三級助理人力資源管理師計算題復習匯總講課講稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。三級助理人力資源管理師計算題復習匯總-計算題（和部分技能題）復習匯總第一章人力資源規(guī)劃一、核定用人數(shù)量的基本方法（掌握）制定企業(yè)定員標準，核定各類人員用人數(shù)量（定員）的基本依據(jù)是：制度時間內(nèi)規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作人員的工作效率。即：某類崗位制度時間計劃內(nèi)工作任務總量某類崗位用人數(shù)量=某類人員工作（勞動）效率（一）按勞動效率定員計算公式為：計劃期生產(chǎn)任務總量定員人數(shù)=工人勞動效率出勤率其中，工人勞動效率=勞動定額定額完成率（如果完成率為100%，則工人勞動效率就是定額完成率），則可表示為：計劃

2、期生產(chǎn)任務總量定員人數(shù)=勞動定額定額完成率出勤率如果采用工時定額計算，工時定額與產(chǎn)量定額（按班確定）的關系是：工作時間班產(chǎn)量定（勞動定額）=工時定額則有：計劃期生產(chǎn)任務總量工時定額定員人數(shù)=工作班時間定額完成率出勤率如果計劃期任務是按年規(guī)定的，而產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的，同時生產(chǎn)若干種產(chǎn)品（產(chǎn)品不是單一的），則計算人員定額公式是：（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時定額）定員人數(shù)=年制度工日8定額完成率出勤率計算定員時，為了把廢品因素考慮進去，則將（1-計劃期廢品率）除以上式（二）按設備定員這種方法是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，及出勤率來計算定員人數(shù)。計算公式：需要開動設備臺數(shù)每臺

3、設備開動班次定員人數(shù)=工人看管定額出勤率（三）按崗位定員所謂按崗位定員就是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法。按崗位定員具體表現(xiàn)為以下兩種形式：1、設備崗位定員。具體定員時，應考慮以下幾方面的內(nèi)容：（1）看管的崗位量。（2）崗位的負荷量。（3）每一崗位危險和安全的程度等。（4）生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。對于“多人一機”共同進行操作的崗位，其定員人數(shù)的計算公式：共同操作的崗位生產(chǎn)工作時間的總和班定員人數(shù)=工作班時間個人需要與休息寬放時間2、工作崗位定員。這種方法適用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員，如清潔工、保安員等。主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并

4、考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定定員人數(shù)。（四）按比例定員這種方法是按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。計算公式：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)定員標準（百分比）（五）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員這種方法適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。一般是先定組織機構，定各職能科室，明確了各項業(yè)務及職責范圍以后，根據(jù)各項業(yè)務工作量的大小、復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平確定定員。第二章人員招聘與配置一、成本效益評估（掌握）成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預算進行評價的過程。（一）招聘成本招聘成本分為招

5、聘總成本與招聘單位成本，招聘總成本即是人力資源的獲取成本，由兩部分組成：直接成本、間接成本。即：招聘總成本=直接成本+間接成本1、直接成本。包括：招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費和工作安置費、其它費用（如招聘人員的差旅費、應聘人員的招待費等）。2、間接費用。如內(nèi)部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本=總成本/實際錄用人數(shù)（二）成本效用評估成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析。主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析、人員錄用成本效用分析等。計算方法：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/

6、選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一項經(jīng)濟評價指標，也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本二、數(shù)量與質(zhì)量評估（掌握）（一）數(shù)量評估錄用員工數(shù)目的評估是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的一個重要方面。通過數(shù)量評估，分析數(shù)量上滿足或不滿足需求的原因，有利改進招聘工作。錄用人員評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三個方面進行，其計算公式為：錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%；應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%三、員工配置的基本方法

7、（掌握）（一）以人員為標準進行配置即按每人得分最高的一項給其安排崗位，即根據(jù)最高分確定對應的崗位（縱向比較）。由此可得：A（4.5）從事崗位1、E（2.5）或I從事崗位2、C（3.5）從事崗位3、B（4.5）從事崗位5，崗位4空缺，分數(shù)計為0。表2-3員工配置表一應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5

