職業(yè)經(jīng)理人管理發(fā)展現(xiàn)狀

1、管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)人是各形各異，要針對自己的企業(yè)做好領(lǐng)導(dǎo)也不外乎于在管理上下大功夫。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)要做什么、對員工要做什么、對市場要做什么？這完全是領(lǐng)導(dǎo)人的一種管理能力、和決策能力，更是取決于領(lǐng)導(dǎo)自身的能力與素質(zhì)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的管理要做到實(shí)：就是對企業(yè)的制度規(guī)范和完善，當(dāng)然也要認(rèn)識當(dāng)前的形式是怎樣的，這樣才能對癥下藥。如果只是看到的是表面問題，只對當(dāng)前的問題做出決定，那會免不了死灰復(fù)燃的，現(xiàn)在不少的企業(yè)只看到了頭疼治頭，腳疼治腳的方法，沒有從根本上解決問題的所在，久而久之就會影響到整個企業(yè)。當(dāng)然不是讓制

2、度放到嘴邊的，要從內(nèi)心里表現(xiàn)出來、做出來，時刻記意在心里。制度是規(guī)范企業(yè)的不是讓企業(yè)拿來作利劍的，是讓企業(yè)的員工時時刻刻來遵守的，把它作為一種企業(yè)的文化，人人都要學(xué)習(xí)這種文化，當(dāng)然這要從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用去帶動企業(yè)員工的積極性、自覺性，不能象一顆螺絲一樣只要把它擰緊就可以高枕無憂。領(lǐng)導(dǎo)的決策是企業(yè)的發(fā)展的根本，如果企業(yè)沒有了領(lǐng)導(dǎo)的決策就象是魚兒沒有了水。所以領(lǐng)導(dǎo)的決策是關(guān)乎企業(yè)向前發(fā)展的關(guān)鍵，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身的素質(zhì)和文化水平與市場發(fā)展的需求要跟隨現(xiàn)代企業(yè)管理和發(fā)展的步伐。有道是畫龍點(diǎn)睛，這點(diǎn)睛就可以說是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，整個企業(yè)的精髓，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一切水準(zhǔn)也就會反應(yīng)出企業(yè)水準(zhǔn)。重要

3、的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身水平是什么樣的，要從哪方面著手？著手的力度應(yīng)在哪？往往領(lǐng)導(dǎo)人是從全面著手的，但又看不到問題的所在原因也就不能從哪著手了，所以也只能任由其發(fā)展到最后反而做的一團(tuán)糟，領(lǐng)導(dǎo)說員工不好好做事、不聽從管理，員工說領(lǐng)導(dǎo)無能、不好甚至罵領(lǐng)導(dǎo)。這些方面洽洽是企業(yè)最難解決的，要從根本上解決問題的所在，就是作為領(lǐng)導(dǎo)人要看清事、物出現(xiàn)的原因找到根源，為什么會出現(xiàn)？是從哪出現(xiàn)？以后怎樣做才能讓類似的事、物不會再出現(xiàn)。而不是出現(xiàn)了！我用制度處理你，讓你不敢再犯，這樣的話在員工心里也不會服氣領(lǐng)導(dǎo)的所作所為，會更加增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的矛盾化。還要從工作上分工、分崗、分職、分位。員工有了自己的崗位后就會增強(qiáng)自

4、身的責(zé)任感，（人是有私心，做好了自己的才能有時間和精力幫助他人）也就是說要分工明確，要從根本上打破原有的大集體思想。在對員工分工時要充分看到員工自身的興趣與愛好。（興趣是最好的老師）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項(xiàng)和不同時期的處理技巧。在對員工來看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要洞悉員工的共同需要，做到領(lǐng)導(dǎo)人本身的領(lǐng)導(dǎo)能力：一要看到要讓員工感覺不錯的飯碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一種心理感覺，能夠滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業(yè)、崗位相比較處于中上等水平，這樣可以使員工在本企業(yè)中有一種自豪感。二是給員工一個展示自己的舞臺，使員工有成就感

5、。這個舞臺能夠使員工的知識用上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因?yàn)槿魏稳硕加幸粋€共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢？*的就是自己過硬的本領(lǐng)，這個本領(lǐng)體現(xiàn)在組織所需要和承認(rèn)的知識，解決工作實(shí)際問題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。三是給員工足夠一個成長的空間，員工在自己的知識

6、派上用場、能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學(xué)到新的知識、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業(yè)組織純粹是一個機(jī)械性的工作場所，而不是一個學(xué)習(xí)型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業(yè)組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。四是員工由于年齡和經(jīng)驗(yàn)與參加工作的時間來看，要充分給予員工機(jī)會與機(jī)遇。剛參加工作的年輕人，追求成長感強(qiáng)烈。因?yàn)閯倕?/p>

7、加工作的人在事業(yè)上和技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學(xué)會了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，所以成就感的愿望強(qiáng)烈。重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。對于市場現(xiàn)在不是坐在家里就會賣掉產(chǎn)品的那個年代了，要充分認(rèn)識市場跟隨市場發(fā)展的步伐看清當(dāng)前市場的需求和產(chǎn)品的賣點(diǎn)，開發(fā)出客戶想要的新產(chǎn)品和客戶所向往的企業(yè)的信譽(yù)、服務(wù)和質(zhì)量。不能再象以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一樣產(chǎn)出產(chǎn)品后再去到市場上賣。對于

8、業(yè)務(wù)員要做到時時激勵，無論是優(yōu)秀的還是不優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員都需要關(guān)注，對業(yè)務(wù)員來講：他們就象一顆釘子，當(dāng)在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業(yè)里，再加上領(lǐng)導(dǎo)人的報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應(yīng)的直開，就不可能很好的釘在上面，也就是業(yè)務(wù)員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產(chǎn)品賣了出去嗎？作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要看清、認(rèn)清、找到問題的根源、發(fā)揮企業(yè)決策的正確思路和發(fā)揮員工自身的優(yōu)勢、把問題落到實(shí)處、不斷觀模市場的發(fā)展規(guī)律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業(yè)做好，那才是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用、水平、素質(zhì)和才能。第一章職業(yè)經(jīng)理理人工作作狀況分分析第一章職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人工工作狀況況分析一、執(zhí)行行工作分

9、分析（一）經(jīng)經(jīng)理人行行為準(zhǔn)則則（執(zhí)行行工作）1覺成成為一位位眾所期期待的并并且符合合自己目目標(biāo)中的的經(jīng)理人人所謂自認(rèn)認(rèn)為是經(jīng)經(jīng)理人，并非擺擺出經(jīng)理理人的架架子。應(yīng)應(yīng)該自覺覺是位經(jīng)經(jīng)理人，而且決決心為一一位眾所所期待的的經(jīng)理人人。這是是身為經(jīng)經(jīng)理人的的欲望與與行為的的原動力力。你會會想到，怎樣的的人才適適合作經(jīng)經(jīng)理人，因此你你樹立一一位自己己目標(biāo)中中的經(jīng)理理人，并并致力使使自己成成為這樣樣的人。2經(jīng)常常檢討應(yīng)應(yīng)執(zhí)行的的任務(wù)與與其內(nèi)容容一一開始，任務(wù)與與內(nèi)容都都是被決決定、固固定化的的。你不不應(yīng)該局局限于某某范圍之之中，而而要常常?？紤]并并且重估估公司的的方針、環(huán)境的的變化，循序漸漸進(jìn)地拓拓展任務(wù)

