環(huán)衛(wèi)公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書案例分析

1、環(huán)衛(wèi)公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書案例分析目錄一、戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境分析（一）機遇與挑戰(zhàn)（二）優(yōu)勢與劣勢二、集團公司愿景、使命（一）集團公司愿景（二）集團公司使命三、集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略定位（二）業(yè)務發(fā)展梯次（三）“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略目標四、“十一五”核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（一）垃圾處理業(yè)務（二）城市道路清掃、清洗業(yè)務（三）環(huán)衛(wèi)專用車改裝業(yè)務（四）車輛維修業(yè)務（五）其他業(yè)務五、“十一五”戰(zhàn)略保障措施（一）存量市場戰(zhàn)略保障措施（二）增量市場戰(zhàn)略保障措施六、戰(zhàn)略實施計劃一、戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境分析（一）機遇與挑戰(zhàn)通過對*集團所處市場環(huán)境的系統(tǒng)分析，*集團在“十一五”期間存在以下八大發(fā)展機遇：1、環(huán)衛(wèi)行業(yè)市場增容的機遇

2、?！笆晃濉逼陂g，國內(nèi)城市生活垃圾處理市場總容量將達到1500億元，但目前城市生活垃圾集中處理率僅為51%，垃圾處理能力缺口和需求都很大，未來國內(nèi)城市將進入新一輪的環(huán)衛(wèi)設施建設高峰。2、環(huán)衛(wèi)市場社會化、產(chǎn)業(yè)化的機遇。“十五”期間，國家有關部委先后下發(fā)文件，明確提出推進現(xiàn)有生活垃圾管理體制改革，實現(xiàn)政府行政管理部門同作業(yè)服務單位的分離，使作業(yè)服務單位由事業(yè)法人轉變?yōu)槠髽I(yè)法人，成為真正的市場主體。環(huán)衛(wèi)市場的社會化、產(chǎn)業(yè)化是環(huán)衛(wèi)市場發(fā)展的必然趨勢，封閉市場正逐步放量成為開放市場。3、與政策博弈尋求合理價格的機遇。目前政府在環(huán)衛(wèi)服務定價、質量監(jiān)管、市場準入機制、收費和結算機制等多個方面正在形成規(guī)則，有

3、利于環(huán)衛(wèi)企業(yè)尋求更大的發(fā)展空間。4、跨區(qū)域發(fā)展、階梯型拓展的機遇。我國城市生活垃圾處理市場呈現(xiàn)“東重西輕”的態(tài)勢，呈階梯化發(fā)展的態(tài)勢非常明顯，階梯式拓展外埠市場成為環(huán)衛(wèi)企業(yè)可行的策略選擇。5、大型國企成為投資主體的機遇。在行業(yè)融資方面，短期內(nèi)仍然是以政府投入為主導，但來自大型國企的資金正積極尋求進入。6、北京垃圾處理結構性變化的機遇。北京生活垃圾處理“433”規(guī)劃將帶動環(huán)衛(wèi)市場整體規(guī)模迅速發(fā)展,2010年北京生活垃圾處理的市場規(guī)模將從2005年的8.95億元增長到20.98億元。7、區(qū)域市場相對競爭優(yōu)勢帶來的機遇。*集團相比北京市各區(qū)縣環(huán)衛(wèi)服務中心在機制和管理等各方面更具優(yōu)勢。8、形成核心優(yōu)勢

4、業(yè)務的機遇。到2010年，全國道路清掃市場容量將達到120億元，其中特種清掃是關注的重點；全國清運市場容量將達到57億元，其中自付費垃圾清運是關注的重點；全國分選轉運站市場容量可達30億元；全國垃圾后端處置市場容量將達到300億元，其中垃圾焚燒是關注的重點，策略跟蹤垃圾堆肥，在垃圾衛(wèi)生填埋市場形成核心技術優(yōu)勢。與此同時，*集團也面臨著八大挑戰(zhàn)：1、行業(yè)政策不確定性的挑戰(zhàn)?！笆晃濉逼陂g各地將陸續(xù)出臺一批行業(yè)政策，但缺少統(tǒng)一的規(guī)范，在政策上給環(huán)衛(wèi)企業(yè)帶來不確定性。2、北京環(huán)衛(wèi)體制改革不徹底的挑戰(zhàn)。北京市目前已形成市屬企業(yè)與區(qū)屬事業(yè)單位的“雙軌制”運作格局，“十一五”期間，將完成區(qū)縣環(huán)衛(wèi)作業(yè)隊伍體

