公司戰(zhàn)略管理與五大管理問題

1、47/48公司戰(zhàn)略治理的三個層面(一)事實上，由于戰(zhàn)略問題導(dǎo)致公司治理乃至整個公司失敗的案例多得不勝枚舉。公司戰(zhàn)略的研究人員最愛舉的例子是王安電腦公司。上個世紀(jì)七十年代的王安電腦公司的優(yōu)勢技術(shù)是文字處理，王安本人也傾向于大中型機系統(tǒng)，但是就個人電腦來講，王安更傾向于它是一個文字處理終端，而不是一個什么個人電腦。IBM的遠(yuǎn)見卓識使他們意識到個人電腦終歸是以后的進(jìn)展方向（盡管有些不情愿，要明白大型機才真正是IBM的核心領(lǐng)域），PC在七十年代末推出了，隨后就風(fēng)靡了全世界。王安電腦由于對技術(shù)進(jìn)展的錯誤推斷導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略集中文字處理終端而不是PC。這也許是一個特例，但沒有一個公司領(lǐng)導(dǎo)人會投資一些不符合公

2、司長遠(yuǎn)進(jìn)展方向的領(lǐng)域，除非出現(xiàn)理性認(rèn)知上的錯誤。 顯然，公司戰(zhàn)略又是一個如此模糊不清的名詞，以至于常常被濫用。早些時候，大部分公司的戰(zhàn)略不是一種事后的總結(jié)，確實是一種應(yīng)急戰(zhàn)略。而今天，差不多有大量的公司及公司領(lǐng)導(dǎo)人在積極地尋求戰(zhàn)略上的考慮或者咨詢了。在過去的一個世紀(jì)中，我們所面臨的世界不確定性極大地阻礙了公司的生存和經(jīng)營。我們發(fā)覺，假如不就公司的以后做一些規(guī)劃什么的話，事到臨頭只會讓人手足無措。那種把談?wù)摴緫?zhàn)略當(dāng)做一種奢侈或者干脆就蔑視它的時代差不多過去了，公司需要戰(zhàn)略！ 一、超越戰(zhàn)略，培養(yǎng)公司精神 自二十世紀(jì)八十年代以來，公司戰(zhàn)略的研究差不多上是沿著兩條道路進(jìn)行的：（）S-C-P，即產(chǎn)業(yè)組

3、織的結(jié)構(gòu)行為績效（Structure-Conduct-Performance）模式；（）公司資源理論（Resource-based Theory）。第一條道路中最聞名的確實是邁克爾波特（Michael Porter）的公司競爭理論。第二條道路中最聞名的理論確實是由CK普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和G哈默爾（Gary Hamel）提出核心能力（Core Competence，有時候也稱作核心競爭力）理論。兩種道路最大的區(qū)不確實是前者是指公司戰(zhàn)略的治理，是圍繞公司戰(zhàn)略而展開的一系列治理過程，實質(zhì)是一種治理方法；而后者是指公司的戰(zhàn)略治理，是針對整個公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略性治理，實質(zhì)是一種治理

4、思想。因此，公司戰(zhàn)略治理本質(zhì)上應(yīng)視為：從戰(zhàn)略意義上去治理公司。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者講戰(zhàn)略性思維的運用。 哈默（Gary Hamel）講，戰(zhàn)略既是革命，又是民主。這意味著，戰(zhàn)略當(dāng)然會阻礙專門多人的既得利益，但戰(zhàn)略的推行必定要得到大部分職員的認(rèn)同。假如公司宣講戰(zhàn)略不夠，職員要么不理解，要么就反對。即使強行推行戰(zhàn)略，實際過程中也會因為職員的不配合造成戰(zhàn)略執(zhí)行走樣。但假如問題不是宣講不夠，又不是戰(zhàn)略錯誤（至少不是明顯錯誤），那么公司中什么緣故還會有戰(zhàn)略執(zhí)行不力的情況呢？職員對戰(zhàn)略的不認(rèn)同是一個重要緣故。但即使不認(rèn)同、抵觸甚至反對公司戰(zhàn)略，職員通?？刹荒苡媚_投票。假如

5、不得已出現(xiàn)這種情況，對那些能夠給職員提供良好待遇的公司，可能更多的是劣幣驅(qū)逐良幣，因為績效差的職員比績效好的職員更有驅(qū)動力留在公司。 越來越多的公司學(xué)會了價值觀治理-不管職員手冊依舊宣傳資料紛紛印上諸如核心價值觀（core values）、公司精神（corporate religion）之類的術(shù)語和口號。事實上，用公司精神來超越戰(zhàn)略并不是什么新奇事物，克里斯托弗巴特利特和蘇曼塔侯莎爾（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些成功的公司的戰(zhàn)略、組織與系統(tǒng)專門少相同，但它們的領(lǐng)導(dǎo)者卻有一個驚人相似的經(jīng)營哲學(xué)。他們還進(jìn)一步寫到： 首先，