10、務(wù)的范圍圍，并且且謀求素素質(zhì)的提提高。因因此要確確認(rèn)。并并使任務(wù)務(wù)明確化化。明確確化不僅僅可以使使經(jīng)理人人的立場場更明朗朗，而且且可以作作為任務(wù)務(wù)執(zhí)行的的宣言以以及自我我啟發(fā)的的目標(biāo)。3執(zhí)行行任務(wù)時時要有使使命感與與信念，消除等等待時機(jī)機(jī)的心態(tài)態(tài)經(jīng)理人必必須有擁擁有勢必必完成任任務(wù)的使使命感與與一股堅(jiān)堅(jiān)定的信信念，使使命感、信念是是自認(rèn)為為經(jīng)理人人最強(qiáng)的的先決觀觀念。執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)時應(yīng)本本應(yīng)著堅(jiān)堅(jiān)定的態(tài)態(tài)度。所所謂等待待時機(jī)的的態(tài)度是是，發(fā)生生問題才才去解決決，而且且盡可能能地避開開它，也也就是別別人指示示，你才才去行動動的態(tài)度度，有了了它就無無法完成成任務(wù)。相對于于追求目目標(biāo)的態(tài)態(tài)度，是是指執(zhí)

11、行行任務(wù)時時，能主主動追求求必要的的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)，并朝著著目標(biāo)行行動，遇遇到問題題即加以以解決的的態(tài)度。在執(zhí)行行任務(wù)時時，應(yīng)該該堅(jiān)持著著這種態(tài)態(tài)度直到到工作完完成為止止。4不要要因繁忙忙的理由由使任務(wù)務(wù)徒有虛虛表，執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)才算是是任務(wù)即使確定定了一項(xiàng)項(xiàng)出色的的任務(wù)內(nèi)內(nèi)容，如如果未能能執(zhí)行的的話，也也只是紙紙上談兵兵。而以以忙碌作作為借口口，容易易導(dǎo)致任任務(wù)執(zhí)行行的失敗敗，所以以忙碌應(yīng)該列列為禁語語。執(zhí)行行任務(wù)可可以借助助執(zhí)行中中找尋問問題點(diǎn)所所在，擴(kuò)擴(kuò)大、充充實(shí)任務(wù)務(wù)的內(nèi)容容，而經(jīng)經(jīng)理人可可從中自自我成長長。5執(zhí)行行時不應(yīng)應(yīng)有形式式上的觀觀念或惰惰性的心心態(tài)，應(yīng)應(yīng)該實(shí)實(shí)實(shí)在在地地做任務(wù)的執(zhí)

12、執(zhí)行總是是反復(fù)相相同的做做法。因因此實(shí)際際的情況況很容易易流于表表面化，或形式式上做一做而已已。執(zhí)行最重要要的是設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)，不是是短時間間的，而而是計(jì)劃劃性持續(xù)續(xù)地執(zhí)行行以顯露露成績，并將它它作為明明日成果果的依據(jù)據(jù)。但是是不能只只維持現(xiàn)現(xiàn)狀，而而是應(yīng)該該經(jīng)常性性的改善善與改革革。6任務(wù)務(wù)的完成成必須依依靠他人人的協(xié)助助任務(wù)執(zhí)行行并非經(jīng)經(jīng)理人一一人的事事，必須須取得有有關(guān)人員員的協(xié)助助，因此此要爭取取多方面面的協(xié)助。這這時，不不能單方方面強(qiáng)求求別人援援助，應(yīng)應(yīng)該了解解對方的的立場，聽取對對方的意意見，然然后再表表示請求求協(xié)助。7遇到到障礙并并不表示示任務(wù)不不能完成成，反而而應(yīng)該解解決眼前前的

13、障礙礙在你抱怨怨時間不不夠用之之前，應(yīng)應(yīng)該先思思考如何何有效地地運(yùn)用現(xiàn)現(xiàn)有時間間。同樣樣，執(zhí)行行任務(wù)也應(yīng)先想想到障礙礙。如果果搪塞一一大堆障障礙為理理由而使使任務(wù)無無法完成成，這和和一開始始沒有執(zhí)執(zhí)行的愿愿望是相相同的。因此解解決障礙礙也是任任務(wù)的內(nèi)內(nèi)容。8重新新評估執(zhí)執(zhí)行的監(jiān)監(jiān)督行為為，致力力于自我我啟發(fā)執(zhí)行任務(wù)務(wù)時不可可欠缺的的先期工工作是思思考如何何執(zhí)行任任務(wù)，評評估執(zhí)行行的結(jié)果果，丟下下任務(wù)不管或不不研究，是造成成執(zhí)行上上空洞化化、形式式化的原原因。一一位經(jīng)理理人應(yīng)該該在別人人批評你你之前就就能自我我評價一一番。（二）工工作態(tài)度度診斷（見表11。1。1）1工作作態(tài)度診診斷目的的自己積積

14、極地尋尋求任務(wù)務(wù)使之明明確化，并確實(shí)實(shí)本著積積極執(zhí)行行的態(tài)度度。任務(wù)執(zhí)執(zhí)行即使使沒有指指求其方方法，也也應(yīng)該主主動地、計(jì)劃性性地持續(xù)續(xù)完成。2診斷斷要點(diǎn)尋找可可當(dāng)作學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)的經(jīng)理理人為對對象。并并非指隨隨便借用別人的的目標(biāo)，或是抄襲參考考書籍中中的例句句來制定定目標(biāo)。為什么么強(qiáng)調(diào)要要尋找一一位可視視為學(xué)習(xí)習(xí)對象的的經(jīng)理人人，這得得仔細(xì)地地深思了了。在思思考的同同時，心心中會漸漸漸描繪繪出目標(biāo)標(biāo)中的經(jīng)經(jīng)理人形形象，而而且也要要牢記無無論如何何都要徹徹底成為為這種人人的決心心。這時候應(yīng)應(yīng)該注意意不可踏踏入自以為為是的陷阱阱。不妨妨征求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的意意見，并并與同為為經(jīng)理人人的人共共同商量量，再者者

15、也可閱閱讀參考考書籍等等。為了要成成為目標(biāo)標(biāo)中的經(jīng)經(jīng)理人，首先要要有誘導(dǎo)導(dǎo)自己的的動機(jī)，然后在在實(shí)現(xiàn)的的方法上上多下功功夫。例例如把崇崇拜的經(jīng)經(jīng)理人偶偶像告訴訴上司，或向同同為監(jiān)督督的人表表明實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的決心心?？傊瑧?yīng)該該隨時隨隨地鞭策策自己制制定衽的的目標(biāo)與與決定執(zhí)執(zhí)行的方方法（診診斷1）。破除任任務(wù)內(nèi)容容流于形形式化的的概念。雖然忙忙碌，任任務(wù)執(zhí)行行的過程程總是重重復(fù)著一一些相同同的工作作。為了了防止懈懈怠，任任務(wù)內(nèi)容容不要只只局限在在以往的的范圍內(nèi)內(nèi)思考，或局限限在解決決實(shí)際發(fā)發(fā)生的問問題中，而應(yīng)該該在事前前找出問問題，重重新評估估執(zhí)行的的方法，并加以以修改（診斷33）。評估任任務(wù)執(zhí)行行

16、的態(tài)度度，要抱抱著以目目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向的姿姿態(tài)。執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)時，不不要只在在學(xué)習(xí)其其中的必必要的知知識或方方法。如如果沒有有積極執(zhí)執(zhí)行的態(tài)態(tài)度，其其中的知知識與方方法就會會成為不不能完成成的任務(wù)務(wù)的理由由、借口口原因。是否能能運(yùn)用所所學(xué)的東東西就在在于你持持有的態(tài)態(tài)度如何何。如果果具有堅(jiān)堅(jiān)定的態(tài)態(tài)度，平平常就不不會等別別人催促促，你才才去做；別人沒沒催促，你就沒沒注意到到，或是是遺忘了了；而且且也不必必?fù)?dān)心執(zhí)執(zhí)行是否否能持續(xù)續(xù)長久。你是本本著怎樣樣的工作作態(tài)度呢呢？希望望你能找找出自己己行動的的方向，本著堅(jiān)堅(jiān)定的態(tài)態(tài)度去做做事（診診斷5-8）。（三）工工作行為為診斷（見表11.1.2）1工作作行為

