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文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/信息化醫(yī)療公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障信息化醫(yī)療公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113291726 一、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc113291726 h 1 HYPERLINK l _Toc113291727 二、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式 PAGEREF _Toc113291727 h 2 HYPERLINK l _Toc113291728 三、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc113291728 h 8 HYPERLINK l _Toc113291729 四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113291729

2、 h 23 HYPERLINK l _Toc113291730 五、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113291730 h 24 HYPERLINK l _Toc113291731 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113291731 h 26 HYPERLINK l _Toc113291732 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113291732 h 26 HYPERLINK l _Toc113291733 六、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113291733 h 27 HYPERLINK l _Toc113291734 七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PA

3、GEREF _Toc113291734 h 40 HYPERLINK l _Toc113291735 八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113291735 h 43 HYPERLINK l _Toc113291736 九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113291736 h 44 HYPERLINK l _Toc113291737 十、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc113291737 h 51戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段,因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而

4、下”主要是指,戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后,再向中下層傳達(dá),并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中,常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西,而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段,因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過(guò)程中,有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中,戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。在實(shí)踐中,計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告,總經(jīng)理看后做出結(jié)

5、論,確定了戰(zhàn)略之后,向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件。(1)總經(jīng)理要有較高的權(quán)威,靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致,戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制,企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定,能夠集中大量的信息,多種經(jīng)營(yíng)程度較低,企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位,資源較為寬松。(3)本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中,因此,它對(duì)信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員

6、。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中,各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此,企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來(lái)協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃,使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開(kāi),即高層管理者制訂戰(zhàn)略,強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略,因此,下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神,甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中,總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革,如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事,甚至是兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍,采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施,為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功

7、的機(jī)會(huì),企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。(1)利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么,把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng),采用各項(xiàng)激勵(lì)政策,以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。(3)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性,爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持,以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效,但這種模式并沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題、各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題,以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題,而且還產(chǎn)生了新的問(wèn)題,即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí),也失去了戰(zhàn)略的靈活性,在

8、外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難,從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看,處于環(huán)境不確定性的企業(yè),應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧,企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論,形成較為一致的意見(jiàn),制訂出戰(zhàn)略,再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略,使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣,如有的企業(yè)成立有各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”,專門(mén)收集在戰(zhàn)略問(wèn)題上的不同觀點(diǎn),并進(jìn)行研究分析,在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施

9、等??偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍,并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性,使總經(jīng)理接近一線管理人員,獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí),由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的,從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物,有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低,同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別,仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng),即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段,不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略

10、思想,建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限,力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作,使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速、風(fēng)險(xiǎn)小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的,在實(shí)踐中,職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度。受文化程度及素質(zhì)的限制,一般職工(尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。(2)極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問(wèn)題,企業(yè)也要為此付出代價(jià)。(3)采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和

11、時(shí)間,而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán),從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。5、增長(zhǎng)型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性,為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案,只要方案基本可行,符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,在與管理人員探討了解決方案中的具體問(wèn)題的措施以后,應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案,以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式,企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行,而是自下而上地產(chǎn)生,因此,總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)。(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅,有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境,激勵(lì)他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)

12、展的經(jīng)營(yíng)決策。(2)總經(jīng)理的權(quán)力是有限的,不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下,才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略,一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略,要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶,靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此,總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用,并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前,企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對(duì)的權(quán)威,這種情況下,指揮型模式是必要的。60年代,錢(qián)德勒的研究結(jié)果指出,為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略,需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),這樣就出現(xiàn)了變革型模式

13、。合作型、文化型及增長(zhǎng)型三種模式出現(xiàn)較晚,但從這三種模式中可以看出,戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問(wèn)題,在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中只有調(diào)動(dòng)各種積極因素,才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同,指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂,而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為,而文化型及增長(zhǎng)型則更多地考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題。實(shí)際上,在企業(yè)中,上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑,組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那么它就不具有吸引力。因此,組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇,更重要的是,要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu),以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織

14、結(jié)構(gòu)是部門(mén)劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式,會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式,即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu),其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定,并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多,分工也很少,規(guī)則也很少,整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō),簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式,因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人,多是親朋好友,采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率,而且降低了管理費(fèi)用。一般,具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略