5、制改革、加快環(huán)衛(wèi)市場開放進程。3、行業(yè)競爭加劇的挑戰(zhàn)。來自民營企業(yè)、外資企業(yè)和其它地區(qū)環(huán)衛(wèi)企業(yè)的競爭壓力將越來越大。4、行業(yè)資金供給單一性的挑戰(zhàn)。環(huán)衛(wèi)企業(yè)尋求多種資金來源的途徑相對較少，制約了環(huán)衛(wèi)企業(yè)未來的資源籌措。5、提升環(huán)衛(wèi)服務品質的挑戰(zhàn)。社會發(fā)展對城市環(huán)境衛(wèi)生服務提出了更高的要求，給予環(huán)衛(wèi)企業(yè)發(fā)展的動力，同時也對環(huán)衛(wèi)企業(yè)形成了提高服務標準、提高服務質量的巨大壓力和挑戰(zhàn)。6、技術升級不斷加快的挑戰(zhàn)。技術直接驅動了行業(yè)結構的改變，要求環(huán)衛(wèi)企業(yè)不斷加快技術升級，以滿足日趨復雜、多變的市場。7、來自外部強有力競爭對手的挑戰(zhàn)。全球86%的環(huán)衛(wèi)服務市場已經(jīng)國際化，環(huán)衛(wèi)行業(yè)的跨國巨頭如法國威立雅等公司

6、已積極活躍在國內(nèi)環(huán)衛(wèi)市場。8、北京市場空間有限性的挑戰(zhàn)。“十一五”期間是北京市環(huán)衛(wèi)基礎設施建設的高峰期，基礎設施建設已經(jīng)完成規(guī)劃，北京市場進一步發(fā)展空間已被限定。（二）優(yōu)勢與劣勢通過對*集團自身資源和能力的詳細分析，*集團的發(fā)展存在五方面的競爭優(yōu)勢：1、*集團合并組建后，采取了扁平化的兩級管理模式，對集團管控模式的構架已初步形成思路。2、*集團對環(huán)衛(wèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向已形成了較為明確的發(fā)展思路，按照是否符合集團發(fā)展方向以及與環(huán)衛(wèi)主業(yè)關聯(lián)程度的高低等因素，對各業(yè)務進行了分類管理。3、*集團各組成企業(yè)在環(huán)衛(wèi)服務市場具有多年的歷史積累，在環(huán)境衛(wèi)生服務上為首都做出了突出貢獻，并以優(yōu)質的服務得到了市政府的高

7、度認可，在服務品牌、企業(yè)資源等方面擁有較強的優(yōu)勢。4、*集團擁有多座規(guī)模較大、采用國際先進技術的環(huán)衛(wèi)基礎設施，形成了高端垃圾處理設施運營能力，鍛煉出了一支精干高效、作風頑強、快速反應的作業(yè)隊伍，積累了豐富的經(jīng)驗。這使得集團在拓展高端環(huán)衛(wèi)服務方面具備突出的優(yōu)勢。5、*集團是國內(nèi)唯一一家從事道路機械化清掃、生活垃圾清運、分選轉運到垃圾處理多種環(huán)衛(wèi)業(yè)務共存的企業(yè)集團，擁有進行城市環(huán)衛(wèi)綜合服務的能力，具備提供環(huán)衛(wèi)綜合服務的先行優(yōu)勢。與此同時，*集團也存在四方面的競爭劣勢：1、*集團剛剛整合成立，現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善，公司治理結構和管理體制不夠健全，各種管理制度還需進一步健全和完善，需要繼續(xù)深入推進資源