17、診診斷目的的 eq oac(,1)執(zhí)行任任務(wù)時，應(yīng)取得得上司、部屬、相關(guān)職職責(zé)（部部門）的的經(jīng)理人人相關(guān)人人員的協(xié)協(xié)助。進(jìn)行任任務(wù)執(zhí)行行的自我我評價，修改監(jiān)監(jiān)督行為為、方法法。2工作作行為診診斷要點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)理人人人與其他他人（上上司、部部屬、相相關(guān)人員員）共同同執(zhí)行任任務(wù)，所所以應(yīng)取取得任務(wù)務(wù)執(zhí)行中各人員員的協(xié)助助。不如如預(yù)期中中的行動動，或不不給予協(xié)協(xié)助時，自己就就應(yīng)該反反省是否否方法不不得要領(lǐng)。平平日不防防想一想想，對相相關(guān)職責(zé)責(zé)經(jīng)理人人該以什什么態(tài)度度，什么么方法來來提高協(xié)協(xié)作關(guān)系系？對于于需要援援助的事事情是否否解釋得得很清楚楚？是否否取得對對方的理理解？是是否與對對方商量量？是否否要求對

18、對方出主主意（診診斷1）？了解并并善用公公司的管管理、制制度。經(jīng)經(jīng)理人肩肩負(fù)著實(shí)實(shí)施制度度的任務(wù)務(wù)，所以以是一項(xiàng)項(xiàng)負(fù)擔(dān)。但是為為要認(rèn)為為這種負(fù)負(fù)擔(dān)不必必要，應(yīng)應(yīng)該更進(jìn)進(jìn)一步地地活用它它。應(yīng)該該檢查是是否知道道任務(wù)執(zhí)執(zhí)行上相相關(guān)的管管理制度度。它們們到底是是什么？該如何何運(yùn)用？例如，深刻體體會必須須將資格格制度積積極地活活用于部部屬的活活性化培培育（診診斷4）等方方面。對任務(wù)務(wù)的執(zhí)行行能自我我評價，并善用用其結(jié)果果。自我我評價要要決定方方法之后后才進(jìn)行行評價。若沒有有制定評評價方法法的話，就不會會徹底地地完成一一大體上上好就好好，過得得去就好好，因而而導(dǎo)致自自我滿足足的心態(tài)態(tài)。未確確定地制制定方

19、法法自我評評估，就就不能善善用評價價的結(jié)果果如果，所以應(yīng)應(yīng)該利用用具體的的變化在在評價的的方法上上下功夫夫。此外外，無論論評價的的結(jié)果如如何，都都要分析析原因，研討改改善的方方法。特特別是有有些成果果時，也也不要忘忘了分析析為何會會有成果果的原因因（診斷斷5）。分析時時間的運(yùn)運(yùn)用方法法，并在在方法活活用上多多下功夫夫?，F(xiàn)在我我很忙這名話話對經(jīng)理理人而言言，是一一句日常用用語。為了了避免由由此而錯錯失了任任務(wù)中重重要的事事，我們們應(yīng)該分分析、改改善時間間的運(yùn)用用方法，并多方方地使用用于重要要事情上上。如此此一來，即使不不能化解解忙碌現(xiàn)現(xiàn)象的發(fā)發(fā)生，至至少可以以提高執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)的素質(zhì)質(zhì)。（四）工工

20、作計(jì)劃劃診斷（見表11.1.3）1工作作計(jì)劃診診斷目的的草擬并執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督督業(yè)務(wù)的的整體計(jì)計(jì)劃，列列舉監(jiān)督督業(yè)務(wù)，并思考考其內(nèi)容容變化的的應(yīng)對方方法。2工作作計(jì)劃診診斷要點(diǎn)點(diǎn)訂定部部門管理理的方向向或目標(biāo)標(biāo)，并取取得部屬屬的理解解。經(jīng)理理人如果果沒有一一定的方方向或目目標(biāo)，部部門就如如一條漂漂泊的船船航行于于大海上上，會讓讓部屬陷陷于不安安。目標(biāo)標(biāo)要根據(jù)據(jù)公司或或上司的的方針、外部環(huán)環(huán)境、部部屬的意意見、要要求、部部門的狀狀態(tài)等來來決定。決定后后的目標(biāo)標(biāo)要轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)給部屬屬，相互互交談以以取得共共識（診診斷1）。貫徹加加深部屬屬對公司司現(xiàn)狀、方針、通告的的理解。并非從從頭向部部屬說明明一次就就可以了

21、了，應(yīng)該該利用各各種機(jī)會會反復(fù)地地與部屬屬商談。而且通通告的文文件也不不只是形形式上的的公布、傳閱與與說明，而是要要在傳達(dá)達(dá)的方法法上多下下功夫。除了這這么做之之外，還還必須考考慮部屬屬需要何何種信息息、資料料（診斷斷2、3）積極地地從事職職責(zé)的改改革、改改善與問問題解決決。不僅僅自己力力行，還還要勸導(dǎo)導(dǎo)部屬改改善、解解決問題題。經(jīng)理理人本身身應(yīng)該實(shí)實(shí)地本著著突破現(xiàn)現(xiàn)狀的態(tài)態(tài)度，具具備改革革、改善善意識或或解決問問題意識識，自動動尋求該該做的事事，積極極努力解解決問題題，計(jì)劃劃性地做做事（診診斷4、5）。適當(dāng)?shù)氐剌o助上上司。輔輔助上司司不僅可可以使職職責(zé)容易易管理，還可借借著輔助助而參與與公司

22、的的經(jīng)營。此外，輔助上上司可以以打動上上司，輔輔助得當(dāng)當(dāng)?shù)脑?，還可和和上司建建立良好好的關(guān)系系（診斷斷6）?？紤]生生產(chǎn)積極極性的提提高與部部屬的活活用，規(guī)規(guī)劃工作作，并加加強(qiáng)管理理。制定定適合于于上司指指示的計(jì)計(jì)劃，使使工作按按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行。工工作管理理的根本本在于部部屬與工工作兩方方面的適適合度。搞好相相關(guān)單位位之間的的協(xié)助關(guān)關(guān)系。為為了讓制制度、技技術(shù)有顯顯著的進(jìn)進(jìn)步，應(yīng)應(yīng)該更進(jìn)進(jìn)一步充充實(shí)協(xié)助助關(guān)系。不只是是在言語語上，還還應(yīng)想一一想該如如何確定定充實(shí)協(xié)協(xié)助關(guān)系系（診斷斷10）。（五）業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行行的自我我診斷（見表11.1.4）1自我我診斷目目的執(zhí)行業(yè)業(yè)務(wù)時，要考慮慮采取什什么行動動，而且

23、且獲得上上司、部部屬、相相關(guān)人員員的協(xié)助助，使業(yè)業(yè)務(wù)繼續(xù)續(xù)執(zhí)行到到底。自我評評價業(yè)務(wù)務(wù)，根據(jù)據(jù)其結(jié)果果重新評評估并充充實(shí)自己己的行動動。2.業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)行的的自我診診斷要點(diǎn)點(diǎn)要讓部部屬發(fā)揮揮實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的能能力，并并讓他們們擁有滿滿足感。管理部部屬的根根本是尊尊重部屬屬的自主主性，部部屬應(yīng)主主動地思思考、行行動、幫幫助。因因此，通通過工作作的執(zhí)行行、行動動、各項(xiàng)項(xiàng)活動等等。確實(shí)實(shí)地評定定部屬的的態(tài)度、能力、業(yè)績，聽取部部屬的意意見并加加以運(yùn)用用。讓部屬屬理解公公司規(guī)則則、部門門紀(jì)律、就業(yè)或或作業(yè)上上的規(guī)則則。不可可放縱違違規(guī)的舉舉動，應(yīng)應(yīng)該要求求他們嚴(yán)嚴(yán)格地遵遵守。遇遇有違規(guī)規(guī)的情況況時，應(yīng)應(yīng)分析其

