渠道沖突的管理策略

1、渠道沖突突的管理理策略通關(guān)要訣訣：渠道道沖突的的管理策策略 在目前競競爭激烈烈的市場場中，技技術(shù)與產(chǎn)產(chǎn)品差異異正在變變得越來來越小，渠道正正在成為為新的“競爭焦焦點(diǎn)”。但是由由于存在在著各個(gè)個(gè)分銷商商、各級級代理商商、零售售商與企企業(yè)本身身利益的的沖突，直接影影響到產(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)價(jià)格、利利潤和品品牌，因因之，渠渠道沖突突也就成成了影響響分銷渠渠道效率率的重要要原因之之一。渠渠道沖突突是渠道道關(guān)系中中必然存存在的自自然現(xiàn)象象，不能能被消滅滅和根除除。研究究表明，大部分分制造商商和經(jīng)銷銷商都通通過傳統(tǒng)統(tǒng)方式來來解決渠渠道沖突突忽忽略或是是任其自自由發(fā)展展。事實(shí)實(shí)在于，如果真真的忽略略渠道沖沖突，它它就

2、會愈愈演愈烈烈，一發(fā)發(fā)不可收收拾。所所以，制制造商應(yīng)應(yīng)該正視視渠道沖沖突，積積極做好好渠道沖沖突的管管理工作作，渠道道沖突控控制在一一個(gè)適當(dāng)當(dāng)?shù)目煽乜胤秶畠?nèi)，善善加利用用，確保保渠道健健康、高高效地運(yùn)運(yùn)作。 解決渠渠道沖突突的流程程 解決決渠道沖沖突的流流程主要要包括以以下三個(gè)個(gè)步驟： 第一一步：發(fā)發(fā)現(xiàn)渠道道沖突。主要方方法有：（1）對渠道道成員進(jìn)進(jìn)行定期期調(diào)查，及時(shí)聽聽取渠道道成員對對各種問問題的反反饋。（2）進(jìn)進(jìn)行市場場營銷渠渠道審計(jì)計(jì)。所謂謂市場營營銷渠道道審計(jì)，是對渠渠道的環(huán)環(huán)境、目目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略和活活動進(jìn)行行的全面面的、系系統(tǒng)的、獨(dú)立的的和定期期的檢查查，目的的在于發(fā)發(fā)現(xiàn)機(jī)會會，找

3、出出問題，提出正正確的行行動方案案，以保保證渠道道計(jì)劃的的實(shí)施或或不合理理的渠道道計(jì)劃的的修正，提高組組織的總總體營銷銷績效。（3）定期召召開經(jīng)銷銷商大會會（比如如一年一一次）。在大會會上，除除了介紹紹公司的的新政策策，表揚(yáng)揚(yáng)優(yōu)秀經(jīng)經(jīng)銷商，對經(jīng)銷銷商進(jìn)行行培訓(xùn)外外，還有有一個(gè)非非常重要要的任務(wù)務(wù)：創(chuàng)造造一個(gè)寬寬松和諧諧的氣氛氛，讓經(jīng)經(jīng)銷商把把他們的的不滿和和牢騷都都發(fā)泄出出來，這這樣制造造商就可可以直接接了解到到渠道中中存在的的沖突和和矛盾。 第第二步：評估渠渠道沖突突的影響響。渠道道沖突必必然會對對渠道成成員的關(guān)關(guān)系和渠渠道績效效產(chǎn)生一一定的影影響。制制造商必必須判斷斷渠道沖沖突到底底是處在

4、在哪一個(gè)個(gè)水平上上：是低低水平?jīng)_沖突、中中等水平平?jīng)_突還還是高水水平?jīng)_突突。 第三步步：保持持現(xiàn)狀或或解決渠渠道沖突突。并不不是所有有的渠道道沖突都都應(yīng)該加加以消滅滅。低水水平和中中等水平平的渠道道沖突具具有建設(shè)設(shè)性的一一面，制制造商可可以視而而不見；但是，高水平平?jīng)_突將將會對分分銷渠道道帶來破破壞性的的影響，所以必必須及時(shí)時(shí)加以解解決。（如文后后圖1） 價(jià)價(jià)值鏈的的整合 渠道組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)影響著著渠道成成員之間間合作、權(quán)力控控制和沖沖突的模模式。傳傳統(tǒng)的渠渠道組織織中包含含著一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)獨(dú)立的的制造商商、批發(fā)發(fā)商和零零售商。它們都都是尋求求自身利利益最大大化的獨(dú)獨(dú)立企業(yè)業(yè)。為了了實(shí)現(xiàn)自自身利

