員工培訓(xùn)的系統(tǒng)化解決方案

1、1第四章 新員工導(dǎo)向培訓(xùn) 組織社會(huì)化基本概念及內(nèi)容 社會(huì)化過(guò)程階段模型 現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽 新員工入職培訓(xùn)需求分析以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)第1頁(yè)2第一節(jié) 組織社會(huì)化基本概念及內(nèi)容 為了使新員工能夠快速進(jìn)入工作狀態(tài)，勝任新工作，新員工從錄用時(shí)起就要接收系統(tǒng)職前培訓(xùn)，以使他們熟悉和適應(yīng)新工作環(huán)境，并使新員工在正式進(jìn)入崗位之前順利接收企業(yè)文化、價(jià)值觀、歷史、行為標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等，了解企業(yè)對(duì)他們要求和期望，處理新員工在企業(yè)內(nèi)基本交往能力等問題。 這個(gè)過(guò)程就是 組織社會(huì)化過(guò)程。第2頁(yè)3 一、組織社會(huì)化概念組織角色角色溝通和角色定位角色期望群體規(guī)范 第3頁(yè)4組織角色 角色：一個(gè)社會(huì)學(xué)概念，角色就是人們期望個(gè)人在特

2、定環(huán)境中所采取舉止和行動(dòng)。在任何一個(gè)社會(huì)不一樣崗位上，都需要各種不一樣人物，以完成社會(huì)組員所期望行為。 一個(gè)人角色反應(yīng)了他在社會(huì)系統(tǒng)中地位以及對(duì)應(yīng)權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。為了能夠與他人進(jìn)行交往，人們需要某種預(yù)期他人行為方法。 第4頁(yè)5 角色正是在社會(huì)系統(tǒng)中起到這一作用。 角色和位置是相匹配，有位置就有角色，有角色亦有位置。不論個(gè)人所占位置性質(zhì)怎樣，角色永遠(yuǎn)與其位置相聯(lián)絡(luò)。 組織角色中對(duì)個(gè)人行為期望有兩方面含義：第5頁(yè)61）角色了解：組織中個(gè)人對(duì)自己需要做出行為解釋；2）角色期望：組織中其它人對(duì)個(gè)人在特定環(huán)境下行為預(yù)期。第6頁(yè)7組織角色：為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，更加好地滿足組織需要，組織中員工應(yīng)該表現(xiàn)出行為

3、。 比如：我們?cè)谫?gòu)物、就餐時(shí)候，希望營(yíng)業(yè)員做出行為； 當(dāng)員工進(jìn)入新團(tuán)體中，他們必須知道，他們角色要求他們完成哪些工作，才能滿足組織對(duì)他期望。 第7頁(yè)8埃德加.沙因EdgarSchein（美國(guó)麻省理工斯隆商學(xué)院管理學(xué)教授）認(rèn)為組織角色由三個(gè)維度決定，分別是：社會(huì)維度（圈外人試用期人員正式人員）任務(wù)維度（銷售工程車間操作）層級(jí)維度（生產(chǎn)線人員主管中層管理者 高層管理人員）第8頁(yè)9 任何一個(gè)新員工都需要滿足組織角色社會(huì)緯度、任務(wù)緯度、層級(jí)緯度這三個(gè)方面要求。比如：一位新晉升到人力資源總監(jiān)職務(wù)管理者，只有在知道他所需要完成任務(wù)、管轄下屬、一起合作職能部門時(shí)，才能有效地完成任務(wù)，并得到其它人認(rèn)可，才能真

4、正成為組織中一員。 當(dāng)一個(gè)人無(wú)法完成角色時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不相容現(xiàn)象，這通常是因?yàn)樗慈狈δ芰?，要么無(wú)法用要求方式完成任務(wù)是價(jià)值觀和信念受到質(zhì)疑。第9頁(yè)10角色溝通和角色定位 角色溝通是指在理想員工社會(huì)化過(guò)程中，角色之間得到良好溝通，新進(jìn)入者取得組織中其它人認(rèn)可和幫助，從而對(duì)自己將要負(fù)擔(dān)角色有一個(gè)全方面了解。 第10頁(yè)11 在組織中，經(jīng)理、主管、員工本人可能對(duì)角色有不一樣了解，要求角色表現(xiàn)出來(lái)行為存在差異，所以組織中內(nèi)部組員應(yīng)該不停地對(duì)角色所應(yīng)表現(xiàn)出來(lái)行為、應(yīng)該到達(dá)績(jī)效進(jìn)行溝通。工作說(shuō)明書對(duì)角色有一定描述，不過(guò)是對(duì)員工日常性工作、職責(zé)進(jìn)行描述，許多組織中微妙關(guān)系無(wú)法經(jīng)過(guò)工作說(shuō)明書直接表現(xiàn)出來(lái)。不能

5、代替組織中角色溝通這個(gè)步驟。第11頁(yè)12 角色定位：使得員工對(duì)自己角色有清楚地了解。包含兩方面內(nèi)容：固定性定位，完全按照既定工作方法進(jìn)行工作；創(chuàng)新性定位，對(duì)既定工作方法結(jié)合本身能力和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行一定程度創(chuàng)新。 有利于提升員工個(gè)人和組織效率第12頁(yè)13角色不確定和角色含糊產(chǎn)生原因1、對(duì)怎樣做才能取得成功和什么是有效業(yè)績(jī)?nèi)狈α私?，造成?duì)目標(biāo)和目標(biāo)不確定。2、對(duì)工作、人員、職責(zé)廣度、深度和寬度以及執(zhí)行任務(wù)質(zhì)量不確定。3、不能確定個(gè)人期望/預(yù)期/要求負(fù)擔(dān)任務(wù)和性質(zhì)，包含責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)等。4、對(duì)于期望不確定，包含從一開始因?yàn)檎`解產(chǎn)生期望，對(duì)個(gè)人角色設(shè)定沒有按預(yù)期實(shí)現(xiàn)期望，和對(duì)他人期望。5、對(duì)于團(tuán)體內(nèi)部、團(tuán)

6、體之間和整個(gè)組織關(guān)系不確定。6、對(duì)于前途、發(fā)展、提升和晉級(jí)不確定。7、對(duì)于穩(wěn)定性、連續(xù)性和信心不確定。第13頁(yè)14角色期望 首先是他人提出符合自己身份希望，同時(shí)本人對(duì)這種希望又心領(lǐng)神會(huì)。角色期望是形成組織結(jié)構(gòu)與角色行為之間橋梁，它意味著個(gè)人所處組織對(duì)他所期望一系列行為。 這些行為是被群體規(guī)范化了行為，表現(xiàn)為希望他這么做而不是那樣做。所以，角色期望在許多情況下都是明確。第14頁(yè)15期望是實(shí)現(xiàn)角色有效伎倆。角色期望不是一份行為清單，而是復(fù)雜，它是認(rèn)知、情感、態(tài)度總和，并在個(gè)體實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化過(guò)程中完成。第15頁(yè)16 群體規(guī)范 群體規(guī)范是在組織內(nèi)非正式團(tuán)體中形成用于控制組織內(nèi)行為非書面行為準(zhǔn)則，主要是

7、用來(lái)約束團(tuán)體組員行為。 它使得復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)秩序得以維持，從而確保組織良性協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。第16頁(yè)17 新員工若想被組織內(nèi)部組員接收，必須恪守群體規(guī)范。了解一個(gè)組織規(guī)范并不輕易，它不但僅是非正式和不成文，它還有各種各樣形式，而且在同一個(gè)組織中不一樣團(tuán)體間群體規(guī)范也不一樣。新員工在了解了群體規(guī)范后更能順利完成社會(huì)化過(guò)程。第17頁(yè)18 二、社會(huì)化內(nèi)容 組織社會(huì)化：是組織向新員工灌輸與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)絡(luò)在一起技能和文化過(guò)程。第18頁(yè)19實(shí)際上，是一個(gè)既定團(tuán)體中組員向新進(jìn)入者傳遞一整套系統(tǒng)行為規(guī)范。正在經(jīng)歷組織社會(huì)化人員在認(rèn)知上和情感上都將發(fā)生改變。首先，他們接收并試圖了解由組織中同事、上級(jí)、下屬、用戶傳遞給他

8、們組織文化。 其次，在不一樣程度上他們同意而且在情感上接收這個(gè)信息。第19頁(yè)20 組織社會(huì)化是一個(gè)連續(xù)過(guò)程。這一過(guò)程既包含正式方式，比如對(duì)新員工在軍營(yíng)中進(jìn)行軍事訓(xùn)練或企業(yè)上崗前培訓(xùn)，也包含非正式方式，比如輔導(dǎo)員榜樣作用。全部這些方式有利于重塑員工態(tài)度、思維方式和行為。第20頁(yè)21 從組織角度看，組織社會(huì)化就象是給每個(gè)員工貼上組織標(biāo)識(shí)。 從員工角度看，這是一個(gè)學(xué)習(xí)規(guī)則方便在企業(yè)中生存和成功必要過(guò)程。 新員工為了成為被組織接收組員必須學(xué)習(xí)組織規(guī)章制度并學(xué)習(xí)各種行為、思索方式。第21頁(yè)22 三、社會(huì)化結(jié)果成功社會(huì)化：意味著新員工接收了組織文化，了解了群體規(guī)范，而且為其它員工所接收，從而員工個(gè)人和組織