24、其原因，并加以以指導(dǎo)改改善。?讓部屬屬發(fā)揮才才能，成成為人才才。為了了使個人人活性化化，必須須謀求能能力與工工作的適適度配合合，考慮慮配置及及工作的的管理、調(diào)動，此外還還要運(yùn)用用晉升及及其它人人事管理理、制度度，以解解決活動動性化的的障礙。另一方方面，要要使集團(tuán)團(tuán)活性化化應(yīng)該熱熱烈地拓拓展創(chuàng)造造性的默默契與社社團(tuán)活動動及全公公司的運(yùn)運(yùn)動。經(jīng)經(jīng)理人培培育人才才的重要要人物，不培育育部屬是是因?yàn)椴徊幌肴ヅ嗯嘀菜?，所以?jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)該知道道培育人人才需要要什么，而且有有計(jì)劃的的去施行行。?在意見見溝通活活性化的的方法上上應(yīng)多下下功夫，并善于于運(yùn)用。整個公公司部門門的意見見溝通中中心一經(jīng)經(jīng)理人，扮演著著

25、上下、左右、斜向信信息的收收件人與與刀信人人的角色色，所以以他要排排除轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)時的障障礙。?謀求部部門生活活的充實(shí)實(shí)感。應(yīng)應(yīng)讓部屬屬有滿足足感。經(jīng)經(jīng)理人要要考慮到到在充實(shí)實(shí)職現(xiàn)生生活的過過程中，什么才才是重要要的，該該用什么么方法去去充實(shí)。?制造眾眾所期望望部門內(nèi)內(nèi)的氣氛氛。部門門內(nèi)的氣氣氛除了了會影響響部屬的的意欲、行為、協(xié)助之之外，對對企業(yè)的的風(fēng)氣有有作用。因此，經(jīng)理人人應(yīng)謀求求一個目目標(biāo)中的的氣氛，并與部部屬共同同評定方方法及行行以推動動制造氣氣氛的工工作。（六）與與成員合合作的自自我診斷斷（見表表1.11.5）1自我我診斷的的目的部門與與成員不不是對立立的，而而是要積積極地合合作互相了了

26、解對方方的立場場，互相相交流彼彼此知識識、技術(shù)術(shù)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，進(jìn)而而交換意意見與主主意，并并加以運(yùn)運(yùn)用。2與成成員合作作的自我我診斷要要點(diǎn)了解彼彼此的立立場，相相互靈活活配合，避免產(chǎn)產(chǎn)生不合合的現(xiàn)象象。經(jīng)理理人與成成員的關(guān)關(guān)系就如如車子與與車輪。兩者若若不協(xié)助助的話，就會出出現(xiàn)消費(fèi)費(fèi)、蠻干干、時好好時壞的的現(xiàn)象，事情就就會運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不當(dāng)，因而變變成了改改善現(xiàn)狀狀的障礙礙。相反反的，由由于彼此此的協(xié)助助，會使使經(jīng)理人人與成員員的能力力、特征征得到雙雙倍的功功力，便便效果更更加明顯顯。若要要彼此協(xié)協(xié)助時，應(yīng)先表表明協(xié)助助的事，并決定定出方法法經(jīng)理人人要提供供成員信信息、資資料、并并了解部部門的狀狀態(tài)、問問

27、題。成成同若不不清楚職職責(zé)，那那成員只只知紙上上談兵，而導(dǎo)致致出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)行的推推銷不合合職責(zé)現(xiàn)現(xiàn)狀的方方法、材材料、零零件等，最后會會造成部部屬抱怨怨工作不不易進(jìn)行行。為了了避免這這種現(xiàn)象象應(yīng)該要要成員清清楚地了了解職責(zé)責(zé)（診斷斷3?積極地地轉(zhuǎn)達(dá)意意見、希希望，并并致力改改善部門門里不例例合理的的現(xiàn)象。診斷66、7是其中中的一例例。如果果不將不不理想的的情況轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)告給成成員知道道，不但但不能解解決不滿滿，而且且無法相相互合作作。中休休具體的的討論問問題，就就能促進(jìn)進(jìn)相互的的理解。?要求成成員也提提供信息息、資料料。只要要求成員員方面對對職責(zé)表表示意見見、看法法與希望望的話，充其量量不這也也只是單單

28、方面的的知道而而已，這這種不能能雙向溝溝通的行行為，只只會造成成不合理理的現(xiàn)象象產(chǎn)生（診斷22）?經(jīng)理人人應(yīng)告誡誡成員某某些技術(shù)術(shù)或經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)上的不不足。這這種方法法可以彌彌補(bǔ)雙方方的弱點(diǎn)點(diǎn)（診斷斷4、5）而且且經(jīng)理人人還可以以將成員員運(yùn)用于于部屬的的教育訓(xùn)訓(xùn)練中（診斷99），并并可積極極地吸取取成員的的知識、技法等等。這么么一來，更能了了解職責(zé)責(zé)，而且且還可以以發(fā)揮彼彼此合作作的成果果。（七）職職責(zé)合作作診斷（見表11.166）1職責(zé)責(zé)合作診診斷目的的與相關(guān)關(guān)職責(zé)的的合作，如果只只限于相互合合作的話，那是永永遠(yuǎn)也無無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。除了謀謀求相互互間的意意見溝通通、了解解工作之之外，還還應(yīng)考慮慮互相

29、互互合作時時需要什什么，并并徹底執(zhí)執(zhí)行2職責(zé)責(zé)合作診診斷要點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)理人的的地位是是處于組組織的連連接點(diǎn)上上，所以以除了要要考慮到到與相關(guān)關(guān)單位（部門）相互間間的合作作關(guān)系外外，還必必須努力力地執(zhí)行行才行，因此必必須具體體地思考考該做什什么。明確表表示與相相關(guān)單位位相互合合作之事事，相互互確定后后，決定定其方法法。相互互協(xié)助雙雙方經(jīng)理理人應(yīng)列列舉相關(guān)關(guān)事宜，對于合合作事項(xiàng)項(xiàng)宜取得得一致的的同意并并商量該該如何合合作。將將這些記記錄下來來才不會會使合作作事項(xiàng)或或合作方方法含糊糊不清，而且可可指導(dǎo)部部屬怎樣樣做。另另外，即即使決定定了合作作的方式式，也不不能為這這樣就可可以了，而應(yīng)定定期重新新評估（診

30、斷22、3）。舉出共共同的目目標(biāo)或問問題，全全力解決決。務(wù)必必要促進(jìn)進(jìn)積極的的合作、創(chuàng)造性性的合作作（出主主意）。具體上上從經(jīng)理理人們所所提出的的相關(guān)問問題中選選擇幾個個，然后后制定解解決的計(jì)計(jì)劃。但但是要注注意，雖雖然相互互協(xié)商過過，卻以以繁忙沒沒空為理理由來搪搪塞的話話，也是是徒勞無無功的。（診斷斷5）。?平常就就要與相相關(guān)單位位溝通意意見。診診斷1、6、7就是例例子，這這些雖然然不夠充充分，但但是就算算合作的的方式再再好，卻卻只是形形式上執(zhí)執(zhí)行的話話，也得得不到成成果。反反而應(yīng)該該相互理理解，彼彼此建議議，毫不不排斥相相經(jīng)指數(shù)數(shù)（診斷斷4）?不拖累累相關(guān)單單位。如如果工作作延誤或或質(zhì)量低

31、低劣等經(jīng)經(jīng)常造成成相關(guān)單單位的困困擾時，只會導(dǎo)導(dǎo)致工作作更難處處理、經(jīng)經(jīng)常加班班告示不不滿的抱抱怨，而而破壞彼彼此的合合作關(guān)系系。若要要避免造造成困擾擾，就應(yīng)應(yīng)事前充充分地聯(lián)聯(lián)絡(luò)、商商量（診診斷8）。此此外，若若是相關(guān)關(guān)單位有有麻煩，就應(yīng)該該給予援援助。當(dāng)當(dāng)然也不不能只是是形式上上而已，而應(yīng)該該慎選能能援助效效果的人人選、方方法（診診斷9、10）。（八）職職責(zé)履行行診斷（見表11.177）1職責(zé)責(zé)履行診診斷目的的2診斷斷經(jīng)理人人職責(zé)履履行業(yè)績績。職責(zé)責(zé)履行診診斷要點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)掌握部部屬工作作執(zhí)行的的狀況，思考應(yīng)應(yīng)有的監(jiān)監(jiān)督行為為。其觀觀察重點(diǎn)點(diǎn)列舉如如下：工作進(jìn)進(jìn)展是否否順利，掌握住住未因延

