2022年酒店行業(yè)之錦江酒店研究報告

1、2022年酒店行業(yè)之錦江酒店研究報告1. 錦江酒店：世界多品牌連鎖酒店巨頭公司為多品牌酒店連鎖龍頭，旗下品牌形成覆蓋從經(jīng)濟型到 高端的完善品牌矩陣。根據(jù)美國HOTELS2020 年酒店集團最新排名，公司所屬的錦 江集團為全球按客房數(shù)量計排名世界第二的酒店巨頭。截至 2021 年底，公司在世界范 圍內(nèi)開業(yè) 10613 間酒店、擁有 102 萬間客房，簽約酒店規(guī)模達到 15373 家，覆蓋境內(nèi) 335 個城市及以及境外 61 個國家或地區(qū)。1）從經(jīng)營方式來看：公司以輕資產(chǎn)擴張為 主，截至 2021 年公司加盟門店數(shù)量占比達到 91.3%、直營門店數(shù)量占比為 8.7%；2） 從布局來看，截至 202

2、1 年，公司境內(nèi)共布局門店 9355 家，其中華東、華南酒店數(shù)量 占比分別為 29.7%、20.1%，為公司當前相對核心區(qū)域；境外布局酒店 1258 家。3） 從檔次來看，公司以中高端為重要發(fā)展方向，截至 2021 年，公司中高端、經(jīng)濟型酒店 數(shù)量占比分別為 52.0%、48.0%，客房數(shù)量占比分別為 60.3%、39.7%。2021 年公司 實現(xiàn)營業(yè)收入 113.4 億元、歸母凈利潤 1.0 億元。疫情期間逆勢展店，擾動中恢復。公司于疫情期間逆勢展店，2018/2019/2020/2021 年公司分別新開酒店 1243/1617/1842/1763 家、退出或轉(zhuǎn)籌建酒店 494/546/95

3、0/556 家、凈增加門店 749/1071/892/1207 家；疫情期間新開業(yè)門店數(shù)量持續(xù)創(chuàng)新高，同時 亦不斷調(diào)整、部分開業(yè)門店退出或進入轉(zhuǎn)籌建階段。從 RevPAR 恢復情況來看，疫情擾 動下持續(xù)恢復。在疫情得到較好程度控制的月份，公司境內(nèi) Blended RevPAR 已恢復至 疫情前水平。國資背景，股權(quán)結(jié)構(gòu)集中。國資持股，截至 2021 年，公司第一大股東錦江資本持股 45.05%，錦江資本由上海市國資委旗下全資子公司錦江國際控股（持股 75%），弘毅 投資持股 1.3%。2014 年國企混改，錦江以非公開發(fā)行方式引入戰(zhàn)投“弘毅投資”，其 向公司增資 15.1 億元；2016 年公司

4、再次通過非公開發(fā)行向其募資 6.0 億元，發(fā)行后持 股比例為 12.6%，助力錦江收購擴張；2018 年，弘毅出于自身財務安排開始減持公司 股權(quán)，目前共持股 1.3%。2021 年 12 月，為降低管理成本、提升運營效益，錦江國際 擬吸收合并錦江資本。收購完成后，錦江國際將直接持有錦江酒店 45.1%的股份成為 錦江酒店的控股股東。2. 酒店行業(yè)歷久彌新、輕資產(chǎn)&中高端&連鎖化為長期趨勢2.1 酒店行業(yè)空間廣闊、四階段發(fā)展歷久彌新酒店行業(yè)空間廣闊，供給穩(wěn)步增長，疫情下行業(yè)有所出清。根據(jù)弗若斯特沙利文， 2019 年我國酒店數(shù)量達到 54.9 萬家、客房數(shù)量為約為 1970 萬間，酒店平均客房規(guī)

5、模 約 36 間。2015-2019 年酒店數(shù)量復合增速為 3.7%，客房數(shù)量 CAGR 為 3.6%，供給整 體增速不快，維持平穩(wěn)增長態(tài)勢。2020 年疫情影響下，大量資金周轉(zhuǎn)難、抗風險能力 弱的單體酒店關(guān)停，2020 年酒店數(shù)量減少約 7 萬家，客房數(shù)量減少 160 萬家，關(guān)停酒 店平均客房規(guī)模為 23 間，供給有所出清。未來五年來看，預計伴隨疫情恢復行業(yè)供給 有所恢復，2021-2025 年酒店數(shù)量及客房數(shù)量復合增速分別為 3.4%、2.6%。國內(nèi)酒店連鎖化率低，高端連鎖化率遠高于中端和經(jīng)濟型。我國酒店連鎖化率顯著低 于國外，根據(jù)弗若斯特沙利文，2019 年我國酒店行業(yè)以客房數(shù)量計的連鎖

6、酒店滲透率 僅為 25.9%，顯著低于美國及歐洲（2019 年連鎖化率水平分別為 71.8%、38.6%）。 分檔次來看，根據(jù)弗若斯特沙利文，截至 2019 年，中檔及經(jīng)濟型酒店分部的連鎖酒店 滲透率分別僅為 16.0%及 25.2%，遠低于高檔酒店分部的連鎖酒店滲透率（76.9%）。連鎖酒店頭部集中，格局穩(wěn)固。我國雖連鎖化率相對較低，但連鎖酒店中頭部集中。根 據(jù)中國飯店協(xié)會，按照客房數(shù)量計算，2020 年錦江集團客房數(shù)量達到 87.3 萬家，在連 鎖酒店中市占率達到 15.3%，華住集團、首旅如家客房數(shù)量分別達到 53.7/41.5 萬家， 市占率分別為 9.4%、7.3%。連鎖酒店中 CR