15、。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì),職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工,促進(jìn)有效地使用管理和,技術(shù)人才,減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制,并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有:責(zé)任全在最高層,員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少;有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下,部門(mén)與人員間的沖突,授權(quán)不夠,產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政,可能損害公司的整體利益。例如,研發(fā)部門(mén)可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美,而制造部門(mén)則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品

16、從而更,容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此,職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題:對(duì)于工程師,營(yíng)銷(xiāo)意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā);對(duì)于產(chǎn)品管理者,營(yíng)銷(xiāo)意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者;對(duì)于銷(xiāo)售人員,營(yíng)銷(xiāo)意味著推銷(xiāo);對(duì)于制造管理者,營(yíng)銷(xiāo)意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以,當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí),他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性,而沒(méi)有注意使每個(gè)部門(mén)有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu),以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任,然而,仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司,例如有著170億美元銷(xiāo)售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型(分部式)組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍

17、采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng),中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng),有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序,以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行,還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷(xiāo)售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán),管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是,事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他

18、好處還有:為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制,在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍,更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性,其最大的局限性就是代價(jià)高,其原因如下:一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士,對(duì)他們必須支付酬金;二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù),例如,為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng),公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員;三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者,而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系,運(yùn)行該體系的成本不菲;四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧,也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享,這對(duì)公司

19、的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出,正如分部的名稱所言,分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分隔,而且阻礙相互之間共享力量,因此,整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門(mén)的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇,因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò),對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言,分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司,它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如,好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu),它的分

20、部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能,同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車(chē)公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí),用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效,這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空

21、公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部:客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的,該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng):汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)做得很好,而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢,這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似,其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類組織。然而,生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于,職能部門(mén)不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé),而生產(chǎn)過(guò)程部門(mén)則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是,某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部,凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

22、部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí),生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷(xiāo)售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng),企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如,康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多,這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?,F(xiàn)在,康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:餐飲服務(wù)業(yè)、零售(雜貨店)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,委任高層

23、管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部,明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé),促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中,這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征,比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn),一是多增加了一個(gè)管理層次,從而增加了工資開(kāi)支;另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著:促進(jìn)協(xié)調(diào),強(qiáng)化責(zé)任。此外,它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:花旗集團(tuán),包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、

24、花旗控股,包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?;ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示,重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本,集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜,因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下,職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位,矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是,它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度,比如,雙重預(yù)算授權(quán)(違背了指令一致性的原則)、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性,矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè),包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型

25、結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是,它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享,而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中,具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間,從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力,在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效,員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解,同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,美國(guó)公司正越來(lái)越多地

26、采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職,能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí),采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化,企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化,信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力,在這樣的國(guó)際大環(huán)境下,企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化,下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是,一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng),而將剩余的部分交

27、給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)<襾?lái)處理,這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu),如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè),如服裝或電子行業(yè),這種結(jié)構(gòu)甚為流行,在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中,一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程,可分為三個(gè)階段,第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整,第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別,第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織,開(kāi)始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門(mén)之間的聯(lián)系,在外包的職能部門(mén),公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工,公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本,應(yīng)變

28、能力很強(qiáng),但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu),可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái),21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng),一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng),將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起,參與者將越來(lái)越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群,每個(gè)族群包括不同職能的員工,他們緊密結(jié)合,通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì),這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì),也稱自我

29、管理團(tuán)隊(duì),其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能,輪換工作,生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù),接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì),然而,這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高,員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前,蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行,有以下幾點(diǎn)原因。(1)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍,資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍,物流的速度也很快,過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來(lái),只有專業(yè)的出租車(chē)司機(jī)才能拉活,現(xiàn)在人人可以成為司機(jī),因?yàn)橛辛藢?dǎo)航,有了訂單分配系統(tǒng)。(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織

30、的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買(mǎi)一堆資產(chǎn),雇用一堆人進(jìn)行管理,沒(méi)得選擇,必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?,F(xiàn)在,資產(chǎn)是共享的,知識(shí)是共享的,人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面,我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用:8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織,他描述說(shuō)這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要,學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開(kāi)拓進(jìn)取,改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì),同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司,其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi),