32、延誤進(jìn)度度而引起起的麻煩煩是理所所當(dāng)然的的事，還還應(yīng)找出出阻礙工工作執(zhí)行行的潛在在原因。能事先先發(fā)現(xiàn)部部屬因工工作因難難而導(dǎo)致致拖延的的原因，并加以以解決部屬是是否非常常清楚所所命令或或指示的的事。別別人命令令或指示示你時，你并不不清楚內(nèi)內(nèi)容，卻卻又副明明白的表表情，一一旦做起起事來，就會在在猶豫迷迷惑、不不了解的的情況下下做事。這是因因?yàn)閷Ψ椒秸J(rèn)為你你應(yīng)該聽聽懂了。所以我我們在給給予別人人指示或或命令時時，應(yīng)注注意別人人是否了了解其內(nèi)內(nèi)容（診診斷5）以免免類似情情形發(fā)生生。?工作的的調(diào)配方方法如何何。工作作的調(diào)配配方法對對計(jì)劃的的執(zhí)行影影響很大大，所以以要密切切注意部部屬的行行為（診診斷2、

33、6、9）?是否確確實(shí)執(zhí)行行該做的的事。工工作一旦旦熟練之之后，確確這該做做的事就就會發(fā)生生省略、或不執(zhí)執(zhí)行的傾傾向，這這些都容容易變成成過失、事故、質(zhì)量低低劣的原原因。為為了防止止這種情情形，應(yīng)應(yīng)該明確確表示基基本動作作或規(guī)則則，而且且監(jiān)督是是否確實(shí)實(shí)地執(zhí)行行。診斷斷3、4、7就是例例子，想想象這些些類似的的狀況，配合作作業(yè)狀況況而采取取的適當(dāng)當(dāng)措施，就可以以確實(shí)執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃。?部屬是是否自我我評估工工作的執(zhí)執(zhí)行。不不管執(zhí)行行的方法法或結(jié)果果如何，工作完完成之后后，是否否會對自自已進(jìn)行行反?。ㄔu價）？因?yàn)闉闀斐沙晒ぷ鞯牡膱?zhí)行一一即計(jì)劃劃執(zhí)行的的影響，而且關(guān)關(guān)系著部部屬本身身的意識識、自主主性

34、的程程度，所所以必須須仔細(xì)觀觀察。表1.11.1工工作態(tài)度度診斷序號項(xiàng)目目審查欄欄（在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)真）是尚可否否1 心中中有一位位期待中中的管理理者或可可作為目目標(biāo)的管管理者,并努力力和他們們一樣2 積極極地探索索自己的的任務(wù)與與其內(nèi)容容,并加以以明確化化.而且以以訪內(nèi)容容加以說說明3 重新新認(rèn)識公公司的方方針、期期待，以以及公司司內(nèi)外環(huán)環(huán)境的變變化4 與公公司、部部屬、相相關(guān)部門門的管理理者、相相關(guān)人員員等溝通通，了解解他們的的期盼5 執(zhí)行行任務(wù)時時，即使使上司沒沒有指示示，自己己也能主主動地思思考與行行動6 不逃逃避充滿滿難題或或負(fù)擔(dān)的的工作，反而樂樂于接受受并且努努力解決決7 執(zhí)行行任務(wù)

35、時時，即使使發(fā)生因因難，敢敢不人中中途放棄棄，一定定堅(jiān)持到到底8 不會會把執(zhí)行行上遇到到的障礙礙作為不不能完成成任務(wù)的的理由，而會想想出解決決的方法法9 掌握握部門的的實(shí)際情情況及部部屬的行行為并且且應(yīng)用在在任務(wù)的的執(zhí)行上上。10 建建立任務(wù)務(wù)執(zhí)行的的確切目目標(biāo)，并并且有計(jì)計(jì)劃與持持續(xù)地執(zhí)執(zhí)行表1.11.2工工作行為為診斷表表序號項(xiàng)目目審查欄欄（在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)真）是尚可否否1 在執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)時,為了取取得上司司相關(guān)職職責(zé)的管管理者,或相關(guān)關(guān)人員等等協(xié)作或或援助,平常就就已加深深彼此的的理解,交換信信息2 執(zhí)行行需要部部屬協(xié)助助的任務(wù)務(wù)時,能聽取取部屬的的意見3 收集集整理任任務(wù)招待待中所需需的

36、必要要情報資料,并加以以活用4 了解解任務(wù)執(zhí)執(zhí)行時,相關(guān)的的公司管管理、制制度、并并善用5 對任任務(wù)執(zhí)行行能自我我評價、重新評評估待業(yè)業(yè)或方法法，并加加以修正正6 請求求上司針針對任務(wù)務(wù)執(zhí)行情情況給予予評價、建議與與指導(dǎo)7 考慮慮任務(wù)執(zhí)執(zhí)行中必必要的能能力，努努力于它它的提升升技法學(xué)學(xué)習(xí)的自自我啟發(fā)發(fā)，并謀謀求提升升身為一一位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人應(yīng)有有的素質(zhì)質(zhì)研討會會8 掌握握所花費(fèi)費(fèi)的時間間，對于于該積極極解決的的事會多多下功夫夫9 言行行一致，而且會會率先行行動10 針針對任務(wù)務(wù)的內(nèi)容容與其執(zhí)執(zhí)行，會會與其他他管理者者交換信信息、資資料，進(jìn)進(jìn)行協(xié)商商或舉辦辦表1.113工作作計(jì)劃診診斷表序號項(xiàng)目目審查

37、欄欄（在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)真）是尚可否否1 在理理解上司司的方針針、掌握握職責(zé)的的狀態(tài)及及問題之之后，還還會聽取取公司或或上司的的方針、部屬的的意見，并且制制定職責(zé)責(zé)管理的的目標(biāo)，制成計(jì)計(jì)劃2 徹底底說明公公司的現(xiàn)現(xiàn)狀、公公司及上上司的方方針、通通知事項(xiàng)項(xiàng)及其他他的指示示事項(xiàng)，以便讓讓部屬明明白3 收集集整理情情報與資資料，并并加以運(yùn)運(yùn)用。而而且告知知上司、部屬個個別所需需的信息息、資料料4 不斷斷地完善善職責(zé)，并制定定和完成成計(jì)劃5 工作作場所是是是叢生生的地方方，對于于發(fā)生的的問題都都積極思思考努力力解決6 為了了使上司司可以充充分地發(fā)發(fā)揮他們們能力，會恰當(dāng)當(dāng)?shù)亟o予予輔助7 就上上司所批批示的計(jì)

38、計(jì)劃（生生產(chǎn)計(jì)劃劃、銷售售計(jì)劃等等）制定定正確的的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照照計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行8 在降降低成本本、保證證質(zhì)量、防止工工作時間間的流失失、嚴(yán)守守交貨期期、確保保安全等等方面下下功夫，并嚴(yán)格格執(zhí)行9 工作作要明確確化，不不應(yīng)讓它它固定化化，并注注意部屬屬與工作作的適合合，以及及工作的的安排、增加、充實(shí)與與改善等等10 確確認(rèn)相關(guān)關(guān)職責(zé)的的協(xié)作關(guān)關(guān)系并決決定協(xié)助助的方法法表1.114自我我斷表(業(yè)務(wù)的的執(zhí)行序號項(xiàng)目目審查欄欄（在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)真）是尚可否否1 徹底底讓部屬屬知道必必須遵守守的公司司紀(jì)律、部門規(guī)規(guī)范行為為準(zhǔn)則，并要他他們嚴(yán)格格奠定2 進(jìn)行行公正、適當(dāng)?shù)牡娜耸略u評定、配配置、調(diào)調(diào)動

