的比例接近10%，在2002年和2003年，遠大竟以10多個億的銷售額，分列全國民企納稅額的第一位和第二位。曾經有位老師來遠大講課，結束后領了幾千元講課費，打開信封一看，難道附有一紙完稅憑證。宣稱要“制造文明”的張躍試圖建立一個烏托邦，并希望遠

22、大人制造的這份文明是能夠復制的。今天的遠大城是一個公園或博物館式的企業(yè)；那個地點的職員收入遠遠高出其它企業(yè)；吃住全是免費供應；蔬菜自己種且不施農藥；過年過節(jié)過生日有禮物饋贈；不出廠區(qū)，你也能找到俱樂部、酒吧、網球場、健身房等休閑場所2002年9月，遠大還實施了一項“夜不閉戶”式的專門改革：遠大城里的小賣部、咖啡廳等內部消費的地點實行無人售賣制，職員自行付款取食品、水果和飲料等。只是，這僅僅是理想化的表象，遠大構造的只是一個空想社會主義模型。關于行業(yè)而言，張躍的“道德經營”無疑是應該確信的，盡管遠大只是充當了一個市場環(huán)境的培育者，而沒有得到相應的回報；關于環(huán)保和減緩國家的能源失衡而言，秉承“道德

23、經營”的張躍宣誓一輩子只做非電空調無疑也是應該被給予道德表彰的。然而，在商業(yè)世界里，張躍首先是一個商人，而不是一個道德家。違背企業(yè)本身的生存?zhèn)惱?，而將企業(yè)家自己的道德情結無限放大到企業(yè)治理領域，是遠大治理模式的弊病所在。它延緩了遠大的進展進程：遠大工人工資比當地企業(yè)高專門多，人力成本和研發(fā)成本巨大，因此價格比同類產品高20%30%而不能下降，這為對手奪去遠大培育市場成果提供了機會；當整個非電空調行業(yè)下跌的時候，遠大還大約占據著整個行業(yè)80%左右的市場份額；而在隨后幾年，非電空調行業(yè)因遠大的堅持而緩慢復蘇期間，遠大的實際銷售額卻沒有出現明顯增長。這確實是遠大為“道德經營”付出的代價。 制度主義滋

24、生的企業(yè)奴性張躍對制度的推崇確實到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)的地步。在遠大，從生產到非生產，從大事到小事，每一項工作都精益求精、追求完美。比如：接待外來參觀人員，事先要依照對象制定專門的、唯一的接待程序。遠大制定的正式制度文本多達300份，1900多條，7000余款，大約70萬字。從職員的衣食住行到企業(yè)經營，幾乎無所不包。為灌輸臆想的文明，保持遠大道德的純潔性，遠大實行封閉式治理，不鼓舞同意新思想，提倡絕對服從。一個顯得有些極端的例子是：國家政策法規(guī)、企業(yè)動態(tài)、投資趨勢、經貿信息、匯率變化、股市分析等，差不多上專門多公司干部職員的一般讀物。而在遠大，公司領導畏之如虎，生怕干部們閱讀后受什么阻礙，其封閉程

25、度實在令人無法理解。遠大總想在組織形式上標新立異，毫不考慮商業(yè)慣例、社會交際身份對等這一最重要的規(guī)則。遠大最高領導、行政長官的職務名稱為“助理”（后改為總裁）；各部門稱為“課”，相關負責人稱“主談”、“治理者代表”、“部門召集人”等。從遠大的組織機構設置及機構名稱能夠看出，遠大崇尚的是日本治理模式。日本治理以等級森嚴著稱。遠大決策者將這一模式嫁接到了遠大這一家族企業(yè)上，而中國家族企業(yè)本身確實是最容易產生等級和專制治理的地帶，因此就產生了一個怪胎：當遠大進展到一定規(guī)模，需要擴大決策圈集思廣益規(guī)避風險時，它卻專門難做到真正意義上的集思廣益了。 對外界而言，遠大這種制度主義的治理模式大概并無多大危害

26、，但事實上隱藏著巨大的危機：第一，遠大治理模型的一個最大特點確實是封閉，職員處在一個相對封閉的內循環(huán)圈里，缺乏活力，缺乏交流。從人類進化史來看，任何封閉的組織，其進展都會是滯后的，不出事則已，一出事則必定是驚天動地的大事，甚至給組織造成滅頂之災。第二，嚴厲、周密甚至不近人情的治理制度，盡管維持了遠大表面的有序，但它卻催生了一群被制度奴化的職員，成為扼殺遠大創(chuàng)新精神和職員制造性的根源。舉一個例子，在遠大，倘若丟失了一臺電腦，就不僅是一個治理疏漏的問題，更是一個涉及道德的問題，最高領導一定會暴跳如雷，責令許多部門和相關人員完全調查。然而假如一名干部辭職離去，遠大決可不能花費多大精力去調查，是什么緣