31、而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能,這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門(mén)的合作,因而有助于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性,組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通,這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求,并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書(shū)后,建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢,下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一:自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越,是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望,集

32、中精力,培養(yǎng)耐心,并客觀地觀察現(xiàn)實(shí);是鼓勵(lì)人們做事要精益求精,努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說(shuō):“對(duì)于想改變組織,但是又覺(jué)得自己人微言輕,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我,超越自我。”具有自我超越意識(shí)的人,能夠認(rèn)知其自身真正的愿望,并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人,能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二:改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念,指那些深深固結(jié)于人們心中,影響人們認(rèn)識(shí)周?chē)澜?,以及采取行?dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象,是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們

33、如何認(rèn)知世界,也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式,我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義詞,而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式,導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符,就能有效地指導(dǎo)行動(dòng);反之,當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符,就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以,我們要保留心智模式中科學(xué)的部分,糾正不科學(xué)的部分,以取得好的成果。在組織中,心智模式具有多方面的體現(xiàn),對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為,組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè):一方面它是心智模式,另一方面它存在于群體之中,

34、影響著群體的成員。3)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三:建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們,遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好,如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面,也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量,學(xué)習(xí)型組織理論建議,你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合,是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景,它遍及組織全面的活動(dòng),而使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要,能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量,只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí),才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景,職工們就能心往

35、一處想、勁往一處使,企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào),人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高,因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理,企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前,組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景,組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來(lái),全心投入創(chuàng)造共同理想;另一方面亦使其成員通過(guò)真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感,成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí),借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)而努力。4)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四:團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心,因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì),也可以

36、不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上,團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作,而最終,組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中,學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人,其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商,使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快,從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙,使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想,真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí),提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得,圣吉認(rèn)為,形成“整體配合”是開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說(shuō),開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后,由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法,因此能憑借完善的協(xié)調(diào),發(fā)揮出綜合效率。過(guò)去人類主要靠

37、開(kāi)發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝,所以,只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),把勞動(dòng)力組織好,就能取得成功?,F(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的,企業(yè)要成功就要靠知識(shí),靠全體員工的創(chuàng)造力,這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),開(kāi)發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。5)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五:系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考?系統(tǒng)思考,就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)題;要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu),而不是就事論事;要能找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉,其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際,自己能

38、夠看清全貌,并掌握其中關(guān)鍵。項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì):新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xx(待定)4、項(xiàng)目聯(lián)系人:沈xx(二)項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx(待定)。(三)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資15188.99萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資12044.50萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的79.30%;建設(shè)期利息286.64萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的1.89%;流動(dòng)資金2857.85萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的18.82%。(四)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資15188.99萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金

39、(資本金)9339.10萬(wàn)元。(五)申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額5849.89萬(wàn)元。(六)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):26300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):20973.89萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):3896.03萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):18.47%。5、全部投資回收期(Pt):6.24年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):9972.41萬(wàn)元(產(chǎn)值)。公司簡(jiǎn)介(一)基本信息1、公司名稱:xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人:沈xx3、注冊(cè)資本:1370萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:x

40、xxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2016-4-207、營(yíng)業(yè)期限:2016-4-20至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡(jiǎn)介當(dāng)前,國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看,世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻,出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問(wèn)題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,公司

41、依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí),也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn),以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì),利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源,抓住發(fā)展機(jī)遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開(kāi)辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán),實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。展望未來(lái),公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑,推動(dòng)體制機(jī)制

42、改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。(三)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6216.474973.184662.35負(fù)債總額2079.791663.831559.84股東權(quán)益合計(jì)4136.683309.343102.51公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入12090.069672.059067.55營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1858.011486.411393.51利潤(rùn)總額1536.491229.191152.37凈利潤(rùn)1152.37898

43、.85829.71歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1152.37898.85829.71法人治理結(jié)構(gòu)(一)股東權(quán)利及義務(wù)1、公司建立股東名冊(cè),股東名冊(cè)是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。2、公司在召開(kāi)股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí),由董事會(huì)決定某一日為股權(quán)登記日。3、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì),并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)