8、、業(yè)務和管理的整合。2、*集團在核心人才資源、經(jīng)營發(fā)展能力、知識管理能力、資本運營能力、價值鏈協(xié)同能力、服務創(chuàng)新能力、技術輸出能力等方面與國際先進企業(yè)相比存在明顯不足，在未來的跨區(qū)域競爭中居于劣勢。3、*集團是在原事業(yè)單位基礎上重組建立的，職工長期處于事業(yè)編制狀態(tài)下，人員存在結構性不合理，職工對企業(yè)實行變革存在思想顧慮。此外，企業(yè)人工成本過高，目前有離退休職工1510人，每年需要企業(yè)額外負擔的各種費用近300萬元，企業(yè)包袱較重。4、*集團業(yè)務除環(huán)衛(wèi)主業(yè)外，雖然涉及多個行業(yè)和領域，但大多規(guī)模小，競爭力低，總體效益水平低下，需要進一步整合業(yè)務。二、集團公司愿景、使命（一）集團公司愿景成為國內(nèi)環(huán)衛(wèi)服

9、務業(yè)的領先者。保障首都、輻射周邊、面向全國，提供城市環(huán)衛(wèi)綜合服務和生活廢棄物處理解決方案，成為跨區(qū)域、可持續(xù)發(fā)展、國內(nèi)領先的現(xiàn)代環(huán)衛(wèi)綜合服務企業(yè)集團。（二）集團公司使命環(huán)境締造和諧、創(chuàng)新服務大眾、節(jié)約回報社會。以服務循環(huán)經(jīng)濟為方向，致力于實現(xiàn)城市生活廢棄物的減量化、資源化和無害化處理，保障首都環(huán)衛(wèi)服務業(yè)務，實現(xiàn)外埠市場業(yè)務擴張，打造節(jié)能、降耗、減排、資源循環(huán)利用的示范企業(yè)。三、集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略*集團總體發(fā)展戰(zhàn)略指導思想是：貫徹落實科學發(fā)展觀，以垃圾處理“減量化、資源化、無害化”為指導原則，積極探索新型環(huán)衛(wèi)作業(yè)方式，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟和現(xiàn)代垃圾處理技術，發(fā)展環(huán)衛(wèi)服務主業(yè)，提高環(huán)衛(wèi)作業(yè)標準，改善服務

10、質量，從整體上提升城市環(huán)衛(wèi)水平，致力于建設環(huán)境友好型和資源節(jié)約型企業(yè)，在保障服務首都環(huán)衛(wèi)市場的前提下，充分利用資金、技術、管理和人才優(yōu)勢，積極向外埠開拓市場，不斷提升企業(yè)競爭力，把公司打造成為跨區(qū)域、可持續(xù)發(fā)展、國內(nèi)領先的現(xiàn)代環(huán)衛(wèi)綜合服務企業(yè)集團，成為國內(nèi)環(huán)衛(wèi)服務業(yè)的領先者。經(jīng)過對行業(yè)和自身競爭能力的分析和論證，*集團確定如下戰(zhàn)略定位：（一）戰(zhàn)略定位、大力發(fā)展環(huán)衛(wèi)服務產(chǎn)業(yè)。環(huán)衛(wèi)服務產(chǎn)業(yè)包括生活廢棄物處理（生活垃圾衛(wèi)生填埋、堆肥、焚燒業(yè)務，糞便、危險廢棄物與餐廚垃圾處理業(yè)務），廢棄物清運、分選轉運業(yè)務，城市道路清掃、清洗業(yè)務，區(qū)域性環(huán)衛(wèi)綜合服務，環(huán)衛(wèi)裝備制造、環(huán)衛(wèi)技術咨詢服務等整個環(huán)衛(wèi)服務產(chǎn)業(yè)鏈