27、故使他離開。對凡是離去的職員（包括辭退和辭職），公司領導人都會認為，他們差不多上屬于該清除的異己分子。事實上，由于等級森嚴的日本治理與最容易產生等級和專制的中國式家族企業(yè)的結合，遠大的干部差不多適應了“失去自我”不暴露真實思想、不越界做事、怠于引進新的治理理念和思維方式，而時時、事事看老總眼色行事。許多人只管自己按文件執(zhí)行，沒有責任，是非不管、正確錯誤不管、效率高低不管、是否阻礙經營不管。 當職員被制度奴化后，遠大就必定要為此付出沉重代價：因為缺乏忠臣的“死諫”，遠大錯失了最佳上市機會；錯失了通過兼并、合資，成就空調霸業(yè)的機會；錯失了及時轉軌，擺脫8年困局的機會。第三，制度主義下的遠大治理體系

28、早在8年前就孕育了一個潛在危機。那確實是，假如遠大公司將戰(zhàn)略中樞或分部，轉移至發(fā)達都市，這種治理是絕對無法與周邊環(huán)境接軌的。即使不進行大的戰(zhàn)略位移，這種治理模式也無法適應公司的進展規(guī)模。2005年，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的進展給了張躍太多的震撼和啟發(fā)，也使他重新審視遠大。張躍講：“對比同年創(chuàng)業(yè)的華為，遠大太自卑了。” 凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績：“遠大看上去井井有條，但剝開整個制度的內核，發(fā)覺我們的制度差不多上孤立的，系統(tǒng)之間大多脫節(jié)，系統(tǒng)本身也經常出現斷層?！比A為制度，是流程化的制度，彼此相互連接，遠大有一部分制度卻是即興產生的。 獨立企業(yè)行為

29、之傷像遠大這么“?！钡拿駹I企業(yè)并不多見：省里要緊部門負責干部來了，公司領導也常常不屑于出面接待；即便財政部官員去遠大考察，在參觀完廠區(qū)之后，遠大送給來賓的禮物，也只是一支成本兩元左右的圓珠筆；每月只給高新技術開發(fā)區(qū)送一份財務報表之因此如此，是因為遠大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷徑”等獨立企業(yè)行為。張躍認為，企業(yè)不應該跟政府有太緊密的關系，因為緊密就意味著不公正，甚至還有不廉潔的嫌疑。遠大提出的獨立企業(yè)行為，表面上雖專門清高，專門有面子，但太脫離現實，必定為遠大以后的進展和外聯工作留下隱患。因為，一個成功的企業(yè)，至少必須兼?zhèn)鋬煞N能力，一種是把企業(yè)內部運營好的能力，另一種是政府公關能力，成功

30、的政府公關能夠讓企業(yè)的進展事半功倍，這關于任何國家的企業(yè)來講差不多上如此。遠大的“不親和”姿態(tài)專門快就有了許多“不良”反應，而最激烈的當是2002年遠大搬遷事件。遠大搬家的直接導火索，是湖南省1號工程變電站項目的高壓線，將與遠大城相鄰。張躍認為，這對遠大的廠房、職員的安全構成了阻礙，因此進行了抵制。而事實上，高壓線設置本身不阻礙遠大城的運作，只是阻礙了遠大直升機和公務機的起降。盡管遠大最后只是將總部搬到了北京，生產基地依舊留在了湖南，但遠大與當地政府的積怨因此公開化。遠大終于嘗到失去“政府寵幸”的苦澀：當遠大城因為污染問題一次次與當地農民發(fā)生賠償糾紛時，政府的協(xié)調角色不再偏執(zhí)一方了，“公事公辦

