薪酬管理實(shí)例分析解答課件

1、薪酬管理實(shí)例分析解答薪酬管理實(shí)例分析解答佳麗寶公司由三家企業(yè)合并的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠完善，特別是員工對(duì)薪資制度不滿，董事會(huì)決定全面調(diào)整薪資制度。目前一般員工實(shí)行技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，按職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過一般員工獎(jiǎng)金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對(duì)該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。佳麗寶公司由三家企業(yè)合

2、并的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖圖2中級(jí)管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖圖2中級(jí)管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖圖3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖圖3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（2）針對(duì)上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）根據(jù)薪資調(diào)查公司存在以下幾個(gè)問題： 三類人員一致認(rèn)為薪資水平低于市場(chǎng)水平。 對(duì)一般員工，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資

3、制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。 對(duì)中級(jí)管理人員，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。 對(duì)高級(jí)管理人員，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。公司存在以下幾個(gè)問題： 三類人員一致認(rèn)為薪資水平低于市場(chǎng)調(diào)整建議 通過市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作

4、，對(duì)該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績(jī)效考評(píng)制體系，確保薪酬管理對(duì)內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。調(diào)整建議 通過市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平調(diào)整建議 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)

5、、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。調(diào)整建議 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，案例二YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度：一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資；科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。案例二YT公司是一家大型的電子企業(yè)。200

6、6年該公司實(shí)行了企二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額，每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題；（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面？ （2）您對(duì)完善YT公司的薪酬體系有何建議？二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額，每年對(duì)(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)：YT公司的“一脫四掛

7、鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類崗位分類較合理。YT公司將每類崗位細(xì)分出l0多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 (1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)：YT公司的“一脫四掛鉤”工資YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。 YT公司通過加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長(zhǎng)。 Y

8、T公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才對(duì)YT公司的薪酬體系的建議： 掌握市場(chǎng)薪酬水平變化及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。 不斷完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。 在貫徹薪酬制度的過程中會(huì)遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。 注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。 對(duì)YT公司的薪酬體系的建議： 掌握市場(chǎng)薪酬水平變化及時(shí)進(jìn)案例

9、三某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失)1）工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的20% 處；2）工資等級(jí)按行政級(jí)別劃分，共48級(jí)，級(jí)差為50元；3）工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。請(qǐng)問：(1) 該公司工資體制存在那些問題？(2) 如果該公司計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？案例三某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲該公司工資體制存在的問題： 核心技術(shù)管理崗位員工的工資偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，容易造成人員流失。 工資等級(jí)過多，對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。 工

10、資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。該公司工資體制存在的問題： 核心技術(shù)管理崗位員工的工資該公司寬帶式工資體系的設(shè)計(jì)程序：明確企業(yè)的要求；工資等級(jí)的劃分；工資寬帶的定價(jià)；員工工資的定位(a、績(jī)效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置。b、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們?cè)趯拵ЧべY中的定位。c、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場(chǎng)工資水平的部分，根據(jù)知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位；對(duì)于高于該市場(chǎng)工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位)；員工工資的調(diào)整。該公司寬帶式工資體系的設(shè)計(jì)程序：明確企業(yè)的要求；案例四F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)

11、初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較報(bào)酬。案例四F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡高效率、高薪資時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)

12、努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。

13、但這種好勢(shì)頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題；（1）該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)? （2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施？ 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大對(duì)薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn) 該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)：對(duì)薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)

14、該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期方對(duì)薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。 建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 對(duì)薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。 定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主

15、動(dòng)性和創(chuàng)造性。 注重與員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性，如員工績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行采取配套的激勵(lì)措施 公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。強(qiáng)化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人的成長(zhǎng)和富有價(jià)值的創(chuàng)造等。 引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工感覺到差距的存在、競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意味失去工作。

16、 創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個(gè)方面，如招聘錄用、績(jī)效考評(píng)、教育培訓(xùn)、勞動(dòng)報(bào)酬、晉升調(diào)動(dòng)等。任何不公平都會(huì)影響員工的情緒和效率，降低激勵(lì)效果。 采取配套的激勵(lì)措施 公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，調(diào)整上下級(jí)之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。 設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。 在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。 將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與

17、公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。 加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成案例五某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一

18、連串的麻煩。案例五某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部

19、分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有麻煩。問題：（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？（2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終分析（1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如

20、何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問題。（2）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽取員工建議。（3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式）。分析（1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則：保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動(dòng)力再生產(chǎn)的費(fèi)用。公平原則：考慮員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。激勵(lì)性原則：薪酬能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。適度性原則：薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在

21、成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一個(gè)適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運(yùn)行。合法性原則：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。平衡性原則：薪酬構(gòu)成中的各個(gè)方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報(bào)酬又要考慮非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則案例六一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，該公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇殖錾?。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職