5、潤潤最大化化，它們們甚至不不惜犧牲牲整個(gè)分分銷系統(tǒng)統(tǒng)的利潤潤。成員員之間的的交易一一般呈現(xiàn)現(xiàn)短期行行為特征征，而且且交易的的發(fā)生一一般都需需經(jīng)過艱艱苦的談?wù)勁小?根據(jù)邁邁克爾波特的的價(jià)值鏈鏈理論，一個(gè)企企業(yè)要具具有競爭爭力，必必須培育育高效的的價(jià)值鏈鏈。因?yàn)闉槠髽I(yè)之之間的競競爭不單單是企業(yè)業(yè)個(gè)體之之間的競競爭，而而是企業(yè)業(yè)所處的的價(jià)值鏈鏈之間的的競爭。同處一一條價(jià)值值鏈的企企業(yè)之間間應(yīng)是一一種戰(zhàn)略略合作的的關(guān)系，而不僅僅僅是一一種簡單單的買賣賣關(guān)系。合作產(chǎn)產(chǎn)生的整整體渠道道利潤將將高于各各自為政政的各個(gè)個(gè)渠道成成員的利利潤（菲菲利普科特勒勒，19997）。因此此，全面面合作伙伙伴關(guān)系系越來越越

6、受到關(guān)關(guān)注。 全面合合作伙伴伴關(guān)系(TPEE-Tootall Paartnner Expperiiencce)是是指由制制造商、批發(fā)商商、零售售商組成成一個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一體，其中的的一個(gè)成成員居于于渠道領(lǐng)領(lǐng)袖的地地位，有有專業(yè)人人才從事事全盤設(shè)設(shè)計(jì)及管管理，是是一個(gè)中中央集權(quán)權(quán)式銷售售網(wǎng)絡(luò)。該統(tǒng)一一體的支支配者可可以是制制造商，也可以以是批發(fā)發(fā)商或零零售商。全面合合作伙伴伴關(guān)系可可以有效效地控制制成員的的行動，管理渠渠道成員員各自追追求其目目標(biāo)所發(fā)發(fā)生的沖沖突。它它可以實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)，增加談?wù)勁辛α苛?，避免免提供重重?fù)的服服務(wù)（如如圖2）。 渠道成成員的合合理定位位 浙浙江蘇泊泊爾炊具具股份有有限公

7、司司是蘇泊泊爾集團(tuán)團(tuán)的主力力成員企企業(yè)之一一，在國國內(nèi)炊具具行業(yè)享享有“第第一品牌牌”的聲聲譽(yù)，其其主力產(chǎn)產(chǎn)品“壓壓力鍋”品類持持續(xù)占有有國內(nèi)銷銷量第一一的地位位。經(jīng)過過10余余年的耕耕耘，已已經(jīng)培養(yǎng)養(yǎng)和團(tuán)結(jié)結(jié)了一批批具備相相當(dāng)銷售售能力和和忠誠度度的經(jīng)銷銷商隊(duì)伍伍。蘇泊泊爾和經(jīng)經(jīng)銷商之之間進(jìn)行行了明確確的分工工（如文文后圖33）。 （11）大區(qū)區(qū)經(jīng)理的的作業(yè)重重心是幫幫助經(jīng)銷銷商建設(shè)設(shè)分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管理理平臺，填補(bǔ)其其本身生生意覆蓋蓋網(wǎng)絡(luò)空空隙，完完成深度度分銷體體系，保保證大區(qū)區(qū)銷量。跟進(jìn)輔輔助者為為各對應(yīng)應(yīng)區(qū)域分分公司或或商務(wù)處處。 （2）經(jīng)銷商商的作業(yè)業(yè)重心是是通過與與經(jīng)銷商商的覆蓋蓋網(wǎng)絡(luò)

