騰訊的HR三支柱模式

1、騰訊的HR三支柱模式作為中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，騰訊的發(fā)展可以用“超速”來(lái)形容。騰訊于1998年11月由馬化騰等五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，2004年6月于香港成功上市，2016年9月，騰訊股價(jià)開盤后持續(xù)大漲，成為亞洲市值最高的公司。騰訊用十幾年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從中型軍艦到超級(jí)航母的華麗轉(zhuǎn)變，締造了一個(gè)又一個(gè)商業(yè)傳奇?；仡欜v訊的發(fā)展之路，我們可以看到騰訊是一家重產(chǎn)品、執(zhí)行力強(qiáng)、反應(yīng)快速、不斷推陳出新的公司，同時(shí)騰訊又是一家涉獵多個(gè)業(yè)務(wù)模塊擁有龐大員工數(shù)量的互聯(lián)網(wǎng)公司，如何讓大象跳舞？騰訊獨(dú)特的企業(yè)文化及人力資本戰(zhàn)略起了關(guān)鍵作用。騰訊的人力資源管理發(fā)展歷程及HR三支柱騰訊以“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)

2、企業(yè)”為愿景，樹立了“正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新”的價(jià)值觀，希望“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)?！边@些愿景、價(jià)值觀、使命構(gòu)成了騰訊獨(dú)特的企業(yè)文化，貫穿于騰訊發(fā)展的每個(gè)階段。隨著騰訊的“超速”發(fā)展，其員工的規(guī)模也在“超速”擴(kuò)張，這對(duì)人力資源管理提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如何在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中生存下來(lái)?騰訊用“大公司平臺(tái)、小公司精神”完美演繹了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功之道?！按蠊酒脚_(tái)”就是要讓企業(yè)無(wú)論大小都在自己的行業(yè)空間內(nèi)，利用社交化、網(wǎng)絡(luò)化、新技術(shù)打造出跨界影響力；“小公司精神” 則是指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須保持像小公司那樣的反應(yīng)速度、創(chuàng)業(yè)精神、業(yè)務(wù)導(dǎo)向和管理環(huán)境，及時(shí)響應(yīng)客戶需求，尊重用戶的感受，把用戶體

3、驗(yàn)放在首位。憑借著這種精神，騰訊人力資源體系在2012年公司組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，游刃有余，成功從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級(jí)為七大事業(yè)群制，七大事業(yè)群分別指企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、微信事業(yè)群(WXG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(0MG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)。當(dāng)然，騰訊人力資源體系的成功也不是一朝一夕促成的，它經(jīng)歷了一次又一次的變革與突破。第一階段：人力資源管理初建期(1998-2003年)。1998年，騰訊剛剛起步，由于員工人數(shù)較少，沒(méi)有設(shè)置獨(dú)立的人事管理部門。后來(lái)人事管理部門逐漸形成以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)也出現(xiàn)了客戶價(jià)值

4、導(dǎo)向的理念與思想的萌芽。第二階段：人力資源管理發(fā)展轉(zhuǎn)型期(2003-2009年)。2003年，公司人數(shù)不斷膨脹，騰訊正式成立了人力資源部門，“員工是企業(yè)的第一財(cái)富”的觀念逐漸深入人心。在這個(gè)時(shí)期，騰訊還面臨著企業(yè)文化被稀釋、人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展等問(wèn)題。為了解決一系列相關(guān)問(wèn)題，公司成立了企業(yè)文化管理委員會(huì)和騰訊學(xué)院，推廣企業(yè)的價(jià)值觀，加快新人融入公司的步伐。第三階段：人力資源管理新型組織結(jié)構(gòu)HR三支柱的建立期(2009年至今)。在這個(gè)階段，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，一個(gè)全新的時(shí)代“i時(shí)代”降臨了，它帶來(lái)的是人與組織管理的新趨勢(shì)。從人的角度來(lái)看，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)，管理的是群體行為；知識(shí)

5、經(jīng)濟(jì)時(shí)代關(guān)注的是信息，管理的是群體知識(shí)；而在i時(shí)代，我們談管理，管的是人性，理的是人心，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)個(gè)性的尊重，在去權(quán)威的環(huán)境中幫助員工自我管理、自我驅(qū)動(dòng)與自我實(shí)現(xiàn)。從組織的角度來(lái)看，過(guò)去組織強(qiáng)調(diào)大型化、內(nèi)部化、集中化，現(xiàn)在組織更強(qiáng)調(diào)小型化、外部化、分離化這些特性。要求組織去中心化、扁平化、分布式，可以使組織更快速地響應(yīng)外界的變化。在這樣的組織特征下，企業(yè)渴望的是推動(dòng)員工自驅(qū)動(dòng)、自管理，從而形成一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)的自組織管理形態(tài)。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這樣的自組織管理模式呢?騰訊對(duì)此作出了自己的探索，于2010年3月正式提出建立專家中心、共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴的HR三支柱組織架構(gòu)的概念，形成了客戶價(jià)值導(dǎo)向的