11、上的業(yè)務。2、盡快退出市場競爭激烈、生存發(fā)展困難的非主業(yè)子公司?！笆晃濉逼陂g退出非主業(yè)子公司6家，業(yè)務涉及廣告、工程建設、旅游、商貿(mào)等，將按照市場規(guī)則采取多種形式進行吸收合并，逐步退出。（二）業(yè)務發(fā)展梯次1、重點保障北京市市、區(qū)兩級政府委托的環(huán)衛(wèi)服務存量市場業(yè)務。包括北京市城市道路環(huán)衛(wèi)作業(yè)服務，生活垃圾、糞便清運、分選轉運業(yè)務，垃圾衛(wèi)生填埋、堆肥、焚燒業(yè)務，糞便與餐廚垃圾處理等業(yè)務。2、核心發(fā)展北京及外埠市場化運作的環(huán)衛(wèi)服務業(yè)務。以技術研發(fā)為先導，加強資本運作，并利用品牌、人才和管理優(yōu)勢，拓展北京本地市場化運作的環(huán)衛(wèi)服務業(yè)務，在此基礎上，以垃圾處理業(yè)務為核心，積極向外埠市場拓展，大力發(fā)展環(huán)衛(wèi)

12、服務增量市場，并逐步發(fā)展為集團的核心業(yè)務市場。3、培育發(fā)展具有一定知名品牌、較強市場競爭力、較強盈利能力的環(huán)衛(wèi)專用車改裝業(yè)務和車輛維修業(yè)務。4、關注發(fā)展市場前景廣闊，可以進入的環(huán)境工程設計咨詢與環(huán)保設備成套業(yè)務、污水處理、垃圾堆場治理與開發(fā)業(yè)務。（三）“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略目標社會效益目標：1、滿足宜居城市對環(huán)境衛(wèi)生的要求，穩(wěn)步提高市民環(huán)衛(wèi)作業(yè)滿意度。2、服務奧運，服務公眾，開通北京市城市環(huán)境衛(wèi)生服務熱線。3、積極提供城市環(huán)境衛(wèi)生服務，2010年前建立起較為完善的環(huán)衛(wèi)作業(yè)應急機制，提高應急保障能力。環(huán)境效益目標：1、完成新建5座環(huán)境友好型環(huán)衛(wèi)基礎設施。2、降低垃圾處理有害氣體直接排放率，所有設施確

13、保達到排放標準。3、2010年末原生垃圾衛(wèi)生填埋比例降至30%-40%。企業(yè)經(jīng)濟效益目標：1、“十一五”期末，集團運營的總資產(chǎn)達到35億元，業(yè)務收入達到10億元。2、穩(wěn)步提升盈利水平，可控成本費用率逐年下降。3、北京地區(qū)垃圾處理業(yè)務的占有率達到50%；實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展目標，有1-2個外埠項目處于運營階段。四、“十一五”核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（一）垃圾處理業(yè)務1、垃圾衛(wèi)生填埋業(yè)務主要競爭策略是加強現(xiàn)有技術、知識、經(jīng)驗的整合，加大技術研發(fā)投入、尋求戰(zhàn)略合作、拓寬融資渠道?！笆晃濉逼陂g將在北京地區(qū)參與投資建設2-3個垃圾衛(wèi)生填埋場項目，繼續(xù)穩(wěn)固北京垃圾衛(wèi)生填埋處理市場的占有率。分以下階段發(fā)展：技術整合期（

14、20072008年）：整合垃圾衛(wèi)生填埋業(yè)務的技術、經(jīng)驗與資質，加強知識管理、人才培養(yǎng)與儲備，重點研發(fā)填埋氣發(fā)電、清潔燃料、滲瀝液無害化處理技術，探索與國內(nèi)環(huán)境工程設計、施工企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，拓寬融資渠道?？鐓^(qū)域發(fā)展期（20092010年）：開發(fā)我國二級城市的垃圾衛(wèi)生填埋市場，以技術、運營管理綜合解決方案搶占市場，成立項目管理中心、強化經(jīng)營發(fā)展能力、深化戰(zhàn)略聯(lián)盟。2010年后，垃圾衛(wèi)生填埋業(yè)務將邁入全面發(fā)展期，借助技術與資本優(yōu)勢擴大在二級城市的市場份額，并進軍三級城市垃圾衛(wèi)生填埋市場，參與填埋設施的規(guī)劃、投資、建設和運營。實現(xiàn)與資本市場對接，利用企業(yè)資本平臺，強化項目管理和成本控制，吸引和培養(yǎng)當?shù)?/p>

