智能綠色載運裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)

1、泓域/智能綠色載運裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)智能綠色載運裝備公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113587103 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113587103 h 3 HYPERLINK l _Toc113587104 二、 交通裝備 PAGEREF _Toc113587104 h 3 HYPERLINK l _Toc113587105 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113587105 h 4 HYPERLINK l _Toc113587106 四、 績效考核的步驟與方法 PAGEREF _Toc11358

2、7106 h 5 HYPERLINK l _Toc113587107 五、 績效考核的含義與功能 PAGEREF _Toc113587107 h 14 HYPERLINK l _Toc113587108 六、 人力資源需求與供給預(yù)測 PAGEREF _Toc113587108 h 16 HYPERLINK l _Toc113587109 七、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容 PAGEREF _Toc113587109 h 23 HYPERLINK l _Toc113587110 八、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113587110 h 25 HYPERLINK l _Toc1135871

3、11 九、 企業(yè)外部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113587111 h 29 HYPERLINK l _Toc113587112 十、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型 PAGEREF _Toc113587112 h 38 HYPERLINK l _Toc113587113 十一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素 PAGEREF _Toc113587113 h 39 HYPERLINK l _Toc113587114 十二、 企業(yè)成長戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113587114 h 40 HYPERLINK l _Toc113587115 十三、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113587115

4、 h 50 HYPERLINK l _Toc113587116 十四、 貨幣的時間價值觀念 PAGEREF _Toc113587116 h 52 HYPERLINK l _Toc113587117 十五、 風(fēng)險價值觀念 PAGEREF _Toc113587117 h 53 HYPERLINK l _Toc113587118 十六、 資本結(jié)構(gòu)決策 PAGEREF _Toc113587118 h 55 HYPERLINK l _Toc113587119 十七、 資本成本 PAGEREF _Toc113587119 h 56 HYPERLINK l _Toc113587120 十八、 項目基本情況

5、PAGEREF _Toc113587120 h 57 HYPERLINK l _Toc113587121 十九、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113587121 h 60 HYPERLINK l _Toc113587122 二十、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113587122 h 63 HYPERLINK l _Toc113587123 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113587123 h 64 HYPERLINK l _Toc113587124 二十二、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc113587124 h 67 HYPERLINK l _To

6、c113587125 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113587125 h 68 HYPERLINK l _Toc113587126 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113587126 h 70產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是搶占新一輪經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展制高點的重大舉措。當(dāng)前時期，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)以價值鏈為紐帶，形成專業(yè)化分工相對明確、錯位競爭的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)聚集格局。交通裝備圍繞提升交通裝備安全智能綠色技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)化水平，實現(xiàn)主要交通裝備國際引領(lǐng)，創(chuàng)建自主式交通系統(tǒng)技術(shù)體系，重點突破智能綠色載運裝備、專用作業(yè)保障裝備、新型載運工具等領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)。智能綠色載運

7、裝備技術(shù)。推動載運裝備結(jié)構(gòu)輕量化、動力清潔化和架構(gòu)譜系化等共性本構(gòu)技術(shù)研發(fā)。推動新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車研發(fā)，突破燃料電池、高效驅(qū)動電機(jī)、車路協(xié)同無線通信、車輛主動防護(hù)及自動預(yù)警等技術(shù)，研發(fā)測試評估與試驗驗證等工具和平臺，實現(xiàn)自動駕駛車輛有條件應(yīng)用運營。推動內(nèi)河、沿海、遠(yuǎn)洋和極地船舶的船型譜系化研發(fā)，突破大推力全回轉(zhuǎn)推進(jìn)器、雙燃料發(fā)動機(jī)等關(guān)鍵技術(shù)，突破智能綠色船舶總體設(shè)計、智能感知、通信聯(lián)網(wǎng)、自主決策、遠(yuǎn)程控制、孿生驗證及測試等理論和技術(shù)，推動大型郵輪和游艇設(shè)計建造、專業(yè)檢驗、運營維護(hù)和供應(yīng)鏈關(guān)鍵技術(shù)研究。推動時速400公里級高速列車、時速600公里級以上磁懸浮列車、無人駕駛地鐵列車、標(biāo)準(zhǔn)化地