7、3、CR5 分別為 32.0%、39.9%。頭部相對 集中、格局穩(wěn)固。2.2 展望未來，龍頭以輕資產(chǎn)抵御周期、決勝中高端、挖掘下沉市場潛力2.2.1 龍頭以輕資產(chǎn)抵御周期周期性來自于供給和需求的錯配。由于酒店行業(yè)供給在短期內(nèi)存在剛性，即在需求變動 時供給無法迅速變動，導致酒店業(yè)經(jīng)營呈現(xiàn)非常典型的繁榮-衰退-蕭條-復蘇周期。一 般而言，酒店供給形成 2-3 年左右的新項目建設亦或 6-12 個月的項目改造周期；而酒 店退出也并非隨著供需格局變化而即時實現(xiàn)。因此，需求的變化傳到到供給側(cè)變化存在 明顯的滯后，形成酒店行業(yè)的周期效應。從供給和需求曲線來看，酒店行業(yè)短期供給曲 線是一條斜率極高的直線，反

8、映短期供給近乎剛性，而其不是垂直直線主要系當需求變 化時 OCC 上升能夠帶來供給小幅提升。具體來看：1）繁榮：通常經(jīng)濟活動繁榮激發(fā)酒 店行業(yè)需求旺盛，從供需曲線來看需求曲線右移，需求增加下首先拉動 OCC 上升，而 短期新酒店或改造酒店供給難以完成建設，導致供不應求進而拉動 ADR 上升，行業(yè)繁榮。2）衰退：新酒店逐步完成建設和投入下供給曲線右移，而需求維持甚至降溫，供 給曲線右移首先使 OCC 有所下行進一步導致 ADR 下行，行業(yè)衰退；3）蕭條：需求進 一步衰退而新酒店或仍持續(xù)投入使用，供需關(guān)系進一步不匹配導致行業(yè)蕭條，OCC、 ADR 持續(xù)下行，供給開始出清；4）復蘇：供給逐步出清，供

9、需逐步匹配，并回到均衡 點，過程中現(xiàn)有酒店的 OCC、ADR 修復。輕資產(chǎn)平滑周期對于利潤表影響，成長性凸顯。直營模式下，酒店需要承擔土地租金、 人力以及折舊攤銷等固定成本費用支出，其經(jīng)營杠桿高，RevPAR 變動會導致盈利能力 的大幅度變動，我們初步測算，相對穩(wěn)態(tài)下經(jīng)濟型酒店 RevPAR 下降 1%，傳導到凈利 潤端將會影響凈利潤 3%，直營模式下凈利潤對于 RevPAR 的變動極為敏感，由此在酒 店行業(yè)的周期性變化導致 RevPAR 變動之下，直營模式酒店盈利能力由于較高的經(jīng)營杠 桿而放大周期效應。加盟模式下，酒店只需要承擔加盟店的店經(jīng)理以及后臺支持人員的 人力成本支出及其他相關(guān)費用，其

10、經(jīng)營杠桿遠小于直營模式，因而利潤受周期效應的影 響更小。根據(jù)公司公告，目前國內(nèi)酒店龍頭（錦江、華住、首旅等）加盟占比均達到 80%以上，隨著加盟酒店擴張，酒店集團的盈利穩(wěn)定性將持續(xù)優(yōu)化。對比國外成熟龍頭，我國酒店輕資產(chǎn)化仍在進程中。我國酒店龍頭輕資產(chǎn)化進程中， 以三大酒店龍頭為首的國內(nèi)酒店行業(yè)持續(xù)采用輕資產(chǎn)模式進行擴張。根據(jù)各公司公告，錦江（境內(nèi)）、華住（不包含 DH）、首旅如家加盟客房數(shù)量占比持續(xù)提升，截至 2021 年底，其加盟酒店客房數(shù)量占比分別達到 91.4%、81.2%、87.5%。對標國外來看，以 客房數(shù)量計算，美國酒店龍頭直營酒店客房數(shù)量占比在 5%以下，收入占比亦在 30% 以

11、下，我國酒店龍頭輕資產(chǎn)發(fā)展仍有空間。2.2.2 中高端成為未來發(fā)展方向供給端：成本壓力下經(jīng)濟型盈利能力受到影響，倒逼行業(yè)升級。 1）從成本端來看，物 業(yè)成本及人力成本持續(xù)上升，根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，我國酒店及餐飲行業(yè)人力成本、 商業(yè)物業(yè)租金成本呈現(xiàn)出明顯的逐年上升趨勢。2）而多年來看經(jīng)濟型酒店 ADR 并未有 明顯提升，以如家經(jīng)濟型酒店為例，其 ADR 2003 年為 175 元，而至 2019 年如家經(jīng)濟 型酒店 ADR 僅為 167 元（2020 年疫情影響下下滑至 143 元）。成本持續(xù)上漲而 ADR 未 有提升導致經(jīng)濟型酒店盈利能力有所承壓，倒逼行業(yè)升級。需求端：伴隨收入提升、消費升

12、級下，中端及以上酒店成為消費者主流選擇。1）中產(chǎn) 階級占比持續(xù)提升，對消費品和服務質(zhì)量的要求提高。對比美國來看，居民收入水平結(jié) 構(gòu)會影響消費者對于不同檔次的酒店需求。根據(jù)麥肯錫中國消費者調(diào)查報告，2010 年 92%的城市居民家庭可支配年收入在 14 萬元以下，到 2018 年，49%的中國家庭躋 身較富裕家庭行列，可支配年收入達到 14 萬元以上，相對富裕消費者占比持續(xù)提升， 從需求端促進我國酒店行業(yè)向中高端升級。2）差旅標準提高，商務活動中中端酒店成為主流。以中央機關(guān)普通職員差旅標準為例，根據(jù) 2016 年起實行的中央和國家機關(guān)工 作人員赴地方差旅住宿標準，一線城市的差旅住宿標準達到 45