9、都產(chǎn)生高績(jī)效行為。不成功社會(huì)化：則可能會(huì)使新員工主動(dòng)性受挫，員工對(duì)組織不滿，甚至產(chǎn)生跳槽現(xiàn)象。第22頁(yè)23成功社會(huì)化失敗社會(huì)化角色清楚角色不清角色超越角色沖突很好工作績(jī)效主動(dòng)性受挫很好人際關(guān)系無(wú)法認(rèn)同組織文化主動(dòng)參加工作對(duì)組織不滿得到組織組員認(rèn)可對(duì)職務(wù)不滿認(rèn)同組織滿腹怨言自信過(guò)分服從對(duì)職務(wù)滿足流動(dòng)第23頁(yè)24 注意： 社會(huì)化也需要為個(gè)人留出足夠空間、言論和行動(dòng)自由，使他們能夠在特定情況下表現(xiàn)自己，太多約束會(huì)造成個(gè)人挫折感。第24頁(yè)25 社會(huì)化過(guò)程一樣也適合用于工作組織及其團(tuán)體、部門和其它各級(jí)部門以及職能團(tuán)體。有效社會(huì)化能夠在價(jià)值觀、信仰、態(tài)度、要求和所要求行為方式上產(chǎn)生高度一致和服從。第25頁(yè)

10、26 研究表明：那些和上級(jí)以及同事成功進(jìn)行了社會(huì)化員工更有可能取得較高工作滿意度。 盡管研究無(wú)法表明新員工社會(huì)化到底會(huì)怎樣影響員工對(duì)工作或職位滿意度，不過(guò)員工和上級(jí)進(jìn)行溝通頻率確實(shí)能夠幫助預(yù)測(cè)員工工作滿意度。第26頁(yè)27 員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度能夠以三種形式表達(dá)出來(lái)：態(tài)度忠誠(chéng)責(zé)任忠誠(chéng)理性忠誠(chéng)第27頁(yè)28 態(tài)度忠誠(chéng)代表了員工對(duì)企業(yè)懷有深厚感情，為自己是企業(yè)一員而自豪，而且為企業(yè)利益而努力工作。它包含對(duì)企業(yè)價(jià)值觀認(rèn)同，為了組織利益自愿作出犧牲和貢獻(xiàn)等。第28頁(yè)29 責(zé)任忠誠(chéng)是指強(qiáng)烈責(zé)任感驅(qū)使自己與企業(yè)緊密聯(lián)絡(luò)在一起。或許是企業(yè)已經(jīng)為自己負(fù)擔(dān)了進(jìn)修深造費(fèi)用，或企業(yè)艱難時(shí)刻自己被委以重?fù)?dān)，或者自己是某工作團(tuán)

11、體中一員，每一組員都負(fù)擔(dān)著確保團(tuán)體成功主要使命等。第29頁(yè)30 理性忠誠(chéng)是建立在經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上、含有濃厚交易色彩。員工因?yàn)楹ε聯(lián)p失高昂離職成本而只好留在企業(yè)中工作。諸如，已經(jīng)有位置和多年投入而換來(lái)福利待遇等。如企業(yè)股票期權(quán)、養(yǎng)老金計(jì)劃以及其它福利政策等成立將員工維系“金手銬”。第30頁(yè)31 不是一定孤立存在，能夠具備幾個(gè)忠誠(chéng)“我應(yīng)該歸屬于我們企業(yè)”“我有義務(wù)為企業(yè)效力”“假如我跳槽損失太大了”第31頁(yè)32第二節(jié) 社會(huì)化過(guò)程階段理論 社會(huì)化過(guò)程階段模型表明在新員工剛開始工作時(shí)候，他不但把大量精力和重點(diǎn)放在搜集怎樣學(xué)習(xí)工作任務(wù)和該任務(wù)在組織中作用等相關(guān)信息方面，同時(shí)他們還搜集大量關(guān)于人力資源管理制

12、度以及勞工關(guān)系方面信息，比如企業(yè)承諾、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及這些獎(jiǎng)勵(lì)將以何種方式表現(xiàn)出來(lái)，是晉升機(jī)會(huì)、帶薪休假還是培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。新員工對(duì)于這些勞工關(guān)系主觀了解形成了他們個(gè)人心理契約。第32頁(yè)33一、社會(huì)化過(guò)程階段模型 社會(huì)化過(guò)程階段模型，主要包含新員工在組織中角色確立和角色轉(zhuǎn)換，新員工和組織相互接收以及致力于組織工作這幾個(gè)方面。第33頁(yè)34 管理心理學(xué)家弗德曼提出社會(huì)化三階段模型。一個(gè)員工從“局外人”成為組織“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷三個(gè)階段。 1：預(yù)期社會(huì)化階段 2：磨合階段 3：調(diào)整和改變階段第34頁(yè)35 1：預(yù)期社會(huì)化階段 這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。預(yù)期社會(huì)化信息來(lái)自各個(gè)方面，比如招聘廣告、個(gè)人經(jīng)

13、驗(yàn)等。全部 正式、非正式，或者正確、錯(cuò)誤信息都會(huì)使個(gè)體預(yù)期組織實(shí)際情況。第35頁(yè)36 在這個(gè)階段，新員工往往期待著不切實(shí)際工作條件、工資收入和晉升，這種不切實(shí)際期望往往會(huì)造成員工在發(fā)覺實(shí)際情況與預(yù)期不符時(shí)不安定心態(tài)甚至“跳槽”。 管理者應(yīng)該給員工真實(shí)工作預(yù)示，告訴他們企業(yè)真實(shí)情況，包含正反兩方面信息，能夠用開展示會(huì)、公布企業(yè)信息等伎倆進(jìn)行真實(shí)工作預(yù)覽。第36頁(yè)37 從組織角度講，甄選過(guò)程也是確保員工與組織文化相適應(yīng)主要步驟。實(shí)際上，一個(gè)人在甄選過(guò)程中是否恰當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)自己能力決定了他能否進(jìn)入組織。所以，成功是否取決于應(yīng)聘者能否準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)組織中那些負(fù)責(zé)甄選考官期望和偏好。第37頁(yè)38 2：磨合階段

14、從員工決定正式加入組織開始。普通是始于員工與組織簽署勞動(dòng)協(xié)議或者員工接收一個(gè)聘用邀請(qǐng)。 新員工開始了解組織，發(fā)覺現(xiàn)實(shí)和期望不一定符合，稱為“現(xiàn)實(shí)震驚”。新員工面對(duì)一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，即能否妥善處理工作和外部利益各種沖突，界定本身角色，熟悉工作環(huán)境，了解所要完成任務(wù)。第38頁(yè)393：調(diào)整和改變階段 員工開始改變自己，接收組織文化，獨(dú)立完成上級(jí)分配各項(xiàng)任務(wù)，并逐步融入組織。當(dāng)然，假如員工拒絕進(jìn)入第三階段，他不是離職，就是成為組織里一名孤獨(dú)者。第39頁(yè)40 社會(huì)化模型只是分析社會(huì)化過(guò)程一個(gè)方式，它只是提供了一個(gè)對(duì)經(jīng)典社會(huì)化過(guò)程進(jìn)行描述框架。第40頁(yè)41 二、現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽 1，現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽定義現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽：

15、員工正式進(jìn)入組織工作之前，提供給他們關(guān)于與工作相關(guān)全部方面確實(shí)切、真實(shí)描述，通常是在雇傭階段或新員工社會(huì)化或入職培訓(xùn)階段進(jìn)行。第41頁(yè)42現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽方式1：工作描述2：企業(yè)小冊(cè)子3：會(huì)見中口頭交流4：與未來(lái)合作者交流5：用錄象演示經(jīng)典一天工作6：用錄音帶錄下與問題客戶交流過(guò)程7：自動(dòng)化工作熱線8：模擬現(xiàn)實(shí)工作條件9：用一天時(shí)間觀察一位現(xiàn)有雇員工作第42頁(yè)43 用何種方式對(duì)外傳遞現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽信息，這取決于職位特征、預(yù)算和所要到達(dá)目標(biāo)。第43頁(yè)44 現(xiàn)實(shí)期望能夠幫助新雇員在被聘用后適應(yīng)并勝任新工作。 一個(gè)新雇員在聘用前被通知工作不如意方面，他們以為被誤導(dǎo)或不滿意可能性會(huì)降低。 這么工作滿意度高，