8、互互補(bǔ)，提提升經(jīng)銷銷區(qū)域的的銷售能能力，并并在其中中為經(jīng)銷銷商解決決和分公公司或商商務(wù)處之之間的產(chǎn)產(chǎn)品品類類的提供供和管理理、促銷銷宣傳、售后服服務(wù)等方方面的協(xié)協(xié)調(diào)工作作。跟進(jìn)進(jìn)輔助者者為相應(yīng)應(yīng)大區(qū)經(jīng)經(jīng)理。具具體操作作者是各各分公司司或商務(wù)務(wù)處的相相應(yīng)職能能人員。 （33）經(jīng)銷銷商的職職能重心心是在經(jīng)經(jīng)銷商的的銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋蓋的基礎(chǔ)礎(chǔ)上提供供其生意意覆蓋，與經(jīng)銷銷商共同同組成一一張大經(jīng)經(jīng)銷網(wǎng)。其具體體溝通對對象為各各分公司司或商務(wù)務(wù)處。 （4）分分公司或或商務(wù)處處的作業(yè)業(yè)重心是是協(xié)助大大區(qū)經(jīng)理理處理與與經(jīng)銷商商之間的的具體分分銷事務(wù)務(wù)，其直直接作業(yè)業(yè)對象是是各經(jīng)銷銷商：對對接產(chǎn)品品品類的的提供

9、和和管理、促銷宣宣傳、售售后服務(wù)務(wù)等方面面的具體體事務(wù)。 （55）營銷銷中心總總部在其其中擔(dān)負(fù)負(fù)了各個(gè)個(gè)作業(yè)層層面之間間的利益益協(xié)調(diào)、廠部和和市場之之間的物物流協(xié)調(diào)調(diào)，最終終推動全全國范圍圍內(nèi)深度度分銷計(jì)計(jì)劃的全全面推進(jìn)進(jìn)，完成成大經(jīng)銷銷制的建建設(shè)。 銷售區(qū)區(qū)域的合合理劃分分 中國國幅員遼遼闊，東東西南北北各地區(qū)區(qū)差異巨巨大，所所以，對對銷售區(qū)區(qū)域進(jìn)行行劃分是是必然的的。企業(yè)業(yè)可能在在許多地地區(qū)有經(jīng)經(jīng)銷商，特別是是在鄰近近地區(qū)或或同一地地區(qū)有多多少經(jīng)銷銷商，有有多大的的經(jīng)銷權(quán)權(quán)，經(jīng)銷銷商對此此都十分分關(guān)注。因?yàn)榻?jīng)經(jīng)銷商總總喜歡把把自己銷銷售地區(qū)區(qū)的所有有交易都都?xì)w于自自己；同同時(shí)，企企業(yè)在鄰鄰

10、近地區(qū)區(qū)或同一一地區(qū)經(jīng)經(jīng)銷商的的多少以以及企業(yè)業(yè)經(jīng)銷商商的經(jīng)銷銷權(quán)的允允諾，均均會影響響經(jīng)銷商商的銷路路，這也也就在很很大程度度上影響響經(jīng)銷商商的積極極性。因因此，企企業(yè)對此此一定要要注意，要相應(yīng)應(yīng)地給予予經(jīng)銷商商一定的的地區(qū)權(quán)權(quán)利。 銷售區(qū)區(qū)域的劃劃分要遵遵循一定定的原則則： （1）臨臨近原則則：某渠渠道成員員所管轄轄的區(qū)域域必須集集中在一一起，交交通便利利，便于于管轄。例如，四川的的經(jīng)銷商商就不可可能同時(shí)時(shí)負(fù)責(zé)管管轄遼寧寧市場。 （2）相似原原則：組組合在一一起的銷銷售區(qū)域域必須類類似，否否則會給給銷售帶帶來很大大的難度度。（3）獨(dú)獨(dú)立原則則。銷售售區(qū)域之之間是互互相獨(dú)立立的，不不能重疊疊