13、0 元/天以上，其他城市 亦達到 300 元以上。隨著差旅住宿標準的提高，國內(nèi)中高端酒店成為越來越多人的差 旅住宿選擇。根據(jù)攜程商旅發(fā)布的2020-2021 中國商旅管理市場白皮書，中檔酒店 成為當前商旅人士的首選，2019 年中檔酒店偏好占比達 54.3%，2020 年占比進一步提 升至 58.2%。需求端和供給端多因素影響下，中高端已開啟快速增長，未來預計酒店結(jié)構(gòu)與消費者 收入結(jié)構(gòu)趨同，我國中高端酒店發(fā)展空間仍廣闊。1）在需求和供給端多重因素驅(qū)動下， 我國中端及以上酒店已進入快速增長階段，根據(jù)盈蝶咨詢，2019 年我國連鎖中端酒店/ 客房數(shù)量分別達到 10500 家/102.6 萬間，20

14、14-2019 年 CAGR 為 48.1%；對比之下， 2019 年我國經(jīng)濟型酒店/客房數(shù)量分別為 36853 家/242.0 萬間，2014-2019 年 CAGR 僅 為 9.6%。2）對比美國來看，根據(jù)瑞信財富報告及 IHG 公司公告，美國酒店行業(yè)檔次 分布與收入分布趨同，呈現(xiàn)橄欖型結(jié)構(gòu)，2020 年經(jīng)濟型、中高端、豪華及超高端客房 數(shù)量占比分別為 19.9%、61.8%、18.3%。且從趨勢來看，經(jīng)濟型酒店客房數(shù)量占比持 續(xù)下滑。3）對標國內(nèi)來看，伴隨國內(nèi)收入分布逐步趨向橄欖型分布即中產(chǎn)階級占比持 續(xù)增加，有望驅(qū)動中端及以上酒店數(shù)量占比持續(xù)增長，長期來看中端及以上酒店發(fā)展空 間廣闊。

15、2.2.3 連鎖化率穩(wěn)步提升，下沉市場空間廣闊連鎖酒店通常具備更強的盈利能力，驅(qū)動未來連鎖化率有望穩(wěn)步提升。如前所述，我 國酒店行業(yè)連鎖化率并不高。而通常來講，連鎖酒店通常具備更強的盈利能力，主要系：1）得益于品牌效應和會員系統(tǒng)，連鎖酒店具備更強的獲客能力，提升 RevPAR 同時降 低對于 OTA 依賴：單體酒店多不具備完善和獨立的會員體系和獲客渠道，流量的獲取 依賴 OTA 平臺，而 OTA 行業(yè)中攜程整合去哪兒/藝龍后一家獨大。根據(jù)極數(shù)，2020 年 我國 OTA 平臺中，按 GMV 計算，攜程及去哪兒合計市場份額為 58.2%；OTA 平臺頭部 集中，議價能力強，全國平均傭金率約為 1

16、5%，單體酒店利潤空間被擠壓；對比之下， 連鎖酒店會員體系完善、具備品牌效應下，直銷比例高，能夠為加盟酒店進行相對穩(wěn)定 的客源輸送，提升 OCC 進而拉動 RevPAR 上行；同時降低對于 OTA 的依賴，降低 OTA 傭金費用支出。2）連鎖酒店能夠輸出成熟的管理體系、數(shù)字化系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等支持， 有助于加盟酒店降本增效，提升單體酒店的盈利能力。由以上兩個因素，長期來看預計 連鎖酒店將持續(xù)整合行業(yè)，行業(yè)連鎖化率有望持續(xù)提升。3）疫情加速連鎖酒店發(fā)展。 面對疫情沖擊，連鎖酒店集團為加盟商提供加盟費減免、貸款支持等扶持政策，一定程 度上緩和了加盟酒店的營運壓力，抗風險能力更強；后疫情時代，消費者對

17、于酒店的產(chǎn) 品品質(zhì)/安全衛(wèi)生條件/服務水平也提出了更高要求，高品質(zhì)的標準化連鎖酒店品牌將更 受青睞。下沉市場連鎖化率顯著較低，提升空間廣闊。分城市層級來看，我國下沉市場連鎖化率顯著低于高線城市。根據(jù)盈蝶咨詢，2020 年按客房數(shù)量計，我國一線城市、副省級 及省會城市及其他城市連鎖化率分別為 48.2%、40.7%、24.3%，下沉市場連鎖化率相 對于高線城市仍有較大提升空間。未來伴隨下沉市場消費者消費能力增強、對于品牌化、 品質(zhì)化提出要求，預計連鎖酒店將持續(xù)整合下沉市場。下沉市場流量獲取、管理能力存在挑戰(zhàn)，模式持續(xù)探索。1）下沉市場運營與高線城市 酒店運營存在明顯差異。高線城市連鎖酒店以商旅人

18、群為主要客戶，但是下沉市場差旅 用戶比重不足 20%，主要依賴本土化消費。因此在下沉市場的酒店運營過程中，更需 要關(guān)注本土化流量的獲??；且下沉市場管理半徑更長。酒店行業(yè)重管理、重運營、重標 準化，酒店下沉到各個地級市甚至縣級市過程中伴隨管理半徑不斷擴張，需要建立成熟 高效的標準化體系和管理輸出模式。2）目前下沉市場的酒店業(yè)態(tài)仍以個體經(jīng)營為主。 探索出下沉市場本地化以及高效的管理模式是關(guān)鍵一步。以 OYO 酒店為例，其 2017 年 11 月正式進入中國市場，截至 2019 年 4 月 28 日其已入駐了全國 300 座城市，覆蓋 了全國 8000+的酒店。業(yè)務模式來看：OYO 酒店以三四線城市