16、個(gè)人責(zé)任感強(qiáng)，招聘成本可能會(huì)降低。第44頁(yè)45 對(duì)于組織，現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽除了能夠降低成本外，還提供一個(gè)機(jī)會(huì)向應(yīng)聘者推銷企業(yè)和職位。優(yōu)異應(yīng)聘者挑選不但僅是一份誘人薪水，還包含組織聲譽(yù)、發(fā)展?jié)摿Α⑦M(jìn)修機(jī)會(huì)和效益。第45頁(yè)46“現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽”中應(yīng)該包含信息1：對(duì)一天經(jīng)典工作內(nèi)容描述2：組織愿景和價(jià)值觀3：在工作中，員工可能感到有困難部分4：在工作中，可能為員工帶來(lái)利益機(jī)會(huì)5：深造和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)6：實(shí)際薪酬和福利7：特殊福利或要求：旅游、定時(shí)身體檢驗(yàn)、工作輪換、加班8：組織可能會(huì)進(jìn)行改組或暫時(shí)辭退9：職業(yè)生涯發(fā)展道路第46頁(yè)472，現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽利用現(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽降低應(yīng)聘成本，能夠降低這類成本10%15%。

17、時(shí)間選擇方式選擇第47頁(yè)48第三節(jié) 新員工入職培訓(xùn) 一、新員工社會(huì)化需求分析 前面介紹了社會(huì)化過(guò)程所包括關(guān)鍵概念、社會(huì)化內(nèi)容、過(guò)程和結(jié)果，那么為了成功地完成組織社會(huì)化過(guò)程，員工需要些什么呢？第48頁(yè)49 研究發(fā)覺，新員工在進(jìn)入企業(yè)之初將面臨以下三個(gè)經(jīng)典問題： 一是是否會(huì)被群體接納 二是組織當(dāng)初承諾是否會(huì)兌現(xiàn)（工資、福利、假期、發(fā)展前景等） 工作環(huán)境怎樣（工作條件、地點(diǎn)、人際關(guān)系、工作格調(diào)）第49頁(yè)50 二、新員工入職培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)設(shè)計(jì) 新員工在正式上崗之前，經(jīng)常要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月甚至一年時(shí)間來(lái)參加培訓(xùn)，企業(yè)在新員工培訓(xùn)方面投入資源非常巨大。 主要集中在企業(yè)概況認(rèn)識(shí)、企業(yè)文化、企業(yè)管理制度、工作崗位職

18、能等方面，更多時(shí)間是參加到企業(yè)各個(gè)相關(guān)部門進(jìn)行實(shí)習(xí)。第50頁(yè)51常規(guī)新員工培訓(xùn)課程課程內(nèi)容培訓(xùn)對(duì)象高級(jí)中級(jí)基層企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)YYY企業(yè)文化（哲學(xué)、理念、精神等）YYY企業(yè)管理制度YYY企業(yè)員工行為規(guī)范YYY崗位職責(zé)與工作要領(lǐng)YYY團(tuán)體精神訓(xùn)練YYY企業(yè)環(huán)境參觀感知YYY部門工作學(xué)習(xí)YYY崗位述職YYY第51頁(yè)52 詳細(xì)來(lái)說(shuō)新員工培訓(xùn)詳細(xì)內(nèi)容按培訓(xùn)前后次序能夠界定為以下兩個(gè)方面： 企業(yè)層次培訓(xùn)：包含新員工進(jìn)入角色培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)兩個(gè)層次 部門層次培訓(xùn)：包含業(yè)務(wù)技術(shù)能力培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)兩部分第52頁(yè)53 企業(yè)層次培訓(xùn)：包含新員工進(jìn)入角色培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)兩個(gè)層次 1：新員工進(jìn)入角色培訓(xùn)主要是

19、新員工對(duì)企業(yè)概況、工作條件、人員關(guān)系、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、職位說(shuō)明及職業(yè)必備有所了解而進(jìn)行培訓(xùn)。 目標(biāo)：建立新員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感，以盡快地融入企業(yè)組織中去，完成角色進(jìn)入。 所需時(shí)間：一周 執(zhí)行部門：人力資源管理部門、新員工所屬部門 形式：口頭介紹、發(fā)放工作手冊(cè)第53頁(yè)542：新員工文化培訓(xùn)是指在新員工完成“角色進(jìn)入”基礎(chǔ)上，深入了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理哲學(xué)、企業(yè)理念、價(jià)值觀等方面內(nèi)容而進(jìn)行培訓(xùn)。 目標(biāo)：使新員工感受和了解企業(yè)文化底蘊(yùn)、形成一個(gè)與企業(yè)文化相一致心理定勢(shì)，使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生對(duì)應(yīng)歸屬感。 所需時(shí)間：3個(gè)月 第54頁(yè)55 企業(yè)文化精神層次培訓(xùn) 企業(yè)文化組織制度層次培訓(xùn) 企業(yè)文化物質(zhì)層

20、次培訓(xùn) 第55頁(yè)56企業(yè)文化精神層次培訓(xùn) 企業(yè)歷史和優(yōu)良傳統(tǒng)，企業(yè)目標(biāo)和宗旨，企業(yè)哲學(xué)和精神，企業(yè)作風(fēng)和理念等，要讓員工知道組織提倡什么，反對(duì)什么，應(yīng)以什么樣精神面貌投入工作，應(yīng)以什么樣態(tài)度待人接物，以及怎樣對(duì)待個(gè)人在企業(yè)榮辱得失，即要讓員工知道在本企業(yè)做一名合格和優(yōu)異員工詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)是什么。第56頁(yè)57 企業(yè)文化組織制度層次培訓(xùn) 學(xué)習(xí)一系列規(guī)章制度，包含考勤制度、職稱評(píng)定制度、崗位責(zé)任制度、請(qǐng)假制度、晉升制度、人員進(jìn)出制度、技術(shù)和業(yè)務(wù)等各種管理制度、企業(yè)財(cái)務(wù)制度等。即在新員工了解本企業(yè)優(yōu)異員工標(biāo)準(zhǔn)后，要深入讓其知道努力奮斗制度路徑是什么，該去怎么做。第57頁(yè)58 企業(yè)文化物質(zhì)層次培訓(xùn) 讓新員工了

21、解企業(yè)就業(yè)規(guī)則、申訴程序、勞動(dòng)協(xié)議及糾紛處理方法，勞資協(xié)議、薪酬及晉升制度、安全、衛(wèi)生、福利辦法和社會(huì)保障待遇等。 目標(biāo)：在新員工向優(yōu)異員工努力學(xué)習(xí)過(guò)程中，為其提供退出機(jī)制、企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制和福利保障制度支持。第58頁(yè)59 部門層次培訓(xùn)：在新員工順利完成企業(yè)層次培訓(xùn)后，還必須及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行上崗前培訓(xùn)。 業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn) 崗位培訓(xùn)第59頁(yè)60 業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn) 針對(duì)各個(gè)崗位應(yīng)具備基本知識(shí)、工作程序、工作要求和操作要領(lǐng)進(jìn)行培訓(xùn)，使新員工較快進(jìn)入角色。同時(shí)還要對(duì)其掌握各種事故處理標(biāo)準(zhǔn)和步驟。在培訓(xùn)結(jié)束之后，還要進(jìn)行理論測(cè)試，以檢驗(yàn)新員工對(duì)安全條例掌握程度。第60頁(yè)61 崗位培訓(xùn) 這一階段培訓(xùn)側(cè)重于實(shí)際工作培

22、訓(xùn)。首先要在工作上建立輔導(dǎo)關(guān)系，由新員工直接領(lǐng)導(dǎo)或者同事成為師傅，讓新員工從部門先進(jìn)工作者那里學(xué)習(xí)工作技巧、辦事方法、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)內(nèi)容等。其次要盡可能經(jīng)過(guò)正式或非正式方法將新員工工作績(jī)效反饋給本人，從而有利于其改進(jìn)工作方法，降低擔(dān)心情緒。最終，經(jīng)過(guò)各種集體活動(dòng)或者建立團(tuán)體來(lái)培養(yǎng)新員工團(tuán)體意識(shí)。第61頁(yè)62三、入職培訓(xùn)中常面臨問題 一項(xiàng)入職培訓(xùn)計(jì)劃會(huì)給新員工留下深刻而持久印象，而且會(huì)對(duì)員工工作成功和失敗產(chǎn)生不一樣影響。所以，在設(shè)計(jì)入職培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該把重點(diǎn)放在培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容以及組織和執(zhí)行方法上。成功入職培訓(xùn)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)信息需求、了解和歸屬感。第62頁(yè)63 1.使用培訓(xùn)清單 2.區(qū)分主

23、要事項(xiàng) 3.建立入職培訓(xùn)資料包制度 4.降低員工壓力 5.防止入職培訓(xùn)信息量過(guò)大 第63頁(yè)64 1.使用培訓(xùn)清單 .企業(yè)概況歡迎致辭企業(yè)創(chuàng)業(yè)史、成長(zhǎng)歷程、發(fā)展趨勢(shì)、目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)和存在問題企業(yè)文化傳統(tǒng)習(xí)慣、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)職能產(chǎn)品/服務(wù)和主要用戶情況企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)范圍組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)及其與子企業(yè)關(guān)系組織指揮系統(tǒng)，主要經(jīng)理人員情況各團(tuán)體之間關(guān)系，期望和活動(dòng) 第64頁(yè)65 .薪酬工資率和工資范圍節(jié)假日補(bǔ)助輪班制薪水發(fā)放方式購(gòu)置內(nèi)部產(chǎn)品特權(quán)折扣工資預(yù)支從銀行貸款工作費(fèi)用報(bào)銷納稅方法第65頁(yè)66 .額外福利保險(xiǎn)福利加班補(bǔ)助殘疾賠償節(jié)假日休假退休計(jì)劃在職培訓(xùn)機(jī)會(huì)咨詢服務(wù)自助餐廳娛樂和社會(huì)活動(dòng)企業(yè)其它服務(wù)第66頁(yè)6