31、”成了專門好的理由。當遠大多次提出為“集成建筑”的樣板工程特批一塊地的申請時，被市政府“以不符合市場經濟原則”為由，一次次輕松彈了回去。理論上，遠大堅持獨立企業(yè)行為并沒有什么不對，問題是，在當今法制不專門健全的環(huán)境下，一味選擇軟對抗是否值得，則需要商榷。 商業(yè)模式轉型難題“技術偏執(zhí)”導致市場萎縮，陷入“做不強”也“長不大”的怪圈“道德經營”勝過企業(yè)生存，對內加重企業(yè)運營成本，對外贏利乏力制度主義導致企業(yè)奴性，阻斷諫言信道和創(chuàng)新信道，錯失自救機會，陷入連年困局獨立企業(yè)行為導致孤獨，失去政府寵幸遠大走向沒落遠大被迫轉型。8年前，劉亞軍預測的這條沒落軌跡，難道不幸言中。對一個創(chuàng)業(yè)近20年來無一年虧損

32、、連續(xù)13年無貸款的優(yōu)秀企業(yè)而言，大概專門難將其與“沒落”那個詞聯系在一起。然而，遠大所具備的資源和它這些年徘徊不前的進展軌跡，又確實散發(fā)出一絲沒落的氣息。所幸的是，張躍開始發(fā)覺了這一點?，F在，遠大正從戰(zhàn)略上進行大幅調整。一方面從原來的只提供主機設備轉向提供主機、分機、管道鋪設的空調一體化運作，從單純的設備供應商轉型為“交鑰匙”的工程承包商；另一方面，嘗試在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，從原來的簡單“賣設備”轉向同時“賣氣”。這意味著遠大開始從一個空調制造商轉型為空調運營服務商。遠大這一新的運營模式大概轉型得專門成功，2006年10月的中博會上，遠大一舉拿下了130億元的非電區(qū)域空調大單。但放棄“技術偏

33、執(zhí)”和“絕不多元化”的遠大，在為找到新的贏利模式而欣喜的同時也開始了緊張。因為這一商業(yè)模式的轉變，意味著遠大需要承擔對所有空調機組的投資和運營，需要建立地緣上極其分散的新型治理框架。因此，遠大要想真正轉型并借此擺脫歷時8年的停滯，有兩個重要的關鍵：一是弱化或者放棄以“道德經營”為內核的制度主義治理模式，建立新型治理構架以迎合戰(zhàn)略位移需要；二是尋求金融工具的支持，因為這一模式的完成，需要持續(xù)投入大量資金。而這兩個關鍵，差不多上遠大既不擅長又專門排斥的領域，放棄了“技術偏執(zhí)”和“絕不多元化”的張躍，會為這一模式再進一步犧牲自己的初衷嗎？這一切都取決于張躍自我救贖的決心。讓制造者和總管攜手同行能力高

34、超的專業(yè)人員，和講求績效的經理人，大概是來自兩種星球的人，他們水火不容，講不同的語言。針對這一問題，斯隆治理評論2007年冬季號刊載了兩位哈佛商學院教授Robert D. Austin & Richard L. Nolan合著的文章，告訴企業(yè)，至少能夠做八件情況，在這兩種角色之間筑起橋梁，既能有效治理公司的發(fā)明家，又能發(fā)揮創(chuàng)新的力量。今天，從高科技產品研發(fā)到生命科學研究，大多數技術密集的公司，對專業(yè)人員及優(yōu)秀人才都特不依靠。這些職員幾乎一手包辦本身工作的設計，沒有人比他們更有資格做這件事。工作本身可能包含看不見的材料及產品，因此主管通常不清晰工作進展如何，就像一位執(zhí)行長所講：“我?？吹剿麄冊诤?/p>

35、咖啡閑談天，也?？吹剿麄兠|忙西，但我完全不明白他們在做什么?！弊杂猩虡I(yè)史以來，治理階層和負責制造商業(yè)價值的第一線職員之間，從來沒有出現過如此深的知識鴻溝。早期，基層主管總是由基層職員升任，因此對自己監(jiān)督的工作了如指掌。到今天，這種情況事實上并沒有改變多少，不同的是，制造價值的專業(yè)活動領域前進速度奇快。軟件開發(fā)人員升任主管后，不再親身從事程序撰寫工作，四、五年后，就不再是軟件專家了。大多經理人每天被治理責任壓得喘只是氣來，因此完全跟不上科技進展的進步，更無從了解其細節(jié)。傳統(tǒng)上，要作一個好的主管，確實是要鼓舞職員采納成熟的商業(yè)做法，遇上商業(yè)環(huán)境改變，還要倡導變革。最近幾年，至少在科技變遷迅速、對