11、和交叉叉。每個(gè)個(gè)銷售區(qū)區(qū)域只能能有一位位經(jīng)銷商商負(fù)責(zé)，一山不不能有二二虎。富富士施樂樂（中國國）有限限公司從從19999年開開始，逐逐步規(guī)范范內(nèi)部的的渠道網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，按按照地域域?qū)訉臃址謪^(qū)，中中間構(gòu)筑筑“防火火墻”，嚴(yán)禁互互相竄貨貨。公司司專門的的監(jiān)管隊(duì)隊(duì)伍利用用每臺機(jī)機(jī)器的系系列號進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤，對違違章的經(jīng)經(jīng)銷商實(shí)實(shí)行嚴(yán)厲厲懲罰，有效杜杜絕了竄竄貨的發(fā)發(fā)生。 （4）數(shù)量適適度原則則。銷售售區(qū)域的的數(shù)量不不能過多多，否則則勢必要要投入大大量的管管理力量量，而且且還有可可能會造造成渠道道管理的的混亂。但也不不能全國國只選擇擇至個(gè)總經(jīng)經(jīng)銷商，在若干干年后可可能會遇遇到受經(jīng)經(jīng)銷商牽牽制的尷尷尬。因因此，

12、必必須根據(jù)據(jù)產(chǎn)品特特點(diǎn)和企企業(yè)實(shí)力力來確定定適當(dāng)數(shù)數(shù)量的銷銷售區(qū)域域。例如如三星把把全國顯顯示器市市場劃分分為七大大區(qū)域，在各個(gè)個(gè)地區(qū)設(shè)設(shè)立相應(yīng)應(yīng)的營銷銷管理部部門，對對其管轄轄地區(qū)的的經(jīng)銷商商進(jìn)行銷銷售渠道道的支持持及調(diào)控控。則是把把全國顯顯示器市市場劃分分為六大大區(qū)，對對不同的的區(qū)域采采取不同同的營銷銷策略。通關(guān)要訣訣：渠道道沖突的的管理策策略 精簡渠道道機(jī)構(gòu) 渠道道沖突的的產(chǎn)生往往往與渠渠道過長長、過寬寬有關(guān)。渠道長長度是由由中間機(jī)機(jī)構(gòu)層次次的數(shù)目目來確定定。在產(chǎn)產(chǎn)品由制制造商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到消消費(fèi)者的的過程中中，任何何一個(gè)對對產(chǎn)品擁擁有所有有權(quán)或負(fù)負(fù)有推銷銷責(zé)任的的機(jī)構(gòu)，就叫做做一個(gè)渠渠道層次

13、次。按照照渠道層層次來劃劃分，渠渠道可以以包括零零層渠道道、一層層渠道、二層渠渠道、三三層渠道道等等。渠道寬寬度是指指渠道的的每個(gè)層層次使用用同種類類型中間間商數(shù)目目的多少少。 1.渠渠道扁平平化 長長期以來來，中國國企業(yè)一一直沿用用傳統(tǒng)的的批發(fā)零零售模式式。這種種金字塔塔式渠道道的多層層次框架架，在供供過于求求、競爭爭激烈的的市場營營銷環(huán)境境下，傳傳統(tǒng)的渠渠道存在在著許多多不可克克服的缺缺點(diǎn)：一一是廠家家難以有有效地控控制銷售售渠道；二是多多層結(jié)構(gòu)構(gòu)有礙于于效率的的提高，延誤了了產(chǎn)品到到達(dá)消費(fèi)費(fèi)者手中中的時(shí)間間，而且且臃腫的的渠道不不利于形形成產(chǎn)品品的價(jià)格格競爭優(yōu)優(yōu)勢；三三是單項(xiàng)項(xiàng)式、多多層

14、次的的流通使使得信息息不能準(zhǔn)準(zhǔn)確、及及時(shí)反饋饋，導(dǎo)致致廠家對對終端消消費(fèi)者的的信息掌掌控不力力；四是是廠家的的銷售政政策不能能得到有有效的執(zhí)執(zhí)行落實(shí)實(shí)。因而而，許多多企業(yè)正正將銷售售渠道改改為扁平平化的結(jié)結(jié)構(gòu)，即即銷售渠渠道越來來越短、銷售網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)則越越來越多多。 渠渠道扁平平化作為為一種銷銷售模式式，簡化化了銷售售過程，縮減了了銷售成成本，使使所有渠渠道成員員都獲得得了較大大的利潤潤空間。渠道扁扁平化已已經(jīng)成為為渠道發(fā)發(fā)展的必必然趨勢勢。 但扁平平化并非非是簡單單地減少少哪一個(gè)個(gè)銷售環(huán)環(huán)節(jié)，而而是要對對原有的的價(jià)值鏈鏈進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化，剔剔除價(jià)值值鏈中沒沒有增值值的環(huán)節(jié)節(jié)。 在上海海通用推推出第一一