6、他們（指公司高級治理人員）并只是分強調(diào)遵循一個清晰的戰(zhàn)略打算，而更注重建立一個內(nèi)涵豐富、引人注目的公司意義；其次，他們只是分關(guān)注正式的組織設(shè)計，而更關(guān)注有效的治理過程；最后，他們不注重支配職員的行為，而是去開發(fā)他們的能力和開闊他們的視野。 窮盡對公司戰(zhàn)略的探究之后，我們會發(fā)覺自己思想的貧乏。現(xiàn)實的情況是，不是戰(zhàn)略制定者本身就難以明確描述戰(zhàn)略后面的深意，確實是公司所基于的理念樸素得令人無法相信。然而，一個優(yōu)秀公司的實踐確實是一次偉大的進(jìn)軍，沿途充滿和交錯著零亂的信息和蒙太奇般歷史的片段；甚至，我們是如此困惑于世界的復(fù)雜（不確定性），要么就神化領(lǐng)導(dǎo)者，要么就神化我們的歷史。那個時代不缺乏經(jīng)濟分析、

7、產(chǎn)業(yè)行業(yè)分析、治理咨詢的技術(shù)，我們?nèi)狈Φ氖菍κ挛锷羁痰亩床炝?，缺乏的是公司因何而存在、連續(xù)并進(jìn)展的思想。 然而沒有一個公司能夠超脫戰(zhàn)略甚至超越公司精神而走向偉大。沒有公司精神，公司將如何去講服自己的職員，如何去阻礙職員以使他們能夠追隨公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略背后的深意呢？在差不多的公司理念、信仰和追求被闡明并被同意往常，任何戰(zhàn)略都顯得蒼白無力?，F(xiàn)在，真正重要的是愿景和使命：有著超凡魅力的公司治理者們需要不斷超越公司的邊界。他們能夠取得的成就大小，以及在他們鼓舞下公司能夠取得的成就大小，只會受到他們自身治理想象力局限的限制。因此，我們需要超越戰(zhàn)略，超越那些僵化呆板的戰(zhàn)略治理技術(shù)，應(yīng)運有感召力的觀念、信念

8、和精神去集合職員、激發(fā)職員，驅(qū)策職員，并使之為這一信念，這一公司的意義而終身奮斗?？傊?，制造一個意義，并讓職員追隨，這確實是戰(zhàn)略治理的起跑點。公司戰(zhàn)略治理的三個層面(二)二、構(gòu)建基于核心競爭力的公司戰(zhàn)略 在大多數(shù)公司中，治理者都能夠輕易抓住對銷售、市場占有率和利潤等與競爭有關(guān)的機會，但專門少能夠?qū)Ρ竟臼欠裨诤诵哪芰Φ倪M(jìn)展上領(lǐng)先于競爭對手迅速作出有講服力的長遠(yuǎn)推斷。企業(yè)大都只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場占有率、品牌的知名度、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等，卻專門少認(rèn)真分析造成這些后果的內(nèi)在因素。關(guān)于企業(yè)來講，在以后競爭中獲得持續(xù)增長的最有力方法確實是要認(rèn)識、培育和開發(fā)使企業(yè)進(jìn)展的核心能力，從全然上

9、尋求獲得長期競爭優(yōu)勢的正確途徑。 大部分有關(guān)公司能力的討論中，對什么是核心能力，差不多上都有如下共識：、核心能力是公司所擁有的某種專門資產(chǎn)，它是與知識積存相關(guān)的、看不見摸不著卻又能讓大伙兒感受到的、難以買賣難以分割的資產(chǎn)（也有人將有形資產(chǎn)作為核心能力的組成部分，但需要特不指出的是，一般有形資產(chǎn)能夠通過市場交易獲得）。、核心能力的形成具有因果模糊性或者路徑依靠（歷史依存性），難以被復(fù)制，也難以被其他公司模仿。因而具有模仿障礙（有人稱假如能夠被模仿，這就不是核心能力了）。、核心能力同組織資本和社會資本有緊密聯(lián)系，組織資本著眼于公司的信息（資源），而社會資本更像是公司文化。 由此我們能夠明白，核心能

10、力一定是具有如下特征的某種資產(chǎn)：（）與知識有關(guān)；（）是獨一無二的；（）不能被完全模仿；（）通常不是實物資產(chǎn)（能夠這么理解，我們講Nokia公司的手機產(chǎn)品專門優(yōu)秀，但Nokia公司的核心能力不是手機，而是包含在手機之中的技術(shù)，盡管技術(shù)并不足以解釋什么是核心能力）。 相對戰(zhàn)略一詞的泛濫使用而言，核心能力最可怕的是被誤識，即核心能力被錯誤地理解和識不。不管大公司依舊中小的公司，識不并培養(yǎng)自身的核心能力都具有極端重要性。對核心能力不同的識不可能使我們制定出完全不同的公司進(jìn)展戰(zhàn)略。比如青島雙星，我們究竟是定義它的核心能力是在制鞋上依舊在制造橡膠產(chǎn)品上呢？假如我們定義它的核心能力是制鞋，那么可能以后青島雙

11、星會加大鞋上的研發(fā)投入，并購也會集中在那些制鞋公司上。假如選擇后種（制造橡膠產(chǎn)品），那么汽車輪胎也能夠成為公司的投資方向。那個例子清晰地表明，對核心能力的不同認(rèn)識會是公司走上不同的進(jìn)展道路，問題在于可能只有一種認(rèn)識是正確的（現(xiàn)在有證據(jù)顯示青島雙星差不多開始進(jìn)入輪胎制造行業(yè)）。 對一個公司來講，討論核心能力確實是首先識不它然后培養(yǎng)它。那么現(xiàn)實的問題確實是：什么是我們的核心能力？我們選擇什么做為我們以后的核心能力（公司以后的戰(zhàn)略是什么）？顯然，討論那個問題不能無視公司的進(jìn)展歷史，也許在公司現(xiàn)有具體業(yè)務(wù)方面的投資并不能充分反映我們的投資意愿，這是一條我們無法擺脫的路徑依靠。另一方面，一個公司能夠產(chǎn)生