15、優(yōu)秀人才。2、垃圾堆肥業(yè)務主要競爭策略是形成技術、品牌與人才優(yōu)勢，打造由資金、技術、設施建設、運營管理等要素組成的多產(chǎn)品組合，開展堆肥技術創(chuàng)新與資源化利用研究?！笆晃濉逼陂g將參與投資建設1-2個生活垃圾堆肥廠項目。分以下階段發(fā)展：搶占發(fā)展北京堆肥市場（20072008年）：重點介入北京垃圾堆肥設施的投資、運營管理，利用垃圾堆肥業(yè)務經(jīng)驗、技術優(yōu)勢，加強同大型國際化環(huán)境工程集團、高校與科研院所的合作，優(yōu)化垃圾堆肥工藝，提高堆肥質量，研發(fā)堆肥氣發(fā)電技術，擴大集團垃圾堆肥業(yè)務在北京垃圾處理業(yè)務中所占的比例。發(fā)展全國一級城市堆肥市場（20092010年）：以技術為先導介入堆肥設施的投資、運營管理，作為

16、外部資源（如資金、設計、施工、監(jiān)理等）介入的橋梁。2010年后，堆肥業(yè)務要伺機進入全國二級城市市場，并以東部二級城市為主要目標市場，參與當?shù)囟逊试O施的規(guī)劃，積極研發(fā)堆肥資源化利用技術，成為堆肥設施建設的總包商并提供融資與投資的整體解決方案。3、垃圾焚燒業(yè)務主要競爭策略是消化吸收國內(nèi)外先進焚燒技術，從北京本地焚燒項目的參與開始，形成在焚燒領域的技術積累和人才優(yōu)勢?！笆晃濉逼陂g將參與投資建設運營1-2個垃圾焚燒廠項目，在焚燒業(yè)務上形成競爭優(yōu)勢，并在“十一五”期末嘗試進行焚燒業(yè)務的外埠拓展。分以下階段發(fā)展：搶占發(fā)展北京垃圾焚燒市場（20072009年）：重點介入北京垃圾焚燒設施的投資、運營領域，力

17、爭獲得北京市1-2個焚燒項目的建設與運營主導權，形成8000萬元以上的年業(yè)務收入增量。加強技術研發(fā)，通過消化吸收先進技術，開發(fā)焚燒發(fā)電、供熱、殘渣資源化利用等技術，形成環(huán)衛(wèi)集團核心競爭力。嘗試發(fā)展全國一級城市垃圾焚燒市場（20092010年）：在技術積累的基礎上，介入外埠垃圾焚燒設施的技術服務或者投資、運營。（二）城市道路清掃、清洗業(yè)務主要發(fā)展策略是在現(xiàn)有道路清掃技術的基礎上，研究開發(fā)道路清洗產(chǎn)品，協(xié)助政府主管部門制定道路清洗作業(yè)標準，圍繞“減塵、除塵、控塵”的新理念，以新的產(chǎn)品和服務促進形成新的定價機制；向區(qū)縣道路清掃、清洗市場拓展；提高高端服務能力，樹立集團公司道路清洗“標準領先、服務領先

18、、技術領先”的企業(yè)形象。（三）環(huán)衛(wèi)專用車改裝業(yè)務通過資源整合，將環(huán)衛(wèi)專用車改裝業(yè)務培育成為集團提供現(xiàn)金流的重點業(yè)務?！笆晃濉逼陂g采取以下發(fā)展策略：資源整合：對北京清潔機械廠與北京華林特裝車有限公司首先進行營銷體系的整合，并進一步進行產(chǎn)品、品牌、資產(chǎn)整合，實現(xiàn)內(nèi)部資源的協(xié)同發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟：積極尋求與環(huán)衛(wèi)車輛改裝行業(yè)上下游企業(yè)的合作，在下游與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，拓展營銷渠道。在上游和產(chǎn)品研發(fā)單位、投資企業(yè)合作，加強新產(chǎn)品設計能力，擴大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)能。市場拓展：采用“直銷+分銷”的銷售模式，以北京市場為基礎輻射全國市場，加大對外出口。（四）車輛維修業(yè)務車輛維修業(yè)務是*集團具有較強優(yōu)