8、鐵列車等軌道交通裝備持續(xù)研發(fā)應(yīng)用。推動大型飛機(jī)設(shè)計和新構(gòu)型研發(fā)，研制無人智能飛行器、高原型大載重?zé)o人機(jī)、新能源驅(qū)動航空器等裝備。發(fā)展適應(yīng)多式聯(lián)運的交通裝備。專用作業(yè)保障裝備技術(shù)。開展專用作業(yè)裝備研究，研發(fā)智慧工地、深海工程作業(yè)、自動化港作機(jī)械等裝備，強(qiáng)化橋隧工程、整跨吊運安裝設(shè)備等工程機(jī)械裝備研發(fā)應(yīng)用，推動多功能高性能智能檢測養(yǎng)護(hù)機(jī)器人研發(fā)應(yīng)用。開展專用保障裝備研發(fā)，推動自然災(zāi)害交通快速搶通保通裝備、交通事故救援機(jī)器人、深遠(yuǎn)海航行安全保障和應(yīng)急搜救裝備、救助航空器、適應(yīng)特種環(huán)境的油品及?；坊厥昭b備等研發(fā)應(yīng)用。新型載運工具技術(shù)研究。推進(jìn)多棲化載運裝備研發(fā)和應(yīng)用示范。開展超高速商用飛機(jī)、超高速列

9、車等新型載運工具基礎(chǔ)理論與關(guān)鍵技術(shù)研究，擇機(jī)規(guī)劃建設(shè)中試試驗線。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公

10、司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位?？冃Э己说牟襟E與方法（一）績效考核的步驟1、績效考核的準(zhǔn)備階段這一階段的主要任務(wù)是制訂績效考核計劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作?？冃Э己擞媱澲行枰鞔_績效考核的目的和對象，確定適宜的考核內(nèi)容和時間?？冃Э己说募夹g(shù)準(zhǔn)備工作包括選擇考核者、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核方法等。2績效考核的實施階段這一階段的主要任務(wù)是績效溝通與績效考核評價。（1）績效溝通?？冃贤ㄊ侵竾@員工工作績效問題而進(jìn)

11、行的上下級的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于績效考核的整個周期和整個過程。通過溝通確定績效目標(biāo)，這在前面的準(zhǔn)備階段已經(jīng)提及。進(jìn)入考核實施階段后，績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行了解，給予必要的督促、指導(dǎo)和建議，幫助他們克服困難、實現(xiàn)績效目標(biāo)。這是從績效目標(biāo)確定到績效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通，其實質(zhì)是一種日常管理活動。（2）績效考核評價。績效考核評價從狹義上來說，是指在一定的考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集和整理相關(guān)信息，對組織成員完成績效目標(biāo)的情況做出整體考核和綜合評價的過程?？冃Э己嗽u價主體一般包括上級、同事、下級、本人和客戶五類。由于這些主體所處的位置不

12、同，收集考核信息的來源不同，每個人的價值觀念和思想方法也存在差異，所以對被考核者工作績效的看法和評價也會存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經(jīng)常遇到的一個實際問題。為了保證績效考核的客觀公正性，必須根據(jù)績效考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇主體。選擇的考核主體應(yīng)當(dāng)是在某些考核指標(biāo)方面對考核對象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當(dāng)不同的考核主體對某一指標(biāo)的人員行為表現(xiàn)都比較了解時，就應(yīng)當(dāng)讓他們都參與到這項指標(biāo)的考核中來，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是進(jìn)行績效考核的技術(shù)手段和方式。實踐中經(jīng)常使用的方法有很多，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇和運用合理有效的考核方法是企業(yè)實施考核的重要內(nèi)容。后面我們將詳細(xì)討論這個問題?？?/p>

13、效考核是對客觀行為及其結(jié)果的主觀評價，所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯誤往往是不可避免的。導(dǎo)致這些誤差和錯誤的原因主要是出現(xiàn)在考核主體身上的暈輪效應(yīng)、從眾心理、優(yōu)先與近期效應(yīng)、邏輯推理效應(yīng)和偏見效應(yīng)等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯誤。2、績效考核結(jié)果的反饋績效考核的具體實施結(jié)束以后，就進(jìn)入了績效考核結(jié)果的反饋階段。這一階段的主要任務(wù)是上級領(lǐng)導(dǎo)就績效考核的結(jié)果與考核對象溝通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導(dǎo)員工制訂出績效改進(jìn)的計劃，還要對該計劃的執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤并給予指導(dǎo)。3、績效考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果的運用是績效考核過程的最后一個階段。這一階段的主要任務(wù)是將考核結(jié)果的