19、的單體酒店為主，重擴 張，加盟模式相對松散：不收取加盟費用、加盟酒店只需要支付 OYO 酒店不高于 5% 的傭金。但松散的管理體系和運營能力忽視質(zhì)量、疊加疫情沖擊，OYO 快速擴張后難 以為繼，截至 20202 年 9 月，OYO 在中國僅剩 1567 家酒店?？臻g來看，下沉市場連鎖化空間廣闊。假設 10 年后，一線城市、副省及省會城市酒店 連鎖化率對標美國，下沉市場酒店連鎖化率對標當前高線城市。預計未來 10 年一線城 市、二線城市、三線及以下城市連鎖化酒店客房數(shù)量復合增速分別為 4.1%、5.8%、 7.1%，從存量酒店角度來看，連鎖酒店預計持續(xù)整合獨立酒店，下沉市場空間更為廣 闊。若考慮

20、到新增酒店物業(yè)（主要下沉市場），連鎖酒店長期增速增長中樞預計更高。2.3 當下來看，疫情不改發(fā)展趨勢，供給有所出清，需求復蘇有望帶來行業(yè) 繁榮從供需關(guān)系來看：1）供給來看：行業(yè)單體酒店供給持續(xù)出清。2020 年新冠疫情造成 供給去化；而疫情對于單體酒店沖擊更大，大批資金實力差、管理經(jīng)營能力弱的單體酒 店出清。根據(jù)弗若斯特沙利文，疫情沖擊下單體酒店數(shù)量由 2019 年 49.3 萬家下滑至 2020 年 41.8 萬家；而連鎖酒店數(shù)量逆勢增長，由 2019 年 5.6 萬家繼續(xù)增長至 6.0 萬 家。從企查查上注銷酒店數(shù)量來看：2020 年 11 月至 2021 年 11 月“酒店”相關(guān)企業(yè) 注

21、銷月均注銷數(shù)量達 1.92 萬家，行業(yè)供給出清持續(xù)。2）需求來看：疫情擾動下恢復。 根據(jù) STR，國內(nèi)酒店整體在擾動中恢復。當前需求主要受到出行限制等抑制，在疫情得 到較好控制的月份，行業(yè)整體入住率能夠迅速恢復到疫情前水平。 3）供需關(guān)系決定行 業(yè)復蘇后或進入新一輪繁榮周期，OCC 與 ADR 共同上漲。從供需關(guān)系分析來看，當前 我國酒店行業(yè)供給出清、而需求當前主要受到政策因素抑制。伴隨疫情擾動收斂，政策 性需求抑制放開；而短期供給難以迅速回復下，行業(yè)有望迎來新一輪繁榮周期，OCC 與 ADR 共振。3. 錦江酒店：樹品牌&輕資產(chǎn)&重運營，酒店龍頭再出發(fā)3.1 規(guī)模優(yōu)勢構(gòu)筑壁壘，龍頭地位穩(wěn)固，

22、改革整合在路上3.1.1 規(guī)模優(yōu)勢構(gòu)筑壁壘，龍頭地位穩(wěn)固全球來看，酒店行業(yè)整體龍頭地位穩(wěn)定，規(guī)模效應凸顯。回顧全球酒店龍頭變化，我 們發(fā)現(xiàn)整體龍頭地位維持相對穩(wěn)定。根據(jù)美國Hotels雜志，按照客房數(shù)量計算， 2005 年洲際、溫德姆、萬豪、希爾頓分別以 53.8、53.2、49.9、48.5 萬間客房數(shù)量位 列全球酒店市占率排名前列；至 2020 年，四大酒店龍頭市占率仍維持前五水平，而錦 江集團通過數(shù)次并購市占率有所提升，2020 年市占率排名第二?？傮w來看全球酒店龍 頭地位穩(wěn)固，擴張多通過并購進行，行業(yè)中規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢形成壁壘?？偨Y(jié)來看，我們 認為酒店行業(yè)的規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢形成的壁壘主要體

23、現(xiàn)在：（1）優(yōu)質(zhì)物業(yè)規(guī)模優(yōu)勢：優(yōu)質(zhì) 物業(yè)酒店行業(yè)稀缺資源，而酒店行業(yè)合作協(xié)議長達 10 年以上，具備先發(fā)優(yōu)勢的龍頭占 領(lǐng)優(yōu)質(zhì)點位；（2）品牌效應及會員直銷渠道優(yōu)勢：酒店龍頭通過多年運營積累億人次以 上會員，為旗下酒店帶來穩(wěn)定流量，同時多年深耕積累的品牌效應助力獲客；（3）采購、 運營等優(yōu)勢：以采購為例，從酒店前期的建筑材料、家居軟裝，到運營過程中的易耗品 等，集中采購均有望帶來一定規(guī)模效應；（4）品牌布局和門店協(xié)同效應：門店密度的增 加有利于同行競爭。在區(qū)域內(nèi)同集團酒店可以共享數(shù)據(jù)，應對市場及時調(diào)節(jié)，同時形成 統(tǒng)一的價格策略應對周邊酒店競爭；此外，由于商旅住宿需求通常體現(xiàn)在一線城市和其 他城市

