上市公司的內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)研究以樂視公司為例

1、學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。所有數(shù)據(jù)、圖片資料均真實(shí)可靠。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本畢業(yè)論文的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬于培養(yǎng)單位。本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。論文作者簽名：日期：年月日目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc370767246 摘要 PAGEREF _Toc370767246 h I HYPERLINK l _Toc370767247 Abstract PAGER

2、EF _Toc370767247 h II一、 HYPERLINK l _Toc370767248 引言 PAGEREF _Toc370767248 h 1 HYPERLINK l _Toc370767249 二、我國上市公司內(nèi)部控制的概述 PAGEREF _Toc370767249 h 1 HYPERLINK l _Toc370767250 （一）內(nèi)部控制的含義 PAGEREF _Toc370767250 h 1（二）內(nèi)部控制的局限性1 HYPERLINK l _Toc370767251 （三）我國上市公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc370767251 h 2 HYPERLINK

3、 l _Toc370767252 三、樂視公司內(nèi)部控制的概述 PAGEREF _Toc370767252 h 3 HYPERLINK l _Toc370767253 （一）樂視公司的企業(yè)簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc370767253 h 3 HYPERLINK l _Toc370767254 （二）樂視公司內(nèi)部控制五要素分析 PAGEREF _Toc370767254 h 3 HYPERLINK l _Toc370767258 四、樂視公司存在的問題 PAGEREF _Toc370767258 h 4 HYPERLINK l _Toc370767259 （一）樂視公司人事流動(dòng)性頻繁，留不住人

4、才 PAGEREF _Toc370767259 h 4 HYPERLINK l _Toc370767260 （二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)不完善 PAGEREF _Toc370767260 h 5 HYPERLINK l _Toc370767261 （三）內(nèi)部控制的控制活動(dòng)沒做到位 PAGEREF _Toc370767261 h 6 HYPERLINK l _Toc370767262 （四）全面預(yù)算不足 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767262 （五）采購和銷售業(yè)務(wù)中對(duì)供應(yīng)鏈管控的不足 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYP

5、ERLINK l _Toc370767262 （六）存貨管理水平有待提高 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767258 五、完善樂視公司內(nèi)部控制的建議 PAGEREF _Toc370767258 h 4 HYPERLINK l _Toc370767259 （一）改善組織結(jié)構(gòu)，建立有效的反舞弊機(jī)制 PAGEREF _Toc370767259 h 4 HYPERLINK l _Toc370767260 （二）結(jié)合企業(yè)發(fā)展模式，重視風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析 PAGEREF _Toc370767260 h 5 HYPERLINK l _Toc37076726

6、1 （三）建立良好的控制活動(dòng)措施 PAGEREF _Toc370767261 h 6 HYPERLINK l _Toc370767262 （四）全面預(yù)算不足 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767262 （五）終端研發(fā)和平臺(tái)維護(hù)同時(shí)進(jìn)行，加強(qiáng)危機(jī)管理 PAGEREF _Toc370767262 h 7 HYPERLINK l _Toc370767262 （六）采取銷售積壓的存貨，增加市場(chǎng)投入 PAGEREF _Toc370767262 h 7六、 HYPERLINK l _Toc370767263 結(jié)束語8 HYPERLINK l _T

7、oc370767264 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc370767264 h 9 HYPERLINK l _Toc370767265 致謝 PAGEREF _Toc370767265 h 10摘要本文采用文獻(xiàn)研究和案例分析法相結(jié)合的方法，以樂視公司的內(nèi)控實(shí)際情況為例，發(fā)現(xiàn)樂視公司內(nèi)部控制體系存在的問題，分析樂視公司內(nèi)部控制存在的問題，提出完善樂視公司內(nèi)控管理體系的對(duì)策和建議。本文研究?jī)?nèi)容由五部分組成。第一部分為概述。本部分闡述內(nèi)部控制的含義、局限性和我國上市公司的現(xiàn)狀，為下文案例分析打下理論基礎(chǔ)。第二部分結(jié)合樂視公司的情況分析樂視公司內(nèi)部控制五要素。第三部分闡述了公司內(nèi)部控制存在的問題。第