22、位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。案例六一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕問題：1.你認(rèn)為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請(qǐng)指出；若沒有，請(qǐng)分析它有什么好處？2.你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？ 問題：

23、分析1.不合理。因?yàn)樾匠曛贫仁欠窈侠淼呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵(lì)作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度并無激勵(lì)作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績(jī)?nèi)〕辍?.合理薪酬制度應(yīng)符合：對(duì)內(nèi)要公平性和激勵(lì)性，對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟(jì)性。分析1.不合理。因?yàn)樾匠曛贫仁欠窈侠淼呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)之一是它能否有案例七某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級(jí)是依據(jù)公司工作崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定的。進(jìn)入2003年以后，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對(duì)外具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”的原則，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在

24、新的形勢(shì)下需要制定一套更有效的新酬制度這套制度應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)的差別適當(dāng)拉開新酬的差距，以有利于強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)作用，提高組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊(duì)伍的建設(shè)。同時(shí)，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動(dòng)。請(qǐng)根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌?duì)現(xiàn)行的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，才能達(dá)到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求？案例七某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級(jí)是依據(jù)公司工分析（1）根據(jù)生產(chǎn)的變化，對(duì)工作崗位重新分類評(píng)級(jí)；（2）減少薪酬等級(jí)，擴(kuò)大各等級(jí)薪酬幅度，拉大薪酬差距；（3）組織薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，以60%點(diǎn)處市場(chǎng)薪酬水平作為各崗位的中點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)；（4）崗位價(jià)值越高，薪酬等級(jí)越高，等級(jí)之間的薪酬差距越大；（5）可以試行能力工資

25、；（6）獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤。分析（1）根據(jù)生產(chǎn)的變化，對(duì)工作崗位重新分類評(píng)級(jí)；案例八A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中型煤礦，2006年上級(jí)交管部門特?fù)芟?5萬元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。在這15萬元獎(jiǎng)金的分配過程中，該礦礦長(zhǎng)召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個(gè)“分配安全獎(jiǎng)金”的會(huì)議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而立管不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組，隊(duì)或一個(gè)礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此會(huì)議決定將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)3000元，副礦長(zhǎng)2500元，科長(zhǎng)800元，

26、一般管理人員500元，工人一律50元，獎(jiǎng)金剛好發(fā)完。案例八A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中型煤礦，2獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當(dāng)?shù)V長(zhǎng)親自帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因時(shí)，礦工們說：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧！”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！闭?qǐng)結(jié)合本案例回答下列問題：（1）請(qǐng)剖析A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案，并說明它產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因。（績(jī)效設(shè)計(jì)問題）（2）本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮那些因素？ （3）如你是該礦負(fù)責(zé)人會(huì)如何分配這批獎(jiǎng)金？并說明理由 獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦

27、里的安全事故就接連發(fā)來A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因： 安全獎(jiǎng)金的分配按行政級(jí)走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。 對(duì)同一行政級(jí)別的員工搞平均主義，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。 A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個(gè)人能得到的獎(jiǎng)金不多，尤其是基層礦工，每個(gè)人才50元，員工對(duì)激勵(lì)的感受度弱，很難起到激勵(lì)作用。 A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因： 安全獎(jiǎng)金的分本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：安全責(zé)任區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。 區(qū)分安全意識(shí)淡薄和安全責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的員工。 借此機(jī)會(huì)完善安全責(zé)任制。 分配方式不同分配方式的激勵(lì)力度不同。 不同分配方式激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間不同。 本次獎(jiǎng)金分配方案

28、的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：安全責(zé)任（3）獎(jiǎng)金分配方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起不到激勵(lì)的作用，因此建議采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式分配獎(jiǎng)金，如建設(shè)員工俱樂部。這種激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)如下：使員工能更好地度過業(yè)余時(shí)間；通過俱樂部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)的知識(shí)；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺(tái)；激勵(lì)力度大；激勵(lì)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)久。（3）獎(jiǎng)金分配方案：案例九AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績(jī)沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)

29、算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至40%為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。案例九AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長(zhǎng)期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人

30、員之間的競(jìng)爭(zhēng)開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。 雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對(duì)該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營目標(biāo)。 最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣

31、，對(duì)于公問題分析就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。 問題分析就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿項(xiàng)目策劃： 1.制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給予1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。2.業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠度作為因

32、素來設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。3.考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。項(xiàng)目策劃： 1.制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給予1200元底案例十某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬總和與市場(chǎng)平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖1：案例十某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。最近，薪酬管理實(shí)例分析解答請(qǐng)回答下列問題：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)?(2)試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。請(qǐng)回答下列問題：(1)該企