19、勢的業(yè)務之一，擁有500余人的服務隊伍?！笆晃濉逼陂g，將整合各分公司的汽車維修和銷售業(yè)務，塑造統(tǒng)一品牌，通過提升現(xiàn)有業(yè)務的服務能力與品質，逐步走上獨立品牌模式的道路，向連鎖經(jīng)營模式轉型。現(xiàn)階段主要發(fā)展策略是圍繞內(nèi)部能力整合、降低配件采購成本、加強市場營銷三大工作展開。（五）其他業(yè)務在確保服務環(huán)衛(wèi)存量市場的前提下，*集團將積極發(fā)展垃圾清運、分選轉運、糞便與餐廚垃圾、危險廢棄物處理、區(qū)域化環(huán)衛(wèi)綜合服務等業(yè)務。優(yōu)化垃圾、糞便清運等業(yè)務流程，設計最經(jīng)濟的收集運輸路徑和網(wǎng)絡，逐步建立科學完善的垃圾糞便收集系統(tǒng)；組織項目團隊，關注環(huán)境工程設計咨詢與環(huán)保設備成套業(yè)務、垃圾堆場治理與開發(fā)、污水處理業(yè)務的發(fā)展

20、，待時機成熟介入。五、“十一五”戰(zhàn)略保障措施（一）存量市場戰(zhàn)略保障措施為確保服務首都、服務奧運，保障完成北京市市、區(qū)兩級政府委托運營的存量環(huán)衛(wèi)作業(yè)業(yè)務和發(fā)展其他環(huán)衛(wèi)主業(yè)，提高環(huán)衛(wèi)作業(yè)服務質量和服務品質，“十一五”期間，*集團將重點加強對集團與運營分公司的管控體系和人力資源管理體系建設，四個分公司作為“操作管理型”運營分公司，成為集團的環(huán)衛(wèi)作業(yè)運行管理中心和成本控制中心。集團通過總部各業(yè)務管理部門加強對運營分公司日常經(jīng)營運作的監(jiān)控，采取統(tǒng)一購置、調(diào)配生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，充分發(fā)揮其效能，實施對運營分公司核定成本預算，下達成本控制指標和環(huán)衛(wèi)作業(yè)質量指標并進行考核，對前端環(huán)衛(wèi)作業(yè)強化統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一作業(yè)標準

21、、成本控制、物流優(yōu)化等運營管理職能，確保各運營分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，使得集團整體協(xié)調(diào)成長，提升集團管控效率與效果，促進集團管理水平的提升。1、“三層面、六舉措”提升集團管控體系集團公司將從治理層管控、職能層管控、關鍵管控保障三個層面，采取以下六大舉措全面提升集團管控效率與效果：（1）通過加強董事會“專業(yè)委員會”職能推進治理層管控。對現(xiàn)有“專業(yè)委員會”的工作職責進行調(diào)整，使之更好的支撐戰(zhàn)略發(fā)展方向；明確“專業(yè)委員會”的管理權限，更好的發(fā)揮管理效率與效果；擴大“專業(yè)委員會”人員構成，將委員會的工作日?；?，增強集團重大決策的科學性。（2）以組織職能完善帶動組織定位轉變，進行組織優(yōu)化，打造戰(zhàn)略引導型組

22、織，集團職能部門形成戰(zhàn)略管理、資源管理、財務監(jiān)控、運營監(jiān)控和資本運營五大管理中心，成為集團職能層管控的核心。（3）集團與分公司的關系定位為“操作管理型”運營分公司，重點保障北京市市、區(qū)兩級政府委托運營的環(huán)衛(wèi)服務存量市場。四個運營分公司作為集團的環(huán)衛(wèi)作業(yè)運行管理中心和成本控制中心，立足于管理好、經(jīng)營好、服務好環(huán)衛(wèi)設施，完成好存量環(huán)衛(wèi)服務市場的各項作業(yè)任務，以追求社會效益和環(huán)境效益為主要目標。（4）根據(jù)子公司發(fā)展前景和盈利能力情況不同，集團對子公司管理模式分別定位為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種管控模式，和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，使子公司成為集團的利潤中心，為發(fā)展環(huán)衛(wèi)服務增量市場提供資金支持

