供應鏈中的成本管理

1、供給鏈中的本錢管理世界經濟的一體化和電子商務的開展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)那么。企業(yè)已經難以再依靠傳統(tǒng)的本錢控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來進步材料利用率以降低材料本錢，通過進步勞動消費率控制產品單耗工時以降低人工本錢，通過進步產品產量、擴大消費規(guī)模以降低單位產品負擔的固定本錢等。即使20世紀70年代以后出現(xiàn)適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供給鏈管理以一種全新的企業(yè)本錢管理形式產生并很快得到開展和完善。所謂供給鏈管理，伊文斯evens認為，是通過前饋的信息流和反應的物流、信息

2、流將供給商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的管理形式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個不可分割的整體，使其共同分擔采購、消費、銷售的職能。圍繞顧客需求設計和規(guī)劃企業(yè)的經營戰(zhàn)略是供給鏈管理的靈魂。二、供給鏈中本錢管理的特點供給鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設計和管理各供給環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供給鏈系統(tǒng)的總本錢最優(yōu)。與傳統(tǒng)的本錢管理相比，供給鏈中的本錢管理具有以下特點：1.與傳統(tǒng)的消費導向不同，它是一種需求拉動型的本錢管理形式。將顧客需求及客戶訂單作為消費、采購的拉動力，以控制資金占用本錢。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立erp、r等信息技術支撐體系

3、，設計更具彈性的消費才能，以市場需求為企業(yè)經營的向導。需求拉動消費，即有市場需求才組織消費，企業(yè)的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。2.傳統(tǒng)本錢理論認為進步客戶效勞程度必然導致本錢上升，而保證平安消費和經營必須依靠大量庫存，因此這種本錢管理的目的就是單純地追求企業(yè)本錢與效勞程度之間的平衡。但在供給鏈系統(tǒng)中，改善效勞和降低本錢這兩個目的可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售本錢2.5，而且縮短交貨時間47，增加了銷

4、售額34。3.本錢管理范圍由消費領域向開發(fā)、設計、供給、銷售領域拓展。傳統(tǒng)的本錢管理往往比擬重視消費領域本錢的控制，而將其他環(huán)節(jié)的本錢視為為消費和銷售產品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，消費本錢在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產品相關的設計、供給、效勞、銷售等引起的本錢不斷上升，其數(shù)額甚至超過消費本錢。據(jù)調查，企業(yè)平均物流本錢約占銷售額的10.5，于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設計來降低本錢。4.本錢管理活動具有層次和整體性。供給鏈的整體性表達在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。它要求企業(yè)必須在三個層次上權衡企業(yè)的本錢：戰(zhàn)略層次，

5、主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲存才能，以及材料在物流網(wǎng)絡中的流動等決策；戰(zhàn)術層次，包括采購和消費決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進展重新評價；作業(yè)層次，是指日常決策如消費方案流程、估計提早期、安排運輸?shù)缆返取?.管理手段多樣化。供給鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關系管理系統(tǒng)r、供給鏈管理系統(tǒng)s、全球采購系統(tǒng)gp和電子商務系統(tǒng)e-ere等技術支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，降低系統(tǒng)本錢。三、供給鏈中本錢管理的主要環(huán)節(jié)一個完好的供給鏈由三個環(huán)節(jié)組成銷售、消費和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)，保證產品和效勞在顧客需要時

6、準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術，能在24小時將產品送達遍布北美的各個分店。第二個環(huán)節(jié)是消費，盡量降低產成品的加工本錢。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產品革新。最后是采購，降低原材料的采購本錢，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉化成產品并以較低的本錢銷售。1.制造和交易過程的本錢在銷售額中所占比例已經下降，銷售本錢卻占了其中很大一局部。據(jù)調查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身本錢占銷售額的比例下降了3個百分點，而銷售和管理費用占銷售額的比例卻上升了31。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目的市場的渠道。銷售渠道為產

7、品及效勞打入市場承當了許多重要職能。如下列圖所示，這些是公司供給鏈中不可分割的局部，或是在供給鏈系統(tǒng)中承當了一項獨立的聯(lián)絡功能。供給鏈中的銷售渠道職能在舊的分銷渠道中，產品通過運輸和倉儲這些環(huán)節(jié)到達目的市常但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。消費者必須可以采購所需的原材料消費出顧客所需的產品并適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須承受較短的提早期，具備全球運輸?shù)牟拍?，使產品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須理解顧客并使公司怎樣運作才能滿足它們。顧客-產品圖如下列圖所示，這是一個簡易立體坐標圖是明晰這些復雜關系的理想工具。它可以幫助區(qū)分直接、間接顧客、產品和區(qū)域。然后，組建一個供