6、人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。2014年，為進(jìn)一步將HR服務(wù)產(chǎn)品化，為客戶、用戶提供端到端的交付，騰訊將共享服務(wù)中心(SSC)升級(jí)為共享交付中心(Shared Deliver Center,SDC)。騰訊通過(guò)從HR價(jià)值出發(fā)進(jìn)行重新定位，確保人力資源部門在公司戰(zhàn)略推進(jìn)和落地過(guò)程中成為可信賴的合作伙伴。通過(guò)重新定位，人力資源部門推動(dòng)各HR支柱發(fā)揮前瞻性牽引作用、體系支撐作用、緊貼業(yè)務(wù)作用。COE：發(fā)揮前瞻性牽引作用，成為前瞻性業(yè)務(wù)變革活動(dòng)的加速器，騰訊的COE下設(shè)四個(gè)部門，分別是人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部。COE的主要作用是根據(jù)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，擬定前瞻性的HR戰(zhàn)略，制定有戰(zhàn)略連接

7、性的HR政策制度，同時(shí)負(fù)責(zé)方法論、工具的研發(fā)與指導(dǎo)，做公司級(jí)HR項(xiàng)目的主導(dǎo)者、牽頭人，在各專業(yè)職能領(lǐng)域推動(dòng)變革，為公司及業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。SDC：發(fā)揮體系支撐作用，成為HR產(chǎn)品、服務(wù)、系統(tǒng)高效交付的專家。騰訊的SDC包括HR信息建設(shè)中心、HR系統(tǒng)開發(fā)中心、運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心以及四個(gè)區(qū)域人力資源中心(北京、上海、成都、廣州)。為了發(fā)揮SDC的體系支撐作用，需要HR提供面向業(yè)務(wù)和員工的HR專業(yè)交付服務(wù)，搭建HR業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和功能管控的統(tǒng)一平臺(tái)。HRBP：發(fā)揮緊貼業(yè)務(wù)作用，成為業(yè)務(wù)部門、團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題快速診斷的顧問(wèn)。騰訊總共有七大事業(yè)群和一個(gè)職能系統(tǒng)，事業(yè)群或職能系統(tǒng)都設(shè)有HR中心，構(gòu)成了HRBP。HRBP的主

8、要職責(zé)就是診斷并且滿足業(yè)務(wù)部門發(fā)展過(guò)程中的業(yè)務(wù)部門個(gè)性化HR需求，成為業(yè)務(wù)部門專業(yè)的HR顧問(wèn)，為他們提供靈活的、有針對(duì)性的“一站式”HR解決方案。特點(diǎn)：增長(zhǎng)導(dǎo)向的HR戰(zhàn)略所謂“管理之道，唯在用人”，人才是組織活力的源泉。人力資源管理好比企業(yè)的地基，只有地基打好了，才能支撐起整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，打造出一座堅(jiān)不可摧的摩天大樓。人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃也要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人才配置與培訓(xùn)，讓人才清晰地了解組織的前進(jìn)方向，吸引志同道合的人才加入組織，不斷強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而推動(dòng)企業(yè)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?？v觀騰訊19年的發(fā)展歷程，其成功離不開組織清晰的戰(zhàn)略定位與人力資源戰(zhàn)略的支持與協(xié)助。從1

9、998年僅有五位合伙人到如今成功打造屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)，騰訊在摸爬滾打中制定出三大戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略、泛娛樂(lè)戰(zhàn)略和雙打戰(zhàn)略，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也陷入紅海競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，三大戰(zhàn)略成了騰訊征戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)的“至尊法寶”。聚焦戰(zhàn)略指在龐雜的業(yè)務(wù)體系中識(shí)別出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建設(shè)和持續(xù)優(yōu)化基礎(chǔ)服務(wù)能力方面，圍繞用戶的需求，提供統(tǒng)一的、易用的、整合式的一站式服務(wù)。泛娛樂(lè)戰(zhàn)略指基于明星產(chǎn)品的內(nèi)容跨界，實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域共生，打造出圍繞明星產(chǎn)品的粉絲經(jīng)濟(jì)。雙打戰(zhàn)略是在騰訊超速發(fā)展的背景下提出的新的管理制度，即在重要的管理崗位上設(shè)置兩個(gè)人，“成雙成對(duì)” 地搭建起互補(bǔ)的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，保證公司決策層的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展的健步