15、輛別克克的19999年年，中國國汽車市市場上流流行多層層次營銷銷體系。這可能能將一部部分銷售售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)經(jīng)銷商身身上，但但銷售質(zhì)質(zhì)量及服服務(wù)難以以監(jiān)控，最終可可能威脅脅到自身身的形象象。上海海通用毅毅然決定定引入美美國通用用的營銷銷模式，建立自自己扁平平化的專專營區(qū)域域分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，使使上海通通用成為為中國汽汽車行業(yè)業(yè)專賣店店模式的的先驅(qū)。用品牌牌專賣店店統(tǒng)一形形象設(shè)計(jì)計(jì)，是廠廠家品牌牌推廣的的重要手手段。廠廠家直接接應(yīng)對專專賣店，擺脫了了批發(fā)商商和代理理商等中中間層次次，大大大降低了了成本，對客戶戶響應(yīng)速速度更快快，更容容易控制制。對品品牌專賣賣店各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)一的嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)程程管理，保證了

16、了上海通通用企業(yè)業(yè)形象和和產(chǎn)品品品牌形象象的一致致性。上上海通用用通過別別克品牌牌專賣店店確立了了企業(yè)和和產(chǎn)品品品牌形象象之后，為后來來的低端端產(chǎn)品（如賽歐歐）的渠渠道拓展展鋪設(shè)好好了道路路。企業(yè)業(yè)已經(jīng)建建立起一一個(gè)完善善的營銷銷網(wǎng)絡(luò)，有能力力充分應(yīng)應(yīng)對后續(xù)續(xù)各種車車型的快快速投放放市場。 但但是，建建立專賣賣店最容容易“得得罪”的的就是分分銷代理理商。如如果廠家家繞開了了分銷商商直接向向終端零零售的專專賣店供供貨，渠渠道是扁扁平化了了，但代代理商就就被搶了了飯碗。因此，制造商商必須采采取一定定的平衡衡策略，來避免免渠道矛矛盾的激激化。例例如，TTCL手手機(jī)在深深圳建立立手機(jī)專專賣店的的時(shí)候，

17、就采取取了如下下措施：將自己己在全國國的省級級分支機(jī)機(jī)構(gòu)和地地區(qū)級辦辦事處改改造成純純粹的市市場營銷銷管理服服務(wù)平臺臺，不參參與具體體的經(jīng)營營；省級級包銷商商和代理理商發(fā)展展成物流流配送的的二級平平臺，負(fù)負(fù)責(zé)分銷銷、發(fā)貨貨；地區(qū)區(qū)級經(jīng)銷銷商在TTCL的的引導(dǎo)下下變身為為品牌展展示、服服務(wù)樞紐紐兼具區(qū)區(qū)域性物物流配送送職能的的旗艦專專賣店；而原來來的分銷銷零售終終端則演演變成加加盟專賣賣店、形形象店。 2高度重重視終端端建設(shè) 隨著著買方市市場的來來臨，渠渠道中的的控制權(quán)權(quán)就開始始逐漸向向渠道終終端轉(zhuǎn)移移。近年年來，一一種被媒媒體稱為為超級終終端的新新型零售售終端開開始浮出出水面。他們憑憑借強(qiáng)大大

18、的整體體規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢和成成本優(yōu)勢勢開始搶搶奪渠道道的控制制權(quán)，220000年北京京國美輕輕而易舉舉地?fù)魸⒘藝鴥?nèi)內(nèi)彩電巨巨頭的價(jià)價(jià)格同盟盟，顯示示了超級級終端的的強(qiáng)大威威力。 到目目前為止止，很多多企業(yè)，還經(jīng)常常持有這這樣的觀觀點(diǎn)：經(jīng)經(jīng)銷商才才是我們們的主要要客戶，而對終終端的顧顧客需求求，往往往漠不關(guān)關(guān)心。直直到發(fā)現(xiàn)現(xiàn)銷售政政策與市市場需求求格格不不入，銷銷量大幅幅度下滑滑時(shí)，才才悔之晚晚矣。 成功功構(gòu)建分分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的關(guān)鍵鍵是以滿滿足消費(fèi)費(fèi)者的需需要為前前提，并并正確的的處理企企業(yè)與中中間商的的關(guān)系。在這種種思想指指導(dǎo)下，我們提提出分銷銷渠道的的逆向模模式，它它是指企企業(yè)從分分銷渠道道的末端端