24、的聯(lián)動以及大區(qū)域內(nèi)城市的聯(lián)動，規(guī)模效應全國布局之下能夠?qū)崿F(xiàn)區(qū)域間協(xié)同。深耕行業(yè)，門店數(shù)量持續(xù)擴張，已形成先發(fā)優(yōu)勢，龍頭地位穩(wěn)固。公司深耕行業(yè)，背 靠上海國資委，資金力量雄厚，通過數(shù)次并購把握發(fā)展機遇。從門店數(shù)量來看：截至 2021 年，公司已經(jīng)簽約的酒店規(guī)模合計達到 15373 家，已經(jīng)簽約的酒店客房規(guī)模合計 達到 148.5 萬間。為國內(nèi)酒店客房數(shù)量計算市占率排名第一的龍頭，且儲備門店數(shù)量亦 領(lǐng)先并已建立一中心三平臺對于酒店發(fā)展提供支持。從會員數(shù)量來看：截至 2021 年底， 公司有效會員數(shù)量達到 1.82 億人次，APP 月活 1800 萬以上，作為龍頭積累了強大的流 量基礎。從采購、運營

25、等角度來看：其中錦江采購平臺整合供應商，規(guī)模效應逐步顯現(xiàn)。3.1.2 發(fā)力改革，持續(xù)整合優(yōu)化效率再出發(fā)整合初期從中后臺入手，品牌以競合模式發(fā)展。2013 年起，公司不斷外延并購擴大規(guī) 模，先后收購盧浮、鉑濤、維也納。公司整合的第一步并不是通過換人換血統(tǒng)一思想， 而是優(yōu)先整合系統(tǒng)平臺、保持原公司/品牌/團隊的基因不變。在 2016 年聯(lián)合各方資本 共同出資 10 億元投資設立 WeHotel。2017 年酒店細分了四大板塊，包括盧浮法國業(yè)務、 錦江盧浮亞洲、鉑濤和維也納酒店；鉑濤和維也納酒店仍分別獨立運作。這期間，鉑濤、 維也納維持原有品牌基因及優(yōu)勢，得到長足發(fā)展。根據(jù)公司公告，鉑濤及維也納門店

26、數(shù) 量分別由 2016 年底的 3039/464 家增長至 2019 年的 4169/1739 家。根據(jù)環(huán)球旅訊， 2019 年 5 月維也納酒店創(chuàng)始人黃德滿卸任 CEO，由錦江股份 CEO 張曉強接任。2019 年 9 月，鉑濤集團創(chuàng)始人鄭南雁卸任。2019 年 8 月，張曉強擔任鉑濤首席執(zhí)行官。 2017-2019 年，維也納及鉑濤獨立運營發(fā)展，用競合的方式分區(qū)賽馬，過程中理解企業(yè) 文化、逐步融合，為品牌整合奠定基礎。天時地利人和，2020 年 5 月錦江中國區(qū)，開啟品牌整合。1）整合迎天時地利人和： 疫情爆發(fā)以后，眾多單體酒店甚至小型管理公司在疫情中難以為繼，連鎖酒店面臨擴張 機遇；且上

27、海和深圳作為兵家必爭之地，公司旗下品牌已經(jīng)搶先占據(jù)“地利”優(yōu)勢，設 立“雙總部”水到渠成；疫情下更能夠聚合人心、形成合力。2）以品牌為導向，后臺 職能共享。錦江酒店中國區(qū)在旗下錦江都城、鉑濤酒店和維也納酒店的基礎上進行整合，貫徹“基因不變、后臺整合、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展”。前端設立上海、深圳“雙總部”， 下設品牌團隊。上海總部重點負責品牌重組及海外品牌落地；深圳一部改八個分公司為 五大區(qū)，重新進行優(yōu)勢整合；深圳二部重心在于主要品牌的加速拓展和新品牌的孵化。同時在制度上，錦江酒店構(gòu)建了扁平化組織架構(gòu)（各品牌由總裁直接管理）、落實結(jié)果 導向的績效考核制度。后臺職能機構(gòu)總共設置有九大中心（一級組織），

28、各職能中心根 據(jù)職責，業(yè)務流程及支持對象等劃分設置系統(tǒng)（二級組織）及部（三級組織）。九大中 心分別為董事長辦公室、人力資源中心、公共關(guān)系與品牌建設中心、運營管理中心、財 務管理中心、事業(yè)發(fā)展中心、績效管理中心、合規(guī)與風控中心、供應鏈管理中心。其中， 董事長辦公室主要職責為是統(tǒng)籌酒店行業(yè)分析與戰(zhàn)略規(guī)劃，確保公司管理方向的正確性 和前瞻性。維持各團隊經(jīng)營不變，取長補短，優(yōu)化空間大。1）前端保留原有品牌基因和文化，內(nèi) 部取長補短。創(chuàng)新基因深植于鉑濤品牌，而維也納長于其扎實的運營體系和價值觀。中 國區(qū)整合后，品牌總裁與總經(jīng)理大多由維也納與鉑濤系人員繼續(xù)管理，如麗楓品牌總裁、 喆啡品牌總裁與希岸品牌總裁

29、均為品牌創(chuàng)始人，保留品牌優(yōu)勢基因。同時內(nèi)部取長補短， 如 2020 年 1 月，錦江都城深圳公司正式運營，借鑒維也納銷售團隊“高薪、高股權(quán)、 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的狼性文化。2）后臺整合優(yōu)化空間大。三家子公司原各有員工數(shù)千人，且 有獨立的前臺、中臺及后臺。在組織效率以及組織降本增效的空間方面存在整合優(yōu)化空 間。中國區(qū)成立后，公司進一步推進組織效率的提升以及系統(tǒng)和技術(shù)進步，如持續(xù)推進 數(shù)字化項目、財務共享平臺系統(tǒng)及會員預定系統(tǒng)。從具體運營策略來看，公司圍繞著“樹品牌、輕資產(chǎn)、重運營”來進行，其中樹品牌立 足核心區(qū)域進行品牌拓展，其中經(jīng)濟型酒店以 7 天為核心發(fā)力下沉，中高端進行重點 區(qū)域的加密和發(fā)力。過程