12、利潤，不一定完全來自核心能力，我們還必須明確什么是資賦（資賦指公司過去逐漸形成的一種資源或者某種稟賦，如專利、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場的準(zhǔn)入等）。顯然，一旦稟賦消逝了，公司的盈利能力就會大受阻礙。實質(zhì)上，核心能力無外乎兩方面的能力，一是技術(shù)能力，二是組織能力。通常一個優(yōu)秀公司對這兩方面的能力都兼而有之。識不并定義核心能力也應(yīng)該從這兩方面著手。一旦有了這種視角，這實際上就為公司的戰(zhàn)略治理提供了一個明確的思路。顯然，不管言語上如何表述并不重要，重要的是許多公司差不多在朝那個方向努力了！公司戰(zhàn)略治理的三個層面（三）三、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行架構(gòu)事實上，公司一旦明確了自身的戰(zhàn)略，那么毫無疑問，公司所有的資源都必須圍繞著

13、公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而服務(wù)。圖一所展現(xiàn)的是我們對公司戰(zhàn)略如何貫徹執(zhí)行的一種思路或者講一種治理上的構(gòu)架。對公司資源而言，我們無非要把握住其組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)、人力資源、制度這四個方面，關(guān)注并理解公司戰(zhàn)略和文化之間的互動關(guān)系。公司結(jié)構(gòu)在有了正確的戰(zhàn)略的前提下，首先必須有健康運行的公司結(jié)構(gòu)作保證。在那個地點，公司結(jié)構(gòu)是指公司作為一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是公司內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著公司的運行效率。具體講來，公司結(jié)構(gòu)包括公司治理結(jié)構(gòu)、公司組織結(jié)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)流程三個方面的差不多關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)公司中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，這一關(guān)系的合理性決定著公司戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和決策水平；公司組織結(jié)構(gòu)是公司決策的執(zhí)行載體，這一關(guān)

14、系的合理性決定著公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行的及時性和有效性；公司業(yè)務(wù)流程是指存在于公司系統(tǒng)中的信息流、操縱流、人員流、資金流和物質(zhì)流等的流淌規(guī)程，通過它們將公司的各個部分連接成一個有機的整體，使公司系統(tǒng)呈現(xiàn)出動態(tài)的特性，其通暢性是組織結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)，也是公司戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。財務(wù)監(jiān)控 財務(wù)監(jiān)控也許是我們現(xiàn)在能夠做到的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的最好方法。幾乎所有的公司都實施了強有力的財務(wù)操縱，而且事實上，戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)的分解反映在業(yè)務(wù)上確實是要求財務(wù)指標(biāo)上的實現(xiàn)，財務(wù)操縱也是目前大多數(shù)公司里在戰(zhàn)略執(zhí)行上做的最好的方面。一個企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)情況會直接反映到財務(wù)數(shù)據(jù)上，監(jiān)控若干重要的財務(wù)數(shù)據(jù)幾乎是現(xiàn)在治

15、理公司最流行和最有效的方法之一。因此，大多數(shù)公司也可能給出一組具體而且通用的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控。人力資源 人力資源實際是對一個企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖最重要的支持。好的戰(zhàn)略有了，暫不講如何實現(xiàn)它，首先是誰去實現(xiàn)它。那么，公司現(xiàn)有人員的能力如何（包括學(xué)習(xí)能力），他們適合做什么，我們配置他們的要緊意圖是什么，他們的能力能夠隨著公司的進(jìn)展而進(jìn)展嗎，我們對此有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)打算嗎？還有，他們的努力有回報嗎、如何晉升、我們采取何種激勵手段、激勵手段有效嗎？總之，每個公司都應(yīng)該有一個針對公司戰(zhàn)略的整體性人力資源規(guī)劃，除非那個公司的生存狀況足以低到我們能夠忽視這種規(guī)劃（怎么講，這也是需要成本的）。公司制度 假如我們把

16、制度理解成規(guī)章，這就會將我們的治理引入歧途。因為對制度的誤解極有可能使我們在實際治理中舍本逐末。那個地點所談的制度具體講確實是公司中的工作流程和內(nèi)部治理機制，而不是規(guī)章制度。但這么講并不意味著公司的規(guī)章不重要。規(guī)章或者講落實到文字上的東西實際上是制度的具體化。討論制度而不是規(guī)章能夠使我們可不能限于繁文縟節(jié)，而使我們專注于公司的內(nèi)部流程和運行機制。我們是否意識到流程關(guān)于公司的重要性？現(xiàn)行的流程是否合理、必要嗎、能夠去除或者改變流程以降低成本嗎、這些流程同公司的戰(zhàn)略考慮沖突嗎？同時，我們的運轉(zhuǎn)機制是什么，我們是資本密集型公司、勞動密集型依舊技術(shù)密集型公司？這些隱含于公司內(nèi)部的運行機制在專門大程度上