8、四部分為完善樂視公司內(nèi)控體系建設(shè)的對(duì)策和建議。本部分緊密承接上一部分，針對(duì)樂視公司現(xiàn)存的內(nèi)部控制問題提出完善內(nèi)控體系的對(duì)策和建議。第五部分為結(jié)論。本部分闡述本文案例分析得出的結(jié)論，為樂視公司建立有效的內(nèi)部控制管理體系提供幫助，以期待解決我國上市公司內(nèi)部控制中存在的問題，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞：上市公司；內(nèi)部控制五要素；建議ABSTRACTemsinLeTVsinternalcontrolareanalyzed,andthemeasurestoimproveLeTVsinternalcontrolmanagementsystemareputforwardAndadvice.Theconte

9、ntofthispaperconsistsoffiveparts.Thefirstpartisanoverview.Thissectiondescribesthemeaningandlimitationsofinternalcontrolandthestatusquooflistedcompaniesinourcountry,layingatheoreticalfoundationforthefollowingcaseanalysis.ThesecondpartanalyzesthefiveelementsofinternalcontrolofLeTVCompanybasedonthesitu

10、ationofLeTVCompany.Thethirdpartdescribestheproblemsexistinginthecompanysinternalcontrol.Thefourthpartistoimprovethemusiccompanysinternalcontrolsystemconstructioncountermeasuresandsuggestions.Thispartcloselytoundertakethepreviouspart,inviewofthemusiccompanysexistinginternalcontrolissuesputforwardcoun

11、termeasuresandsuggestionstoimprovetheinternalcontrolsystem.Thefifthpartisconclusionandoutlook.Thispartelaboratestheconclusionsdrawnfromthecaseanalysisinthispaper,andprovideshelpforLeTVCorporationtoestablishaneffectiveinternalcontrolmanagementsysteminthehopeofsolvingtheproblemsexistingintheinternalco

12、ntrolofthelistedcompaniesinourcountryandpromotingthehealthyandstabledevelopmentoftheenterprise.Keywords:Listedcompany,fiveelementsofinternalcontrol,suggestion上市公司的內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)研究以樂視公司為例引言隨著我國改革開放以來經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的高速發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正處于體制改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中。面對(duì)復(fù)雜多變的國際環(huán)境和國際競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)建立有效的內(nèi)部控制尤其是上市公司的需求，對(duì)于確保公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)日益重要。理論研究和內(nèi)部控制的實(shí)際應(yīng)

13、用已開始發(fā)揮十分重要的影響。特別是21世紀(jì)以來，由于管理水平較低，相當(dāng)一部分企業(yè)內(nèi)部控制存在較大缺陷，并存在欺詐等不良影響。建立有效健全的內(nèi)部控制，運(yùn)用內(nèi)部控制制約制企業(yè)行為，確保在全國實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)得到廣泛認(rèn)可。盡管中國公布了內(nèi)部控制體系以滿足外部風(fēng)險(xiǎn)的各種需求。這種內(nèi)部控制研究對(duì)我國內(nèi)部控制的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。以樂視公司為例，分析了公司內(nèi)部控制存在的問題，提出了加強(qiáng)和改進(jìn)上市公司內(nèi)部控制的建議和措施。希望本案例和有關(guān)分析能夠?yàn)槠渌鲜泄竞捅O(jiān)管機(jī)構(gòu)提供經(jīng)驗(yàn)和建議，更好地保護(hù)有關(guān)投資者的利益，促進(jìn)上市公司發(fā)展，進(jìn)一步促進(jìn)資源合理配置，促進(jìn)形成一個(gè)更健康有序的資本市場(chǎng)。二、我國上市公司內(nèi)部

14、控制的概述（一）內(nèi)部控制的含義在內(nèi)部控制發(fā)展的漫長過程中，它的定義多次修改，從單因素到五因素再到增加風(fēng)險(xiǎn)模塊后的八個(gè)要素。但是，由于內(nèi)部控制研究的出發(fā)點(diǎn)和立場(chǎng)不一致，存在很大的爭(zhēng)議。內(nèi)部控制是整個(gè)經(jīng)營過程和組織生產(chǎn)中的一個(gè)重要的持續(xù)過程。有效的內(nèi)部控制可以合理保證組織目標(biāo)的順利完成，包括財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和完整性，業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和有效性，遵守相關(guān)法律法規(guī)，公司資產(chǎn)安全性，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及運(yùn)行的有效性等。對(duì)于上市公司，董事會(huì)建立了內(nèi)部控制框架，管理層和基層員工直接落實(shí)和執(zhí)行相關(guān)的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和監(jiān)事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，相關(guān)人員在各自領(lǐng)域內(nèi)履行各自的義務(wù)。所謂內(nèi)部控制是指一個(gè)單