14、大量信息、資料進(jìn)行分析整理，把這些結(jié)果合理地運用到人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié)，使之成為人力資源開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù)，而這也正是績效考核工作的歸宿。（二）績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下八種。1、民主評議法民主評議法是指在聽取考核對象個人述職報告的基礎(chǔ)上，由考核對象的上級主管、同事下級以及與其有工作關(guān)系的人員，對其工作績效做出評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結(jié)果。這種方法常用于對企業(yè)中層和基層管理人員的績效考核。它的優(yōu)點是民主性強(qiáng)、操作程序比較簡單、容易控制，缺點是難免會有人為因素導(dǎo)致的評價偏差2、書面鑒定法書面鑒定法是指考核者以書面文字的形式對

15、考核對象做出評價的方法。書面鑒定一般包括考核對象的成績與不足、潛在能力、改進(jìn)建議和培養(yǎng)方法等內(nèi)容。它的內(nèi)容、格式、篇幅和重點完全由考核者自行掌握，沒有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有定性分析沒有量化的數(shù)據(jù)，所以很難進(jìn)行相互比較，也無法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而，由于這種方法明確靈活、反饋簡潔，所以常用于對企業(yè)中初、中級專業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的績效考核3、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是通過觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關(guān)鍵性的事件和行為?？己苏哌\用這些長期記錄下來的事實依據(jù)，對考核對象的工作績效進(jìn)行評價。關(guān)鍵事件

16、首先必須是具體的事件或行為，而非對某種品質(zhì)或能力的評價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的，也可以是壞的和無效的；它對工作績效的影響是重要的而不是一般的；對它的記錄是長期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點是考核結(jié)果以事實為依據(jù)，說服力強(qiáng)，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點是缺少唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果難以進(jìn)行橫向比較，因而不適用于為員工的獎勵分配提供依據(jù)。4、比較法比較法是將一名員工的工作績效與其他員工進(jìn)行比較，進(jìn)而確定其績效水平的考核方法。它通過對員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。該類方法最常用的形式有以下三

17、種。（1）直接排序法。即考核者以自己對考核對象工作績效的整體印象為依據(jù)進(jìn)行評價，將考核對象根據(jù)績效評價由高到低排出一個順序來。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個變形?？己苏呦葟乃械目己藢ο笾羞x出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進(jìn)行績效考核的一個簡單例子。（3）一一對比法。即考核者根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，將每個被考核者與其他被考核者一一結(jié)對進(jìn)行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對比完成后，統(tǒng)計每一名被考核者評價為高者的次數(shù)，就可以排出一個總次序。假定某企業(yè)的某部門要對五名員工進(jìn)行績效考核。5、量表法量表法

18、是指把績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，根據(jù)量表對考核對象的工作績效進(jìn)行考核的方法。這里主要介紹評級量表法和行為錨定評價法。（1）評級量表法。評級量表法也叫評價量表法或圖表評價尺度法，是指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標(biāo)，然后將每個指標(biāo)的評價尺度劃分為若干等級。（2）行為錨定評價法。行為錨定評價法是把評級量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，取二者之所長的方法。這種方法為每一職位的各個考核維度都設(shè)計出一個評分量表，量表上的每個分?jǐn)?shù)刻度都對應(yīng)有一些典型行為的描述性文字說明（即行為錨定），供考核者在對考核對象進(jìn)行評價打分時參考。（3）從顧客角度考核企業(yè)績效。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧

19、客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。（4）從內(nèi)部流程角度考核企業(yè)績效。這是平衡計分卡法突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一。傳統(tǒng)績效考核雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等考核指標(biāo)，但是往往停留在單部門上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，在價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時間的考核、柔性導(dǎo)向的考核和成本指標(biāo)的考核，這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個部門。（5）從學(xué)習(xí)與成長角度考核企業(yè)績效。平衡計分卡法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造

20、升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，注重分析滿足顧客需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上。這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)被逐步縮小。（6）從財務(wù)角度考核企業(yè)績效。作為市場主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而木是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡計分卡法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)考核的焦點。如果說每項考核方法是綜合績效考核制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。建立平衡計分卡可以按照這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。這里需要注意的是，應(yīng)先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來建立企業(yè)的平衡計分卡，再