24、7 .職業(yè)安全與衛(wèi)生填寫緊急情況卡健康和臨床搶救鍛煉和娛樂中心安全預(yù)防事故匯報(bào)火災(zāi)預(yù)防和控制意外事故處理程序和匯報(bào)職業(yè)安全與衛(wèi)生條例體檢第67頁(yè)68 .雇員權(quán)利和義務(wù)雇傭條件和環(huán)境分配、重新分配和晉升見習(xí)期和上崗后在職表現(xiàn)病假和遲到匯報(bào)制度雇員權(quán)利和義務(wù)管理者權(quán)利協(xié)議政策與條款業(yè)績(jī)監(jiān)督和評(píng)定紀(jì)律和申訴協(xié)議終止（辭職、暫時(shí)辭退、辭退、退休）人事統(tǒng)計(jì)內(nèi)容和檢驗(yàn)溝通：上級(jí)和下級(jí)溝通渠道、提議系統(tǒng)、在公告欄公告信息、交流新想法）安全設(shè)備、徽章和制度配置攜帶物品進(jìn)出門手續(xù)第68頁(yè)69 .硬件設(shè)施設(shè)備參觀飲食服務(wù)和自助餐廳飲食限制區(qū)域雇員入口區(qū)域限制（如，汽車）停車場(chǎng)搶救休息室第69頁(yè)702.區(qū)分主要事項(xiàng)

25、 最關(guān)鍵是要讓新員工感覺到他們是受歡迎，而且是組織所需要人才。 第70頁(yè)713.建立入職培訓(xùn)資料包制度 組織結(jié)構(gòu)圖、員工手冊(cè)、協(xié)議復(fù)印件、假期安排表、雇員福利表等內(nèi)容。 第71頁(yè)72 4.降低員工壓力 采取以下辦法：讓新員工相信他們有成功機(jī)會(huì)勉勵(lì)新員工提問和尋求幫助告訴新員工不要在意一些員工散布消極言論勉勵(lì)新員工了解他們直接領(lǐng)導(dǎo) 第72頁(yè)73 5.防止入職培訓(xùn)信息量過(guò)大 實(shí)施一個(gè)新員工培訓(xùn)內(nèi)容清單所包含全部?jī)?nèi)容需要一個(gè)月左右時(shí)間，不過(guò)幾乎全部企業(yè)都希望在幾天內(nèi)完成。 注意：一次不要灌輸太多。第73頁(yè)74 四、實(shí)施入職培訓(xùn) 新員工培訓(xùn)內(nèi)容都是圍繞著“做人”和“做事”這兩個(gè)方面進(jìn)行?！白鋈恕笔侵竼T

26、工認(rèn)同企業(yè)文化，接收企業(yè)理念，熱愛自己工作，建立良好人際關(guān)系等。 “做事”則是指業(yè)務(wù)能力，即對(duì)職務(wù)所要求專業(yè)知識(shí)和技能掌握。 所以，全部培訓(xùn)能夠從三個(gè)層面實(shí)施：理念層面、制度及人際關(guān)系層面、技術(shù)層面。第74頁(yè)75 理念層面 企業(yè)向市場(chǎng)出售產(chǎn)品和服務(wù)，向自己?jiǎn)T工出售酬勞和個(gè)人夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)。在這一層次培訓(xùn)通常是在新員工上班第一天，介紹企業(yè)基本背景、成長(zhǎng)過(guò)程、產(chǎn)品、戰(zhàn)略目標(biāo)、面臨挑戰(zhàn)、價(jià)值觀等，而且希望新員工能夠從宏觀角度來(lái)衡量自己價(jià)值、為企業(yè)做貢獻(xiàn)、未來(lái)奮斗方向，以及自己在企業(yè)中所處位置。 最正確實(shí)施者：總經(jīng)理等高層管理者第75頁(yè)76制度及人際關(guān)系方面 成熟企業(yè)都是高度制度化組織。 新員工培訓(xùn)第二步，

27、應(yīng)該是對(duì)其規(guī)章制度及人文環(huán)境要求對(duì)員工進(jìn)行封閉式內(nèi)訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包含企業(yè)保障制度、政策、安全法規(guī)、工作時(shí)間、薪酬和考評(píng)制度等激勵(lì)機(jī)制和壓力機(jī)制，同時(shí)要介紹企業(yè)制訂這些制度原因。 最正確實(shí)施者：人力資源部工作人員第76頁(yè)77技能層面 對(duì)每位新員工即將進(jìn)入部門分別進(jìn)行培訓(xùn)，包含工作標(biāo)準(zhǔn)、操作要求、質(zhì)量確保、上下游流程關(guān)系等。建立行為標(biāo)桿培訓(xùn)方法在這一層面培訓(xùn)效果很好。 最正確實(shí)施者：部門主管及資深員工。 第77頁(yè)78培訓(xùn)師與人力資源部經(jīng)理在入職培訓(xùn)中關(guān)系培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)師人力資源經(jīng)理設(shè)計(jì)入職培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)師應(yīng)該幫助設(shè)計(jì)人力資源經(jīng)理向培訓(xùn)師咨詢向新員工介紹組織和歷史、人事政策、工作條件和規(guī)章制度。完成書面工

28、作由人力資源經(jīng)理實(shí)施向新員工介紹任務(wù)和工作期望由培訓(xùn)師實(shí)施向新員工介紹工作團(tuán)體和新工作環(huán)境由培訓(xùn)師實(shí)施勉勵(lì)其它員工幫助新員工由培訓(xùn)師實(shí)施第78頁(yè)79 五、入職培訓(xùn)效果 管理者必須在第一天培訓(xùn)結(jié)束后隨時(shí)和他們新員工保持聯(lián)絡(luò)，而且通常要連續(xù)到新員工開始工作第一周才結(jié)束。當(dāng)新員工入職培訓(xùn)清單上全部培訓(xùn)項(xiàng)目都結(jié)束后，管理者和員工雙方簽字，而且將培訓(xùn)成績(jī)放入員工個(gè)人檔案中。當(dāng)新員工開始工作一個(gè)月和一年后，人力資源部門同時(shí)應(yīng)該進(jìn)行跟蹤調(diào)查，從而知道入職培訓(xùn)效果怎樣。第79頁(yè)80新員工入職培訓(xùn)結(jié)果掌握企業(yè)基本情況提升對(duì)企業(yè)文化了解和認(rèn)同全方面了解企業(yè)管理制度知曉企業(yè)員工行為規(guī)范掌握本職員作基本工作方法熟練各

29、相關(guān)部門業(yè)務(wù)熟悉本職崗位下屬人員建立與本職崗位工作相關(guān)部門人員關(guān)系提升團(tuán)體意識(shí)第80頁(yè)81新員工入職培訓(xùn)結(jié)果要進(jìn)行評(píng)定，有利于組織總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更加好地開展下一次入職培訓(xùn)計(jì)劃。評(píng)定時(shí)間：普通在培訓(xùn)結(jié)束后69個(gè)月進(jìn)行 評(píng)定方法：領(lǐng)導(dǎo)觀察法、深度訪談法、問卷調(diào)查法、小組討論法第81頁(yè)82第五章 在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)在職培訓(xùn)是企業(yè)普遍采取形式之一。在職培訓(xùn)不但是一個(gè)有效培訓(xùn)伎倆，更是一個(gè)培訓(xùn)觀念，將在職培訓(xùn)理念導(dǎo)入日常管理活動(dòng)中，是提升經(jīng)理管理水平和員工工作效率有效路徑。第82頁(yè)83在職培訓(xùn)它優(yōu)勢(shì)在于：首先，不耽擱工作時(shí)間。與脫產(chǎn)培訓(xùn)不一樣，在職培訓(xùn)將培訓(xùn)和工作緊密結(jié)合起來(lái)，融培訓(xùn)于工作之中，使培訓(xùn)和工作

30、之間產(chǎn)生互動(dòng)，使員工從工作中取得培訓(xùn)，從培訓(xùn)中取得更多工作機(jī)會(huì)，從而取得更有價(jià)值和實(shí)際意義提升。 第83頁(yè)84其次，節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用。盡管培訓(xùn)不被看作成本而是投資，但畢竟它還是要產(chǎn)生費(fèi)用。與脫產(chǎn)培訓(xùn)相比，在職培訓(xùn)能夠節(jié)約大量培訓(xùn)費(fèi)用，一樣兩千元費(fèi)用，參加短訓(xùn)班話可能只夠一個(gè)人用，假如兩千元錢買套光盤，則能夠培訓(xùn)更多人，讓更多人從中受益。第84頁(yè)85第三，建立經(jīng)理與員工之間溝通渠道。經(jīng)過(guò)在職培訓(xùn)增加經(jīng)理和員工接觸機(jī)會(huì)，方便彼此溝通，相互學(xué)習(xí)，建立彼此信任基礎(chǔ)和溝通渠道，讓培訓(xùn)成為經(jīng)理和員工溝通方式。 第85頁(yè)86第四，更有針對(duì)性。培訓(xùn)既是提升員工能力必需，更是處理問題必需。在工作當(dāng)中，經(jīng)理和員工更輕