17、決定了戰(zhàn)略、治理會有所不同。我們應(yīng)該深刻地洞察這些公司或講行業(yè)內(nèi)在的差不。戰(zhàn)略與文化 那么，到底是先有公司戰(zhàn)略依舊先有公司文化，并不是問題關(guān)鍵。重要的是關(guān)注公司戰(zhàn)略和文化之間的互動關(guān)系?，F(xiàn)實的情況常常是，戰(zhàn)略極大地阻礙資源的配置以及文化的演進(jìn)；反過來，公司文化不是阻礙確實是促進(jìn)戰(zhàn)略的實施。在現(xiàn)代公司治理中，文化力的作用已越來越為人們所認(rèn)識，正是公司文化這一非經(jīng)濟的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出公司的成功。而使公司強大的一個核心問題是公司文化，這應(yīng)該是一種價值觀正確、全體職員都認(rèn)同的粘合劑，是公司進(jìn)行治理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。文化治理本身并非虛無、務(wù)虛或者看不見摸不著，而是現(xiàn)實地與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成聯(lián)系

18、在一起的。實現(xiàn)不了戰(zhàn)略目標(biāo)或任務(wù)，文化建設(shè)、治理無從談起（比如，從來沒有人討論失敗公司的文化）。公司文化是一個自發(fā)演進(jìn)的過程，追求公司戰(zhàn)略成功是一個長期過程。這其中，可能產(chǎn)生各種各樣的文化現(xiàn)象，然而那些要緊的有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的文化通常會被保留下來，其余的則被淘汰了。因此，文化治理的起點和終點是：(a)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)的分解執(zhí)行完成，或(b)要緊經(jīng)營指標(biāo)的實現(xiàn)。盡管如此，文化治理依舊是一個能動的過程。至少從降低治理性交易成本的角度動身，文化治理具有戰(zhàn)略性意義。如何讓戰(zhàn)略落地講和做永久是兩回事。但一項精心設(shè)計的戰(zhàn)略宣貫打算在執(zhí)行戰(zhàn)略方面能夠給予一名公司治理者專門大的關(guān)心。公司治理者能夠借助于戰(zhàn)略宣貫

19、使公司戰(zhàn)略與職員關(guān)于以后的愿景之間取得一致。一家公司一旦選擇了一項戰(zhàn)略-不管這項戰(zhàn)略是市場集中、多元化、成為質(zhì)量領(lǐng)先者、成為低成本的生產(chǎn)者，依舊最具革新精神的競爭者，它所面臨的挑戰(zhàn)確實是如何盡可能迅速地、全面地將這項戰(zhàn)略實施。顯然，戰(zhàn)略實施需要公司所有層次上的領(lǐng)導(dǎo)人都要理解：他們和他們的人員正在向一個方向行進(jìn)。也確實是講公司中的每一個人都需要與公司的新戰(zhàn)略保持一致。一名公司治理者所掌握的達(dá)到這種關(guān)鍵一致的方法特不有限，這些方法包括：將那些熱情地同意和支持這一新戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人安排到關(guān)鍵的位置上；以各種可能的方式與人們交流變革的必要性；建立一套有利于反映和強化新戰(zhàn)略的績效衡量體系和酬勞體系；使用治理

20、教育作為一種工具，在整個組織內(nèi)制造一種關(guān)于新戰(zhàn)略的理解，加深人們關(guān)于新戰(zhàn)略的信奉和支持。最后，讓我們用令人景仰的治理宗師彼得德魯克（Peter Drucker）的話來總結(jié)公司的戰(zhàn)略治理吧，假如一個公司不是在做正確的情況，那么正確地做情況或者有效率地做情況并不能挽救一個公司的命運。用價值鏈分析企業(yè)競爭優(yōu)勢值鏈分析的目的價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，假如把企業(yè)作為一個整體來考慮，又無法識不這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。價值鏈分析的特

21、點（1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)成價值鏈價值是買方情愿為企業(yè)提供經(jīng)他們的產(chǎn)品所支付的價格。也是代表著顧客需求滿足的實現(xiàn)。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動。它們是企業(yè)制造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。（2）價值活動可分為兩種活動：差不多活動和輔助活動差不多活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)制造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動是輔助差不多活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。（3）價值鏈列示了總價值價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。（4）價值鏈的整體性企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值

22、系統(tǒng)中。供應(yīng)商擁有制造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產(chǎn)品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達(dá)買方手中，企業(yè)產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都在阻礙企業(yè)的價值鏈。因此，獵取并保持競爭優(yōu)勢不僅要理解企業(yè)自身的價值鏈，而且也要理解企業(yè)價值鏈所處的價值系統(tǒng)。（5）價值鏈的異質(zhì)性不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價值鏈。在同一產(chǎn)業(yè)，不同的企業(yè)的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。價值鏈分析內(nèi)容（1）識不價值活動識不價值活動要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差不的多種活動相互獨立。如前所述，價值活動有兩類：差不多活動和

23、輔助活動。差不多活動可分為： 內(nèi)部后勤：指與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動； 生產(chǎn)經(jīng)營：指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動； 外部后勤：指與集中、倉儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關(guān)聯(lián)的各種活動； 市場營銷：指與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)聯(lián)的各種活動； 服務(wù)：指因購買產(chǎn)品而向顧客提供的、能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)，如安裝、維修、零部件供應(yīng)等。輔助活動有四種，它們是 采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動； 技術(shù)開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，不管是技術(shù)訣竅、程序，依舊在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)的技術(shù)。技術(shù)開發(fā)由一定范圍的各項活動組成，這些活動能夠被廣泛地分為改善產(chǎn)品和工藝