8、）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3.0若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3.75（二）以崗位為標準進行配置即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好成績的人來做（橫向比較，在崗位所對應的行中比較應聘者的得分），但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做（在崗位3上A的得分最高，但一人不能從事二職，因此崗

9、位3出現(xiàn)空缺），崗位2或崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-4員工配置表二應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）（空缺）4.02.03.5非最高3.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用這種配置方法會導致兩個崗位空缺。若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5

10、+3.5+0+0）/5=2.5若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以雙向選擇為標準進行配置（P95）同時考慮以人為標準和以崗位為標準進行配置，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做，崗位2由E（2.5）或I（2.5）做，崗位3由C（3.5）做，崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-5員工配置表三應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5行列非最高2.52.03

11、.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被選中的應聘者既是崗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7第四章績效管理（部分技能題）績效管理行為導向型主觀考評方法（掌握）一、排列法（RankingMethod）1、特點（多選題）：簡單易行；（1）優(yōu)點花費時間少；能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評；并將下屬進行排序，從而

12、減少考評結果過寬和趨中誤差。在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比，具有一定局限性；（2）缺點不能用于比較不同部門員工（缺乏可比性）；個人取得業(yè)績相近時很難排列；不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。3、適用范圍：作為薪資獎金或一般性從事變動的依據(jù)。二、選擇排列法（AlternativeRankingMethod）采用選擇排序法評價員工的工作績效等級調(diào)查表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)不超過10%。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個

13、正常的曲線分布，即：員工績效表現(xiàn)好、中、差的人數(shù)分布存在一定的比例關系2、特點優(yōu)點：可避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。3、適用范圍：適用于員工能力呈正態(tài)分布。如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適應了?？冃Ч芾硇袨閷蛐涂陀^考評方法（掌握）一、關鍵事件法（CriticalIncidentMethod，由美國學者Flangan和Bara在上世紀50年代創(chuàng)立）關鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為（指客觀中已發(fā)生的行為），而不是他的品質(zhì)和個性特征(如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性

14、等)。特別注意：關鍵事件法是對事不對人，以事實為依據(jù)。這也是區(qū)別于行為導向型主觀考評法不同之處。特點為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；優(yōu)點：考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。對關鍵事件的觀察和記錄費時費力；缺點能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。三、行為觀察法（BehaviorObservationScale，BOS）1、概念：行為觀察法（又稱為觀察評價法、行為觀察量表法或行為觀察表評價法）是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的

15、。與行為錨定等級評價法相似，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。注意：發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評定項目“行為觀察量表”實例評定管理者的行為，用5-1和NA（NOACTION）代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：

16、5表示95%100%（總是）都能觀察到這一行為；4表示85%94%（經(jīng)常）都能觀察到這一行為；3表示75%84%（比較經(jīng)常）都能觀察到這一行為；2表示65%74%（有時）都能觀察到這一行為；1表示0%64%（偶爾）都能觀察到這一行為；NA（從不）表示從來沒有這一行為。克服對變革的阻力（如考評管理者F，結果如下）：向下級詳細地介紹變革的內(nèi)容：2；解釋為什么變革是必須的：1；討論變革為什么會影響員工：3；傾聽員工的意見：NA，即0；要求員工積極配合參與變革的工作：4；如果需要，經(jīng)常召開會議聽取員工的反映:2；F考評總分為：2+1+3+0+4+2=12（勉強達標）0610分：未達標；1115分：勉強

17、達標；1620分：完全達標；2125分：出色達標；2630：最優(yōu)秀。2、優(yōu)缺點：行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。四、加權選擇量表法1、概念：加權選擇量表法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“”；不符合則打“”，見P204表4-5。如：表4-4加權選擇量表實例如果該員工有下列行為描述的情況則