36、專業(yè)人才高度依靠的產業(yè)來講，因著外在環(huán)境的改變，此一公式的后半段已不適用了。有時，整個產業(yè)產生大地震，緣故難道是一家公司里極少數優(yōu)秀專才的杰作，而他們的頂頭上司并不了解他們在做什么。 兩種觀點，兩個世界假如專業(yè)人員和主管的見解經常是一致的，這還不是什么了不起的問題。但事實并非如此。這兩種人的世界觀事實上有專門大差不。因此在商業(yè)創(chuàng)新的過程中，常見因不同的人各有行事的優(yōu)先順位，導致他們之間不斷沖突，公司資源因而白費。在治理具備專業(yè)技能的工作者時，許多經理人都深感困擾。1960年代末期，德魯克不僅指出高度專業(yè)化“知識工作者”對企業(yè)的重要性，更告訴世人，治理知識工作者是極具挑戰(zhàn)性的任務。心理學家也提出

37、新的觀點：內在因素比外在因素，更能激勵創(chuàng)新者發(fā)揮創(chuàng)意。這一點講明了，經理人和創(chuàng)新者常起沖突的緣故：前者用心一志地提升營收與制造利潤，后者卻希望不受拘束地從事研發(fā)工作。此外，傳統(tǒng)的激勵方法，例如按件計酬與工作獎金等，并不適用于專業(yè)科技領域中，負責研發(fā)新奇或無形產品的工作者。“創(chuàng)意階級”工作者具有特不專門的性向，因此，不論是治理方法或是職涯進展，都應作適當的調整。從一項研究中，我們發(fā)覺，總管（stewards，通常為經理人）和制造者（creators，通常為具備專業(yè)技能的工作者）之間常起爭吵，易生誤解，因而延誤了新科技產品的上市時刻。總管最關切的是資源分配是否有效及其責任歸屬；反觀制造者，他們特不

38、迫切地想要實現心目中漂亮的遠景，其它差不多上次要的事。這兩種觀點本質上專門容易起沖突，發(fā)生爭吵在所難免。然而就企業(yè)創(chuàng)新來講，總管與制造者都專門重要，缺一不可。因此，假如雙方爭吵不休，或一方權力大于另一方，其嚴峻性就會超過單純的資源分配不均問題了，可能導致公司無法有效從事創(chuàng)新活動。我們針對六十多位資深科技人，進行一項研究。他們各自扮演稱職的總管與制造者角色，促成了網際網絡的誕生，并為現代化電算技術奠定基礎。稱他們?yōu)榫W絡先驅絕不為過。我們追蹤他們過去三十多年在不同組織間的游走情形，了解這些技術專家如何從一個組織跳槽到另一個組織。 制造者：追求漂亮遠景我們發(fā)覺，總管心態(tài)與制造者心態(tài)的確南轅北轍。（參

39、閱下表）制造者想要實現的是一個遠大抱負，通常是一種技術產品，卻有可能會對社會造成一定沖擊。他們對使命有專門深的承諾，超越了對例常工作的關懷；此外他們專精工作技能，自我激勵。這批優(yōu)秀人才無可取代的價值即在此。換句話講，天才型制造者對工作的高度投入，是他們專精于本身工作的主因。從英格巴特（Douglas Engetbart，他帶領的團隊發(fā)明了鼠標及相關技術）對其全心全意想要達成既定目標的描述，可見一斑。他講：“假如我能擴大阻礙力，制造更大價值，為人類謀福祉，該有多好一個人一定要有改革理想?！彼麑⑵溥h景描述為“擴充人類能力”，也確實是，以科技為橋梁，關心人類應付日益復雜世界的挑戰(zhàn)。同樣地，人工智能先

40、驅利克萊德（J.C.R.Licklider）及泰勒（BOb Taylor）也有一個遠大抱負。兩人要讓“電腦變成溝通工具”，讓世人運用電腦作“有創(chuàng)意的、互動式的溝通?！?總管：讓資源擴大效用反觀總管的要緊驅力，可用“投資酬勞遞減律”（the law of diminishing returns）一言以蔽之。意思是講，當投資酬勞開始遞減時，總管絕不情愿多拿出一分鈔票接著投資。總管受其專業(yè)訓練的限制，在分配資源時，總想要讓所分配的資源能擴大效用?？偣茏非蟮牟皇菍崿F某個遠大抱負，而是通過夠好的（good enough）產品、服務或商業(yè)解決方案，為組織獵取更多經濟價值。對總管來講，從技術層面來看，太好的