33、業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 從圖表中可以看出：1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場(chǎng)的平均值高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。等級(jí)低的員工的總體薪酬水平市場(chǎng)比平均水平高5%左右，等級(jí)高的員工的總體薪酬水平比市場(chǎng)高10%左右，具有一定的激勵(lì)性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場(chǎng)上并不具有競(jìng)爭(zhēng)力，等級(jí)低的基本公司比市場(chǎng)的平均水平略高，隨著等級(jí)的提高，基本工資在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，最高等級(jí)的員工比市場(chǎng)平均水平要低4%左右。2)薪酬結(jié)構(gòu)：該企業(yè)的薪酬構(gòu)成由基本工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分所組成，等級(jí)低的員工主要以基本工資為主，等級(jí)高員工以績(jī)效工資為主，隨著薪酬等級(jí)的提高，績(jī)效工資

34、所占的比重逐漸增大。該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 從圖表中可以看出：對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià) 此企業(yè)的總體薪酬結(jié)構(gòu)既包括基本工資，又包括了績(jī)效工資，既體現(xiàn)了員工的崗位價(jià)值，又體現(xiàn)了員工的個(gè)人價(jià)值，較為合理。該企業(yè)的總體薪酬水平比市場(chǎng)的平均值要高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。等級(jí)低的員工基本工資比市場(chǎng)略高，績(jī)效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)績(jī)效等級(jí)低員工的薪酬策略，以穩(wěn)定為主。等級(jí)高的員工總體薪酬比市場(chǎng)的薪酬高，但基本工資在市場(chǎng)上面沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力，員工的薪酬中有很大的比例是來自于績(jī)效工資，體現(xiàn)了“多勞多得”的薪酬理念。等級(jí)3和4的工資反而高于等級(jí)5、6的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一情況不利于公司中層崗位

35、的穩(wěn)定，存在較大的問題。對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià) 此企業(yè)的總體薪酬結(jié)構(gòu)既包括基本案例十一最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們?cè)趯?duì)以往自愿離職員工的離職面談資料進(jìn)行整理之后，形成了下列統(tǒng)計(jì)結(jié)果，分別見圖2、圖3和圖4。案例十一最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們薪酬管理實(shí)例分析解答請(qǐng)回答下列問題：(1) 導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對(duì)流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析。(2) 采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題?請(qǐng)回答下列問題：(1) 導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么1.員工離職原因分析： 由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：1) 缺乏晉升機(jī)

36、會(huì) 2) 才能得不到發(fā)展 3) 培訓(xùn)機(jī)會(huì)不足由此可以看出該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不多，讓員工感覺到?jīng)]有辦法得到成長(zhǎng)，加上沒有給員工設(shè)立明確的職業(yè)生涯的目標(biāo)，讓員工感覺缺乏晉升機(jī)會(huì)，自己的才能得不到發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致離職。1.員工離職原因分析： 由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：2.流失員工的構(gòu)成情況由圖3可知：1)一線員工的流失最為嚴(yán)重，達(dá)到總體主管人數(shù)的17%2)技術(shù)人員的流失達(dá)到總體技術(shù)人員人數(shù)的14%3)一般員工也有7%左右的流失4)中高層管理者的隊(duì)伍較為穩(wěn)定，流失率不超過3%由此可知：該企業(yè)流失的員工主要

37、為基層管理者和技術(shù)人員 2.流失員工的構(gòu)成情況由圖3可知：流失員工的構(gòu)成情況 由圖4可知：1)30-40歲流失的員工占到該類員工的16%2)40-50歲流失的員工占到該類員工的10%4)低于30歲和超過50歲員工的流失不超過3%由此可知：該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗(yàn)豐富并精力充沛的員工。流失員工的構(gòu)成情況 由圖4可知：有效地解決目前存在的問題 1)降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施一般來說，常見的穩(wěn)定人才的措施如下：a.支付高工資 b.改善福利措施2)降低員工流失的精神激勵(lì)措施：a.滿足干事業(yè)的需要 b.強(qiáng)化情感投入 c.誠心誠意留員工 d.不同周期的留人措施有效地解決目前存在的問題 1)降低員工流失的

38、物質(zhì)激勵(lì)措施案例十二怎樣制定一個(gè)合理的薪酬福利制度？原因是什么？首先，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)地測(cè)定每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對(duì)工人的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的升在工作中的表現(xiàn)。崗位評(píng)價(jià)的原則：系統(tǒng)原則、實(shí)用性原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則、優(yōu)化原則；其次，薪酬是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種傾向與實(shí)物報(bào)酬的總和。包括，工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。案例十二怎樣制定一個(gè)合理的薪酬福利制度？原因是什么？再次，薪酬福利制定的步驟：（1）制定薪酬策略（2）工