39、、晉晉升等，而且適適當(dāng)?shù)毓芄芾砩习喟鄷r間、工作時時間、呈呈報獎懲懲3 掌握握部屬的的意識及及意見，收集、整理、善用人人事情報報，同時時也提供供上司或或人事部部門所需需的情報報4 實(shí)施施安全、進(jìn)行安安全教育育，以及及促進(jìn)身身體健康康5 為了了讓每位位部屬都都能活性性化，必必須善用用部屬的的能力，引發(fā)其其主動性性，策謀謀發(fā)揮其其能力的的方法6 為了了讓團(tuán)體體（集團(tuán)團(tuán)）活性性化，彼彼此應(yīng)提提出意見見，共同同努力完完成任務(wù)務(wù)7 培育育部屬時時除了設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、與部部屬交談?wù)労笥喠⒘⒂?jì)劃之之外，還還必須運(yùn)運(yùn)用職責(zé)責(zé)指導(dǎo)的的特征，并通過過工作或或職責(zé)的的各項(xiàng)活活動進(jìn)行行8 身為為職責(zé)意意見的溝溝通中心心人

40、物，可以使使上下左左右的溝溝通活躍躍起來9 為了了使部屬屬對職責(zé)責(zé)有滿足足感，有有一套充充實(shí)職責(zé)責(zé)生活的的方法10 經(jīng)經(jīng)常留意意制造一一個有活活力、開開良，可可以自由由地表達(dá)達(dá)意見的的職責(zé)氣氣氛表1.11.5自自我診斷斷表（與與成員間間的合作作）序號項(xiàng)目目審查欄欄（在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)真）是尚可否否1 制造造與相關(guān)關(guān)人員交交談的機(jī)機(jī)會。促促進(jìn)相互互了解和和意見溝溝通，并并有一套套彼此協(xié)協(xié)助、聯(lián)聯(lián)絡(luò)的方方法2 與相相關(guān)人員員交換信信息、資資料3 有一一套向相相關(guān)人員員詢問現(xiàn)現(xiàn)場狀態(tài)態(tài)或問題題的方法法4 指導(dǎo)導(dǎo)相關(guān)人人員有關(guān)關(guān)現(xiàn)場專專業(yè)技能能或經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，并給給予建議議5 向相相關(guān)人員員討教專專業(yè)知識識、技

41、術(shù)術(shù)、技法法、并墾墾求建議議6 就制制度的設(shè)設(shè)計(jì)或制制定，機(jī)機(jī)器設(shè)備備或工具具的設(shè)計(jì)計(jì)、圖面面、規(guī)格格等，都都能發(fā)表表使用生生產(chǎn)方面面的意見見7 諸如如制度的的運(yùn)用，工作整整體的流流程，機(jī)機(jī)器或零零件的供供應(yīng)等等等會造成成工作上上影響的的事，都都會提出出意見8 轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)部屬對對相關(guān)人人員的期期望，要要求他們們參與職職責(zé)座談?wù)剷?，從從而聽取取部屬的的意? 靈活活運(yùn)用相相關(guān)人員員對部屬屬進(jìn)行教教育訓(xùn)練練10 與與相關(guān)人人員合作作，共同同解決共共通的目目標(biāo)或問問題表1.116職責(zé)責(zé)合作診診斷表序號項(xiàng)目目審查欄欄（在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)真）是尚可否否1 制造造機(jī)會坦坦率與相相關(guān)單位位的監(jiān)督督交談，促進(jìn)意意見溝

42、通通2 與相相關(guān)單位位的管理理者相互互交換情情報、資資料3 確認(rèn)認(rèn)與相關(guān)關(guān)單位管管理者間間的協(xié)助助、聯(lián)絡(luò)絡(luò)、商量量等事項(xiàng)項(xiàng)，并決決定好方方法后實(shí)實(shí)行4 與相相關(guān)單位位的管理理者制定定目標(biāo)，并共同同解決共共通或相相關(guān)連的的問題5 與相相關(guān)單位位的管理理制定共共同目標(biāo)標(biāo)，并共共同解決決共通或或相關(guān)連連的問題題6 有一一套讓相相關(guān)單位位的人員員了解職職責(zé)工作作的方法法7 為加加深相關(guān)關(guān)單位人人員與部部屬之間間的理解解，有一一套相互互交談的的方法8 不會會造成相相關(guān)單位位在工作作上的延延誤，或或有損質(zhì)質(zhì)量的情情況9 相關(guān)關(guān)單位發(fā)發(fā)生事故故或麻煩煩時，能能積極地地給予援援助10 提提供其他他單位支支援人

43、員員時，會會慎選有有助于支支搖單位位的人選選表1.117職責(zé)責(zé)履行診診斷表序號項(xiàng)目目審查欄欄（在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)真）是尚可否否1 未出出現(xiàn)整體體工作不不順利、零件取取得的延延誤，或或程序不不完全而而導(dǎo)致工工作難處處理、時時間的流流失多等等不當(dāng)?shù)牡那樾?，凡事都都照?jì)劃劃順利的的進(jìn)展2 部屬屬都了解解承擔(dān)工工作的目目的、范范圍、執(zhí)執(zhí)行的準(zhǔn)準(zhǔn)則，而而且都致致力于質(zhì)質(zhì)量的保保持、使使用材料料、燃料料、消耗耗品等的的節(jié)約和和成本的的降低3 部屬屬都能確確實(shí)做好好機(jī)器、機(jī)械的的操作、維修、保養(yǎng)、并做好好工具、零件的的整理4 部屬屬知道承承但工作作的規(guī)章章、行為為準(zhǔn)則、前后工工程的關(guān)關(guān)系及合合作事宜宜，并徹徹底

44、執(zhí)行行5 部屬屬相當(dāng)明明白所指指示、命命令的事事，而且且能迅速速地去做做6 部屬屬會主動動擬定目目標(biāo)，并并積極努努力地去去實(shí)踐7 部屬屬非常明明白工作作的程序序、關(guān)鍵鍵，不會會偷工減減料或省省略，能能確實(shí)地地去做。8 部屬屬對工作作或計(jì)劃劃的執(zhí)行行方法，都會積積極地表表示意見見、希望望、問題題信息等等9 部屬屬掌握工工作的整整個進(jìn)度度，會嚴(yán)嚴(yán)守進(jìn)度度而不致致造成下下一位管管理者的的困擾10 部部屬能自自我評估估工作的的執(zhí)行方方法與結(jié)結(jié)果，并并分析不不完善的的原因而而加以修修改二、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)分分析（一）經(jīng)經(jīng)理人行行為準(zhǔn)則則（領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)）1部屬屬人并非非高高在在上，應(yīng)應(yīng)該本著著經(jīng)由部部屬（其其他人

45、）而努力力提高工工作成果果的原則則，他必必須鼓動動部屬主主動地完完成目標(biāo)標(biāo)、執(zhí)行行工作。所謂的的鼓動，就是肯肯家部屬屬的獨(dú)立立性，要要部屬具具務(wù)主角角意識（當(dāng)事者者意識）更要讓讓部屬能能主動地地采取行行動。經(jīng)經(jīng)常有人人提到如何鼓鼓動他人人，但如如果連心心都沒打打動的話話，根本本就無法法鼓動。但這并并非以強(qiáng)強(qiáng)制性的的手段把把目標(biāo)交交給部屬屬，而應(yīng)應(yīng)該換一一種思想想，讓步步部屬變變成主角角，從內(nèi)內(nèi)心自愿愿地去做做。2思考考領(lǐng)導(dǎo)能能力的構(gòu)構(gòu)成條件件，掌握握發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的重點(diǎn)點(diǎn)一提到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的發(fā)揮揮，很多多人都會會在腦里里想出許許多觀點(diǎn)點(diǎn)，但是是除此之之外還有有很多的的重要事事宜。那就是易易于