30、中重視加盟商利益并提供全方位支持助力輕資產(chǎn)化擴張；通 過強化運營對于品牌拓展和擴張?zhí)峁┲С帧?.2 樹品牌：中高端優(yōu)勢凸顯，重點品牌發(fā)力3.2.1 多品牌全覆蓋，中高端優(yōu)勢突出39 個品牌全布局，以中高端為主。根據(jù)公司官網(wǎng)，目前錦江中國區(qū)旗下?lián)碛?39 個品 牌，實現(xiàn)從經(jīng)濟型到高端全品牌覆蓋。其中：經(jīng)濟型以 7 天為核心，發(fā)力下沉市場；中端收購鉑濤和維也納后快速發(fā)展，優(yōu)勢凸顯。以麗楓和維也納系列為拳頭產(chǎn)品；高端背 靠集團資源，借鑒麗笙經(jīng)驗。目前公司根據(jù)公司公告，截至 2021 年，公司經(jīng)濟型酒店 及中端及以上酒店數(shù)量分別為 5096、5515 家，中端及以上酒店數(shù)量占比達到 52.0%。 且

31、2018-2021H1 新簽約酒店中，中端及以上數(shù)量酒店數(shù)量占比達到 74%，公司順應趨 勢，以經(jīng)濟型下沉，發(fā)力中高端強化區(qū)域布局。經(jīng)濟型以 7 天為核心，持續(xù)進行組織優(yōu)化與升級，未來發(fā)力下沉市場。經(jīng)濟型品牌以 7 天為核心，包括派、錦江之星、IU、白玉蘭等品牌。其中主力品牌 7 天成立于 2005 年， 截至 2021 年，7 天共在全國布局 2057 家酒店。發(fā)展過程中由于錯過品牌升級時間一 度面臨品牌老化等問題，當下積極調(diào)整。2019 年，推出 7 天優(yōu)品 Premium，定位“高 端經(jīng)濟型酒店”；2020 年初，推出 7 天酒店 2.0 產(chǎn)品；錦江中國區(qū)成立后包括 7 天、白 玉蘭在內(nèi)

32、的簡約事業(yè)部整合至上?？偛繌姽芸叵逻M一步進行組織優(yōu)化和產(chǎn)品升級， 2021 年升級至 7 天 3.0 產(chǎn)品，聚焦核心用戶體驗。從產(chǎn)品體驗上接近中端、重視品牌 核心價值、加盟上優(yōu)化標準并提高門檻、建立完整及高效的管理系統(tǒng)；以一線、新一線 等高線城市為核心塑造品牌形象，重點規(guī)?；季钟谌€及以下城市。未來 7 天將主要 進攻下沉市場，由白玉蘭、IU、派輔助，共同彌補空白市場。中高端品牌強勢，拳頭品牌快速拓展、海外品牌加速發(fā)展、新品牌不斷孵化。公司中 端品牌包括主力品牌、海外品牌以及創(chuàng)新品牌。根據(jù)盈蝶咨詢數(shù)據(jù)，公司多個中端品牌強勢，其中以客房數(shù)量計，維也納市占率排名第一、麗楓酒店排名第三。截至 20

33、21 年， 維也納系列在營 2561 家酒店、麗楓在營 896 家酒店。此外，以盧浮旗下康鉑、凱里亞 德為代表的海外品牌先后引進境內(nèi)市場，劃歸上海總部，推進海外品牌繼續(xù)發(fā)展。其他 新創(chuàng)品牌如潮漫等品牌，針對國潮、運動、人文等生活方式類，定位多元細分市場，歸 屬于深圳二部，推進新品牌的孵化和落地。維也納全國布局，悠久歷史沉淀品牌實力；麗楓繼承鉑濤基因，仍處于快速發(fā)展期。 麗楓當前為重點發(fā)展品牌。麗楓品牌始于 2013 年，繼承鉑濤“品牌先行”基因，注重 品牌打造，以薰衣草為主題，倡導“多一點自在”。面向消費者端通過跨界設計、品牌 活動、IP 打造塑造品牌，構(gòu)建多種盈利模式；投資者角度，麗楓投資回

34、報期一般為三 年，在北京、廣州、武漢等城市，加盟商重復加盟率最高超過 50%。根據(jù)麗楓官網(wǎng)， 截至 2021 年，麗楓開業(yè)酒店近 900 個，簽約項目超過 1600 個，覆蓋 270 個城市，儲備項目充足且質(zhì)量高為后續(xù)開店擴張奠定基礎；從區(qū)域分布來看，當前麗楓當前立足華 南，全國化發(fā)力仍有空間。維也納歷史悠久，品牌實力凸顯。維也納品牌始于 1993 年， 是國內(nèi)中端酒店開山之作，維也納以“五星體驗、二星消費”為客戶價值主張，將高雅 體驗和親民價格融合。截止 2021 年，維也納酒店規(guī)模達到 2561 家。目前維也納系列 內(nèi)部擁有維也納皇家、維也納國際、維也納智好、維也納酒店、維也納 3 好等子