24、的各種努力。技術(shù)開發(fā)能夠發(fā)生在企業(yè)中的許多部門，與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)開發(fā)對整個價值鏈場起列輔助作用，而其它的技術(shù)開發(fā)則與特定的差不多和輔助活動有關(guān)。 人力資源治理：指與各種人員的招聘、培訓(xùn)、職員評價以及工資、福利相關(guān)聯(lián)的各種活動。它不僅對單個差不多輔助活動起作用，而且支撐著整個價值鏈。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施由大量活動組成，包括總體治理、打算、財務(wù)、會計、法律、政治事務(wù)和質(zhì)量治理等。它與其它輔助活動不同，它不是通過單個活動而是通過整個價值鏈起輔助作用。（2） 確立活動類型在每類差不多和輔助活動中，都有三種不同類型。 直接活動：涉及直接為買方制造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設(shè)計、銷

25、售、人員招聘等。 間接活動：指那些使直接活動持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動，如設(shè)備維修與治理，工具制造，原材料供應(yīng)與儲存，新產(chǎn)品開發(fā)等。 質(zhì)量保證：指確證與其它活動質(zhì)量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、核對、調(diào)整和返工等。這些活動有著完全不同的經(jīng)濟效果，對競爭優(yōu)勢的確立起著不同的作用，應(yīng)該加以區(qū)分，權(quán)衡取舍，以確定核心和非核心活動。分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個要緊來源：（1）價值活動本身它是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，企業(yè)從事各種不同價值活動，盡管所有這些活動對企業(yè)的成功差不多上必須的，然而確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭地位的價值活動仍然專門重要。因此，對一個企業(yè)而言，在關(guān)鍵價值活動的基礎(chǔ)上建立和強化這種優(yōu)

26、勢專門可能獲得成功。另一方面，由于價值活動已列在企業(yè)的價值鏈中，只要同其他企業(yè)對比，就不難發(fā)覺自身競爭優(yōu)勢之所在。（2）價值鏈內(nèi)部聯(lián)系價值鏈并不是一些獨立活動的綜合，而是由相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的，差不多活動之間、不同支持活動之間、差不多活動與支持活動之間存在著聯(lián)系，這些聯(lián)系是某一價值活動進(jìn)行的方式和成本與另一活動之間的關(guān)系，競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯(lián)系。如成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查也許會大大減少服務(wù)成本的支出，而使總成本下降。（3）價值鏈的外部聯(lián)系聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、渠道價值鏈和買方價值

27、鏈之間。供應(yīng)商、渠道買方的各種活動進(jìn)行的方式會阻礙企業(yè)活動的成本或利益，反之也是如此。供應(yīng)商是為企業(yè)提供某種產(chǎn)品式服務(wù)的，銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價值鏈，企業(yè)產(chǎn)品表示買方價值鏈的外購?fù)度?，因此，它們各自的各項活動和它們與企業(yè)的價值鏈間的各種聯(lián)系都會為增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢提供機會。企業(yè)應(yīng)對價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系給予高度的關(guān)注。對這些聯(lián)系進(jìn)行規(guī)劃，既能夠提供獨特的成本優(yōu)勢，又能夠此為基礎(chǔ)將組織的產(chǎn)品或服務(wù)與其它組織區(qū)分開來，即能夠?qū)崿F(xiàn)差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻專門難抄襲到價值鏈之間的這些聯(lián)系。中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎一、中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略？中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略

28、嗎？這是一個看似簡單卻又是特不棘手的問題。有關(guān)這一問題的爭論在中國的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界由來已久，而且到現(xiàn)在為止還沒有要停息的跡象。在爭論的過程中，有相當(dāng)多的專家、學(xué)者和企業(yè)人士越來越傾向于中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略這一立場，他們認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。并提出了專門多的論據(jù)來支持他們這一立場。其中要緊論據(jù)有以下兩點：1、他們認(rèn)為：現(xiàn)有的專門多企業(yè)理論，因此包括企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過程中，其參照體無一例外的差不多上世界500強的企業(yè)，至少也是國際化的大公司。與之相對，這些研究結(jié)果成型后所形成的理論也應(yīng)該只適用于大公司，而對中小企業(yè)來講，可能有些不適應(yīng)。因此他們認(rèn)為，從世界角度來講，現(xiàn)在還沒有真正適

29、用于中小企業(yè)的一套治理思想和企業(yè)戰(zhàn)略理論。2、所謂中小企業(yè)，它們都只生產(chǎn)或經(jīng)營一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，他們的企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，治理方式較為單一，人員素養(yǎng)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業(yè)為了忙于生計，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而關(guān)于相對較為注重長遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無暇顧及；另外，由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進(jìn)短期利益的一系列市場營銷和銷售活動，全然就沒有多余的資金來制定比較耗鈔票的企業(yè)戰(zhàn)略。二、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義中小企業(yè)確實不需要企業(yè)戰(zhàn)略嗎？在回答這一問題之前，依

30、舊讓我們先來看看企業(yè)戰(zhàn)略的涵義吧！企業(yè)戰(zhàn)略一詞是有美國聞名的實業(yè)家兼學(xué)者H.I.安索夫在20世紀(jì)60年代在其所著企業(yè)戰(zhàn)略論一書里首次提出的。之后，企業(yè)戰(zhàn)略變迅速風(fēng)靡全球。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略一詞的涵義，專門多聞名的學(xué)者都曾經(jīng)提出過自己的見解。能夠講，在不同的時代、不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的看法。美國的聞名戰(zhàn)略治理大師安索夫就認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略要緊是關(guān)系企業(yè)外部勝于關(guān)懷企業(yè)內(nèi)部，特不是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么以及企業(yè)是否要干；美國的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實現(xiàn)目的的重大方針與打算，確定企業(yè)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確