23、。（5）以業(yè)務流程設計為契機，梳理關鍵業(yè)務流程，形成集團管控要素的標準，并導入實施，梳理過程中關注管控節(jié)點在母、分子公司的落實，部門間接口的無縫連接，通過流程體系固化管控格局。（6）完善績效考核管理組織機構及職能，建立關鍵業(yè)績考核（KPI）與過程管理相結合的考核指標，通過績效考核促進管控的落實和管控結果的運用。2、完善人力資源管理體系建設，為“十二五”發(fā)展打好基礎集團公司人員整體性過剩和結構性缺失是制約長遠發(fā)展的瓶頸，“十一五”期間，將通過四個措施在發(fā)展中予以解決其矛盾，一是“以新帶老”實現(xiàn)老業(yè)務向新業(yè)務的人員分流，二是“逐步置換”實現(xiàn)人員結構的制度性調(diào)整，三是“兩級待崗”實現(xiàn)在穩(wěn)定中擠出人員

24、泡沫，四是“鯰魚效應”實現(xiàn)內(nèi)外部人才的交互促進。此外，“十一五”期間，*集團將通過構建組織和個人雙層績效管理體系，優(yōu)化KPI考核指標，建立動態(tài)績效管理體系。通過建立合理的利益分配體系，促進個人和組織績效的提升。加快戰(zhàn)略性核心人才的開發(fā)，建立核心人才梯隊，為集團擴展型戰(zhàn)略奠定堅實的人才基礎。（二）增量市場戰(zhàn)略保障措施“十一五”期間，*集團將在穩(wěn)固存量市場發(fā)展的基礎上，核心發(fā)展北京本地及外埠市場化運作的環(huán)衛(wèi)服務業(yè)務，形成增量市場，實現(xiàn)業(yè)務快速擴張。為確保增量市場快速形成和高效運作，首先將建立集團研發(fā)中心，提供業(yè)務發(fā)展和擴張的技術支持；其次將組建投資公司，增強資本運作和輸出能力，確保項目拓展和業(yè)務擴

25、張所需的資金；再次將搭建統(tǒng)一的專業(yè)項目管理平臺，積極探索“委托運營機制”運作模式在新項目中的應用；最后探索主動式營銷模式在增量市場拓展中的運用，實現(xiàn)增量市場的快速擴張。1、以技術為先導，成立研發(fā)中心，增強集團研發(fā)能力集團公司將依托強有力的技術研發(fā)平臺實現(xiàn)核心發(fā)展業(yè)務市場的快速擴張，“十一五”期間，集團將加大對技術研發(fā)能力的投入，建立研發(fā)中心，以項目型研發(fā)和應用型研發(fā)為主，培養(yǎng)一流技術人才隊伍，為集團的戰(zhàn)略拓展提供技術支持；創(chuàng)新垃圾處理技術，積極引進和開發(fā)符合循環(huán)經(jīng)濟要求的垃圾分選綜合利用、垃圾焚燒發(fā)電、滲瀝液處理利用、沼氣綜合利用等新技術，創(chuàng)新改進垃圾分選轉運、填埋、堆肥、道路清洗等工藝技術，逐步形成一套完整的垃圾處理綜合解決方案；加大對環(huán)衛(wèi)設備新產(chǎn)品的研發(fā)力度，力爭使集團研發(fā)中通過北京市乃至國家級的資質認定，最終形成集團公司的研發(fā)競爭力和技術優(yōu)勢。2、內(nèi)引外聯(lián)，搭建資本運作平臺，增強資本運作和輸出能力集團公司要實現(xiàn)核心發(fā)展業(yè)務市場的快速擴張，需要強大的資金支持，因此集團公司融資能力和資本