31、易發(fā)覺問題并做出思索，在在職培訓(xùn)觀念指導(dǎo)下，經(jīng)理指導(dǎo)員工思索問題，提出改進(jìn)提議，加深員工印象，使改進(jìn)更有針對(duì)性和時(shí)效性。 第86頁(yè)87做好在職培訓(xùn)詳細(xì)步驟是： 1、幫助員工制訂明確績(jī)效目標(biāo) 2、幫助員工有效執(zhí)行目標(biāo) 3、領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)新工作 4、幫助員工總結(jié)工作 第87頁(yè)88一、師帶徒螞蟻成長(zhǎng)靠師傅帶徒弟英國(guó)科學(xué)家研究發(fā)覺：螞蟻成長(zhǎng)靠師傅帶徒弟教與學(xué)是人類獨(dú)有能力么？小小螞蟻有望打破這一傳統(tǒng)觀點(diǎn)。英國(guó)科學(xué)家研究發(fā)覺，螞蟻之間也存在“師傅帶徒弟”，而且教學(xué)還重視互動(dòng)式，這在動(dòng)物界尚屬首例發(fā)覺。第88頁(yè)89微軟“師傅帶徒弟”制度 微軟經(jīng)過(guò)熟練員工來(lái)教育新雇員，這些熟練員工有組長(zhǎng)、一些領(lǐng)域教授以及正式指

32、定指導(dǎo)教師，他們除了本職員作以外還要擔(dān)負(fù)起教誨新雇員工作。這種方法使得大家以為有權(quán)學(xué)習(xí)并自己決定學(xué)什么和不學(xué)什么，使得他們?cè)谄髽I(yè)里作用靈活機(jī)動(dòng)。第89頁(yè)90比如對(duì)于程序經(jīng)理培訓(xùn)：剛開始時(shí)，新雇員任務(wù)可能是一個(gè)單獨(dú)特征，而且在直到完成為止這段時(shí)間內(nèi)，都會(huì)有些人對(duì)你進(jìn)行親密指導(dǎo)。隨即，當(dāng)這種工作已做得相當(dāng)熟練之后，便會(huì)在更大特征組中從事類似工作，但指導(dǎo)會(huì)少得多。一段時(shí)期之后，受培訓(xùn)者會(huì)擁有一個(gè)小項(xiàng)目或一個(gè)大項(xiàng)目標(biāo)一部分。同時(shí)，程序經(jīng)理還能夠受到一些正規(guī)培訓(xùn)，包含一個(gè)供選修為期三周培訓(xùn)項(xiàng)目。 第90頁(yè)91另外，微軟還不定時(shí)舉行“藍(lán)碟”午餐會(huì)，到時(shí)會(huì)有經(jīng)驗(yàn)豐富程序經(jīng)理介紹他們自己經(jīng)驗(yàn)。假設(shè)你是一個(gè)被微

33、軟錄用新開發(fā)員，那么在頭幾天里，你會(huì)與經(jīng)理們以及來(lái)自其它專業(yè)部門高級(jí)人員見面，你會(huì)聽到相關(guān)開發(fā)周期一個(gè)方向性介紹，然后開發(fā)經(jīng)理會(huì)馬上派給你一個(gè)單獨(dú)任務(wù)或者讓你與特征小組一起工作。第91頁(yè)92你還可能被介紹給愿意當(dāng)指導(dǎo)教師高級(jí)開發(fā)員。普通來(lái)講，你開始會(huì)從事相對(duì)輕易特征編碼工作，這種工作需要一周左右時(shí)間而且與其它特征關(guān)聯(lián)甚少，而且高級(jí)人員特征組長(zhǎng)、領(lǐng)域教授、指導(dǎo)教師非常仔細(xì)地檢驗(yàn)?zāi)憔帉懘a。 微軟對(duì)開發(fā)領(lǐng)域人員有愈加正規(guī)定向培訓(xùn)。比如，微軟為新開發(fā)人員提供幾個(gè)為期兩天實(shí)習(xí)班，培訓(xùn)他們處理開發(fā)過(guò)程、產(chǎn)品、工具和其它專題。第92頁(yè)93在微軟，對(duì)于客戶支持工程師培訓(xùn)也是十分主要。這主要是因?yàn)椋脩舨坏珒H

34、是購(gòu)置微軟產(chǎn)品，他們還要享受到微軟優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。所以，訓(xùn)練有素客戶支持工程師對(duì)于保持企業(yè)良好形象和提升為用戶服務(wù)能力是至關(guān)主要。新客戶支持工程師在分專業(yè)之前，接收周培訓(xùn)。第93頁(yè)94明基“師傅帶徒弟” 在明基，只要你想學(xué)，最少有99%人會(huì)教你很多東西，會(huì)毫不保留。明基觀念是，他在教你時(shí)候，也會(huì)因由你反饋而得到更多，大家都從相互教誨中擴(kuò)充知識(shí)領(lǐng)域，這是一個(gè)相互傳授系統(tǒng)。明基一直在推崇一個(gè)濃厚學(xué)習(xí)氣氛，這種氣氛建立，是來(lái)自企業(yè)上層不停宣導(dǎo)“師傅帶徒弟”概念。這已經(jīng)成為了明基一個(gè)傳統(tǒng)。第94頁(yè)95“師傅帶徒弟”這一理念價(jià)值，除了要形成一個(gè)良好氣氛，促進(jìn)人才快速成長(zhǎng)之外，還有一個(gè)尤其意義就是傳輸企業(yè)文

35、化和價(jià)值觀，不然可能會(huì)出現(xiàn)文化斷層。第95頁(yè)96二、教練 “企業(yè)管理進(jìn)入教練時(shí)代”第96頁(yè)97管理者與管理教練有哪些分別？ 管理者 員工碰到問題，會(huì)問管理者 管理者聽到問題，會(huì)提供答案 問題沒有既定答案時(shí)，會(huì)尋找答案 管理方式更多是指揮/命令/控制管理教練 員工碰到問題，會(huì)問管理者 管理者聽到問題，會(huì)用問題引發(fā)員工思索 即使問題有一個(gè)既定答案時(shí)，仍探尋更多可能 管理方式更多是引發(fā)/支持/勉勵(lì)第97頁(yè)98三、工作輪換（job rotation） 工作輪換是管理人員培訓(xùn)技術(shù)之一第98頁(yè)99一、工作輪換概念、方式及普通情形工作輪換是指在企業(yè)幾個(gè)不一樣職能領(lǐng)域中或在某個(gè)單一職能領(lǐng)域?yàn)閱T工作出一系列工作

36、任務(wù)安排，員工從一個(gè)崗位平行調(diào)動(dòng)到另一個(gè)崗位，有效增加員工接觸面，使員工到達(dá)學(xué)習(xí)新崗位知識(shí)目標(biāo)，拓寬員工工作能力。第99頁(yè)100工作輪換方式包含員工在企業(yè)內(nèi)不一樣崗位之間、不一樣崗位類別之間、不一樣部門之間平行流動(dòng)。員工參加工作輪換普通情形包含：、在同一崗位上連續(xù)工作滿年以上員工；、含有一定專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，擬重點(diǎn)培養(yǎng)員工；、員工能力素質(zhì)與當(dāng)前職務(wù)不匹配。第100頁(yè)101二、工作輪換對(duì)員工職業(yè)發(fā)展影響內(nèi)部工作輪換能夠緩解員工工作疲勞。從工作疲勞期來(lái)看，在一個(gè)固定崗位上工作年就能夠考慮崗位輪換，內(nèi)部人才流動(dòng)是一項(xiàng)行之有效方法，它經(jīng)過(guò)公開雙向選擇機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源合理流動(dòng)。第101頁(yè)102內(nèi)部工作輪

37、換能夠激發(fā)員工工作興趣。員工在同一崗位上呆久了之后難免會(huì)產(chǎn)生枯燥乏味感覺，經(jīng)過(guò)采取內(nèi)部換崗方法，定時(shí)或依據(jù)需要和要求讓員工交換彼此工作，員工在一個(gè)新工作崗位上會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生更大興趣，以為工作更有挑戰(zhàn)性。第102頁(yè)103內(nèi)部工作輪換可以拓展員工職業(yè)發(fā)展。讓員工進(jìn)行工作輪換無(wú)疑是一種能激勵(lì)員工新職業(yè)發(fā)展途徑，工作輪換一方面可以使員工在一次次新嘗試中了解自己職業(yè)性向和職業(yè)錨，更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自己長(zhǎng)處和短處；其次可以使員工在工作輪換中除享受到類似跳槽新鮮與樂趣外，經(jīng)受多方面鍛煉，拓寬視野，學(xué)習(xí)多方面知識(shí)，培養(yǎng)多方面技能，激勵(lì)員工發(fā)揮自己潛能，從而為將來(lái)負(fù)擔(dān)更重要工作打下基礎(chǔ)。第103頁(yè)104案例1：豐田企業(yè)