31、企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及應(yīng)對企業(yè)的職工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟性的貢獻(xiàn)；與安德魯斯持相似的觀點的美國達(dá)梯茅斯學(xué)院治理學(xué)教授魁因認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種模式和打算，他對一個組織的要緊目的、政策和活動按照一定的順序結(jié)合起來，形成一個緊密的載體。美國當(dāng)代最具知名度的治理大師彼得.德魯克則認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略要緊是回答兩個問題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？盡管上述大師們對企業(yè)戰(zhàn)略的定義風(fēng)格各異，但它們至少有一個共同點，那確實是：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了自己的生存和進(jìn)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢，把握外部機會，對企業(yè)的全局的長遠(yuǎn)的重大的問題所進(jìn)行的謀劃。它關(guān)系到企業(yè)的以后的進(jìn)展方向、進(jìn)展道路和進(jìn)展行動等等。三、中小

32、企業(yè)也需要企業(yè)戰(zhàn)略以上我們差不多得出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，對企業(yè)戰(zhàn)略也有了進(jìn)一步的了解?，F(xiàn)在，回到原題，我們的中小企業(yè)到底需不需要企業(yè)戰(zhàn)略呢？我們的回答是確信的。理由如下：1、任何企業(yè)的設(shè)立，其本質(zhì)差不多上為了追逐利潤，這一點上，不管是大企業(yè)，依舊中小企業(yè)都不例外。然而，在市場競爭越來越激烈、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化、消費者越來越理性、供給越來越大于需求的市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，中小企業(yè)本身又存在技術(shù)、人力資本、規(guī)模、品牌、渠道、信譽以及其它可利用的社會資源多方面甚至是全面落后于本行業(yè)的大企業(yè)。在這種背景下，中小企業(yè)哪怕是想從市場中分到一杯羹，也不容易，更況且它還想從只取得自己的那份市場分額呢。而企業(yè)的追逐利

33、潤的特性又決定了中小企業(yè)必須要取得一定的市場份額，否則，它也就失去了存在的價值。中小企業(yè)所面臨的這種嚴(yán)峻的形勢，使得中小企業(yè)不得不花一定的時刻來研究自己的優(yōu)勢和劣勢；研究所在行業(yè)的競爭者、新進(jìn)入者和替代者；研究本企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關(guān)的政策，一期能夠盡可能的避開本行業(yè)內(nèi)大企業(yè)和其它中小企業(yè)的威脅和打擊報復(fù)；躲避替代行業(yè)的威脅；盡可能的穩(wěn)固本企業(yè)和有關(guān)供應(yīng)商和分銷商的合作關(guān)系；盡可能的進(jìn)行市場細(xì)分，找出自己的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費者，并設(shè)法提高顧客的中意度，使目標(biāo)顧客能更忠于本企業(yè)的品牌。中小企業(yè)通過上述一系列的手段，來盡可能的追逐本企業(yè)的利潤。以上這些按照治理大師彼得.

34、德魯克所言，確實是要求建立一套基于正確的組織外部環(huán)境、組織專門使命和完成專門使命所必需的核心競爭能力等一系列假設(shè)之上的事業(yè)理論。毫無疑問，德魯克所言的事業(yè)理論也即是我們這兒所強調(diào)的企業(yè)戰(zhàn)略。2、中小企業(yè)的成長需要企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。我們都明白，任何大企業(yè)，它差不多上從中小企業(yè)一步步成長起來的。而任何一個中小企業(yè)和企業(yè)主，無一不希望自己的企業(yè)能不斷的成長壯大。作為中小企業(yè)，假如要想不斷成長、壯大的話，不認(rèn)清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并依照研究情況來制定企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)、進(jìn)展方向等，也確實是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。依照美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院的兩位聞名學(xué)者詹母斯.C.柯

35、林斯和杰里.I.波勒斯通過六年的研究發(fā)覺，現(xiàn)在差不多成為了“高瞻遠(yuǎn)矚”公司，幾乎都在其創(chuàng)立只初，也即依舊中小企業(yè)的時候，其企業(yè)首領(lǐng)就特不注重本企業(yè)的組織設(shè)計和組織制度的建設(shè)，力爭成為一個優(yōu)秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個優(yōu)秀的報時者；注重企業(yè)的核心理念和企業(yè)目的等核心價值的培養(yǎng)；注重自己獨特的甚至是狂熱的宗教式企業(yè)文化的培養(yǎng)，而這一切歸結(jié)起來，也確實是要適時制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。以海爾集團為例，1984年的海爾前身-青島日用電器廠，能夠講是一個不折不扣的中小企業(yè)，資不抵債，工人無事可做，紀(jì)律松弛，甚至有人在車間隨地大小便，能夠講是到了企業(yè)崩潰的邊緣。然而，在通過張瑞敏先后實行質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、名