21、根據(jù)平衡計分卡來制訂戰(zhàn)略的實施計劃，最后用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略評估、反饋與修正，而不是相反。否則，平衡計分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線，一是按組織結(jié)構(gòu)分解，多采用目標(biāo)手段法；二是按主要流程分解，多采用目標(biāo)責(zé)任法?；诮PI的兩條主線，一般有三種

22、方法來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系，依據(jù)職類、職種的工作性質(zhì)的不同建立KPI體系，依據(jù)平衡計分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)的一種程序或過程。目標(biāo)管理法分為以下兩種。（1）績效考核中的目標(biāo)管理法?？冃Э己酥械哪繕?biāo)管理程序。（2）基于標(biāo)桿超越的目標(biāo)管理法。標(biāo)桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面實際情況與這些標(biāo)桿

23、進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿超越法為企業(yè)設(shè)計績效指標(biāo)體系提供了一個以外部導(dǎo)向為基礎(chǔ)的全新思路。以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計的績效考核體系。績效考核的含義與功能（一）績效考核的含義績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標(biāo)，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行考查、評價和反饋，從而促進(jìn)員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)，并促進(jìn)組織整體績效目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。正確理解績效考核的含義，應(yīng)注意把握以下四點。（1）績效考核是一項管理活動，是由制定績效目標(biāo)

24、、圍繞績效目標(biāo)開展經(jīng)常性溝通、績效評價和績效反饋等環(huán)節(jié)所構(gòu)成的系統(tǒng)過程。（2）績效考核的目的是促進(jìn)員工個人、所在部門和整個企業(yè)整體績效的提高。（3）績效考核是人力資源管理的一項重要職能，是組織中所有管理者的責(zé)任。（4）績效考核必須有一個事先確定的時間周期，如一個月、一個季度或一年等；必須借助一定的方法，如排序法、配對比較法、行為錨定評價法等。（二）績效考核的功能（1）管理功能?？冃Э己思纫鉀Q考核什么和怎樣考核的問題，又要根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎懲、職位升降、工作轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)等，這些都充分體現(xiàn)了它的管理功能。（2）激勵功能?？冃Э己说母灸康脑谟诖龠M(jìn)員工完成績效目標(biāo)，增進(jìn)績效?？陀^公正的績效

25、考核可以激發(fā)員工的積極性，促使員工更加積極、主動、規(guī)范地完成績效目標(biāo)。（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能?？冃Э己诉^程是員工進(jìn)一步認(rèn)識和理解績效目標(biāo)的過程，也是對照檢查、發(fā)現(xiàn)差距和確定改進(jìn)方向的過程?？冃繕?biāo)對員工工作業(yè)績和工作行為提供了導(dǎo)向，這充分說明了績效考核對員工具有學(xué)習(xí)和導(dǎo)向的功能。（4）溝通功能?？冃Э己诉^程是管理層與員工不斷溝通的過程。通過考核，一方面可以表達(dá)管理層對員工的工作要求和績效期望，另一方面也可以了解員工對管理層和績效目標(biāo)的看法、建議以及他們的需求。也正是在這種交流溝通和共同探討的過程中，員工未來的工作績效目標(biāo)才得以確定和達(dá)成。（5）監(jiān)控功能?？冃Э己藢T工個人來說，就是獲得企業(yè)對自己

26、工作狀況的評價；對企業(yè)來說，則是要了解和掌握其成員完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等信息，并據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策和措施，以提高工作績效。從這個意義上來說，績效考核對企業(yè)的運行、對員工的工作具有監(jiān)控的作用和功能。（6）增進(jìn)績效的功能。績效考核增進(jìn)績效的功能主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，績效考核在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一種優(yōu)勝劣汰的壓力環(huán)境，它必然會強(qiáng)化企業(yè)員工的競爭意識和自強(qiáng)意識，促使其設(shè)法提高自己的知識、技能及綜合素質(zhì)，努力工作，從而提高工作效率；另一方面，績效考核將員工個人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合并統(tǒng)一起來，也必然對企業(yè)整體績效的提高發(fā)揮積極的作用。人力資源需求與供給預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測人力資源