15、位為了實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整性，確保會(huì)計(jì)信息的正確性和可靠性，確保實(shí)施的經(jīng)營原則，以確保經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效率和效益性在公司內(nèi)部采取一系列調(diào)整，約束，計(jì)劃，評(píng)估和控制的方法。內(nèi)部控制的內(nèi)容，歸屬到底是由基本要素構(gòu)成的。這些要素及其組成決定了內(nèi)部控制的內(nèi)容和形式。其五個(gè)要素包括：控制環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，控制活動(dòng)，信息與溝通，內(nèi)部監(jiān)控。（二）內(nèi)部控制的局限性1最高管理層濫用職權(quán)造成的限制如果企業(yè)內(nèi)部管理者不能正常履行職責(zé)，濫用職權(quán)，故意偏袒，那么即使設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制也不能發(fā)揮應(yīng)有的功能。一般來說，高級(jí)管理人員越權(quán)行使大大限制了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的作用。一個(gè)單位的最高管理層是該單位核心管理

16、和決策權(quán)的核心。在很多情況下，如果他們干預(yù)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的權(quán)力，將不可避免地導(dǎo)致一些控制程序的失敗。這是因?yàn)橐坏┛刂茊挝坏母邔庸芾砣藛T被重寫，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制流程本身在偽造，明知不實(shí)或隱瞞財(cái)務(wù)和經(jīng)營結(jié)果時(shí)幾乎沒有影響，那么控制程序就不能控制其行為。因此，一個(gè)單位的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在很大程度上取決于當(dāng)局的權(quán)威準(zhǔn)則和對(duì)其有效執(zhí)行的限制。這是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不能有效發(fā)揮其在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的關(guān)鍵因素之一。2內(nèi)部會(huì)計(jì)控制執(zhí)行人員素質(zhì)的局限性一是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度存在勾結(jié)和欺詐行為。例如，不相容職位的分離確實(shí)可以為防止一個(gè)人單獨(dú)從事和隱瞞不正當(dāng)行為提供一個(gè)基本的保證。但是，這并不能完全防止上述人員和部門作弊。第二，內(nèi)

17、部會(huì)計(jì)控制存在人為失誤。內(nèi)部或外部會(huì)計(jì)控制制度也可能由于從業(yè)人員無法在心理上和行為方面滿足內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的基本要求而癱瘓，對(duì)指示的疏忽、分心、錯(cuò)誤判斷和誤解。3失去對(duì)特殊業(yè)務(wù)的作用。企業(yè)處于一個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中，但是它們的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制通常是針對(duì)經(jīng)常性業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的這也使其對(duì)不正常的或未能預(yù)料到的“例外”業(yè)務(wù)類型失去控制力。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各單位的外部環(huán)境在不斷變化。為了生存和發(fā)展，勢(shì)必要不斷調(diào)整經(jīng)營策略，或者收購其他單位，或者在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，或者增設(shè)分部，部門生產(chǎn)線等。這樣，原有的控制程序就不能完全有效地用于新增經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。原有的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度未能及時(shí)改進(jìn)，可能會(huì)造成錯(cuò)誤和機(jī)會(huì)損失，

18、給單位帶來損失。4成本效益原則的限制成本效益原則要求保持內(nèi)部會(huì)計(jì)控制成本與最終經(jīng)濟(jì)利益之間的適當(dāng)比例。企業(yè)采用內(nèi)部會(huì)計(jì)控制時(shí)，必須確保成本控制的增加必然低于收入的增加。換句話說，實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的成本不能超過最終的收入，否則應(yīng)該放棄控制。內(nèi)部控制制度能否有效運(yùn)作，在一定程度上取決于其經(jīng)營成本。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制按照一定的程序進(jìn)行，并且必須支付成本才能執(zhí)行這些程序。（三）我國上市公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀1.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告披露情況內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告包括自我評(píng)價(jià)報(bào)告，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和其他類型，可單獨(dú)列出或列入年報(bào)。根據(jù)2017年度的相關(guān)數(shù)據(jù),披露年度內(nèi)控評(píng)估報(bào)告2864家，占披露年報(bào)的上市公司總數(shù)的91.88