8、給鏈管理團隊。團隊應包括關鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反應信息是無價的，它有助于提升產品價值降低本錢，而員工是公司內部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客。供給鏈管理團隊的根本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢、產品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時理解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。2.要做到消費與銷售同步必須有這樣一套消費系統(tǒng)它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化間轉換。大局部公司只根據(jù)預測而不是訂單來消費。供給鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會計thrughputaunting，關注完成的訂單而不是消費的產品數(shù)量。銷量會計的主要指標有：

9、產銷量指標，即在一定時間內已銷售出去的產品與已消費的產品數(shù)量的比值；平均產銷絕對偏向指標。平均產銷絕對偏向=|pi-si|nn表示供給鏈節(jié)點企業(yè)的數(shù)量，pi表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內消費產品的數(shù)量，si表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內消費產品中銷售出去的數(shù)量；產需率指標，指在一定時間內，節(jié)點企業(yè)已消費產品的數(shù)量與其下游企業(yè)對該產品的需求量的比值。許多管理者認為增加設備和雇員就可保證公司按時完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會維持4000臺的庫存。標準本錢會計將庫存視為資產，導致消費者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產品送達顧客手中的時間及按

10、時完成訂單的數(shù)目，這使消費具有很大的彈性。3.建立與供給商的聯(lián)絡。傳統(tǒng)的購置方式是為爭取最低價格而設計的，與供給商的這種松散聯(lián)絡由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調會導致本錢的進步，而協(xié)作可以降低本錢。與供給商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系，選擇優(yōu)秀的供給商作為供給鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷。確立供給鏈身份的一個好方法就是專門為供給商舉辦會議。將供給商周期性地集合在一起，這主要有兩個好處：一是讓供給商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業(yè)的依賴關系；二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供給商建立信譽和互相參與的關系。然后評估每個供給商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低本錢、創(chuàng)造更大價值的供給商

11、建立關系。作為鼓勵，應與供給商分享節(jié)省的本錢。好的供給商將成為供給鏈團隊的無價之寶。隨著供給商的開展，降低本錢和進步品質的行動會變得越來越有成效。隨著團隊的開展壯大，企業(yè)的關鍵信息預測數(shù)據(jù)、產品方案及設計信息都應該與供給商分享。通過供給鏈管理縮短來料提早期，降低采購本錢和經營費用，使供給商也參與產品的設計、物料的接收和支付程序，從而最小化本錢。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源方案系統(tǒng)erp來界定供給鏈組織，然而erp系統(tǒng)只是管理供給鏈所必需的一個局部，并非靈丹妙藥，然而，假如使用好會產生宏大的效益。公司采用顧客驅動的供給鏈，關鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標準。測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供給商和分銷

12、商。四、我國企業(yè)施行供給鏈本錢管理存在的問題1.缺乏本錢整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)本錢管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低本錢，并以本錢升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要根據(jù)。這種片面追求本錢降低而忽略進步產品質量、改良產品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了本錢開支，但造成產品積壓，不能實現(xiàn)價值。供給鏈管理下的企業(yè)本錢管理在謀求本錢降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的進步。2.標準本錢會計限制著公司的業(yè)績。公認會計原那么gaap要求企業(yè)應用標準本錢會計制作外部報表，限制了銷量會計的開展。然而以滿足顧客需求為中心的供給鏈管理睬計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準

13、本錢會計，以適應供給鏈管理的需要，使組織關注經營供給鏈的成果。3.本錢管理只是本企業(yè)內部專業(yè)本錢管理機構的職責，缺乏全員本錢意識。由于企業(yè)的本錢表現(xiàn)為消費經營全過程中的物化勞動和活勞動的消耗，因此本錢的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結果，本錢控制的主體應該包括對企業(yè)本錢的形成負有責任的影響者和參與者。因此，本錢管理與控制不單是企業(yè)內部專業(yè)本錢管理機構的工作，供給鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是本錢形成的影響者和本錢控制的參與者和施行者。4.缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。不少企業(yè)仍停留在單體消費管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排消費方案，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的消費率不同，很容易在供給鏈上形成很高的庫存。因此應在供給鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，進步企業(yè)同步制造程度。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。5.沒有建立用戶效勞和合作伙伴的評價標準與鼓勵機制，沒有有效的市場協(xié)調機制。本位主義思想使鼓勵機制以部門目的和企業(yè)自身的目的為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部