38、 日本豐田企業(yè)對(duì)于崗位一線工人注意采取工作輪調(diào)方式培養(yǎng)和訓(xùn)練多功效作業(yè)員，提升工人全方面操作能力。經(jīng)過(guò)工作輪換方式，使一些資深技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己全部技能和知識(shí)傳授給年輕工作者。第104頁(yè)105對(duì)各級(jí)管理人員，豐田采取年調(diào)換一次工作方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年月日進(jìn)行組織變更，調(diào)換幅度在左右，調(diào)換工作普通以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)幾年輪換崗位，有利于成為一名全方面管理人才、業(yè)務(wù)多面手。從短期看，轉(zhuǎn)崗有個(gè)熟悉操作適應(yīng)過(guò)程，可造成生產(chǎn)效率降低，但從長(zhǎng)久看，卻是有百利無(wú)一害。同時(shí)，經(jīng)常有秩序地輪崗可對(duì)員工造成適當(dāng)壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和主動(dòng)性，使整個(gè)企業(yè)保持生機(jī)勃勃、蒸蒸日上主動(dòng)態(tài)

39、勢(shì)。 第105頁(yè)106案例2：三澤之家企業(yè)（鯰魚效應(yīng)應(yīng)用）不論是一個(gè)領(lǐng)域，還是一個(gè)企業(yè)，假如人才長(zhǎng)久固定不變，養(yǎng)尊處優(yōu)，就會(huì)缺乏新鮮感，日積月累，就輕易產(chǎn)生麻木不仁惰性，所以，為了增加活力，就有必要找些外來(lái)、含有“攪動(dòng)性”人才加入企業(yè)制造一個(gè)擔(dān)心氣氛，這么企業(yè)就自然會(huì)生機(jī)勃勃起來(lái)。第106頁(yè)107 三澤之家企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久考查，發(fā)覺一個(gè)有趣現(xiàn)象，那就是許多企業(yè)都是由種人才組成：一是企業(yè)精英，不可缺乏干才，約占成；二是以企業(yè)為家勤勞工作人，約占成；三是終日游手好閑蠢材和廢才，也占成。 如可使第三種人降低，使第一個(gè)人和第二種人留住和增加，三澤之家企業(yè)所采取方法，就是在企業(yè)放入“鯰魚人才”。第107頁(yè)1

40、08三澤之家企業(yè)經(jīng)常在中途從外部聘用一些精干利索、思維靈敏至歲“鯰魚人才”放到企業(yè)各個(gè)部門去工作，使這些“鯰魚”對(duì)原有些人員起到?jīng)_擊力極大攪動(dòng)和促進(jìn)作用。為在最大程度內(nèi)發(fā)揮這種攪動(dòng)和促進(jìn)作用，企業(yè)甚至著意聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)“大鯰魚”，讓全企業(yè)上上下下“沙丁魚”，不但有“觸電”感覺，而且有被吞噬警覺。第108頁(yè)109在日本企業(yè)，這種人才輪換和流動(dòng)更是詳細(xì)和頻繁。員工被聘入企業(yè)后，普通在年內(nèi)不固定工作，不做總評(píng)價(jià)，不安排正式職務(wù)，而是讓新員工到企業(yè)各主要部門或分支機(jī)構(gòu)去鍛煉，去流動(dòng)，去競(jìng)爭(zhēng)。大致上，員工每年都要輪換一次崗位，如科研、生產(chǎn)、管理、供銷等部門，并對(duì)當(dāng)年崗位情況，進(jìn)行認(rèn)真考評(píng)，做出詳細(xì)判定

41、。第109頁(yè)110年后，依據(jù)員工在不一樣工作崗位上能力表現(xiàn)進(jìn)行全方面總評(píng)價(jià)，按其專長(zhǎng)安排工作，對(duì)人才進(jìn)行選拔。員工晉升到部門經(jīng)理、部門經(jīng)理晉升到高層管理人員，其工作過(guò)部門，都要到達(dá)要求輪崗數(shù)量，不然，就失去了提拔資格。第110頁(yè)111四、行動(dòng)學(xué)習(xí)（action learning）“行動(dòng)學(xué)習(xí)法之父”睿文（Reg Revans，1907），英國(guó)重量級(jí)管理大師，首創(chuàng)管理者行動(dòng)學(xué)習(xí)觀念，被尊稱為“行動(dòng)學(xué)習(xí)法之父” 。第111頁(yè)112什么是行動(dòng)學(xué)習(xí)？ 行動(dòng)學(xué)習(xí)以當(dāng)事者或相關(guān)者為主體，以當(dāng)前面正確現(xiàn)實(shí)問題、挑戰(zhàn)或項(xiàng)目為主題， 經(jīng)過(guò)反思行動(dòng)再反思再行動(dòng)循環(huán)方式展開學(xué)習(xí)，從而使學(xué)習(xí)者在體驗(yàn)、反思和行動(dòng)能力幾方

42、面不停提升，快速實(shí)現(xiàn)能力內(nèi)化和固化，推進(jìn)共識(shí)達(dá)成，并在此過(guò)程中優(yōu)質(zhì)快速地處理相關(guān)問題，提升項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量。 第112頁(yè)113 行動(dòng)學(xué)習(xí)能為組織帶來(lái)什么好處？l 當(dāng)前疑難問題得以有效處理l 個(gè)人和團(tuán)體執(zhí)行力快速提升l 團(tuán)體和組織凝聚力顯著提升l 個(gè)人群體觀念得以快速更新l 熱情和創(chuàng)造力得以極大激發(fā)l 決議協(xié)作質(zhì)量得以顯著提升l 組織學(xué)習(xí)能力得以快速增強(qiáng) 第113頁(yè)114誰(shuí)是行動(dòng)學(xué)習(xí)忠實(shí)追隨者與獲益者？l 美國(guó)通用電氣企業(yè)（行動(dòng)學(xué)習(xí)在此得到最廣泛而深刻地應(yīng)用和完善，如廣為人知“群策群力”、“變革加速計(jì)劃”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”等項(xiàng)目）l 花旗銀行（他們?cè)趲缀跞孔兏镯?xiàng)目上使用行動(dòng)學(xué)習(xí)，比如著名“業(yè)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)

43、導(dǎo)力：取得突破性業(yè)績(jī)”和“挑戰(zhàn)團(tuán)體”項(xiàng)目）l 殼牌石油企業(yè)（創(chuàng)造了影響深遠(yuǎn)“情景規(guī)劃法”）l 霍尼韋爾企業(yè)（執(zhí)行力一書作者正是其總裁）l 強(qiáng)生企業(yè)、ATT、IBM、杜邦l 國(guó)內(nèi)開始起步應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)企業(yè)有：江淮汽車、寶鋼集團(tuán)、華潤(rùn)置地、TCL集團(tuán)、安彩集團(tuán)、萊鋼等。 第114頁(yè)115行動(dòng)學(xué)習(xí)為何有效？l 行動(dòng)學(xué)習(xí)完整表達(dá)了“行動(dòng)反思總結(jié)更新”學(xué)習(xí)循環(huán)圈理論，它回歸對(duì)“習(xí)”重視，表達(dá)了“學(xué)習(xí)能力”教育思想。l 行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中會(huì)不停觸動(dòng)和挑戰(zhàn)人們心靈深處情感和觀念，從而有效激發(fā)深層變革。l 行動(dòng)學(xué)習(xí)讓人們有機(jī)會(huì)在實(shí)現(xiàn)中試驗(yàn)自己思緒，從而有效促使人們自動(dòng)自發(fā)地反思和改進(jìn)。l 行動(dòng)學(xué)習(xí)直接針對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中

44、問題和挑戰(zhàn)，從而讓學(xué)習(xí)與組織績(jī)效提升緊密結(jié)合起來(lái)。l 行動(dòng)學(xué)習(xí)以團(tuán)體形式進(jìn)行，從而能夠促進(jìn)了解，增強(qiáng)組織凝聚與合作l 從依靠“外腦”向挖掘“內(nèi)腦”過(guò)渡，只有開發(fā)“內(nèi)功”才能真正讓組織立于不敗之地。第115頁(yè)116行動(dòng)學(xué)習(xí)可用于組織中那些方面？l 處理當(dāng)前問題，尤其是疑難性跨部門問題l 推進(jìn)項(xiàng)目有效開展，如6與全方面質(zhì)量管理、流程再造、重組與合并、平衡計(jì)分卡、學(xué)習(xí)型組織等。l 引發(fā)變革，如企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、制度與機(jī)制更新等l 改進(jìn)組織溝通，如構(gòu)建共同愿景、達(dá)成戰(zhàn)略性共識(shí)等l 提升領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是整個(gè)管理層領(lǐng)導(dǎo)力水平l 推進(jìn)組織學(xué)習(xí)，從根本上改變傳統(tǒng)培訓(xùn)效果微弱局面 第116頁(yè)117五、初級(jí)董事會(huì)（ju