36、牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，并通過OEC、企業(yè)流程再造等一系列的基礎(chǔ)治理具體予以落實之后，企業(yè)的業(yè)績明顯提升，到2000年，企業(yè)全球營業(yè)收入達(dá)到406億元，2001年達(dá)到688億元，在最近的2002年則達(dá)到驚人的800多億元，早已成為中國家電行業(yè)的一面旗幟，能夠講，海爾的成功，專門大程度上講是海爾的企業(yè)戰(zhàn)略的成功。3、所謂大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)差不多上人為的。在不同的國家，不同的行業(yè)，甚至于使用不同的指導(dǎo)思想，關(guān)于大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。在這種情況下，那種認(rèn)為大企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略，而中小企業(yè)則不需要企業(yè)戰(zhàn)略的思想則顯得更為荒謬。理由專門簡單，因為同樣一個企業(yè)，它在那個標(biāo)準(zhǔn)

37、下，可能是大企業(yè)，而在不的標(biāo)準(zhǔn)的劃分下，可能就成了中小企業(yè)，但，關(guān)于同一企業(yè)，同一做法，我們不能因為在那個標(biāo)準(zhǔn)下，它是大企業(yè)就認(rèn)為它有企業(yè)戰(zhàn)略，而在那個標(biāo)準(zhǔn)下因為它是中小企業(yè)，就認(rèn)為它沒有企業(yè)戰(zhàn)略。比如講TCL集團，它在2002年的全球銷售額達(dá)到了200億人民幣，在中國內(nèi)地企業(yè)中，僅次于海爾集團，是一個完全的大企業(yè)，而且，我們也深信，TCL集團是有著自己獨特的企業(yè)戰(zhàn)略的；然而，假如把它放在全球的角度，就20來億美圓的營業(yè)收入，絕對是完完全全的中小企業(yè)，那個時候，難道我們能講，TCL它就沒有自己的企業(yè)戰(zhàn)略？假如真是如此，那只能講這是一種典型的唯心主義的做法，它的推斷是不能站住腳的。四、假如中小企

38、業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略通過前面的討論，我們差不多清晰的得出了結(jié)論：作為一個中小企業(yè)，它依舊必須要有自己的戰(zhàn)略的。現(xiàn)在，我們再想象一下，假如沒有企業(yè)戰(zhàn)略，那么，我們的中小企業(yè)將會是一個什么樣呢？假如沒有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會迷失自己的方向。它不明白自己該干些什么，總是趕大流，不人干什么，它也干什么；不人如何干，我也如何干；到頭來，看到不的企業(yè)收有所獲、學(xué)有所成，一步一步的成長的時候，卻發(fā)覺自己折騰了許久，卻依舊在老位置上轉(zhuǎn)圈，甚至虧損、破產(chǎn)、倒閉。假如沒有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會喪失自己的信念。它不明白自己的前途和進(jìn)展方向，甚至于不明白明白自己會在哪里，也就失去了為企業(yè)的信念和進(jìn)展目標(biāo)奮斗的動力，在激烈的

39、市場環(huán)境中，得過一天是一天。總之，用德魯克的話講，確實是“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無家可歸”，中小企業(yè)更不能例外。那么，作為一個中小企業(yè)來講，只有兩條路供其選擇：一條是接著作它的中小企業(yè)，而且是活的專門不行的那種；另一條確實是破產(chǎn)、倒閉。除此之外，不無它途。中小家族企業(yè)治理突圍的五六七民營企業(yè)的生存環(huán)境，盡管歷經(jīng)20余年的演變已有所改善，但在許多細(xì)節(jié)上仍然難以樂觀。而在另一方面，作為民營企業(yè)的家族企業(yè)，有許多東西，卻也一直為人所詬病。我無意在此搬弄家族企業(yè)的是非，因為家族企業(yè)有其自身的形成背景與運營、進(jìn)展的相對好處，況且，它也并非是中國的“國粹”，在英、美、德、法、日等許多發(fā)達(dá)國家，許多聲

40、名顯赫的企業(yè)差不多上家族企業(yè)，確實是其中的最好明證。然而我相信，作為家族企業(yè)的當(dāng)家人，作為和筆者一樣關(guān)注家族企業(yè)成長的熱心人，都并非不明白家族式運做的問題。尤其是那些制肘正常經(jīng)營治理，阻礙乃至左右企業(yè)進(jìn)展的問題。在本文，筆者對其中的一些問題做了簡要的總結(jié)，在此提出來與大伙兒共商，以更好探究家族企業(yè)的治理突圍之路。五大治理問題在和許多的家族企業(yè)打過交道之后，我們發(fā)覺如下的五大問題，對家族企業(yè)的經(jīng)營治理阻礙至深。一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營治理癥結(jié)大概更難解開在非家族企業(yè)中，也存在中高層治理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與治理者的區(qū)不，所有者之間控股權(quán)的區(qū)不

41、，為這種情況的解決制造了專門好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)不之外，大伙兒還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營治理增加了更多的風(fēng)險。資產(chǎn)過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營銷負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個重點項目的具體運做。按理講，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實戰(zhàn)派，在專門多時候，哥哥發(fā)覺自己的決策弟弟不聽不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛

42、盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，依舊在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧職員感受和自身形象。伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)職員中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應(yīng)等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。二、政令多出，當(dāng)事職員無所事從家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，不管是否身居治理職位，都可能比其他職員更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成那個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位治理、阻礙關(guān)聯(lián)治理者的治理權(quán)威、政令多出等企業(yè)治理難題。金鑫食品公司行政部和市場監(jiān)管部的