41、（too good）的產品，即以后投資酬勞可能不足以支應研發(fā)成本的產品，和不夠好的產品一樣，差不多上讓公司頭痛的問題產品。制造者不了解總管為何情愿妥協(xié)，同意夠好的產品。因著曾對遠大抱負作出承諾，制造者不情愿妥協(xié)，甚至視妥協(xié)為失敗。例如，以擴充人類能力為職志的英格巴特，不僅發(fā)明了鼠標，更研發(fā)出許多電腦界面工具。例如，他發(fā)明了一種五弦鍵集（five-chord keyset），搭配鼠標，使用者不需鍵盤，即可用一種獨特有效的方式和電腦互動。然而，企業(yè)卻認同另一個原則：使用者親和性（user-friendliness）。這是個專門務實的決定，希望顧客專門快同意新產品。當使用者親和性成為要緊的考慮因素時

42、，任何需要花時刻學習使用的新產品構想，都變成非主流方法。英格巴特認為，如此做無異錯失良機。因此乎，這位曾獲頒美國國家技術獎章，墻上還掛著得獎時與總統(tǒng)握手照片的英格巴特，表達了極端失望的情緒：“我覺得自己像個失敗者那個世界大概沒有進步！”表：總管VS制造者在一家公司的技術創(chuàng)新過程中，常見兩種人不斷起沖突。一種人是總管，多半為經理人；另一種人是制造者，多半為專業(yè)技能高潮的技術人員?？偣苤圃煺咭o內驅力分配資源，厘清權責不計代價實現遠大遠景對投資酬勞遞減的態(tài)度接著投資絕非好事不知投資酬勞已在遞減，也不在乎投資酬勞是否遞減對妥協(xié)的態(tài)度在許多情境下，為解決現實問題，妥協(xié)是難以幸免的為實現遠景，全然不予考

43、慮常想到的問題商業(yè)模式是什么？它夠“酷”、夠有味、讓人感到興奮，或對人類有潛在價值嗎？產生經濟價值的方向價值獵取價值制造 制造者最痛恨的治理在陳述自己為何要實現遠大抱負時，制造者常炮火猛烈地攻擊總管，批判他們的目標及態(tài)度。制造者對企業(yè)人士的總管心態(tài)常嗤之以鼻，情愿多花時刻和其它天才型制造者共處。泰勒講：“三十五年來，我從未和我討厭的人共事過和我共事過的，無一不是萬中選一的菁英份子。他們智商高，不只優(yōu)秀，簡直太優(yōu)秀了?！碧觳判椭圃煺哒J為自己能夠對人類的進步作出貢獻，但他們的構想可能不切實際，無法納入公司的事業(yè)打算。他們所做的事可能和公司目標不符。他們可不能去討好上級，只做自己喜愛做的事。他們太聰

44、慧了，略微和治理階層的目標連結，即有可能制造可觀的商業(yè)價值。盡管如此，總管仍然適應于操縱制造者，而這是制造者最痛恨的治理方式。英格巴特如此描述他所認識的“利潤導向企業(yè)家”：“這種人一次又一次地把我打倒。他們講：你不明白市場的事?！庇⒏癜吞乜谥衅髽I(yè)家的刻板印象，和經濟學家韋伯倫（Thorstein Veblen）的觀點有異曲同工之妙：“企業(yè)不如交給資質平平者來經營，交給天才經營，那個世界會大亂。”網際網絡先驅眾口同聲地指出，許多創(chuàng)意型專案到后來無以為繼，被迫走到盡頭，差不多上因為在上位者花太多精力，想要操縱這些有專門大進展?jié)摿?，卻不易治理的技術遠見人士。例如，泰勒選擇到施樂的帕洛亞托研究中心（P

45、ARC）落腳，并征召了他所熟知的多位天才型專家。在一段不算短的期間內，他們大大發(fā)揮創(chuàng)意，持續(xù)研發(fā)出許多叫好又叫座的新產品。后來，施樂高階主管決定加強對一向自由慣了的西岸研究人員的操縱。以下那個不如何光彩的插曲，講明了一個自由時代的結束，一個黑暗時代的到來。被總公司高階主管視為“磕藥雜志”的滾石周刊（Rolling Stone），某期以PARC為對象寫了一篇專題報導。那些幾乎與世隔絕的高位者只能作出如此的結論：PARC玩過頭了，只知濫用研究經費，參與不切實際的科技研究活動，不用心從事可制造市場價值的專案?？偣緵Q定加強對PARC的操縱，導致許多有創(chuàng)意的職員紛紛跳槽。泰勒本人也轉戰(zhàn)迪吉多電腦公司（

