企業(yè)績效管理BPM之戰(zhàn)略運(yùn)營與人員流程整合方案(doc 7)

1、企業(yè)績效管理（BPM）整合戰(zhàn)略、運(yùn)營與人員流程戰(zhàn)略如何有效執(zhí)行是管理界最為流行的話題，也是企業(yè)非常關(guān)心的問題。大家對執(zhí)行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士納指出執(zhí)行就是檢查、檢查、再檢查，布置下去的任務(wù)一定要檢查，否則就有可能落實(shí)不了。大致上，郭士納將執(zhí)行視為一種不斷檢查的方法。執(zhí)行也被視為一種文化，執(zhí)行文化實(shí)際與老板直接有關(guān)。說白了，老板“狠”一點(diǎn)，執(zhí)行文化就強(qiáng)一點(diǎn)，老板溫和的企業(yè)執(zhí)行力往往也較弱。那么能不能從制度的層面來解決執(zhí)行的問題？執(zhí)行一書的兩位作者提出通過建立戰(zhàn)略、運(yùn)營與人員三大流程來構(gòu)建執(zhí)行力。企業(yè)的困惑在于，這三大流程如何落實(shí)？如何整合？執(zhí)行一書并未給出明確的答案。而我認(rèn)為，通

2、過企業(yè)績效管理（BPM）來整合戰(zhàn)略、運(yùn)營與人員流程，使戰(zhàn)略能真正落地，有效實(shí)施，正是執(zhí)行力在制度和流程層面的解決方案?？冃Ч芾砝淼娜齻€個階段對績效管管理主要要有二種種典型的的理解。一、績績效管理理是管理理者和員員工雙方方就目標(biāo)標(biāo)及如何何達(dá)到目目標(biāo)形成成共識，并促成成員工成成功地達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的管理理方法。二、績績效管理理是將公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略、資資源、業(yè)業(yè)務(wù)和行行動有機(jī)機(jī)地結(jié)合合起來所所構(gòu)成的的一個完完整的管管理體系系。前者者注重上上下級的的互動過過程，是是一種方方法。后后者從流流程、體體系的角角度解釋釋績效管管理。BBPM是是從第二二個定義義出發(fā)，定義為為戰(zhàn)略的的執(zhí)行系系統(tǒng)。思捷達(dá)咨咨詢經(jīng)過過大量

3、的的研究和和實(shí)踐，認(rèn)為國國內(nèi)企業(yè)業(yè)應(yīng)用績績效管理理將經(jīng)歷歷三個階階段。如如下圖：第一階段段是績效效考核，這是過過去大多多數(shù)企業(yè)業(yè)對績效效管理的的看法，強(qiáng)調(diào)指指標(biāo)的設(shè)設(shè)定并通通過考核核傳遞壓壓力；第第二階段段是過程程績效管管理，從從單一考考核向包包括績效效計劃、績效輔輔導(dǎo)、績績效評估估、績效效回報、績效改改進(jìn)全過過程轉(zhuǎn)變變，強(qiáng)調(diào)調(diào)通過過過程管理理產(chǎn)生結(jié)結(jié)果。這這是目前前多數(shù)企企業(yè)對績績效管理理的認(rèn)識識；第三三階段是是企業(yè)績績效管理理（BPPM），即將績績效管理理貫穿于于戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行和日日常經(jīng)營營的循環(huán)環(huán)中，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)通過過績效管管理驅(qū)動動企業(yè)運(yùn)運(yùn)營。隨隨著三個個階段的的遞進(jìn)，績效管管理對企企業(yè)運(yùn)營營的

4、影響響會越來來越大，尤其是是發(fā)展到到企業(yè)績績效管理理階段，將對企企業(yè)戰(zhàn)略略和運(yùn)營營形成直直接推動動。在績效考考核階段段，企業(yè)業(yè)最感困困惑的是是績效考考核容易易流于形形式，典典型的原原因有以以下幾點(diǎn)點(diǎn)：一是是對績效效考核的的目的缺缺乏充分分溝通和和達(dá)成共共識；二二是主管管績效管管理的意意識和技技能不到到位，無無法區(qū)分分差距，拉不開開面子；三是考考核方案案的針對對性、可可操作性性不強(qiáng)；四是沒沒有推行行部門考考核，部部門主管管的考核核動機(jī)不不強(qiáng)。在過程績績效管理理中，最最大的問問題則是是績效管管理與業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營營脫節(jié)，典型的的原因在在于：1.缺乏乏體現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略和經(jīng)營營模式的的KPII體系2.經(jīng)營營