19、開始向向上考慮慮整條渠渠道的選選擇，即即根據(jù)消消費(fèi)需求求、消費(fèi)費(fèi)行為和和產(chǎn)品特特性選擇擇零售終終端，充充分考慮慮終端的的特性和和利益，并根據(jù)據(jù)中間商商財(cái)力、信譽(yù)、能力和和與零售售終端的的關(guān)系，進(jìn)一步步向上選選擇中間間商，直直至與企企業(yè)有直直接業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系的的經(jīng)銷商商，將整整條渠道道納入企企業(yè)的營營銷體系系，通過過加強(qiáng)各各環(huán)節(jié)的的協(xié)作達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略意圖。以一條條二層渠渠道為例例，分銷銷渠道的的逆向模模式如圖圖4所示示。 這種渠渠道模式式就是“弱化一一級經(jīng)銷銷商，加加強(qiáng)二級級經(jīng)銷商商，決勝勝終端零零售商”，廠家家一方面面通過對對代理商商、經(jīng)銷銷商、零零售商等等各環(huán)節(jié)節(jié)的服務(wù)務(wù)與監(jiān)控控，使自自身

20、的產(chǎn)產(chǎn)品能夠夠及時(shí)，準(zhǔn)確的的通過各各環(huán)節(jié)到到達(dá)零售售終端，提高產(chǎn)產(chǎn)品的展展露度，使消費(fèi)費(fèi)者買得得到；另另一方面面，廠家家加強(qiáng)終終端管理理，激發(fā)發(fā)消費(fèi)者者購買欲欲望，使使消費(fèi)者者樂得買買。 掌掌握渠道道控制權(quán)權(quán) 菲利利普科科特勒在在營銷銷管理一書中中指出，企業(yè)必必須考慮慮控制因因素。使使用中間間商意味味著給中中間商一一些產(chǎn)品品營銷控控制權(quán)。一些中中間商的的控制權(quán)權(quán)大于另另一些中中間商。在其他他條件一一致的情情況下，企業(yè)偏偏向于盡盡可能多多地保留留控制權(quán)權(quán)。 渠道沖沖突的發(fā)發(fā)生，有有時(shí)候是是因?yàn)橹浦圃焐虒η赖牡目刂屏αΧ忍跞?，沒有有能力預(yù)預(yù)防并制制止渠道道成員的的違規(guī)行行為。渠渠道控制制權(quán)的

21、獲獲得有利利于制造造商對整整個(gè)價(jià)值值鏈條進(jìn)進(jìn)行宏觀觀調(diào)控，有利于于營銷政政策的實(shí)實(shí)施和企企業(yè)總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。雖然渠渠道權(quán)力力正在向向渠道下下游轉(zhuǎn)移移，但是是，通過過以下幾幾種方式式依然可可以提高高制造商商對渠道道的控制制力量。 1.有效地地利用渠渠道權(quán)力力組合 渠道道權(quán)力包包括五種種：獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)迫權(quán)權(quán)力、法法定權(quán)力力、認(rèn)同同權(quán)力和和專家權(quán)權(quán)力。一一般來說說，制造造商應(yīng)該該培養(yǎng)認(rèn)認(rèn)同權(quán)力力、專家家權(quán)力、法定權(quán)權(quán)力和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力力，并使使用這些些權(quán)力與與渠道成成員建立立全面合合作伙伴伴關(guān)系，而對于于強(qiáng)迫權(quán)權(quán)力則應(yīng)應(yīng)盡可能能減少使使用。 (11)認(rèn)同同權(quán)力。目前,我國各各地區(qū)的的各類經(jīng)經(jīng)銷商主