35、品牌， 其中中端系列劃歸深圳一部發(fā)展。從布局來看，目前維也納以華南區(qū)域為大本營，基本 實現(xiàn)全國覆蓋。海外品牌發(fā)展勢頭好，有望持續(xù)突破。公司旗下多個海外品牌在國內(nèi)發(fā)展勢頭良好，對 于公司主力中高端品牌形成補充、實現(xiàn)差異化布局。以盧浮旗下凱里亞德為例，2017 年 4 月凱里亞德落地中國，由錦江酒店（中國區(qū)）負責中國市場的發(fā)展與運營。品牌從 本土市場趨勢出發(fā)進行全方位適配與調(diào)整，實現(xiàn)品牌本土化；同時單店模型優(yōu)質(zhì)、從加 盟層面構(gòu)建優(yōu)勢，進而實現(xiàn)持續(xù)快速的規(guī)模擴張。根據(jù)公司公告，截至 2021 年，凱里 亞德于國內(nèi)共布局 164 家門店，成熟門店 RevPAR 能夠穩(wěn)定在 260 元以上。在錦江中 國

36、區(qū)賦能之下，2021 年 3 月，凱里亞德品牌正式發(fā)布了品牌 3.0 產(chǎn)品。在保持原有品 牌精髓與 DNA 不變的基礎上，加入 GIC 最新研發(fā)成果，包括純凈客房、在房健身、個 性化體驗區(qū)等，同時以模塊化實現(xiàn)綠色環(huán)保和降本增效。繼續(xù)深化深睡眠、健康態(tài)的功 能體驗和凱里亞德自身差異化品牌定位同時實現(xiàn)降本增效。截至 2022 年 3 月，凱里亞 德 V3.0 版本自發(fā)布以來已經(jīng)簽約 80 家酒店，目前凱里亞德在中國市場規(guī)模超過 300 家，未來有望加速發(fā)展。中高端發(fā)展帶來的結(jié)構(gòu)變化拉動公司整體 RevPAR 上行。從過去公司 RevPAR 表現(xiàn)來 看，在 RevPAR 上行階段，公司境內(nèi)整體 Re

37、vPAR 增速高于中高端和經(jīng)濟型。而在 RevPAR 下行階段，中高端占比的提升對沖了 RevPAR 的下行。2020H2 以來，疫情回 暖下，公司整體 RevPAR 增速高于經(jīng)濟型及中高端。高端酒店大股東經(jīng)驗豐富，公司積極布局。全服務酒酒店與有限服務酒店存在諸多差異，國內(nèi)高端酒店市場以海外龍頭為主。有 限服務酒店以成本控制為重要核心，而全服務酒店以品質(zhì)及服務溢價為基因核心，由此 決定全服務酒店（高星級）在服務流程、酒店細節(jié)設計等多個領(lǐng)域與有限服務型酒店相 差較大。從收入構(gòu)成上來看，全服務酒店可能并不以客房收入為主要收入來源，其他產(chǎn) 品如餐飲、娛樂、場館等可能產(chǎn)生超過客房收入的營業(yè)收入。由于全

38、服務酒店與有限服 務酒店的差異，目前國內(nèi)高端酒店以海外龍頭為主。公司大股東經(jīng)驗豐富，積極布局。公司實際控股股東為錦江國際集團，旗下錦江資本主 要包括五星級酒店如錦江飯店、和平飯店等以及四星級酒店如國際飯店、建國賓館等。 截至 2021 年，錦江資本擁有或管理 93 家全服務酒店，大股東運營高端全服務酒店經(jīng) 驗豐富，有望助力公司布局高端。收購麗笙，強強聯(lián)合，助力高端酒店布局。2018 年，錦江國際集團完成對麗笙酒店集 團的收購。麗笙中超高端品牌麗亭與中高端品牌麗柏、麗怡劃歸上?？偛抗芾恚删S也 納團隊負責開發(fā)運營。目前麗笙旗下七大品牌均已引入國內(nèi)，品牌計劃 3 年內(nèi)在境內(nèi)運 營超過 360 家門

39、店。麗笙為公司內(nèi)部在酒店創(chuàng)新、設計理念、服務思路等多個方向進 行共享；同時也為錦江經(jīng)濟型+中端品牌在服務和設計等多個方面的提升同樣帶來幫助。 具體合作方式上，麗笙通過創(chuàng)新中心把品牌進行本土化之后，交給錦江品牌進行推廣； 通過錦江賦能，讓麗笙、盧浮和更多高端品牌獲得更為優(yōu)質(zhì)的資源。目前高端酒店麗笙 借助錦江平臺和資源下發(fā)展勢頭強勁。3.2.2 品牌持續(xù)梳理，不斷迭代升級品牌持續(xù)梳理，化整為零，賽道品牌重點發(fā)力，軌道品牌公司通過減法的方式做精準 匹配。公司整合后對于多個品牌不斷進行梳理，品牌矩陣精簡分為經(jīng)濟型、中端、中高 端、高端。未來將品牌分別置于軌道和賽道發(fā)展。賽道品牌從消費者端更受青睞且從加

40、 盟商角度投資回報率和商業(yè)價值更高。賽道中亦分為第一梯隊和第二梯隊。第一梯隊是 核心品牌，第二梯隊是輔助品牌。預計在品牌逐步梳理之后，主力品牌重點發(fā)展有望持 續(xù)強勢，創(chuàng)新品牌在賽馬機制之下激發(fā)活力?，F(xiàn)有產(chǎn)品持續(xù)升級迭代，提升收入、降低成本。酒店產(chǎn)品存在明顯的生命周期，公司 通過產(chǎn)品迭代保證產(chǎn)品活力，從收入端提升 OCC、ADR，從成本端通過新技術(shù)、材料等 引用來降低產(chǎn)品成本。1）7 天 3.0 版本：2020 年 9 月，7 天酒店 3.0 產(chǎn)品正式發(fā)布，創(chuàng)新升級的 3.0 聚焦于深度挖掘消費者的睡眠需求，從“綠色、健康、智能、共享、文 化”的概念中賦予消費者全新的體驗。從多個方面進行產(chǎn)品升級