5、計劃制制定過程程中，對對目標(biāo)和和策略的的分解不不具體、協(xié)調(diào)不不足、溝溝通不充充分3.各部部門缺乏乏一致的的目標(biāo)，缺乏連連帶責(zé)任任機(jī)制4.人力力資源部部和財務(wù)務(wù)部缺乏乏對業(yè)務(wù)務(wù)的了解解，無法法參與到到業(yè)務(wù)目目標(biāo)的制制定和分分析5.各部部門主管管對績效效管理和和預(yù)算管管理認(rèn)識識不足6.數(shù)據(jù)據(jù)基礎(chǔ)薄薄弱，缺缺乏信息息系統(tǒng)的的支撐，影響績績效反饋饋的及時時性和準(zhǔn)準(zhǔn)確性7.財務(wù)務(wù)預(yù)算與與業(yè)務(wù)計計劃聯(lián)系系不緊密密，權(quán)威威性不夠夠，預(yù)算算分析與與業(yè)務(wù)分分析脫節(jié)節(jié)8.缺乏乏對經(jīng)營營計劃、績效管管理和預(yù)預(yù)算管理理的日常常工作進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)籌籌領(lǐng)導(dǎo)和和協(xié)調(diào)這些問題題歸結(jié)于于一句話話：企業(yè)業(yè)的計劃劃預(yù)算、業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營與績績

6、效管理理相互脫脫節(jié)。這這是一個個系統(tǒng)性性的問題題。企業(yè)績效效管理（BPMM）BPM是是最近兩兩三年提提出的新新概念，正是對對上述問問題的解解決方案案。BPPM標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化組織織對其作作了如下下定義：一、BBPM是是一組集集成閉環(huán)環(huán)的管理理與分析析流程，這些流流程由技技術(shù)支持持以滿足足財務(wù)及及運(yùn)營活活動的需需要。二二、BPPM是設(shè)設(shè)定策略略目標(biāo)，衡量和和管理績績效以達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的業(yè)務(wù)務(wù)使能器器（ennabller）使使設(shè)立、衡量與與跟進(jìn)策策略目標(biāo)標(biāo)成為可可能；三三、核心心的BPPM流程程包括財財務(wù)及運(yùn)運(yùn)營計劃劃、合并并報表及及報告、建立模模型，經(jīng)經(jīng)營分析析、KPPI監(jiān)控控。從上述定定義即可可看出，B

7、PMM與我們們通常理理解的人人力資源源層面上上的績效效管理是是有明顯顯區(qū)別的的，它是是從企業(yè)業(yè)經(jīng)營層層面來有有效落實(shí)實(shí)戰(zhàn)略，本質(zhì)上上是一個個戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行系統(tǒng)統(tǒng)。如果果說執(zhí)行行的關(guān)鍵鍵在于建建立戰(zhàn)略略流程、運(yùn)營流流程、人人員流程程，那么么BPMM的作用用就是將將三大流流程中與與經(jīng)營目目標(biāo)及實(shí)實(shí)施相關(guān)關(guān)的活動動有機(jī)整整合起來來。具體體來說，BPMM需要整整合三大大流程中中的以下下活動：將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為經(jīng)營目目標(biāo)制定經(jīng)經(jīng)營策略略和經(jīng)營營計劃及及預(yù)算預(yù)測及及預(yù)算管管理測評及及監(jiān)控戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施進(jìn)行基基于經(jīng)營營目標(biāo)的的業(yè)績監(jiān)監(jiān)控進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)、人人事、財財務(wù)相結(jié)結(jié)合的經(jīng)經(jīng)營分析析人員業(yè)業(yè)績評估估及獎懲懲管理為

8、了整合合以上活活動，使使戰(zhàn)略有有效執(zhí)行行，BPPM應(yīng)該該形成一一個閉環(huán)環(huán)的流程程。全球球領(lǐng)先的的BPMM解決方方案提供供商海波龍龍（HYYPERRIONN）公司司將BPPM劃分分為以下下六個步步驟：設(shè)設(shè)立目標(biāo)標(biāo)、建立立模型、計劃及及預(yù)算、監(jiān)控、分析、報表報報告。如如下圖：“擰成一一股繩”很多公司司建立了了戰(zhàn)略流流程、運(yùn)運(yùn)營流程程、人員員流程，但執(zhí)行行的效果果并不理理想，一一個核心心的原因因是沒有有有效整整合這三三個流程程，績效效管理第第二階段段-過過程績效效管理中中業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營與績績效管理理脫節(jié)的的根源也也在于此此。具體體表現(xiàn)為為，計劃劃管理、預(yù)算管管理、績績效管理理這三條條管理控控制線是是相互分分離的。譬如：績效指指標(biāo)缺乏乏體現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和業(yè)務(wù)務(wù)計劃的的要求，沒有與與長短期期的財務(wù)務(wù)結(jié)果相相聯(lián)系，績效評評估和分分析脫離離于經(jīng)營營分析；預(yù)算控控制與績績效管理理脫節(jié)，往往淪淪為單純純?yōu)榱丝乜刂瀑M(fèi)用用開支的的工具，而不能能成為促促進(jìn)績效效目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的手手段。所所以，整整合戰(zhàn)略略流程、運(yùn)營流流程、人人員流程