10、如飛。三大戰(zhàn)略一方面促進(jìn)了騰訊在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的飛速發(fā)展，另一方面也對(duì)人力資源提出了更高的要求，企業(yè)戰(zhàn)略的落地與實(shí)施需要更多的人才儲(chǔ)備，如何培養(yǎng)更符合公司戰(zhàn)略需求的人才，保留企業(yè)核心人才，成為騰訊亟待思考的問(wèn)題。在這樣的背景下，騰訊選擇了高投入、促增長(zhǎng)的成長(zhǎng)導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略，從選、育、用、留、出等多方面人手，為企業(yè)戰(zhàn)略的落地打造核心人才梯隊(duì)。騰訊于2015年結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略從人才和組織兩個(gè)維度出發(fā)，制定了人力資源兩大戰(zhàn)略方向保持人才攻防的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、提升組織活力，同時(shí)HR三支柱下的各個(gè)部門又根據(jù)人力資源戰(zhàn)略制定全年關(guān)鍵目標(biāo)，通過(guò)從組織到部門，再到個(gè)人的目標(biāo)分解，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的落地。人才戰(zhàn)略下有三個(gè)關(guān)

11、鍵項(xiàng)目。(1)強(qiáng)將+精兵項(xiàng)目，主要是持續(xù)引進(jìn)優(yōu)秀人才。(2)好成長(zhǎng)項(xiàng)目，主要是促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展、提升員工的專業(yè)崗位成就感和影響力。(3)好回報(bào)項(xiàng)目，主要是提升關(guān)鍵人才回報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)力。組織戰(zhàn)略下主要有四個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目：深化提升組織活力項(xiàng)目；正向引導(dǎo)干部行為，激發(fā)干部正能量項(xiàng)目；深化干部授權(quán)項(xiàng)目；強(qiáng)化溝通項(xiàng)目?；趦蓚€(gè)人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)方向，在系統(tǒng)層面騰訊集中三個(gè)支柱的力量分別從不同維度共同推進(jìn)關(guān)鍵項(xiàng)目的實(shí)施。例如，為實(shí)現(xiàn)人才競(jìng)爭(zhēng)力的提升，COE主要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，掃描戰(zhàn)略領(lǐng)域的強(qiáng)將人才并建立聯(lián)系，通過(guò)推動(dòng)業(yè)務(wù)管理者與強(qiáng)將人才的溝通對(duì)話助力業(yè)務(wù)發(fā)展，建立強(qiáng)將人才的多樣化交流、引入通道。同時(shí)，通過(guò)廣開源

12、與精甄選，建立招聘質(zhì)量的評(píng)估與跟蹤方法，持續(xù)提升招聘效果。HRBP主要從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，打造強(qiáng)有力的雇主品牌，吸引優(yōu)秀人才。同時(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的招聘需求，以定制化渠道開源、定制化流程甄選、定制化薪酬吸引，引人強(qiáng)將助力業(yè)務(wù)快跑。搭建精兵強(qiáng)將資源池，根據(jù)市場(chǎng)行情定期進(jìn)行人才更新。SDC主要從服務(wù)出發(fā)，打造助力業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人才選拔的招聘服務(wù)產(chǎn)品以及提升員工滿意度的產(chǎn)品專案。通過(guò)人才早市、簡(jiǎn)歷庫(kù)盤活等產(chǎn)品幫助企業(yè)以更高的效率挑選更合適的人才。通過(guò)打造區(qū)域茶館、管理者俱樂(lè)部、新員工入職體驗(yàn)極致項(xiàng)目，促進(jìn)員工對(duì)組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化的理解，提升員工的工作滿意度，從而提升企業(yè)的員工保留能力。騰訊的三個(gè)支柱分別從不同