46、發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力的環(huán)環(huán)境、基基礎(chǔ)。這這也是實(shí)實(shí)際發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力時，最重要要的條件件。即使使再多么么高明的的領(lǐng)導(dǎo)者者，如果果基礎(chǔ)不不好，那那他也只只能在表表面上鼓鼓動部屬屬，并無無法從內(nèi)內(nèi)心去鼓鼓動。所所以就沒沒有任何何成果，他也只只能在表表面上鼓鼓動部屬屬，并無無法從內(nèi)內(nèi)心去鼓鼓動。所所以就沒沒有任何何的成果果，而部部屬也無無法享受受到滿足足感。因因此平時時就要建建立可以以發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的人際際關(guān)系。3發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力沒有有特定模模式，應(yīng)應(yīng)配合狀狀況研究究適當(dāng)?shù)牡姆椒m然有很很多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的的范例，但不能能說哪一一個最適適當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)榍榍闆r不同同，就必必須相應(yīng)應(yīng)改變行行動措施施。所謂謂的狀況

47、況包括部部屬（對對方）、部門、場所的的氣氛，以及緊緊迫性、重要性性。因此此必須要要觀察、判斷，然后再再斟酌采采取適當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒ǚā?尊重重部屬自自主性，并明確確地指導(dǎo)導(dǎo)出在什什么基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力部屬會觀觀察上司司在什么么基礎(chǔ)上上發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力。因此此經(jīng)理人人必須明明確地表表明，以以便讓部部屬了解解。這也也是經(jīng)理理人對部部屬最基基本的概概念。例例如不論論是新進(jìn)進(jìn)職員或或是資深深職員，都應(yīng)尊尊重部屬屬的自主主性，基基本上要要理解、認(rèn)同、參與、共鳴（同感）希望部部屬能了了解這些些基礎(chǔ)，而且如如果能根根據(jù)這些些來采取取相應(yīng)狀狀況的方方法，部部屬就能能夠了解解領(lǐng)導(dǎo)能能力的發(fā)發(fā)揮了。5經(jīng)理理人應(yīng)學(xué)

48、學(xué)習(xí)發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力方法法的基本本條件，并籌劃劃實(shí)踐的的方法其要點(diǎn)就就是，不不管在任任何狀況況下，上上述的要要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力時時所不可可缺少的的。當(dāng)然然除了學(xué)習(xí)這項(xiàng)要要點(diǎn)之外外，還應(yīng)應(yīng)再配合合實(shí)際狀狀況，研研究出具具體的方方法。而而共同完完成的方方法，要要求部屬屬參與方方法的檢檢討，準(zhǔn)準(zhǔn)備實(shí)施施時的必必要事宜宜并在實(shí)實(shí)行上給給予必要要的援助助、指導(dǎo)導(dǎo)、鼓勵勵等。6.上司司與相關(guān)關(guān)職責(zé)部部門的經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)對相關(guān)關(guān)人員發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力力必須取取得上下下左右的的協(xié)助.因此除除了研究究如何領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的方方法外,平時還還必須指指出相互互合作的的事項(xiàng),建立易易于推動動的關(guān)系系.7.要成成為一位位

49、受到信信賴的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該注注意哪些些事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力力并非決決定于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的特性,領(lǐng)導(dǎo)者者的信賴賴性才是是最重要要的因素素.所以應(yīng)應(yīng)該研究究一個人人若是想想要受到到信賴,必須注注意哪些些重要事事項(xiàng),并致力力去實(shí)現(xiàn)現(xiàn).(二)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)風(fēng)診斷(見表1.2)1.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)診診斷目的的鞏固發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力的基基礎(chǔ)2.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)診診斷要點(diǎn)點(diǎn)要觀察領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力是否有有成果,并非在在于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者個人人的特性性,而是要要由各種種因素相相互配合合、影響響。這些些與發(fā)揮揮的基礎(chǔ)礎(chǔ)有相當(dāng)當(dāng)大的關(guān)關(guān)系。經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)該研究究如何打打好這些些基礎(chǔ)，并且如如何實(shí)行行。與上司的的關(guān)系會會影響部部屬。平平時與上上司的關(guān)關(guān)系對領(lǐng)領(lǐng)

50、導(dǎo)能力力的發(fā)揮揮有很大大的影響響。部屬屬經(jīng)常會會注意經(jīng)經(jīng)理人是是否受到到上司的的信賴，這種情情形會影影響部屬屬對經(jīng)理理人的信信賴。上上司是否否會采納納經(jīng)理人人的提案或或意見，是否能能取得上上司的合合作與援援助，也也會影響響部屬達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的程度度。也就就是說，發(fā)揮能能力的基基礎(chǔ)之一一就是與與上司之之間的相相互理解解、信賴賴，這也也是經(jīng)理理人發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力應(yīng)注注意的（診斷22）重要要事項(xiàng)。-與部屬屬之間的的關(guān)系，基于在在于相互互理解。這是打打好基礎(chǔ)礎(chǔ)的重要要因素。經(jīng)理人人需要一一個相互互理解、相互信信賴的關(guān)關(guān)系，也也就是對對目標(biāo)及及方法能能輕易取取得彼此此認(rèn)同、同意、共有化化的關(guān)系系。應(yīng)避避免

51、與部部屬成為為雖然了了解道理理，卻無無法彼此此同意的的關(guān)系。經(jīng)理人人應(yīng)了解解每位部部屬的要要求、意意見，積積極促進(jìn)進(jìn)大家都都能同意意的關(guān)系系。因此此必須注注重平時時與部屬屬的接觸觸，并建建立起良良好的關(guān)關(guān)系（診診斷4、6）。?提高部部屬的熟熟練度可可使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力更更易發(fā)揮揮。經(jīng)理理人應(yīng)掌掌握部屬屬的情緒緒、需求求、能力力與行動動，平時時就指導(dǎo)導(dǎo)部屬主主動地思思考與行行動，借借以提高高熟練度度（診斷斷5）。此此外還應(yīng)應(yīng)確認(rèn)部部屬間相相互合作作的程度度。經(jīng)理理人應(yīng)致致力做好好人際關(guān)關(guān)系，所所以要指指導(dǎo)部屬屬建立相相互信賴賴的關(guān)系系、合作作方法（診斷77）。除除了上述述事項(xiàng)外外，為了了使部屬屬輕易地

52、地工作、輕易地地完成目目標(biāo)，還還必須建建立取得得相關(guān)職職責(zé)部門門的經(jīng)理理人、相相關(guān)人員員的合作作關(guān)系（診斷99）。（三）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)策略略診斷目目的了解哪一一種才是是眾所期期盼的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力，并具具備其基基本概念念。-使職責(zé)責(zé)目標(biāo)共共有化，并根據(jù)據(jù)此一目目標(biāo)進(jìn)而而設(shè)定小小組、個個人的目目標(biāo)。2領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)策略診診斷要點(diǎn)點(diǎn)同時實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)與與部屬的的充實(shí)感感。發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力有下下列四種種反應(yīng)行行為：aa.部屬屬會拒絕絕；b.表面上上假裝接接受（表表面上的的行動、不情愿愿的行動動）；cc.積極極地完成成目標(biāo)；d.完成成目標(biāo)，而且部部屬還能能享受感感感，并并且成長長。一看看就知道道哪一種種反應(yīng)比比較好。眾所期期

53、盼的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力應(yīng)顧及及同時實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)（業(yè)績績）與部部屬的充充實(shí)感（診斷11）。因因此基本本上應(yīng)尊尊重部屬屬的自主主性（診診斷2）。但但是所謂謂的尊重重自主性性，并非非對每個個人都一一視同仁仁，還必必須依部部屬的熟熟練度（意識、能力）而改變變方式。如果同同仁而強(qiáng)強(qiáng)迫對方方，或許許對對方方而言是是過于沉沉重的負(fù)負(fù)擔(dān)，而而對方則則可能會會表現(xiàn)出出拒絕事事不情愿愿的態(tài)度度。這方方面可參參考診斷斷4。-讓部屬屬了解制制定的目目標(biāo)是怎怎樣的一一個目標(biāo)標(biāo)，并使使此一目目標(biāo)共有有化。經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)該有一一個念頭頭，那就就是部屬屬關(guān)心制制定目標(biāo)標(biāo)的工作作。如果果認(rèn)為這這些目標(biāo)標(biāo)跟自己己無關(guān)，就不會會有