45、nior board）初級(jí)董事會(huì)指經(jīng)過(guò)請(qǐng)中級(jí)管理受訓(xùn)者組成一個(gè)初級(jí)董事會(huì)，并讓他們對(duì)整個(gè)企業(yè)政策提出提議，為他們提供分析企業(yè)問題經(jīng)驗(yàn)一個(gè)方法。初級(jí)董事會(huì)目標(biāo)在于為有發(fā)展前途中層管理人員提供分析整個(gè)企業(yè)問題經(jīng)驗(yàn)。第117頁(yè)118這種董事會(huì)組員來(lái)自各個(gè)部門，他們就高層次管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理人員酬勞，以及部門之間沖突等提出提議，將這些提議提交給正式董事會(huì)。這種方法為中級(jí)管理受訓(xùn)者提供處理全企業(yè)范圍問題在職培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。第118頁(yè)119第二節(jié) 脫產(chǎn)培訓(xùn) 通常，人們能夠集中精力在一件事情上時(shí)間不會(huì)超出7分鐘！ 接下來(lái)介紹幾個(gè)小組培訓(xùn)方式第119頁(yè)120一、演講法（Presentation met

46、hods）培訓(xùn)目標(biāo)：基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)及工作經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)對(duì)象：內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容：與培訓(xùn)目標(biāo)相關(guān)詳細(xì)內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)間：不宜太長(zhǎng)培訓(xùn)地點(diǎn)：寬大、平靜第120頁(yè)121準(zhǔn)備輔助材料培訓(xùn)主要目標(biāo)是使學(xué)員了解，保持學(xué)員興趣，而且使學(xué)員能夠記住所學(xué)習(xí)技術(shù)和知識(shí)。為了達(dá)成這一目標(biāo)，必須了解什么能夠幫助人們記憶。第121頁(yè)122學(xué)員往往輕易記住出現(xiàn)頻率高信息20%聽到30%看到50%看到并聽到70%做過(guò)第122頁(yè)123以下培訓(xùn)過(guò)程輔助材料詳細(xì)要求1：閱讀材料2：視覺材料3：聽覺材料4：感覺材料第123頁(yè)1241：閱讀材料與幻燈片保持一致提供給學(xué)員能夠幫助他們做筆記材料參考資料不需要做筆記，能夠在培訓(xùn)后參考閱讀第124頁(yè)

47、1252：視覺材料視覺材料包含：幻燈片、場(chǎng)景、圖形、口號(hào)、照片、圖畫、錄像片、令人愉悅環(huán)境等。第125頁(yè)126一個(gè)好視覺材料需要具備三個(gè)基本規(guī)則，也就是3B標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)一：字體足夠大（Big） 每個(gè)字最少67毫米，相當(dāng)于電腦軟件中24-28號(hào)字體第126頁(yè)127標(biāo)準(zhǔn)二：醒目標(biāo)（Bold）確保視覺材料要簡(jiǎn)單，不要包含太多信息，每一張幻燈片不超出4個(gè)內(nèi)容，并盡可能安排在6行內(nèi)。用盡可能少字寫出主要標(biāo)題和關(guān)鍵點(diǎn)。應(yīng)該用黑色和蘭色字體，紅色和綠色字在遠(yuǎn)處不輕易看見第127頁(yè)128標(biāo)準(zhǔn)三：美觀（Beautiful） 曲線圖、圖表、顏色簡(jiǎn)單明了。第128頁(yè)1293：聽覺材料 包含令人感興趣詞匯、音樂、聲音、

48、幽默、故事、對(duì)話等。 音調(diào)有改變節(jié)奏保持一定節(jié)奏音量適中發(fā)音清楚 第129頁(yè)1304：感覺材料 包含情緒、能夠?qū)嵺`活動(dòng)、能夠聞、能夠品嘗、能夠觸摸。第130頁(yè)131培訓(xùn)場(chǎng)所選擇與布置假如培訓(xùn)是在教室里進(jìn)行，那么在布置環(huán)境時(shí)候要考慮以下原因：座位安排空間關(guān)系 縱向固定有利于將培訓(xùn)者注意力集中到講座人身上 扇型、U型、方桌和圓桌型，雙向溝通和交流受訓(xùn)者身體舒適程度降低物理分心物，比如噪音、昏暗照明和物理障礙第131頁(yè)132噪音檢驗(yàn)空調(diào)系統(tǒng)噪音，臨近房間和走廊及建筑外噪音色彩清淡柔和色彩房間結(jié)構(gòu)使用近于方形房間。過(guò)長(zhǎng)或過(guò)窄房間會(huì)使受訓(xùn)者彼此難以看見、聽見和參加討論照明光源應(yīng)主要是日光燈。白熾燈應(yīng)分布

49、于房間四面，而且在需要投影時(shí)用作為弱光源墻與地面會(huì)議室應(yīng)鋪地毯，使用相同色調(diào)，防止分散注意力。只有與會(huì)議相關(guān)材料才能夠貼在墻上會(huì)議室椅子椅子應(yīng)有輪子、可旋轉(zhuǎn)，并有靠背反光檢驗(yàn)并消除金屬表面、電視屏幕和鏡子反光天花板天花板最好有10英尺高電源插座房間里每隔6英尺設(shè)置一個(gè)電源插座音響檢驗(yàn)墻面、天花板、地面和家俱反射或吸音情況，調(diào)試音響第132頁(yè)133培訓(xùn)師是演講法靈魂人物身體語(yǔ)言和儀表目光接觸笑容姿勢(shì)手勢(shì)移動(dòng)處理疑難情況 ！冷靜、鎮(zhèn)靜、禮貌、不爭(zhēng)論 第133頁(yè)134二、案例研究法（Case study） 幫助受訓(xùn)者掌握分析問題和處理問題一條路徑是給他們講故事（即案例），在故事里某個(gè)組織中員工要么碰

50、到了一個(gè)什么問題；或者必須作出某項(xiàng)決議。第134頁(yè)135案例研究法要求受訓(xùn)者按以下步驟來(lái)完成理性問題處理過(guò)程：用自己話重新陳說(shuō)主要事實(shí)依據(jù)事實(shí)進(jìn)行推理診療并說(shuō)明問題所在構(gòu)想幾個(gè)可供選擇處理方案，說(shuō)明每種方案可能結(jié)果確定行動(dòng)方案，并給出充分理由第135頁(yè)136案例研究法優(yōu)點(diǎn)參加性強(qiáng)，變學(xué)員被動(dòng)接收為主動(dòng)參加將提升學(xué)員處理問題能力融入知識(shí)傳授中教學(xué)方式生動(dòng)詳細(xì)，直觀易學(xué)能夠激發(fā)學(xué)員學(xué)習(xí)主動(dòng)性學(xué)員之間能夠經(jīng)過(guò)案例分析到達(dá)交流目標(biāo)第136頁(yè)137案例研究法缺點(diǎn)案例準(zhǔn)備時(shí)間較長(zhǎng)而且要求高；需要較多培訓(xùn)時(shí)間，同時(shí)對(duì)學(xué)員能力有一定要求對(duì)培訓(xùn)師能力要求高無(wú)效案例會(huì)浪費(fèi)培訓(xùn)時(shí)間和精力第137頁(yè)138案例分析最終

51、目標(biāo)不是要得到一個(gè)“正確”處理方案，而是要為行動(dòng)方案設(shè)計(jì)提供一個(gè)合乎邏輯、理由充分分析過(guò)程。“現(xiàn)實(shí)案例分析”要求受訓(xùn)者對(duì)其所在組織當(dāng)前面臨一個(gè)實(shí)際問題進(jìn)行分析。第138頁(yè)139三、情景模擬法（Simulation training） 管理游戲法角色飾演法一攬子公文處理法第139頁(yè)1401：管理游戲法（Management games）/商業(yè)游戲法（Business games） 目標(biāo)：開發(fā)鍛煉受訓(xùn)者處理問題、形成決議技能。 （美）23%組織采取了非計(jì)算機(jī)化商業(yè)游戲或模擬，有9%組織采取了電腦游戲或模擬。第140頁(yè)141MACS（Management Cycle Situation） 管理模擬訓(xùn)

52、練是采取商業(yè)模擬方式設(shè)計(jì)一個(gè)有代表性培訓(xùn)項(xiàng)目。由日本神戶制鋼開發(fā)針對(duì)企業(yè)中高層管理者培訓(xùn)項(xiàng)目。被學(xué)術(shù)界稱為“袖珍版MBA” 口號(hào)：不但要“知”，而且要“會(huì)”第141頁(yè)142它利用獨(dú)特直觀教具，融入市場(chǎng)變數(shù)，結(jié)合角色飾演、情景模擬、講師點(diǎn)評(píng)，將管理知識(shí)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷知識(shí)、團(tuán)體合作、溝通等融匯到模擬訓(xùn)練中，讓學(xué)習(xí)者充分體會(huì)將知識(shí)轉(zhuǎn)化成實(shí)際工作能力過(guò)程，成為企業(yè)中80中高層管理人員經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)首選課程。 第142頁(yè)143培訓(xùn)目標(biāo)：學(xué)員在三天封閉式培訓(xùn)中全方面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程。經(jīng)過(guò)PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)、改進(jìn)）循環(huán)掌握和提升管理水平和技巧；了解QCDSH（質(zhì)量、成本、交貨期、安全、人際關(guān)系）在管