27、需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，從而對企業(yè)未來某個時期人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等進(jìn)行估計的活動。在進(jìn)行企業(yè)人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)充分考慮以下五個影響因素：企業(yè)未來某個時期的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及其對人力資源的需求；預(yù)期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響；企業(yè)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業(yè)的財務(wù)資源對人力資源需求的約束。企業(yè)可以采用的人力資源需求預(yù)測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業(yè)的各級管理人員，根據(jù)各自工作中的經(jīng)驗和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量增減情況的直

28、覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先由各業(yè)務(wù)經(jīng)營和職能管理等部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來各時期業(yè)務(wù)量或工作量增減情況和自己的經(jīng)驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負(fù)責(zé)人對本部門的人力資源需求進(jìn)行總體預(yù)測和決策，然后由企業(yè)的人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)和最高管理層有關(guān)人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測。2、德爾菲法這種方法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行直覺判斷與預(yù)測的

29、方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預(yù)測小組，并為他們提供相關(guān)的背景資料。第二步，提出一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題，以匿名問卷的形式請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進(jìn)行第一輪預(yù)測，并將各位專家的預(yù)測意見集中歸納，把歸納的結(jié)果反饋給各位專家，請他們修改并提出預(yù)測意見；然后再將修改后的意見進(jìn)行歸納，經(jīng)過三到四次的重復(fù)直至專家們的意見趨于統(tǒng)一。第四步，匯總專家

30、們的意見，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理，得出最終結(jié)果。在運用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意以下五個問題。（1）為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要求說明原因（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題（5）向高層管理人員和專家講明預(yù)測對企業(yè)的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進(jìn)行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關(guān)系以及群體壓力等因素對意見表達(dá)的影響，

31、充分發(fā)揮了各位專家的作用，集思廣益，預(yù)測的準(zhǔn)確度相對較高，因此這種方法的應(yīng)用比較廣泛。3、轉(zhuǎn)換比率分析法這種方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。具體做法是：先根據(jù)過去的業(yè)務(wù)活動量水平，計算出每一業(yè)務(wù)活動量所需人員的相應(yīng)增量，再根據(jù)計算出的比例關(guān)系，把未來的業(yè)務(wù)活動增量折算成總的人員需求增量，最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量以及企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系，由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)人力資源的需求水平

32、通?？偸呛湍硞€或某些因素具有高度確定的相關(guān)關(guān)系，這樣就可以用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地把這種關(guān)系表示出來，從而得到一個回歸方程，并用此方程預(yù)測人力資源需求量。這一方法的關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。使用這一方法時，這些變量的歷史數(shù)據(jù)必須是全面的?；貧w分析法有兩種情況，一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回歸分析；另一種是求一個變量對多個變量的回歸分析，即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預(yù)測中的應(yīng)用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預(yù)測中的應(yīng)用。（二）人力資源供給預(yù)測人力資源供

33、給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩個方面。1、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法、管理人員接續(xù)計劃法和馬爾可夫模型法。（1）人員核查法。人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及其在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。為此，在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓(xùn)和需求等方面的客觀記錄。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，進(jìn)行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較

34、復(fù)雜時，人員核查就需要依靠人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中此法應(yīng)用較普遍，但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。（2）管理人員接續(xù)計劃法。這種預(yù)測技術(shù)的基本分析模型，主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進(jìn)行估計。該職務(wù)可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量。這種預(yù)測方法主要用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。2、人力資源外

35、部供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮從外部招募。人力資源外部供給預(yù)測同內(nèi)部供給預(yù)測一樣，也需要分析潛在員土的數(shù)量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業(yè)按以往方式吸引員工時，規(guī)劃從外部進(jìn)入企業(yè)的人力資源。企業(yè)可以根據(jù)過去的錄用經(jīng)驗了解可能進(jìn)入企業(yè)的員工數(shù)量、工作能力、經(jīng)驗、性別和成本等方面的信息。企業(yè)進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時，必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率、本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)率預(yù)期、本地區(qū)勞動力市場供求狀況、本行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況等。（1）本地區(qū)的人口總量與人力資源供給