19、。其中，內(nèi)部控制制度被認(rèn)定為整體有效和非整體有效上市公司分別為2834家，30家，占90.92，0.96。2.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)缺陷分析512家上市公司披露其內(nèi)部控制缺陷，占公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告披露的17.77。上市公司數(shù)量根據(jù)不同的缺陷分類方法見表1。512家上市公司共披露內(nèi)部控制缺陷4448項(xiàng)。其中，重大缺陷61項(xiàng)，占1.37，54個(gè)重大缺陷，占1.21，一般缺陷4332項(xiàng)，占97.33。重大、重要缺陷所有披露了具體缺陷內(nèi)容，以及1122個(gè)一般性缺陷披露了具體的缺陷內(nèi)容。根據(jù)缺陷等級(jí)、缺陷性質(zhì)、缺陷所處層面、是否與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)對(duì)1236項(xiàng)缺陷具體內(nèi)容進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)。表1披露內(nèi)部控制缺陷的上市公司數(shù)

20、據(jù)分析缺陷等級(jí)上市公司數(shù)量占披露了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告公司數(shù)量的比例披露內(nèi)部控制重大缺陷39136%披露財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷220.77%披露非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷200.70%披露內(nèi)部控制重要缺陷39136%披露財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重要缺陷150.52%披露非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重要缺陷291.01%披露內(nèi)部控制一般缺陷46116.10%披露財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制一般缺陷1585.52%披露非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制一般缺陷41014.32%披露內(nèi)部控制缺陷小計(jì)51217.88%其中，披露了具體內(nèi)容的61項(xiàng)重大缺陷主要集中在資金活動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)告、社會(huì)責(zé)任、工程項(xiàng)目、關(guān)聯(lián)交易、信息披露、全面預(yù)算等領(lǐng)域，如表2所示

21、。表2內(nèi)部控制重大缺陷所處的前十大業(yè)務(wù)領(lǐng)域資金活動(dòng)財(cái)務(wù)報(bào)告社會(huì)責(zé)任工程項(xiàng)目關(guān)聯(lián)交易信息披露全面預(yù)算資產(chǎn)管理銷售業(yè)務(wù)擔(dān)保業(yè)務(wù)組織架構(gòu)2011533332222三、樂視公司內(nèi)部控制的五要素分析（一）樂視公司的企業(yè)簡(jiǎn)介樂視公司成立于2004年。樂視創(chuàng)始人賈躍亭致力于在視頻行業(yè)，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的基礎(chǔ)上，打造一個(gè)完整的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)系統(tǒng)，被稱為“樂視模式”。樂視垂直一體化業(yè)務(wù)包括互聯(lián)網(wǎng)視頻，影視制作和發(fā)行，智能終端、應(yīng)用市場(chǎng)、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電汽車等。其公司包括樂視致新、樂視網(wǎng)、樂視影業(yè)、樂視移動(dòng)、樂視體育、樂視控股。2014年，樂視全生態(tài)業(yè)務(wù)總收入近100億元。2014年12月

22、，賈躍亭宣布樂視為“SEE計(jì)劃”（二）樂視公司內(nèi)部控制五要素分析組織層面，樂視公司的機(jī)構(gòu)擴(kuò)張過快，管理層沒有更多精力和時(shí)間梳理組織架構(gòu)和新人培養(yǎng)，樂視已出現(xiàn)“大公司病”苗頭，人浮于事，組織效能不高。說明樂視在建立組織架構(gòu)的原則方面沒有遵守精簡(jiǎn)高效原則，使得組織架構(gòu)出現(xiàn)問題。對(duì)于樂視2016年度報(bào)告，信永中和關(guān)聯(lián)交易發(fā)出“帶強(qiáng)調(diào)事項(xiàng)的無保留意見”，并提醒投資者注意相關(guān)說明。自2010年上市以來，樂視的審核報(bào)告一直是“標(biāo)準(zhǔn)無保留意見”。在日常關(guān)聯(lián)交易中，樂視僅對(duì)賈躍亭控制公司銷售商品和服務(wù)、金融服務(wù)金額達(dá)90.89億元，超額37.79億元。這表明樂視公司可能存在于利用關(guān)聯(lián)方交易進(jìn)行管理以彌補(bǔ)虧損，