44、依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告;(6)公司終止或者清算時(shí),按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配;(7)對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購(gòu)其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。4、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書(shū)面文件,公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。股東從公司獲得的相關(guān)信息或者索取的資料,公司尚未對(duì)外披露時(shí),股東應(yīng)負(fù)有保密的義

45、務(wù),股東違反保密義務(wù)給公司造成損失時(shí),股東應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。5、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi),請(qǐng)求人民法院撤銷(xiāo)。6、董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書(shū)面請(qǐng)求監(jiān)事會(huì)向人民法院提起訴訟;監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,前述股東可以書(shū)面請(qǐng)求董事會(huì)向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會(huì)、董

46、事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書(shū)面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟,或者自收到請(qǐng)求之日起30日內(nèi)未提起訴訟,或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的,前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益,給公司造成損失的,本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。7、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。8、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其

47、他股東的利益;不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任,逃避債務(wù),嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。9、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的,應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日,向公司作出書(shū)面報(bào)告。10、公司的控股股東、實(shí)際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對(duì)公司和公司其他股東負(fù)有誠(chéng)信義務(wù)??毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依

48、法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤(rùn)分配、對(duì)外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和其他股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司和其他股東的利益。公司應(yīng)防止控股股東及關(guān)聯(lián)方通過(guò)各種方式直接或間接占用公司的資金和資源,不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東及關(guān)聯(lián)方使用:(1)有償或無(wú)償?shù)夭鸾韫镜馁Y金給控股股東及關(guān)聯(lián)方使用;(2)通過(guò)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)向控股股東及關(guān)聯(lián)方提供委托貸款;(3)委托控股股東及關(guān)聯(lián)方進(jìn)行投資活動(dòng);(4)為控股股東及關(guān)聯(lián)方開(kāi)具沒(méi)有真實(shí)交易背景的商業(yè)承兌匯票;(5)代控股股東及關(guān)聯(lián)方償還債務(wù);(6)以其他方式占用公司的資金和資源。公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)分別定期檢查

49、公司與控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營(yíng)性資金往來(lái)情況,杜絕控股股東及關(guān)聯(lián)方的非經(jīng)營(yíng)性資金占用情況的發(fā)生。在審議年度報(bào)告的董事會(huì)會(huì)議上,財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)向董事會(huì)報(bào)告控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營(yíng)性資金占用和公司對(duì)外擔(dān)保情況。股東大會(huì)授權(quán)董事會(huì)制定防止大股東、實(shí)際控制人及關(guān)聯(lián)方占用公司資金的具體管理制度。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員有義務(wù)維護(hù)公司資金不被控股股東占用。公司董事、高級(jí)管理人員協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資產(chǎn)時(shí),公司董事會(huì)應(yīng)視情節(jié)輕重對(duì)直接責(zé)任人給予處分和對(duì)負(fù)有嚴(yán)重責(zé)任的董事予以罷免。發(fā)生公司股東及其關(guān)聯(lián)方以包括但不限于占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源的方式侵犯公司利益的情況,公司董事會(huì)應(yīng)立即以公

50、司的名義向人民法院申請(qǐng)對(duì)股東所侵占的公司資產(chǎn)及所持有的公司股份進(jìn)行司法凍結(jié)。凡股東不能對(duì)所侵占公司資產(chǎn)恢復(fù)原狀或現(xiàn)金清償或現(xiàn)金賠償?shù)?,公司有?quán)按照有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定及程序,通過(guò)變現(xiàn)控股股東所持公司股份償還所侵占公司資產(chǎn)。(二)董事1、公司設(shè)董事會(huì),對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。2、董事會(huì)由12人組成,其中獨(dú)立董事4名;設(shè)董事長(zhǎng)1人,副董事長(zhǎng)1人。3、董事會(huì)行使下列職權(quán):(1)負(fù)責(zé)召集股東大會(huì),并向股東大會(huì)報(bào)告工作;(2)執(zhí)行股東大會(huì)的決議;(3)決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;(4)制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案;(5)制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;(6)在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi),決定公司對(duì)