46、DEC）。我們曾繪出網絡諸先驅在不同社群與組織間的游走路線圖，試著歸納出他們跳槽的緣故：一、因為不滿受到總管式的操縱而離職；二、想要效力于有相同志向制造者的社群。假如公司能證明制造者從未對過，他們或許還可不能那么憎恨受人操縱。有時，他們的確是對的。時至今日，這些網絡先驅研發(fā)出的各項產品，已制造出數百億，甚至上千億美元的經濟價值。 到底誰是對的從現實面看，經理人適應去壓抑制造者的傾向，而忽略對他們的注意，有時滿危險的。經理人因此精于產品或服務的包裝、運輸及銷售；但他們對研發(fā)案是否具“收割”價值，握有生殺大權，往往大筆一揮，就刪除讓制造者無比興奮的投資案預算。問題是，一個沒有栽種或成長的事業(yè)，完全

47、沒有收割的機會。從另一面看，制造者也不見得都對。某些制造者從事的活動，顯然有礙公司的生產：例如公司正面臨生死存亡之際，需要大伙兒攜手努力共度難關，某個明星級程序設計師卻仍然興致勃勃地進行某個不重要的小案子。許多公司一味追求自以為是的創(chuàng)新，卻在商業(yè)世界鎩羽而歸。以1990年代末期為例，許多網絡公司興起，最后隨著網絡泡沫化一一消滅，即為明證。 搭起兩者之間的橋梁總管與制造者之間的沖突，常造成危險的失衡現象。例如有些行銷人員為了規(guī)避風險，可能會阻止某個不成熟的技術進入市場。1990年代末期，一家大型企業(yè)的研發(fā)機構主持人就抱怨：“我們不斷投出時速190英哩的快速球，公司卻沒有人情愿接住它們?！狈粗S

48、多科技大師不斷施加壓力，將新奇產品推向市場，不管是否有明確的商業(yè)模式在后面支撐它們。這種行為在網絡泡沫化時代尤為猖獗。不論總管或制造者，任何一方握有過大權力均非好事，最后受害的是整體創(chuàng)新能力。因此，維持健康的總管與制造者關系，是讓事業(yè)創(chuàng)新持續(xù)開花結果的前提。要維持如此的關系，雙方需了解對方不同的觀點。大多數負責治理創(chuàng)新程序的經理人，最后都傾向于持總管觀點。例如在強調每股盈余及每季營收的公司，經理人關于制造者忽視企業(yè)現實總覺得難以容忍，因而對這種態(tài)度極其厭惡。關于一再強調企業(yè)現實的人，制造者的反擊力道也不弱。不論兩者的關系是同事或為上司部屬，總管與制造者起爭吵都專門常見。為了決定某項產品是否上市

49、所召開的會議，確實是典型的殺戮戰(zhàn)場。主持人常須仲裁爭吵，甚至須連哄帶騙地化解沖突。主持人本身可能傾向于總管觀點或制造者觀點，因此必須學習自我操縱，同時還要壓制與會者易怒的脾氣，擷取雙方觀點好的部分。總管與制造者的沖突及誤解不可幸免嗎？就某種程度講，是的。但這并不表示不能有效治理創(chuàng)新程序，不能運用正確工具減少白費及誤判。某些公司已在總管心態(tài)與制造者心態(tài)的鴻溝之間，成功地搭起一座橋梁。從先前對創(chuàng)新課題所做的廣泛研究，我們歸納出八項原則，可有效降低總管制造者沖突對企業(yè)造成的負面阻礙。原則1：留住制造者這一點大概顯而易見，但并非所有公司的成績差不多上及格的。緣故有二：第一，常當制造者受氣包的經理人，有

50、時會草率作出人事決定，造成公司重要技術部門欠缺有能力的制造者。高階主管在沖動下開除一名難以駕馭的天才型研發(fā)人員，即為一例。其次，有時總管從本身觀點動身，對文化或環(huán)境做了調整，自認為無傷，實際上卻激怒了制造者，而引發(fā)連鎖效應。一名制造者離職，其它有類似心態(tài)的制造者可能群起響應。例如老總只想開除一名難以駕馭的研發(fā)人員，不料有二、三人跟著離職。忍受制造者一定的瘋狂行為，或許是留住寶貴人才必須付出的代價。原則2.平衡總管與制造者的阻礙力假如總管不觀賞制造者提出的遠大理想，制造者可能覺得不受賞識，甚至反應激烈。哈佛商學院克里斯汀生教授（專門研究創(chuàng)新成長，著有創(chuàng)新者的兩難、創(chuàng)新者的解答）指出，許多公司沒能