23、虛構(gòu)利潤或使用特殊目的實(shí)體操縱利潤，使關(guān)聯(lián)方交易不相關(guān)，且沒有在聲明中揭示并根據(jù)需要作出說明，作出適當(dāng)和充分的披露，反映缺乏有效的內(nèi)部控制環(huán)境作為反欺詐機(jī)制。在停牌診股，虧損16.516億元前，樂視并沒有建立有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，面對(duì)巨額虧損沒有任何預(yù)見識(shí)別的控制。從更高端的“生態(tài)級(jí)企業(yè)”的傳播來看，樂視問題比較明顯：一是，自說自話嚴(yán)重，讀者聽不懂；二是，語調(diào)過于自負(fù)，沒有帶來參與感；三是，不斷拉高讀者預(yù)期，已經(jīng)形成了非常明顯的逆反心理；四是，對(duì)生態(tài)級(jí)產(chǎn)品與受眾連接的考慮較少，用了過多的時(shí)間傳播賈躍亭個(gè)人品牌。以上都是傳播的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)樂視進(jìn)入美國市場(chǎng)出現(xiàn)八大風(fēng)險(xiǎn)：第一，誠信風(fēng)險(xiǎn)高。第二，美國風(fēng)

24、險(xiǎn)大。第三，主業(yè)優(yōu)勢(shì)不明顯。第四，重營銷，輕技術(shù)。第五，極度迷戀營銷。第六，來自國際企業(yè)的狙擊于反傾銷。第七，媒體的態(tài)度。第八，不排除互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖聯(lián)手狙擊樂視之可能。但是樂視公司并沒有在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方面沒有建立完善的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，沒有及時(shí)收集風(fēng)險(xiǎn)及與風(fēng)險(xiǎn)變化相關(guān)的各種信息，導(dǎo)致樂視在面對(duì)一系列的危機(jī)時(shí)難以抵抗。樂視公司設(shè)置合理分工，科學(xué)劃分責(zé)任和權(quán)利，落實(shí)不相容責(zé)任分離原則，各人的工作可以自動(dòng)檢查另一人的工作，形成相互制衡的機(jī)制。然而，長期以來，整個(gè)樂視集團(tuán)的決策權(quán)都在賈躍亭手上，董事會(huì)形同虛設(shè)，無人與賈躍亭形成制衡關(guān)系。樂視公司曾經(jīng)所有重要事務(wù)的審批手續(xù)均需通過賈躍亭一人過目簽訂。在“三重一大”沒

25、有實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。通過對(duì)樂視網(wǎng)年報(bào)中公司治理部分的分析不難發(fā)現(xiàn)，其公司董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)和薪酬與考核委員會(huì)，缺乏權(quán)責(zé)劃分明確的預(yù)算管理部門和考評(píng)部門也是其全面預(yù)算控制不足的重要原因。樂視內(nèi)部部門和財(cái)務(wù)部門沒有實(shí)體隔離，缺乏內(nèi)部審計(jì)，中德證券披露了樂視網(wǎng)挪用資金的問題，應(yīng)有8.81億元用于購買版權(quán)基金，用于支付員工工資，不按照“募集資金管理制度”有關(guān)規(guī)定將公司閑置募集資金部分用于補(bǔ)充流動(dòng)資金的臨時(shí)補(bǔ)充資金，應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)審議，獨(dú)立董事，監(jiān)事會(huì)贊助商應(yīng)發(fā)表明確的意見。在樂視供應(yīng)商集體討債，爆出拖欠版權(quán)費(fèi)這件事中涉及的數(shù)目巨大，金額最大的涉及3.02億元。這很