36、率。這兩個指標(biāo)決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大，人力資源供給率越高，企業(yè)外部人力資源的供給就越充裕。（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成。該指標(biāo)決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等類別與層次上該地區(qū)可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。（3）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)率預(yù)期。一般來說，國家經(jīng)濟(jì)低迷、失業(yè)率上升，勞動力供給就會比較充足，企業(yè)進(jìn)行外部招聘比較容易；而國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、失業(yè)率低，勞動力供給就會相對緊張，企業(yè)招聘工作的難度將增大。（4）本地區(qū)勞動力市場供求狀況。企業(yè)所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況會對企業(yè)招聘產(chǎn)生重要影響，因而企業(yè)要密切關(guān)注所在地區(qū)勞動力市場的供求狀況。在我國，可參考各地人力

37、資源和社會保障部門、規(guī)劃部門以及行業(yè)管理部門等公布的統(tǒng)計資料，了解所在地區(qū)的勞動力市場供求狀況。（5）本行業(yè)勞動力市場供求狀況。本行業(yè)勞動力市場供求狀況包括本行業(yè)勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等，它們都會對企業(yè)的人力資源外部供給產(chǎn)生影響。（6）職業(yè)市場狀況。企業(yè)在考慮外部人力資源供給時，必須收集一些關(guān)于企業(yè)所需人才的信息，這些信息一般來自職業(yè)市場。職業(yè)市場是指企業(yè)所需要人員市場的狀況，如財務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員等相關(guān)的勞動力市場。職業(yè)市場中勞動者的擇業(yè)心理、工作價值觀、同行業(yè)其他企業(yè)對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業(yè)人力資源的外部供給。人力資源規(guī)劃的含義與

38、內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)的要求，科學(xué)地預(yù)測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中人力資源的需求和供給狀況，并據(jù)此制定必要的人力資源政策和措施，以確保企業(yè)的人力資源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面保持動態(tài)平衡的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面的含義。（1）人力資源規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)保持動態(tài)平衡，它既要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為依據(jù)，又要為它們服務(wù)。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)發(fā)生變化時，企業(yè)人力資源規(guī)劃也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。（2）企業(yè)所處的外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)處

39、于不斷調(diào)整之中，從而使企業(yè)的人力資源需求與供給也處于不斷變動之中。尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點。（3）企業(yè)人力資源規(guī)劃是一個依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)對企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃的過程，因此，需要相應(yīng)的人力資源政策和措施的配合，以確保人力資源規(guī)劃的實施與實現(xiàn)。（4）企業(yè)人力資源規(guī)劃要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益，但更多的是保障企業(yè)組織的利益得到實現(xiàn)。保障員工的利益主要是由企業(yè)人力資源管理的其他系統(tǒng)實現(xiàn)的。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容按照規(guī)劃時間的長短，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃。一般來說，短期規(guī)劃是指1年或1年以內(nèi)的規(guī)劃，中

40、期規(guī)劃一般是指1年以上5年以下的時間跨度，長期規(guī)劃是指時間跨度為5年或5年以上的規(guī)劃。按照規(guī)劃的性質(zhì)，企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計劃?？傮w規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)，對規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總目標(biāo)和配套政策的總體謀劃與安排。具體計劃是指為實現(xiàn)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃，而對企業(yè)人力資源各方面具體工作制定工作方案與措施，具體包括人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、人員接續(xù)及升遷計劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬激勵計劃等。無論是總體規(guī)劃，還是每項具體計劃都是由自標(biāo)、政策及預(yù)算等要素組成，正是這些要素構(gòu)成了企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容，也從不同方面保證了人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的

41、制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預(yù)測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進(jìn)行科學(xué)有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團(tuán)隊討論達(dá)成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達(dá)了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)

42、內(nèi)部每一位員工都應(yīng)參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達(dá)成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認(rèn)識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團(tuán)隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準(zhǔn)愿景，更應(yīng)當(dāng)將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各

43、方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀、

44、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽(yù)，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務(wù)活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進(jìn)行企業(yè)資源配置、目標(biāo)開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。目標(biāo)體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，是一個具體化

45、的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結(jié)果。如果企業(yè)管理者在每一個關(guān)鍵領(lǐng)域都建立目標(biāo)體系并為實現(xiàn)這些設(shè)定目標(biāo)而采取適當(dāng)?shù)男袆樱@樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是積極的，能夠起到引導(dǎo)和激勵的作用，應(yīng)是可以實現(xiàn)的，還應(yīng)符合社會道德標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企

46、業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當(dāng)前的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎(chǔ)上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上進(jìn)行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應(yīng)在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略