13、的方面推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目的實(shí)施，通過(guò)高投入的人力資源管理方式，搭建高匹配度的人才梯隊(duì)，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)其終極戰(zhàn)略。SDC開辟新時(shí)代一切以用戶價(jià)值為依歸騰訊HR三支柱模式中的COE,HRBP,SDC各具特色，例如SDC是對(duì)SSC的升級(jí)突破，以用戶價(jià)值為依歸，可以說(shuō)SDC開辟了一個(gè)全新的共享交付時(shí)代。騰訊認(rèn)為，傳統(tǒng)的SSC是一個(gè)舶來(lái)品，是福特、GE等根據(jù)美國(guó)的情況在工業(yè)發(fā)展時(shí)代提出的一個(gè)概念。但實(shí)際上，中國(guó)現(xiàn)在的環(huán)境已不同于SSC提出時(shí)的背景，處于“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，行業(yè)的快速發(fā)展，個(gè)體的個(gè)性化追求，用戶需求的多樣化這些都對(duì)組織和人提出了全新的挑戰(zhàn)，中國(guó)的企業(yè)、人力資源從業(yè)者該如何應(yīng)對(duì)這一環(huán)境?我們?cè)撊绾?/p>

14、去面對(duì)這一挑戰(zhàn)?基于對(duì)這些問(wèn)題的思考，騰訊開啟了SDC的探索之路。SDC的轉(zhuǎn)型起源于時(shí)代背景的變化與用戶對(duì)HR需求的提升，同時(shí)它又以用戶需求為核心，希望為組織及員工提供穩(wěn)定、可靠、可依賴的HR服務(wù)，打造體系化、可持續(xù)、一體化的HR服務(wù)交付平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)自管理、自驅(qū)動(dòng)和自組織形態(tài)的成長(zhǎng)成熟，用大企業(yè)平臺(tái)、小公司精神應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。如果用一句話來(lái)簡(jiǎn)單地概括如何升級(jí)SDC,就是把原來(lái)只是去考慮事務(wù)性的工作、被動(dòng)響應(yīng)的SSC,升級(jí)成對(duì)COE、HRBP的內(nèi)部客戶，即業(yè)務(wù)部門、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求的深度挖掘，在徹底理解內(nèi)外部需求之后提供一個(gè)超出預(yù)期的交付。騰訊的SDC在不斷地發(fā)展，未來(lái)也不會(huì)一成不變。對(duì)

15、于SDC的未來(lái)，騰訊從五個(gè)方面勾畫了一幅藍(lán)圖，提出五個(gè)“新”。新組織：要有一個(gè)合適的組織架構(gòu)來(lái)體現(xiàn)交付鏈條的產(chǎn)出。新屬性：應(yīng)該對(duì)SDC的工作賦予新的屬性，讓SDC工作更有用戶屬性、產(chǎn)品屬性以及好玩兒屬性。新模式：要有科學(xué)合理的HR交付模式來(lái)支撐從需求出發(fā)實(shí)現(xiàn)超預(yù)期交付的過(guò)程。新工具：要會(huì)用先進(jìn)的工具和手段來(lái)提升交付的便利，以及輔助決策和可持續(xù)運(yùn)作。新能力：SDC員工要在基本的選、育、用、留、出方面，逐步具備HR交付管理的知識(shí)和技能。別讓HR三支柱成為三個(gè)象牙塔在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊一直鼓勵(lì)員工進(jìn)行個(gè)性化創(chuàng)新，在以保證其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了鼓勵(lì)員工的個(gè)性化創(chuàng)新，為用戶創(chuàng)造最好的產(chǎn)品體驗(yàn)，騰訊

16、在內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，各個(gè)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，部門之間的業(yè)務(wù)內(nèi)容和產(chǎn)品類別存在一些交叉。公司內(nèi)部有統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)和平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)，兩個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部的數(shù)據(jù)和資源都是共享的，各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)自己的需要獲取相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)信息，并且根據(jù)市場(chǎng)的需求和團(tuán)隊(duì)自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)獨(dú)立研發(fā)產(chǎn)品。同樣，騰訊的HR三支柱之間也存在這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。這種競(jìng)爭(zhēng)模式鼓勵(lì)員工進(jìn)行個(gè)性化創(chuàng)新，為用戶創(chuàng)造更好的產(chǎn)品的同時(shí)，也產(chǎn)生了一些不必要的競(jìng)爭(zhēng)、資源浪費(fèi)等負(fù)面效應(yīng)。例如，騰訊對(duì)于大數(shù)據(jù)人力資源管理的探索。騰訊在COE和SDC兩個(gè)HR支柱內(nèi)部都設(shè)立了部門或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，因此兩套HR班子都做離職分析，而最終只有一個(gè)項(xiàng)目得以保留，這在一定程度上導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和工作內(nèi)容的重疊，降低了