26、大程度上市因?yàn)闃芬暪緵]有通過有效的形式與供應(yīng)商就信用政策、結(jié)算方式等問題進(jìn)行良好的溝通，也沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決可能存在的控制不當(dāng)?shù)膯栴}。這使得公司陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)，造成無可挽回的結(jié)果。從中可以發(fā)現(xiàn)樂視公司沒有通過有效的形式與供應(yīng)商就信用政策、結(jié)算方式等問題進(jìn)行良好的溝通，也沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決可能存在的控制不當(dāng)?shù)膯栴}。5.內(nèi)部監(jiān)督樂視內(nèi)部部門和財(cái)務(wù)部門沒有物理上的隔離，存在合署辦公問題，公司內(nèi)部審計(jì)部門人員少，樂視及其控股子公司內(nèi)部審計(jì)工作尚未充分有效，缺失部分內(nèi)部審計(jì)工作底稿，未能認(rèn)真履行每季度向董事會(huì)報(bào)告或向?qū)ｉT委員會(huì)進(jìn)行報(bào)告。有會(huì)計(jì)師事務(wù)所負(fù)責(zé)審計(jì)工作的人士對(duì)澎湃新聞?dòng)浾弑硎?，?nèi)審部門和財(cái)務(wù)部

27、門應(yīng)該是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，可以理解成，內(nèi)審部門需要審計(jì)財(cái)務(wù)部門是否合規(guī)，而底稿缺失問題很嚴(yán)重，特別是如果正好記錄了有問題的底稿。四、樂視公司內(nèi)部控制存在的問題（一）樂視公司人事流動(dòng)性頻繁，留不住人才賈躍亭在樂視公司內(nèi)有“一言堂”的傾向，在“超級(jí)汽車”重大投資方面聽任賈躍亭的想法，進(jìn)行巨額資金的投資開發(fā)。同時(shí)賈躍亭還兼任董事會(huì)下設(shè)的各個(gè)委員會(huì)的職位，相互制衡失效。2016年12月以來，樂視高管離職就可謂人如潮涌。2016年12月7日，樂視體育總編輯敖銘離職；在此之前，香港公司CEO程益中、賽事運(yùn)營副總裁邱志偉、生態(tài)商業(yè)副總裁沈威等樂視體育高管，均已離職。2016年12月24日，樂視汽車出現(xiàn)兩位高管離職

28、，法拉第未來產(chǎn)品副主席約爾格-薩默爾和全球首席品牌官馬可-馬蒂亞奇，宣布離職。2017年2月21日，樂視體育總裁張志勇離職。樂視公司人心散渙，沒有形成良好的公司凝聚力，人才流失嚴(yán)重，導(dǎo)致樂視公司逐漸走下坡路。（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)不完善隨著樂視欠款危機(jī)等一系列危機(jī)的爆發(fā)，樂視公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)卻缺乏及時(shí)性和有效性，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的疊加，使得樂視公司潰敗。樂視沒有設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，沒在內(nèi)部控制的實(shí)際執(zhí)行過程中對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行持續(xù)有效地識(shí)別、計(jì)量、評(píng)估與監(jiān)控。對(duì)于已識(shí)別可接受的風(fēng)險(xiǎn)，要求量化風(fēng)險(xiǎn)，制定控制和減少風(fēng)險(xiǎn)的方法，并進(jìn)行

29、持續(xù)監(jiān)測(cè)、定期評(píng)估。對(duì)于已識(shí)別不可接受的風(fēng)險(xiǎn)，公司要求必須制定風(fēng)險(xiǎn)處理計(jì)劃,落實(shí)處理計(jì)劃負(fù)責(zé)人和完成日期。（三）內(nèi)部控制的控制活動(dòng)沒做到位在對(duì)募集的資金運(yùn)用方面沒有對(duì)其的運(yùn)用實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督審批手續(xù)，預(yù)算控制難以完善。樂視網(wǎng)并未將財(cái)務(wù)部門與審計(jì)部門分離開來，這樣內(nèi)審的獨(dú)立性就不能得到有效的保障。這也顯示了樂視網(wǎng)的內(nèi)部控制及相關(guān)制度還不夠健全。其存貨積壓、物料損失、庫存成本增加等存貨管理問題在整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條中逐漸顯現(xiàn)并亟待解決。（四）全面預(yù)算不足曾在2013年第一代智能電視X60發(fā)布會(huì)上把去渠道化作為其主要特征之一，但在2014年的“超級(jí)合伙人”宣傳中又將其營銷流程轉(zhuǎn)回傳統(tǒng)渠道商層面,在銷售渠道方