47、決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和藝術(shù)的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，采取科學(xué)的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復(fù)雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，也包括管理者對風(fēng)險的態(tài)度、競爭者的反應(yīng)。企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，其任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機(jī)會來確定未來應(yīng)該達(dá)到的市場位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。

48、（一）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指在國家或地區(qū)范圍內(nèi)對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用PESTEL分析法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境，政治因素及其運行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結(jié)構(gòu)、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業(yè)帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業(yè)生存和發(fā)展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的概況，主要包

49、括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進(jìn)行分析，運用各種指標(biāo)，準(zhǔn)確地分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的影響，從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長

50、期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準(zhǔn)則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略運營和經(jīng)營決策均產(chǎn)生顯著的影響?？萍辑h(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學(xué)技術(shù)方面因素的影響。科技進(jìn)步會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機(jī)會；也會給企業(yè)帶來相應(yīng)的威脅。企業(yè)必須密切關(guān)注最新的技術(shù)發(fā)展趨勢，以便及時進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關(guān)系到社會和經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過外部效應(yīng)對企業(yè)

51、的成本產(chǎn)生影響，有利的生態(tài)環(huán)境會給企業(yè)帶來正外部效應(yīng)，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。不利的生態(tài)環(huán)境會阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場化進(jìn)程的加快推進(jìn)，企業(yè)不合理地開發(fā)利用自然資源對于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念，崇尚低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)、節(jié)能減排、保護(hù)環(huán)境，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)，主要包括國家和地方的法律法規(guī)，國家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等因素。法律法規(guī)對企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境日趨復(fù)雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營決策都必

52、須合法合規(guī)，遵循國家和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和未來戰(zhàn)略（二）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進(jìn)的動態(tài)過程。同任何事物一樣，每一行業(yè)都有自己產(chǎn)生和衰退的過程。行業(yè)生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因為企業(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品，忙于發(fā)展各自的技術(shù)能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個階段的重要職能，在營銷上則側(cè)重廣告宣傳，增進(jìn)顧客對產(chǎn)品的了解。（

53、2）成長期。進(jìn)入成長期，行業(yè)的產(chǎn)品已較完善，顧客對產(chǎn)品已有認(rèn)知，市場迅速擴(kuò)大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續(xù)企業(yè)參與進(jìn)來，行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業(yè)已開始退出。市場營銷和生產(chǎn)管理（提高質(zhì)量和降低成本）成為關(guān)鍵性職能。（3）成熟期。進(jìn)入成熟期后，一方面，行業(yè)的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至?xí)_始下降；另一方面，行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業(yè)規(guī)模縮小，行業(yè)中留下的

54、企業(yè)越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽行業(yè)”，可能延續(xù)一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定了誰是行業(yè)中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進(jìn)入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進(jìn)入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這

55、種威脅的大小依進(jìn)入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)之間是相互依存的。一個企業(yè)的競爭性行為無疑將會引起其他企業(yè)的反競爭行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用、退出壁壘等?，F(xiàn)有

56、企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使供應(yīng)者相互傾軋來極大地影響企業(yè)。當(dāng)一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強(qiáng)的談判能力：購買供應(yīng)者的大

57、部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的供應(yīng)者；轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低。（5）供應(yīng)者的談判能力。供應(yīng)者可以通過提價、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致，

58、市場地位相稱，那么該行業(yè)實際上就只有一個戰(zhàn)略群體；相反，在另一個極端上，如果行業(yè)中的競爭企業(yè)所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業(yè)中，有多少競爭廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競爭主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)在實施戰(zhàn)略的能力上會有差別，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。能力強(qiáng)的企業(yè)就會占優(yōu)勢，處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競爭。在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對方設(shè)置進(jìn)入障礙，導(dǎo)致戰(zhàn)

59、略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟(jì)效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)者和購買者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析和評價的常用方法。其做法是先從機(jī)會和威脅兩個方面找出

60、影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并計算每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過外部因素評價矩陣，企業(yè)可以把自己所面臨的機(jī)會與威脅匯總，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應(yīng)是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機(jī)會和威脅兩大類，因素總數(shù)控制在10-20個。首先列舉機(jī)會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數(shù)字等。（2）賦予每個因素以權(quán)重。所有因素的權(quán)重總和必須等于權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小