22、主要是個(gè)個(gè)體或私私營企業(yè)業(yè),他們們的經(jīng)營營能力還還比較薄薄弱,內(nèi)內(nèi)心存在在著強(qiáng)烈烈的歸屬屬感,非非常希望望能借助助大企業(yè)業(yè)的形象象來取得得社會的的認(rèn)同,以此拓拓展市場場。所以以，認(rèn)同同權(quán)力將將會非常常有效地地提高制制造商的的控制力力量。 (2)專家權(quán)權(quán)力。通通常,制制造商都都派出業(yè)業(yè)務(wù)代表表與經(jīng)銷銷商進(jìn)行行協(xié)調(diào)?！皹I(yè)代代”并無無權(quán)干預(yù)預(yù)經(jīng)銷商商的決策策,但他他如果能能成為經(jīng)經(jīng)銷商心心目中的的“營銷銷專家”,相信信他“會會比自己己(經(jīng)銷銷商)做做得更好好”,那那么經(jīng)銷銷商勢必必對他言言聽計(jì)從從。 (3)法定權(quán)權(quán)力。制制造商與與任何一一個(gè)渠道道成員合合作，都都必須在在公平、公開、公正的的前提下下，

23、簽訂訂契約或或合同，并在契契約或合合同中明明確合作作雙方的的責(zé)權(quán)利利，以及及違反合合同的懲懲罰措施施。這樣樣，即使使渠道成成員的力力量再強(qiáng)強(qiáng)大，也也必須按按照合同同來辦事事。 (4)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)權(quán)力。獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力力的實(shí)施施有利于于渠道成成員的行行為朝著著制造商商期望的的方向發(fā)發(fā)展，從從而有利利于制造造商利益益和目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。 (5)強(qiáng)迫權(quán)權(quán)力。一一旦經(jīng)銷銷商在資資金回籠籠、價(jià)格格制訂、網(wǎng)點(diǎn)分分布、促促銷力度度等方面面與制造造商的期期望相差差甚遠(yuǎn)，或故意意違背制制造商的的營銷政政策，制制造商就就可以以以增設(shè)分分銷點(diǎn)、斷絕經(jīng)經(jīng)銷關(guān)系系、不給給供貨、取消信信用額度度、撤銷銷人員支支持、沒沒收保證證金、取取

24、消年終終獎(jiǎng)勵(lì)等等來威脅脅。懲罰罰的措施施如果可可信就能能起到威威懾作用用，就成成為一種種反向的的激勵(lì)力力量。懲懲罰措施施的可信信性來自自于兩個(gè)個(gè)條件，一個(gè)條條件是:處罰必必須有力力度，決決不能不不痛不癢癢，即要要讓經(jīng)銷銷商明白白一旦挨挨罰反而而會絕決決不姑息息養(yǎng)奸。 2.培培育核心心競爭力力 核心競競爭力（Corre ccomppeteencee）又稱稱核心能能力，是是普拉哈哈拉德（Praahallad）和哈默默（Haamell）在哈佛商商業(yè)評論論發(fā)表表的一篇篇文章中中提出的的概念。核心競競爭力有有5個(gè)必必要條件件：稀有有性（RRaree）、適適當(dāng)性（Appproppriaablee）、難難以

25、模仿仿性（IInimmitaablee）、耐耐用性（Durrablle）以以及不可可替代性性（noon-SSubsstittutaablee）。一一旦形成成核心競競爭力，經(jīng)銷商商就會對對制造商商產(chǎn)生依依賴，制制造商對對渠道的的控制力力就會大大大增強(qiáng)強(qiáng)，渠道道沖突也也會大幅幅度減少少。 （1）創(chuàng)建強(qiáng)強(qiáng)勢品牌牌。制造造商品牌牌實(shí)力的的強(qiáng)弱直直接決定定著他對對整個(gè)渠渠道控制制力的大大小。強(qiáng)強(qiáng)勢品牌牌必然帶帶來很好好的銷量量和不菲菲的利潤潤，必然然會受到到消費(fèi)者者的歡迎迎，那么么分銷商商和零售售商就不不得不銷銷售它，他們討討價(jià)還價(jià)價(jià)的能力力就會大大大降低低。麥當(dāng)當(dāng)勞之所所以有如如此強(qiáng)大大又井然然有序的的渠道網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，就就與其強(qiáng)強(qiáng)大的品品牌價(jià)值值密不可可分。麥麥當(dāng)勞品品牌價(jià)值值約2660億美美元，約約是必勝勝客、肯肯德基和和漢堡王