51、外投資、收購(gòu)出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng);(7)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;(8)聘任或者解聘公司總裁、董事會(huì)秘書(shū),根據(jù)總裁的提名,聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他高級(jí)管理人員,并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng);擬訂并向股東大會(huì)提交有關(guān)董事報(bào)酬的數(shù)額及方式的方案;(9)制訂公司的基本管理制度;(10)制訂本章程的修改方案;(11)管理公司信息披露事項(xiàng);(12)向股東大會(huì)提請(qǐng)聘請(qǐng)或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所;(13)聽(tīng)取公司總裁的工作匯報(bào)并檢查總裁的工作;(14)決定公司因本章程規(guī)定的情形收購(gòu)本公司股份事項(xiàng);(15)法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。

52、公司董事會(huì)設(shè)立審計(jì)委員會(huì),并根據(jù)需要設(shè)立戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核等相關(guān)專門(mén)委員會(huì)。專門(mén)委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),依照本章程和董事會(huì)授權(quán)履行職責(zé),提案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)審議決定。專門(mén)委員會(huì)成員全部由董事組成,其中審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中獨(dú)立董事占多數(shù)并擔(dān)任召集人,審計(jì)委員會(huì)的召集人為會(huì)計(jì)專業(yè)人士。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定專門(mén)委員會(huì)工作規(guī)程,規(guī)范專門(mén)委員會(huì)的運(yùn)作。4、公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見(jiàn)向股東大會(huì)作出說(shuō)明。5、董事會(huì)依照法律、法規(guī)及有關(guān)主管機(jī)構(gòu)的要求制定董事會(huì)議事規(guī)則,以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議,提高工作效率,保證科學(xué)決策。該規(guī)則規(guī)定董事會(huì)的召開(kāi)和表決程序,董

53、事會(huì)議事規(guī)則應(yīng)作為章程的附件,由董事會(huì)擬定,股東大會(huì)批準(zhǔn)。6、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)確定對(duì)外投資、收購(gòu)出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限,建立嚴(yán)格的審查和決策程序;重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審,并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。對(duì)上述運(yùn)用公司資金、資產(chǎn)等事項(xiàng)在同一會(huì)計(jì)年度內(nèi)累計(jì)將達(dá)到或超過(guò)公司最近一期經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的50%的項(xiàng)目,應(yīng)由董事會(huì)審議后報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)。7、董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人,副董事長(zhǎng)1人;董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)由公司董事?lián)?,由董事?huì)以全體董事的過(guò)半數(shù)選舉產(chǎn)生和罷免。8、董事長(zhǎng)行使下列職權(quán):(1)主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議;(2)督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行;(3)

54、簽署董事會(huì)重要文件和應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件;(4)行使法定代表人的職權(quán);(5)在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下,對(duì)公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán),并在事后向公司董事會(huì)和股東大會(huì)報(bào)告;(6)董事會(huì)授予的其他職權(quán)。(7)董事會(huì)按照謹(jǐn)慎授權(quán)原則,決議授予董事長(zhǎng)就本章程第一百零八條所述運(yùn)用公司資金、資產(chǎn)事項(xiàng)(公司資產(chǎn)抵押、對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)除外)的決定權(quán)限為,每一會(huì)計(jì)年度累計(jì)不超過(guò)公司最近一期經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的15%(含15%);9、董事會(huì)每年至少召開(kāi)兩次會(huì)議,由董事長(zhǎng)召集,于會(huì)議召開(kāi)10日以前書(shū)面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上

55、董事、1/2以上獨(dú)立董事或者監(jiān)事會(huì),可以提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi),召集和主持董事會(huì)會(huì)議。董事會(huì)召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議應(yīng)以書(shū)面或傳真形式在會(huì)議召開(kāi)兩日前通知全體董事和監(jiān)事,但在特殊或緊急情況下以現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議、電話或傳真等方式召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議的除外。11、除本章程另有規(guī)定外,董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過(guò)半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議,必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。但是應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)的對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng),必須經(jīng)出席董事會(huì)的2/3以上董事同意,全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)并經(jīng)全體獨(dú)立董事三分之二以上方可做出決議。董事會(huì)決議的表決,實(shí)行一人一票制。12、董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系