51、進展破壞性創(chuàng)新技術，是因為這些技術不支持原有技術，甚或超越原有技術。一家公司里最早鼓吹破壞性技術的人，通常是只看到，甚至僅感受到該技術有進展?jié)摿Φ闹圃煺?；而讓他們產生興趣的，不見得是這些技術的商業(yè)潛力。由于制造者重視的是，某項技術是否讓他們覺得專門酷，或讓他們感到興奮，因此，他們常無法讓破壞性技術得到總管的青睞。創(chuàng)新經理人不妨遵循一個簡單原則，至少可解決一部分的問題：不要讓總管每次都贏。具體言之，當制造者提出一個強烈主張，而總管提不出一個可行的商業(yè)模式時，經理人可要求搜集更多資訊，而不要急于賜死新構想。如此做不見得能讓制造者專門中意，或降低他們的不中意，但最后有可能讓新構想開花結果，造成市場大

52、轟動。因此，經理人也應遵循另一個相反的原則：不要讓制造者每次都贏。只是，在大多數老字號的公司，制造者占上風的情況實不多見，即便有，也可不能維持長久。原則3.培養(yǎng)中介人某些人在總管與制造者之中都有一定的公信力。這種人不需成為純粹總管，即可產生經濟價值；不需成為純粹制造者，即可賞識新奇技術。處于早期時期的新奇技術，足以讓制造者興奮莫名，卻讓總管難以捉摸。雖非制造者，中介人常有一定的辨識能力，能夠提早分析新奇技術的進展?jié)撃?。中介人為數甚少，卻特不重要。這種人能夠從雙方角度講明對方觀點，來消除歧異，化解沖突。泰勒本身傾向于制造者，盡管如此，他卻是特不出色的中介人。他有能力分辨“第一級歧見”及“第二級歧

53、見”，因此能夠專門稱職地扮演中介人角色。泰勒將第一級歧見（或沖突）定義為“反對者不能從對方觀點描述問題，令對方中意”。反之，第二級歧見為“反對者能夠從對方觀點描述問題，令對方完全中意”。泰勒講，若為第二級歧見，盡管雙方觀點不同，仍有可能攜手合作，有效解決問題。若為第一級沖突，雙方絕無合作空間。具備中介特質的人，因在雙方圈子都有公信力，并能從雙方觀點講明問題，因此有可能將第一級沖突轉變?yōu)榈诙墰_突。這種重要的技能，可有效化解或解決制造者與總管間的沖突。其它電腦業(yè)的知名人士，也有專門多具備中介人的特質，實際上他們也當仁不讓地扮演此一角色。大多數人都會講，微軟公司的真正天才比爾蓋茲，是成功的企業(yè)家。

54、事實上他也有本領和工程人員溝通科技方面的課題。在擔任網威公司（Novell）執(zhí)行長時，施密特（Eric Schmidt，現為Google執(zhí)行長）每遇重要時刻，即積極扮演中介人角色。當時，工程師拒絕讓網威公司的網絡設備采納開放標準，但施密特本身有崇高的技術公信力，因此能順利化解總管與制造者之間的沖突。中介人的正面貢獻在于，他們有能力降低關于研發(fā)投資的不確定性。中介人常鼓舞制造者更認真地講明其構想，讓總管更了解實現理想的可能性。中介人明白得從另一種角度詮釋制造者的定位，有助于總管作出更好的商業(yè)推斷。原則4.利用同儕評估作進一步分析今日的工作更加專精，標準化的評估格式已無法有效分析創(chuàng)意工作：這種評估

55、程序本質上確實是要封殺天才型制造者。所幸近年來出了一種叫作同儕評估（peer review）的新方法，能夠補分析創(chuàng)意工作的不足。在施樂的PARC，泰勒常要求同事互相審核其它人的工作，提出書面評估報告。有了這些報告，泰勒大大降低明星級人才投入創(chuàng)新工作的不確定性。同儕審核因此有其限制，例如意識形態(tài)偏見，但仍不失為一種消弭經理人和有才能工作者之間歧異的工具。原則5.定期制作實體作品納入創(chuàng)新程序創(chuàng)新程序可要求制造者作出實體作品，定期同意經理人審核，進一步降低新構想的不確定性。在PARC，泰勒定期要求同仁互相描述他們個人從事的專案。專門關心企業(yè)導入既復雜，又專業(yè)的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的思科系統(tǒng)公司（Cisc