30、面轉(zhuǎn)而進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，一定程度上說明管理層對(duì)產(chǎn)品銷售前期定位的預(yù)算控制不足，即預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)，加之公司2015年度關(guān)聯(lián)交易金額超出原預(yù)計(jì)金額，雖出于公司正常經(jīng)營需要，但也更加說明了企業(yè)的全面預(yù)算管理制度不健全。通過對(duì)樂視網(wǎng)年報(bào)中公司治理部分的分析不難發(fā)現(xiàn)，其公司董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)和薪酬與考核委員會(huì)，缺乏權(quán)責(zé)劃分明確的預(yù)算管理部門和考評(píng)部門也是其全面預(yù)算控制不足的重要原因。（五）采購和銷售業(yè)務(wù)中對(duì)供應(yīng)鏈管控的不足在2014年，據(jù)樂視網(wǎng)所透露的數(shù)據(jù)，樂視網(wǎng)的物流覆蓋中國587個(gè)核心城市的2C物流體系，擁有1000多人的客服團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建了客服體系。對(duì)于售后服務(wù)，樂視

31、的舉措為：7日內(nèi)，發(fā)生性能故障，消費(fèi)者可以選擇退貨、換貨或修理；自出售之日起30日內(nèi)發(fā)生性能故障，消費(fèi)者可以選擇換貨或修理。標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了公司對(duì)產(chǎn)品的信心，也從不同角度增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期待，但超級(jí)電視的售后反饋來看，實(shí)現(xiàn)效果并不理想，實(shí)現(xiàn)力度堪憂。2014年12月，賈躍亭宣布樂視“SEE計(jì)劃”，將打造超級(jí)汽車以及汽車互聯(lián)網(wǎng)電動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)于這一目前正在開發(fā)的汽車板塊，如果對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的管控問題得不到有效解決，將直接影響企業(yè)的盈利能力和營運(yùn)能力。（六）存貨管理水平有待提高資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，存貨則是其重要組成部分。對(duì)于近年來加大力度發(fā)展終端產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)的樂視網(wǎng)來講，隨著公司智能終端

32、產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，其存貨積壓、物料損失、庫存成本增加等存貨管理問題在整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條中逐漸顯現(xiàn)并亟待解決。樂視網(wǎng)近年的存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比重不大，庫存商品占的比例比較大，如圖3所示。其存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降，說明庫存商品出現(xiàn)滯銷，進(jìn)而會(huì)影響到企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。樂視網(wǎng)已度過成長期拐點(diǎn)，加強(qiáng)其內(nèi)部控制符合成本效益原則。表32013-2015年樂視網(wǎng)存貨分析表項(xiàng)目2015年2014年2013年存貨（元）其中：原材料比重5.48%17.58%6.18%在產(chǎn)品比重0.00%21.28%0.00%庫存商品比重93.82%55.15%60.09%委托代銷商品比重0.70%5.99%33.73%流動(dòng)資產(chǎn)（元）存貨占

33、流動(dòng)資產(chǎn)比重12.50%20.46%7.03%存貨周轉(zhuǎn)率11.87%13.24%19.26%存貨銷售期（天）五、完善樂視公司內(nèi)部控制的建議（一）改善組織結(jié)構(gòu)，建立有效的反舞弊機(jī)制充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)督作用，強(qiáng)化對(duì)公司各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的檢查，對(duì)公司內(nèi)部控制建立和執(zhí)行情況進(jìn)行例行和連續(xù)的監(jiān)督檢查，關(guān)注關(guān)聯(lián)方交易和關(guān)聯(lián)方資金往來等事項(xiàng)，確保至少每季度向董事會(huì)或者專門委員會(huì)進(jìn)行報(bào)告，確保內(nèi)部控制制度得到有效的執(zhí)行，建議公司充實(shí)內(nèi)部審計(jì)部門的人員力量。公司實(shí)行資金的集中管理，建立資金管理的約束和監(jiān)督機(jī)制。明確各崗位的職責(zé)，把工作落到實(shí)處。公司要做到不相容職位要相互分離，各個(gè)崗位相互監(jiān)督，起到共同進(jìn)步