54、完成成的意圖圖。其次次就是將將制定好好的目標(biāo)標(biāo)共有化化，唯有有共有化化才可使使部屬具具備完成成目標(biāo)的的主角意意識。因因此，除除了要讓讓部屬討討論外，還必須須讓部屬屬參與、承擔(dān)任任務(wù)，讓讓他成為為主角（診斷55、6）?也要制制定小組組單位的的目標(biāo)。除了制制定目標(biāo)標(biāo)外，還還應(yīng)根據(jù)據(jù)這個目目標(biāo)而制制定出小小組目標(biāo)標(biāo)或個人人目標(biāo)。如果能能這么做做，就可可以做到到小組單單位、個個人單位位的目標(biāo)標(biāo)，以及及完成職職責(zé)目標(biāo)標(biāo)的相關(guān)關(guān)事項(xiàng)，并共同同討論與與制定。此外還還不忘提提供必要要的信息息、資料料（診斷斷9）。在在制定目目標(biāo)時，職責(zé)目目標(biāo)共有有化的程程度很重重要，所所以經(jīng)理理人應(yīng)確確認(rèn)其程程度，必必要時應(yīng)應(yīng)

55、疏導(dǎo)促促進(jìn)目標(biāo)標(biāo)的共有有化。（四）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)診斷（見1、2、3）1領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)診診斷目的的讓部屬思思考并采采取行動動以完成成設(shè)定的的目標(biāo)，而且援援助部屬屬，讓他他得以輕輕易地實(shí)實(shí)行。2領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)診診斷要點(diǎn)點(diǎn)直至完成成目標(biāo)為為止都需需發(fā)揮領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力。例如如，明確確地決定定方式、分派任任務(wù)、準(zhǔn)準(zhǔn)備完成成時所屬屬要的事事項(xiàng)、部部屬有困困難時給給予援助助與指導(dǎo)導(dǎo)、鼓勵勵部屬、解決發(fā)發(fā)生的問問題，而而且完成成之后應(yīng)應(yīng)給予評評價。-讓部屬屬成為主主角，總總動員集集思廣益益。要讓部屬屬成為主主角，應(yīng)應(yīng)以部屬屬為主體體，讓他他們檢查查完成目目標(biāo)的方方法，并并決定實(shí)實(shí)行（診診斷1）。而而方法應(yīng)應(yīng)具體且且明確地

56、地決定出出來。方方法若是是模棱兩兩可，完完成的行行動就會會含糊。所謂總總動員集集思廣益益，就是是把全體體部屬都都當(dāng)成主主角，共共同地完完成目標(biāo)標(biāo)。這時時應(yīng)讓部部屬承擔(dān)擔(dān)任務(wù)，明確指指出各工工作的執(zhí)執(zhí)行與相相互合作作的方法法。分擔(dān)擔(dān)任務(wù)是是指部屬屬更確認(rèn)認(rèn)自己是是主角，靈活運(yùn)運(yùn)用部屬屬的能力力，使各各個人力力得以緊緊緊環(huán)扣扣在一起起。研究究各任務(wù)務(wù)的結(jié)合合與人員員的組合合，以及及籌劃合合作的方方法可以以充分利利用每個個人的能能力，集集結(jié)這些些人力，使它發(fā)發(fā)揮到最最高點(diǎn)（診斷110）?準(zhǔn)備完完成時的的必要事事項(xiàng)，使使它易于于實(shí)現(xiàn)。如果不不這么做做，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力的的發(fā)揮就就毫無成成果。換換句話說說，就

57、是是無法做做到眾所所期盼的的領(lǐng)導(dǎo)能能力的發(fā)發(fā)揮（診診斷8）。由由部屬來來完成目目標(biāo)，必必須提高高部屬完完成的意意愿，實(shí)實(shí)現(xiàn)易于于實(shí)現(xiàn)的的原則，經(jīng)理人人必須指指導(dǎo)部屬屬在準(zhǔn)備備過程中中不必要要的知識識、技能能等（診診斷9）。有有了這些些準(zhǔn)備工工作，在在完成的的過程中中若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)任何情情況，都都能立即即判斷、決定，即使發(fā)發(fā)生了問問題，也也能解決決或鼓勵勵部屬，以免他他們失去去信心。在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力發(fā)發(fā)揮的過過程中，應(yīng)該要要充分利利用部屬屬接觸的的機(jī)會（診斷33）。（五）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)診斷（見表11.2.4）1.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)診診斷目的的公平地對對待部屬屬，與部部屬開誠誠布公地地交談，積極地地促使與與部屬加加深

58、彼此此的理解解。2.領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)診診斷要點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)理人與與部屬接接觸機(jī)會會、時間間最多的的人，也也是可制制造此機(jī)機(jī)會的人人。是否否充分利利用這個個機(jī)會，會造成成部屬管管理上的的差異，而且也也會影響響領(lǐng)導(dǎo)能能力的發(fā)發(fā)揮及其其基礎(chǔ)，所以希希望能善善加利用用這燈的的接觸。經(jīng)理人人不應(yīng)自自以為是是地認(rèn)為為是部屬屬應(yīng)該了了解自己己的事。任何一一位經(jīng)理理人都應(yīng)應(yīng)關(guān)心部部屬。但但是如果果不表現(xiàn)現(xiàn)于行動動上的話話，部屬屬就不知知道。因因此部屬屬會以為為經(jīng)理人人不關(guān)心心他們，這種情情形與不不關(guān)心部部屬是一一樣的。所以必必須向部部屬打招招呼、問問候、詢詢問、聽聽取意見見、希望望、信息息、責(zé)備備、表揚(yáng)揚(yáng)、建議議及共同同思

59、考等等。對待部部屬時應(yīng)應(yīng)特別留留意下列列各點(diǎn)AA，每個個人都有有其個性性、應(yīng)避避免半部部屬限定定于某一一固定的的類型。一旦固固定類型型，就容容易照著著固定的的模式去去面對部部屬。BB避免讓讓部屬認(rèn)認(rèn)為付印印有袒護(hù)護(hù)某人的的舉動。例如問問候，你你就不能能限定對對某人，而應(yīng)對對任何人人都問候候。而且且不要受受到喜好好、厭惡惡，或打打從心眼眼里討厭厭的情感感所左右右，也不不能以不不高興的的態(tài)度來來對待部部屬。經(jīng)經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)注意控控制自己己的情感感。不要要對部屬屬說：太忙了了！如果果說太忙忙了，部部屬就會會不好意意思與你你交談。這么樣樣，就會會失去談?wù)勗挼臋C(jī)機(jī)會。?積極地地參與部部屬的商商談，并并設(shè)身處

60、處地思考考，仔細(xì)細(xì)聽取部部屬的談?wù)勗挘醇词故悄隳阋咽址至私獾牡闹匾率马?xiàng)，但但往往因因?yàn)樘γΧ鴮?dǎo)致致聽取的的方式不不夠完善善。這樣樣反而會會使部屬屬失望，而且認(rèn)認(rèn)為你沒沒有好好好聽他說說，因而而有所不不滿，也也可能會會導(dǎo)致部部屬不仔仔細(xì)聽取取經(jīng)理人人的談話話、不理理解、不不同意等等現(xiàn)像發(fā)發(fā)生，所所以必須須要有聽聽話方式式的重點(diǎn)點(diǎn)概念來來聽取別別人說話話，并對對內(nèi)容所所反應(yīng)。（六）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格診斷（見表11.2.5）1領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格診診斷目的的善加利利用并制制造與部部屬接觸觸的機(jī)會會不會對對部屬客客氣或敬敬而遠(yuǎn)之之，應(yīng)充充分利用用接觸的的機(jī)會。2領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格診診斷要點(diǎn)點(diǎn)積極地地發(fā)掘部部屬優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，