18、打“”，否則打“”等級分值考評結果布置工作任務時,經(jīng)常與下級進行詳細地討論12345識人能力差,不能用人所長12345在進行重要的決策時,盡可能地征求下屬的意見12345不但對工作承擔責任,也能放手讓下屬獨立地進行工作12345經(jīng)常深入員工,觀察他們,并適時地予以表揚12345對下級進行空頭許諾12345能耐心傾聽別人提出的批評,或下級的意見和建議12345在作出重大決策之前,不愿意聽取他人的意見12345為保住自己的面子,不考慮下級有何種感受12345明明是自己的失誤,錯怪了下屬,也不愿向下屬道歉123452、加權選擇量表法的具體設計方法：（1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效

19、或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述；（2）對每一個行為項目進行多等級（59個等級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項；（3）求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。3、特點：優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用的范圍小。第五章薪酬管理工作崗位評價指標的計分標準制定（熟悉）工作崗位評價指標分級標準確定后，需要制定出崗位指標的量化標準。評價指標的計量標準通常由：計分權重等三項基礎標準組成誤差調(diào)整崗位評價方法比較表（重點掌握，P242）方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)排列法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。選擇評價崗位；根據(jù)工作

20、說明書進行評價、排序。簡單方便，易理解、操作；節(jié)約成本；有較高滿意度。評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距。規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設置比較少的企業(yè)。分類法將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；簡單明了，易理解、接受；避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤。不能清晰地界定等級；崗位之間的比較存在主觀性，準確度較低；成本相對較高。各崗位的差別明顯的企業(yè)或共部門和大企業(yè)的管理崗位。因素比較法確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將

21、一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標準。選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的代表性崗位；確定報酬要素；確定各代表性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總。要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡單易行。對要素的判斷常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高。適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調(diào)查資料的企業(yè)。評分法選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。確定關鍵影響要素；選擇評價標準和分配權重；對各要素劃分等級并給予分值；進行評分并最后加總。

22、能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據(jù)情況對要素和權重進行調(diào)整；易于理解接受。要素的選擇及權值的分配帶有主觀性；方法的設計比較復雜；企業(yè)的對管理水平要求較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高。適合于生產(chǎn)過程復雜、崗位類別數(shù)目多、對精度要求較高的大中型企業(yè)。人工成本核算(一)核算人工成本投入產(chǎn)出指標(熟悉)1、銷售收入(營業(yè)收入)與人工費用比率銷售收入(營業(yè)收人)與人工費用比率給出的是每獲得一個單位的銷售收入(營業(yè)收人)需投入的人工費用（即人工成本）的概念。其計算公式為：人工費用/員工人數(shù)薪酬水平人工費用比率=人工費用/銷售收入=銷售收入/員工人數(shù)單位員工銷售收入2、勞動分配率

23、勞動分配率是指在企業(yè)獲得的增加值(純收入)中用于員工薪酬分配的份額，即企業(yè)人工費占企業(yè)增加值的比率。其計算公式為：人工費用勞動分配率=增加值（純收入）人工費用增加值人工費用人工費用比率=附加價值率勞動分配率銷售收入銷售收入增加值(二)、合理確定人工成本的方法(熟悉，P258)1、勞動分配率基準法勞動分配率基準法是以勞動分配率為基準，根據(jù)一定的目標人工成本(或費用)，推算出所必須達到的目標銷售額；或者根據(jù)一定的目標銷售額，推算出可能支出的人工成本及人工成本總額增長幅度。合理的人工費用率=人工費用銷售額凈產(chǎn)值人工費用=銷售額凈產(chǎn)值=目標附加價值率目標勞動分配率即由人工費用銷售額=目標附加價值率目標勞動分配率，得出：銷售額=目標人工費用(目標附加價值率目標勞動分配率)（1）可用：目標人工費用(也稱計劃用人費)和目標附加值率(也稱計劃凈產(chǎn)值率)及目標勞動分配率(也稱計劃勞動分配率)三項指標計算出目標銷售額(也稱計劃銷售額)