34、的作用。建立良好的人力資源系統(tǒng)，增強(qiáng)員工的向心力和凝聚力，使員工對(duì)公司的發(fā)展有信心，留住各方面的人才，這才是公司發(fā)展的長遠(yuǎn)之計(jì)。（二）結(jié)合企業(yè)發(fā)展模式，重視風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析很多企業(yè)運(yùn)營模式差異性較大，在進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)革新的同時(shí)，更要重視對(duì)其主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析，包括股東大會(huì)是否定期有效召開、董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東、獨(dú)立董事在董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)中是否及時(shí)發(fā)揮作用、內(nèi)審部門是否獨(dú)立于經(jīng)理層等方面，重視對(duì)中小股東權(quán)益的保護(hù)和意愿的表達(dá)，對(duì)董事長和總經(jīng)理等不相容職位進(jìn)行分離控制；在對(duì)子公司的管控方面，監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審部門等相關(guān)權(quán)力體應(yīng)切實(shí)履行職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)聯(lián)債權(quán)債務(wù)往來等重大關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)的監(jiān)管，對(duì)短期內(nèi)不可

35、避免的日常關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)應(yīng)確保其交易價(jià)格的公平合理，不損害中小股東利益且不影響公司獨(dú)立性，同時(shí)重視對(duì)關(guān)聯(lián)交易信息的充分披露。（三）建立良好的控制活動(dòng)措施樂視要注重人事管理的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，遵循精干高效的原則，適應(yīng)公司經(jīng)營目標(biāo)的需要和統(tǒng)一指揮的前提下，提高公司的管理水平，簡(jiǎn)化公司機(jī)構(gòu)和人員的管理，以最少的人員完成公司的管理任務(wù)，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，樂視的關(guān)聯(lián)方交易中可能存在的舞弊行為，樂視應(yīng)改善投訴和舉報(bào)管理制度，并在必要時(shí)考慮設(shè)立舉報(bào)熱線以建立有效的反舞弊詐機(jī)制。（四）完善全面預(yù)算管理體系，明確實(shí)施主體職責(zé)為使企業(yè)管理層決策更加合理有據(jù)，應(yīng)提高預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)

36、營和企業(yè)管理中的控制作用。就樂視網(wǎng)而言，其董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)中應(yīng)增設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并輔之以預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行部門，形成統(tǒng)一有效、職能健全的預(yù)算管理實(shí)施主體；加強(qiáng)日常的會(huì)計(jì)核算及對(duì)固定資產(chǎn)等的后續(xù)計(jì)量和折舊處理，確保預(yù)算準(zhǔn)確度，必要時(shí)委托第三方專業(yè)人員進(jìn)行咨詢和制度設(shè)計(jì)；提高監(jiān)管部門對(duì)預(yù)算控制的約束力，細(xì)化與合作渠道商的利潤分配方式和責(zé)任歸屬。（五）終端研發(fā)和平臺(tái)維護(hù)同時(shí)進(jìn)行，加強(qiáng)危機(jī)管理在致力于產(chǎn)品終端研發(fā)和創(chuàng)新的同時(shí)，樂視還應(yīng)重視樂視商城等平臺(tái)系統(tǒng)的研發(fā)和維護(hù)，加強(qiáng)研發(fā)活動(dòng)的可行性研究和必要性測(cè)量，建立研發(fā)費(fèi)用報(bào)銷制度重視研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化和有效利用，審慎選擇研發(fā)費(fèi)用的會(huì)計(jì)處理方式，委托非利益相關(guān)專業(yè)人員確定和計(jì)量研發(fā)費(fèi)用資本化，確保其研發(fā)成本客觀公正。吸取教訓(xùn)，建立了系統(tǒng)維護(hù)部門，聘請(qǐng)技術(shù)人員來防范這類問題。與此同時(shí)，危機(jī)管理體系建立起來，在不同部門之間建立了一個(gè)危機(jī)管理小組，以便在面臨危機(jī)時(shí)迅速準(zhǔn)確地作出反應(yīng)。（六）采取銷售積壓的存貨，增加市場(chǎng)投入為了在短期內(nèi)減少庫存積壓和庫存周轉(zhuǎn)，應(yīng)從營銷措施多元化入手，密切關(guān)注庫存銷售與時(shí)事政策之間的銜接點(diǎn)，并在成本可控