41、：單房造價：升級后 的 7 天 3.0 單房造價由 6 萬元左右降低到 4 萬元左右；施工時間：在營改造全店升級 （80 間房）45 天可完成施工。2）維也納 5.0 版本：2020 年維也納發(fā)布 5.0 版本，全 方位提升品質(zhì)，降低投資、運營成本。單房造價：新店單房造價從升級前 10-12 萬元 下降至 8-10 萬元；施工時間：整店營建天數(shù)從 130 天縮短至 110 天。3）改造升級 對于酒店入住率及房價提升明顯：7 天 3.0 發(fā)布一年內(nèi)完成 55 城 55 店的升級改造。根 據(jù)環(huán)球旅訊，截止 2021 年 9 月：內(nèi)江隆昌中心客運站店開業(yè)至今連續(xù) 30 天滿房，開 業(yè)首個完整月 OC

42、C 103%，石家莊火車站西廣場店開業(yè)至今累計 2 個月 OCC 超 100%。新品牌持續(xù)孵化，創(chuàng)新中心提供支撐。錦江中國區(qū)在在創(chuàng)新中心的賦能之下，公司加速 新品牌孵化步伐。目前旗下已陸續(xù)孵化多個新品牌。如原拓以“青春煥新，國潮創(chuàng)酷” 為品牌核心，定位國潮；繽躍將酒店與大健康深度融合，打造健康運動酒店，新品牌覆 蓋多細分人群。3.3 輕資產(chǎn)：加盟商全方位支持，助力輕資產(chǎn)化擴張重塑開發(fā)團隊，互補合作、激發(fā)活力。公司積極推進開發(fā)團隊整合，由外部公司+內(nèi)部 團隊+品牌專屬三種模式互補。其中 1）外部開發(fā)公司是全品牌開發(fā)、自負盈虧，提供 主要項目來源；2）內(nèi)部承包開發(fā)團隊開辟攻堅克難區(qū)域和品牌的旗艦店

43、；3）品牌專 屬重點在于單品牌開發(fā)，預計完成率更高。4）新組建的中央軍重點突破華東區(qū)域發(fā)展。 從開發(fā)團隊入手，開發(fā)團隊互補合作，有望激發(fā)活力。從加盟商利益角度，公司單房造價成本不斷降低：公司通過產(chǎn)品迭代和升級不斷降低 單房造價。根據(jù)公開資料顯示， 7 天酒店 3.0 版本單房造價目前為 4 萬元/間；維也納 國際 5.0 升級后相較原維也納由 10-12 萬元/間下降至 8-10 萬元/間；凱里亞德 3.0 含 公攤的單房造價從 12 萬元降低至 10.8 萬元。橫向?qū)Ρ葋砜矗航?jīng)濟型酒店中 7 天造價 顯著較低（7 天 4 萬元/間 vs 如家 6.5 萬元/間），中高端品牌中維也納系列單房造

44、價顯 著低于其他中高端品牌，而麗楓、希岸等酒店與全季基本持平。采購平臺充分賦能。1）依托錦江國際集團的規(guī)模效應，GPP 服務全球 12000+酒店的 全品類物資、服務采購，為其服務酒店搭建了一站式可靠的供需平臺，依靠專業(yè)化、集 約化的服務，真正實現(xiàn)降本增效。同時，GPP 匯集 2000 多家優(yōu)質(zhì)供應商，從酒店籌建 期到運營期，已經(jīng)形成全生命周期的全力保障服務鏈條，幫助品牌、投資人解決專業(yè)化 籌建、運營的難題。在酒店物資的標準上，GPP 嚴要求、高標準，確保優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。2） 為一站式滿足投資人和加盟商需求，錦江采購平臺上線總包集成服務“錦集成”項目。 作為致力于打造全球領(lǐng)先的酒店供應鏈服務平臺，用

45、一站式的服務為酒店籌建、升級改 造實現(xiàn)質(zhì)量兜底、工期兜底、維保兜底，徹底解決酒店在籌建、升級改造期的系列難題。致力于打造金融服務平臺以及產(chǎn)權(quán)交易平臺提供金融服務和相關(guān)支持。公司不斷推進 金融服務平臺及產(chǎn)權(quán)交易平臺建設，旨在解決加盟商難推出、資金短缺等問題，為加盟 商提供靈活的進入和退出機制以及全流程資金支持，助力加盟體系擴張。其中產(chǎn)權(quán)交易 平臺協(xié)助旨在幫助投資人完善項目選擇和推出機制，其運行機制為現(xiàn)有的加盟商和投資者退出時把信息提供給平臺，平臺提供平臺展示服務、產(chǎn)權(quán)代理協(xié)助、出售和出租的交 易達成。過程中金融服務平臺提供資金服務和數(shù)據(jù)支持，解決加盟商各個環(huán)節(jié)資金困難， 涵蓋自營貸款、加盟商融資、供應鏈金融、酒店投資、產(chǎn)權(quán)交易。公司構(gòu)建酒店產(chǎn)業(yè)生 態(tài)，為酒店全生命周期提供金融服務和相關(guān)支持。輕資產(chǎn)持續(xù)推進，加盟貢獻收入占比領(lǐng)先。公司輕資產(chǎn)化持續(xù)推進，根據(jù)公司公告， 截至 2021 年，公司境內(nèi)加盟酒店數(shù)量占比已經(jīng)達到 93.3%，對比之下，首旅如家以及 華住集團（不包含 DH）加盟酒店數(shù)量占比分別為 87.3%、91.4%（截至 2021Q4）。從 收入貢獻來看，2021 年，