56、的,不得對(duì)該項(xiàng)決議行使表決權(quán),也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過(guò)半數(shù)的無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行,董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過(guò)半數(shù)通過(guò)。出席董事會(huì)的無(wú)關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的,應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議。13、董事會(huì)做出決議可采取填寫(xiě)表決票的書(shū)面表決方式或舉手表決方式。董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議在保障董事充分表達(dá)意見(jiàn)的前提下,可以用傳真、傳簽董事會(huì)決議草案、電話或視頻會(huì)議等方式進(jìn)行并作出決議,并由參會(huì)董事簽字。14、董事會(huì)會(huì)議,應(yīng)當(dāng)由董事本人親自出席。董事應(yīng)以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度出席董事會(huì),對(duì)所議事項(xiàng)發(fā)表明確意見(jiàn)。董事因故不能出席,可以書(shū)面委托其他董事代為出席,委托書(shū)中應(yīng)當(dāng)載明代理人的姓名、

57、代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限,并由委托人簽名或蓋章。代為出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會(huì)會(huì)議,亦未委托代表出席的,視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。15、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄,出席會(huì)議的董事、董事會(huì)秘書(shū)和記錄人應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名。董事會(huì)秘書(shū)應(yīng)對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)認(rèn)真組織記錄和整理,會(huì)議記錄應(yīng)完整、真實(shí)。出席會(huì)議的董事有權(quán)要求在記錄上對(duì)其在會(huì)議上的發(fā)言作出說(shuō)明性記載。董事會(huì)會(huì)議記錄作為公司檔案由董事會(huì)秘書(shū)妥善保存,保存期限為十年。(三)高級(jí)管理人員1、公司設(shè)總裁一名,由董事會(huì)聘任或者解聘。公司設(shè)副總裁,由董事會(huì)根據(jù)總裁的提名聘任或解聘。2、本章程第九十

58、三條規(guī)定的不得擔(dān)任董事的情形,同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定,同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。在公司控股股東單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他行政職務(wù)的人員,不得擔(dān)任公司的高級(jí)管理人員。3、總裁、副總裁每屆任期三年,連聘可以連任。4、總裁對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),行使下列職權(quán):(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作,組織實(shí)施董事會(huì)決議,并向董事會(huì)報(bào)告工作;(2)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;(3)擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案;(4)擬訂公司的基本管理制度;(5)制訂公司的具體規(guī)章;(6)提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人;(7)決定聘任或解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的

59、負(fù)責(zé)管理人員;(8)擬訂公司職工的工資、福利、獎(jiǎng)懲,決定公司職工的聘任和解聘;(9)在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi),代表公司對(duì)外簽訂合同和處理業(yè)務(wù);(10)本章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。5、總裁列席董事會(huì)會(huì)議,非董事總裁在董事會(huì)上沒(méi)有表決權(quán)。6、總裁應(yīng)當(dāng)根據(jù)董事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)的要求,向董事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運(yùn)用情況和盈虧情況??偛帽仨毐WC該報(bào)告的真實(shí)性。7、總裁擬訂有關(guān)職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)保險(xiǎn)、解聘(或開(kāi)除)公司職工等涉及職工切身利益的問(wèn)題時(shí),應(yīng)當(dāng)事先聽(tīng)取工會(huì)和職工代表大會(huì)的意見(jiàn)。8、總裁應(yīng)制訂總裁工作細(xì)則,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。總裁工作細(xì)則包括以下內(nèi)容:

60、(1)總裁會(huì)議召開(kāi)的條件、程序和參加的人員;(2)總裁及其他高級(jí)管理人員各自具體的職責(zé)及其分工;(3)公司資金、資產(chǎn)運(yùn)用,簽訂重大合同的權(quán)限,以及向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度;(4)董事會(huì)認(rèn)為必要的其他事項(xiàng)。9、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞務(wù)合同規(guī)定。總裁在任職期間離職的,公司獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)對(duì)總裁離職原因進(jìn)行核查,并對(duì)披露原因與實(shí)際情況是否一致以及該事項(xiàng)對(duì)公司的影響發(fā)表意見(jiàn)。獨(dú)立董事認(rèn)為必要時(shí),可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行離任審計(jì),費(fèi)用由公司承擔(dān)。10、副總裁由總裁提名,經(jīng)董事會(huì)聘任或解聘。副總裁協(xié)助總裁工作。11、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行

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