43、負(fù)責(zé)人差不多上老總的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問企劃部職員手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的職員做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，講了怕阻礙自己在那個公司的前途，不抗議卻又會阻礙部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部一般職員呢？卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理實際上，許多家族企業(yè)的老總都有一個心理誤區(qū)，那確實是，認(rèn)為大伙兒一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同

44、當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因為，維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心怎么講是人的劣根。而且，正因為是一家人，因此“圈內(nèi)”的攀比性，就更有可能為這種情況的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種情況，卻可能相對好處理得多。在昊豐裝飾中，采購小王是老總林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高確實是材料質(zhì)量越來越次。林總不明白嗎？他因此明白，可他什么緣故仍讓小王做采購呢？因為他認(rèn)為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓

45、外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就罷了！可后來“過分”的情況就發(fā)生了由于材料緣故而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他依舊沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。四、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、同意企業(yè)其他職員。這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派不或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他職員產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚

46、力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他職員的主觀能動性及其制造力。在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老總的愛人，行政部經(jīng)理是老總的岳父，人力資源部經(jīng)理是老總的妹妹，駐店經(jīng)理是老總的堂弟，管倉庫的是老總的小姨子總之，除了天天在不處跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員差不多上“自己人”。因此，一些驚奇但又正常的情況經(jīng)常在那個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”。“自己人”倒夠團結(jié)的了?？伞巴馊恕本筒皇瞧髽I(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年進(jìn)展仍不能上新臺階和職員

47、流淌頻繁的重要因素所在。五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他職員的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要阻礙。事實上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能阻礙“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他職員產(chǎn)生“他是老總某某人”的感受，自己即使再努力，可能也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘得過且過”或者講騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大進(jìn)展的。類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。六點治理

48、突圍疑難我和許多的家族企業(yè)老總就家族企業(yè)治理問題做過比較深入的交流，發(fā)覺：他們并不是不明白親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒有改的方法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)治理難題突圍這座大山。制肘家族企業(yè)治理變革及突圍的一些要緊因素拈取如下：其一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所阻礙，狠不下心拉不下臉。其二，親情可不能按企業(yè)的運做方式運做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。其三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常差不多上企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的進(jìn)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，

49、而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。假如要想較為順利的進(jìn)行治理突圍，需要付出的代價可能特不大，甚至可能是自己所難以承受的。其四，總覺得自己能夠找出既不損害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的方法，治理突圍一拖再拖。其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：情況反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？阻礙了家族企業(yè)所有者進(jìn)行治理突圍的決心及變革力度。其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進(jìn)行家族企業(yè)治理突圍，但是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素阻礙，難以進(jìn)行治理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不

50、可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅決自己進(jìn)行變革的決心，只有如此，才好談、才好做、才能做好企業(yè)治理突圍的下一步。七點治理突圍建議在家族企業(yè)進(jìn)行治理突圍的時候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。一、交心在任何一次的變革中，假如和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難同意、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的治理突圍中亦是如此。實際上，在你進(jìn)行治理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，依舊進(jìn)行單獨交談，只要你把話攤

51、開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？二、誠心在你的治理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，但是能講辭就辭嗎？這于情與理大概都有些不合適，而且，還可能為你的治理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良阻礙。為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。三、恒心“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族

52、企業(yè)的治理而建立健全了相應(yīng)的治理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。在那個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和周圍人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機制，親身督導(dǎo)和強化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始時期的困難期，你可能就離治理突圍之日不遠(yuǎn)了。四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風(fēng)，而是

53、講的是有關(guān)你一切以企業(yè)進(jìn)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)治理難題的出現(xiàn)。要做到這點，公正客觀的處理情況的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡假如講產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰講了算的問題；那權(quán)利制衡，要緊講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。在這一點上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、治理體系、考核激勵體系是否形成了能夠互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機制；是人治壓倒了法治，依舊法治壓倒

54、了人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強化家族企業(yè)特征那個地點所講的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在治理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)治理弊端。也確實是講其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運營與治理?！霸谕獠繌娀易迤髽I(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)職員的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強參與進(jìn)對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)職員之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。七、有意識強化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與

55、在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵這有利于淡化家族企業(yè)的治理弊端，增強企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。家族企業(yè)的治理突圍是個比較復(fù)雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，能夠吸引更多的人參與進(jìn)來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。關(guān)于企業(yè)結(jié)構(gòu)化確立戰(zhàn)略行動方案的考慮面對日益紛繁復(fù)雜和變化多端的外部世界，企業(yè)們都已意識到必須要有所行動，才能去適應(yīng)、跟上甚至是引領(lǐng)這些變化的脈動，企業(yè)會想到的能要進(jìn)行：戰(zhàn)略調(diào)查、組織變革、人力資源建設(shè)、企業(yè)文化更新、生產(chǎn)模式創(chuàng)新、流程再造、信息化實施ERP、CRM、IE，有太多太多的事還必須要去行動，企業(yè)進(jìn)展本來也確實是一個不斷行動和解決問題的過程，但企業(yè)是個復(fù)雜的系統(tǒng)的有機體，任何一個局部的調(diào)整變革都會或多或少甚至是完全變革的阻礙沖擊著其他部門的變化。如何把握行動的輕重緩急，突出重點，兼顧企業(yè)的短期目標(biāo)和長期可持續(xù)進(jìn)展，太多的選擇，如何行動？回憶一下如何運用矩陣法去分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，把這種分析問題的方法的內(nèi)核移植到這種考慮中，如此有助于解決這一難