53、理中主要性；熟悉主要財(cái)務(wù)報(bào)表和企業(yè)成本、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)；經(jīng)過(guò)職位輪換體驗(yàn)本職位工作以外業(yè)務(wù)特點(diǎn)。第143頁(yè)144目標(biāo)學(xué)員：中高層管理者培訓(xùn)方式：每個(gè)組員分別擔(dān)任總經(jīng)理、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)和生產(chǎn)等各種職位第144頁(yè)1452：角色飾演法（Role plays） （美）約37%組織使用了角色飾演。 為受訓(xùn)者創(chuàng)造一個(gè)組織情境，讓兩個(gè)或兩個(gè)以上受訓(xùn)者一起來(lái)飾演情境中角色。角色飾演必須為受訓(xùn)者提供自我發(fā)覺和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。第145頁(yè)146優(yōu)點(diǎn)：學(xué)員參加性強(qiáng)特定模擬環(huán)境和主題有利于增強(qiáng)培訓(xùn)效果觀察其它學(xué)員飾演行為，學(xué)習(xí)交流技能模擬后指導(dǎo)，認(rèn)識(shí)到本身存在問題并進(jìn)行更正提升學(xué)員業(yè)務(wù)能力同時(shí)，加強(qiáng)了反應(yīng)能力和心理素質(zhì)第146頁(yè)

54、147缺點(diǎn)：受訓(xùn)者怯場(chǎng)不能了解學(xué)習(xí)？模擬環(huán)境與現(xiàn)實(shí)差異第147頁(yè)1483：一攬子公文處理法/籃中練習(xí) 受訓(xùn)者以管理者身份模擬真實(shí)情況，在要求時(shí)間對(duì)各種公文材料進(jìn)行處理并形成公文處理匯報(bào)。 對(duì)受訓(xùn)者計(jì)劃、組織、分析、判斷、決議、文字表示能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和判斷 第148頁(yè)149步驟：給受訓(xùn)者提供對(duì)應(yīng)相關(guān)該組織背景信息：包含人事情況、人際關(guān)系、組織政策和工會(huì)協(xié)議等把前任經(jīng)理文件資料轉(zhuǎn)交給受訓(xùn)者：電話留言、工作筆記、備忘錄、信件和匯報(bào)閱覽上述資料，組織信息、排出工作日程、對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行決議。第149頁(yè)150四、行為示范法（Behavior modeling）/行為模仿 社會(huì)學(xué)習(xí)理論認(rèn)為人們?cè)S多行為模式是經(jīng)

55、過(guò)觀察他人行為而習(xí)得。 第150頁(yè)151步驟：注意回應(yīng)機(jī)械重復(fù)激勵(lì)第151頁(yè)152五、拓展訓(xùn)練和冒險(xiǎn)學(xué)習(xí) 新團(tuán)體在困難或不熟悉物理和心理挑戰(zhàn)下在室外或室內(nèi)環(huán)境中接收訓(xùn)練。 重點(diǎn)：個(gè)體或團(tuán)體處理問題挑戰(zhàn) 目標(biāo)：團(tuán)體參加者探討提升團(tuán)體工作策略，建立起信任，發(fā)展支持環(huán)境，把冒險(xiǎn)策略和團(tuán)體決議相結(jié)合第152頁(yè)153繩索課程、攀巖、從懸崖壁滑下、航行、救生筏、野外搜索第153頁(yè)154要求參加者了解問題及問題和任務(wù)在實(shí)際工作中實(shí)際表現(xiàn)要求參加者使用認(rèn)知、行為、物理以及情感資源來(lái)處理問題參加者討論個(gè)體行為和群體問題處理過(guò)程建立個(gè)體或團(tuán)體行動(dòng)計(jì)劃，提升團(tuán)體在工作環(huán)境中表現(xiàn)第154頁(yè)155總結(jié) ：師帶徒（App

56、renticeship)微軟、明基、天正集團(tuán)教練(Coaching)RCC（Registered Corporate Coach），注冊(cè)企業(yè)教練工作輪換（job rotation）豐田企業(yè)、三澤之家企業(yè)、 GECLP行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action learning）強(qiáng)生企業(yè)、GECAP初級(jí)董事會(huì)（Junior board）第155頁(yè)156演講法（Presentation methods）案例研究法（Case study）情景模擬法（Simulation training）1： 管理游戲法（Management games）/商業(yè)游戲法（Business games） 2：角色飾演法（Role play

57、s） 3：一攬子公文處理法/籃中練習(xí)行為示范法（Behavior modeling）/行為模仿拓展訓(xùn)練和冒險(xiǎn)學(xué)習(xí) 第156頁(yè)157第157頁(yè)158第六章 培訓(xùn)有效性評(píng)定第一節(jié) 培訓(xùn)有效性概述 人力資源開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)主要目標(biāo)是為了確保組織中組員擁有能夠滿足當(dāng)前和未來(lái)工作所需要技術(shù)或能力。 第158頁(yè)159組織之所以需要對(duì)人力資源開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真、系統(tǒng)評(píng)定，則是希望經(jīng)過(guò)系統(tǒng)地搜集相關(guān)人力資源開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)描述性和評(píng)判性信息，在判斷該項(xiàng)目標(biāo)價(jià)值以及連續(xù)改進(jìn)各種培訓(xùn)活動(dòng)時(shí)，作出更明智決議。第159頁(yè)160企業(yè)從事培訓(xùn)評(píng)定人員即使也希望能夠得到投入產(chǎn)出效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因?yàn)槿狈τ行Чぞ邊s極少能對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行

58、系統(tǒng)評(píng)定。在評(píng)定某種培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效影響時(shí)，投入產(chǎn)出比率所得到數(shù)值并不是那么有把握。當(dāng)前培訓(xùn)活動(dòng)評(píng)定缺乏科學(xué)上可靠且有效證據(jù)，而且有相當(dāng)多評(píng)定不能被該企業(yè)組織文化所接收。第160頁(yè)161當(dāng)人們?cè)俅螌忛喤嘤?xùn)目標(biāo)時(shí)希望受訓(xùn)者能夠?qū)⑴嘤?xùn)內(nèi)容利用到實(shí)際工作中去。企業(yè)培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)全方面評(píng)定，只有這么才能夠?qū)⑵髽I(yè)培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更加好提升企業(yè)培訓(xùn)部門工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入資金、人力和物力作用。第161頁(yè)162 評(píng)定作用：1：經(jīng)過(guò)評(píng)定能夠讓管理者及組織內(nèi)部其它組員相信人力資源開發(fā)工作是有價(jià)值。2：能夠判斷某人力資源開發(fā)項(xiàng)目是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，及時(shí)發(fā)覺人力資源開發(fā)

59、項(xiàng)目標(biāo)優(yōu)缺點(diǎn)，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整。3：計(jì)算人力資源開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)成本收益率，為管理者提供數(shù)據(jù)支持。4：區(qū)分出從某開發(fā)項(xiàng)目中收獲最大或最小學(xué)員，從而有針對(duì)性地確定未來(lái)受訓(xùn)人選，并為未來(lái)項(xiàng)目標(biāo)市場(chǎng)推廣積累有利資料。第162頁(yè)163培訓(xùn)目標(biāo)預(yù)期培訓(xùn)結(jié)果培訓(xùn)有效性評(píng)定設(shè)計(jì)實(shí)施評(píng)定和反饋第163頁(yè)164培訓(xùn)評(píng)定方法及層次柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四級(jí)培訓(xùn)評(píng)定模式，簡(jiǎn)稱“4R” Level 1.反應(yīng)評(píng)定(Reaction) ：評(píng)定被培訓(xùn)者滿意程度；Level 2.學(xué)習(xí)評(píng)定(Learning)： 測(cè)定被培訓(xùn)者學(xué)習(xí)取得程度；Level 3.行為評(píng)定(Behavior) ：考查被培訓(xùn)者知識(shí)利用程度

60、；Level 4.結(jié)果評(píng)定(Result)：計(jì)算培訓(xùn)創(chuàng)出經(jīng)濟(jì)效益。也有些人在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展了第五級(jí)即Level 5.投資酬勞率評(píng)定(ROI)。第164頁(yè)165盡管將培訓(xùn)視為投資而不是花費(fèi)含有一定前瞻性，但它在實(shí)踐中顯然會(huì)碰到挑戰(zhàn)，因?yàn)榕嘤?xùn)即使有可能增加企業(yè)收益，但它并不能確保此結(jié)果一定出現(xiàn)，而且伴隨人才流動(dòng)加劇，盲目標(biāo)培訓(xùn)往往是在給他人做嫁衣。充滿于市場(chǎng)大量培訓(xùn)項(xiàng)目良莠不齊，員工受訓(xùn)所學(xué)和所經(jīng)歷情景與實(shí)際工作內(nèi)容、工作環(huán)境經(jīng)常是大相徑庭，許多培訓(xùn)行為是缺乏效率和失敗，就像德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)那樣“頂多是把白癡變成了低能兒。第165頁(yè)166那么，有沒有衡量和篩選培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)通用標(biāo)準(zhǔn)呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，任何培