39、作分析（3）薪酬調(diào)查（4）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（5）薪酬分級(jí)和定薪（6）薪酬制定的控制與管理再次，薪酬福利制定的步驟：最后，影響薪酬設(shè)定的因素：（1）企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容；（2）企業(yè)的組織文化；（3）企業(yè)的支付能力；（4）員工；（5）社會(huì)意識(shí)；（6）當(dāng)?shù)厣钏?；?）人力資源市場(chǎng)狀況；最后，影響薪酬設(shè)定的因素：案例十三今年，A公司對(duì)所有職能部門實(shí)施了績(jī)效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工績(jī)效的量化考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末尾淘汰制(即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退)。A公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)

40、查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個(gè)方面的內(nèi)容。調(diào)查對(duì)象為公司的全體員工。 案例十三今年，A公司對(duì)所有職能部門實(shí)施了績(jī)效管理制度，強(qiáng)調(diào)了(1)總體分析能夠指出員工滿意度各緯度中最令人滿意的緯度和最令人不滿意的緯度，最好的兩項(xiàng)是工作關(guān)系和工作環(huán)境，最差的兩項(xiàng)是工作報(bào)酬和安全感。結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實(shí)施的績(jī)效考評(píng)制度和薪酬制度對(duì)員工的工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬和安全感這三個(gè)緯度影響較大。能考慮到部門之間的滿意度有比較大的差距。尤其是銷售部門和研發(fā)部門。

41、(1)總體分析能夠指出員工滿意度各緯度中最令人滿意的緯度和最(2)對(duì)具體部門的分析一方面要關(guān)注在圖中評(píng)分較低的緯度，同時(shí)也要關(guān)注各部門評(píng)分差距較大的緯度。由于實(shí)施了績(jī)效和薪酬的改革，部門實(shí)施了末位淘汰制，所以，要特別關(guān)注工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬和安全感的評(píng)分狀況。分析中要提及工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感之間的相互關(guān)系。銷售部門：在工作認(rèn)可度上，由于銷售部的業(yè)績(jī)目標(biāo)相對(duì)好量化，所以，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分和工作結(jié)果能較好的匹配，員工能認(rèn)可這樣的評(píng)分，另外，銷售部的經(jīng)理可能在平時(shí)的部門管理中注意對(duì)員工工作的肯定。所以，銷售部的工作認(rèn)可程度得分明顯高于全公司的評(píng)分。由于績(jī)效考核的結(jié)構(gòu)與浮動(dòng)工資掛鉤，也可能是銷售部門的

42、滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實(shí)施了末位淘汰制，但銷售人員的安全感評(píng)分和全公司的評(píng)分結(jié)果沒有明顯的差異，說明銷售人員對(duì)此種制度有較好的承受能力。(2)對(duì)具體部門的分析一方面要關(guān)注在圖中評(píng)分較低的緯度，同時(shí)研發(fā)部：研發(fā)機(jī)構(gòu)的績(jī)效比較難量化，業(yè)績(jī)目標(biāo)比較難確定，每個(gè)季度都要考核一次，可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可能與實(shí)際的工作成效不符。研發(fā)部經(jīng)理平時(shí)可能忽視對(duì)員工日常工作的評(píng)價(jià)，可能是造成員工工作認(rèn)可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也與業(yè)績(jī)掛鉤，但是由于科研績(jī)效沒有得到認(rèn)可，也造成員工的心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能是研發(fā)部門在安全感上得分低得原因之一

43、，研發(fā)部門看來并不適合這種淘汰制。也可能是末位淘汰制得原因，造成部門間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售部門和研發(fā)部門的工作關(guān)系得分和其他部門相比較低。研發(fā)部：研發(fā)機(jī)構(gòu)的績(jī)效比較難量化，業(yè)績(jī)目標(biāo)比較難確定，每個(gè)季（3）對(duì)研發(fā)部門在人力資源管理方面的建議：季度考核在時(shí)間上不適合研發(fā)部門，可按產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間規(guī)律安排考核周期。研發(fā)部門并不適合末位淘汰制，應(yīng)改進(jìn)激勵(lì)的方法。注重對(duì)研發(fā)人員平時(shí)工作的肯定和評(píng)估。參照市場(chǎng)薪酬?duì)顩r設(shè)計(jì)適合研發(fā)部門崗位特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。調(diào)整研發(fā)人員考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能量化的職責(zé)考慮用行為指標(biāo)評(píng)價(jià)。公司加強(qiáng)與研發(fā)部門的溝通。公司加大培訓(xùn)的力度。（3）對(duì)研發(fā)部門在人力資源管理方面的建議：季度考核在時(shí)間

44、上不案例十四安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績(jī)沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30至40為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。案例十四安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段

45、時(shí)間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那幺積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長(zhǎng)期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對(duì)該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營目標(biāo)。雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組（一）問題