56、o Systems），則運用快速反復雛形建立（rapid iterative prototyping）的模式，試圖更詳細地描述系統(tǒng)面貌，例如指出如何處理訂單，或檢查存貨中的某個項目。實體作品的有無，將成為公司編列預算的重要依據，關心經理人對創(chuàng)意工作更精確的操縱。實體作品最好可讓人們深入討論其進展?jié)摿?。傳統(tǒng)的里程碑紀要（milestone document），即不適用于實體作品的討論。要求制造者提出重要里程碑紀要，不僅增加職職員作負擔，也會流于形式。當職員制作出高品質的實體作品，將有助于經理人進一步了解其以后潛力，同時引發(fā)更深入的討論。實體作品可能為一書面報告，但它應刺激人們討論其可行性。原則6

57、.認清雙方一定會沖突的事實治理天才型職員的目的，不是要消除所有沖突。泰勒在PARC實行的專案描述及同儕審核，其過程常出現各種爭吵或辯論。有時，有沖突是一件好事。不同意見的產生，有助于人們推斷真理何在。然而，太過于情緒性，或脫口而出的惡言，就會產生負面效應。這種正面沖突也能夠稱為“制造性磨損”（creative abrasion）。她表示，這種沖突促使工作團隊想出更好的解決方案，而非為了息事寧人而作出妥協(xié)。制造性湯鍋應不斷冒泡，但不能溢出來。原則7.幸免訂定規(guī)定太過明確的操縱機制1960年代末期，美國國會明文規(guī)定，國防部的先進技術進展處預算，必須用于國防相關項目。當政府官員伸手干預，以證明他們遵

58、循該法律時，該機構里的制造者即成為直同意害者。泰勒不能再循往例爭取經費，從事一些有味的研究工作。制造者的工作失去彈性，他們已無法接著投入各式各樣有味的工作。研究人員只好乖乖地遵循各種規(guī)定，以爭取預算編列，從事一些無趣的研究工作。1970年代中期，PARC的實驗室位于遠離施樂總部的加州，甚少來自總部的干預，源源不斷地交出亮麗的研究成果。而后，施樂緊縮管控，PARC也步入后塵，造成了人才流失。原則8.治理專案結案的收斂速度總管常憑其對專案接近結案的直覺反應，推斷該專案的進展情形。想要趕工維持或超前進度，反而會讓總管提早作決定。這對創(chuàng)新程序不是一件好事。在創(chuàng)新程序中，與其提早做決定，經理人不如確保專

59、案不要太快或太慢結案。太快結案將提早關閉其它選項之門，排除可制造高經濟價值的可能性。太慢結案則會拖延新產品上市時程。必要時，經理人應和制造者站在同一邊，幸免總管提早結案。有時，經理人卻須解決爭吵，鼓舞總管和制造者達成協(xié)議，必要時自己做決定，讓專案準時結案。有總管傾向的經理人，假如采納本文的建議，以后在預測研發(fā)投資案的不同結果時，應可降低不確定性。這是讓他們壓抑總管直覺，容忍制造者一些莫名其妙行為的最重要理由。而可不能治理制造者的公司，將錯失締造巨大經濟價值的機會。在過程中，經理人可不能覺得專門好玩，因為他們將不斷和制造者起沖突。有總管傾向的經理人一定要了解，他們不可能與制造者水乳交融。總管和制

60、造者之間的歧異在所難免，不可能完全消除。理智告訴總管，他們迫切需要制造者；這種人喜愛試驗各種新奇構想，嘗試新技術，用不同方法去做情況。然而，治理這批怪異份子，其挑戰(zhàn)性遠高于治理標準化工作，及監(jiān)督職員是否遵循工作規(guī)則。聰慧總管明白他們需要制造者，但總管可能從不喜愛制造者。他們是商業(yè)創(chuàng)新的歡喜冤家。你的公司“維基”了嗎？開放、分享、運用同儕力量、全球行動，新的模式差不多成功挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的制造價值方式。企業(yè)能夠通過哪七種途徑，通力合作，刺激創(chuàng)新與成長？1999年，加拿大的Goldcorp金礦開采公司執(zhí)行長麥克伊溫（Rob McEwen），前往麻省理工學院參加一場研討會。當時該公司債臺高筑，生產成本不斷增