提高工作效率方法計劃

1、提升工作效率的方法效率管理的流程效率管理的首要程序是確立效率標準，剖析目前的管理狀況，將目前的管理狀況和效率標準進行比 較。確立效率標準管理所有的活動第一需要有個檢查衡量的效率標準。沒有效率標準，管理就無從談起。效率標準是 衡量本質管理工作績效的依照和準繩。效率標準往常本源于組織機構在其計劃階段所訂目標，但不等于 組織目標。在詳細的業(yè)務活動中，抽象地將組織的計劃目標作為標準是不可以的，一定依據詳細的作業(yè) 特色設置標準。比如成本、收益、工時、單位產品的資料耗費定額等等。標準最好是定量的，但也有很 多標準不簡單定量，如工作態(tài)度、人群關系、道德水同等，這些固然不可以定量化，可是仍舊應當提出 一些定性

2、的標準。剖析目前的管理狀況剖析目前的管理狀況就是衡量績效。所謂衡量績效就是對組織的運轉成效作定量或定性描繪，依據 所描繪的信息來評估本質工作的好壞。衡量績效是管理過程的重要環(huán)節(jié)，但管理的目的不是為了衡量績 效，而是為了達到預約的績效。本質工作狀況與標準之間有無偏離，有多大偏離，這是采納管理舉措的 依照，只有能夠獲得偏離信息才能有效實行管理。衡量績效的工作是一項嚴肅、仔細的工作，它直接關 系到可否實現管理目標。有些活動是簡單衡量的，比如生產活動的產量、質量、銷售業(yè)績，有些狀況 的衡量需要用專用的丈量儀器，還有些狀況根本沒法正確衡量，比如人員的思想 狀況、激勵程度等內在的心理狀態(tài)，因為沒法直接察看

3、，只好憑推論來判斷。此 外一個廣泛的困難是怎樣查核公司高層管理人員，因為高層管理人員自己的工作 內容難以確立，對其工作績效自然也難以評估。一般而言，工作的技術性質越少，成立標準就越困難，績效評估也 越難達成。進行效率對照把管理的本質收效與既定目標要求對比較，若二者完好符合，就不需要改變或調整原目標和控制狀 態(tài)。但這種情況在管理實踐中極其稀有。在絕大部分狀況下，管理的本質收效與既定目標之間存在著不 一樣程度的誤差，假如沒有誤差，就不需要管理。正因為有誤差存在，才需要我們去做工作。這個誤差， 就要求我們進行效率對照。這就需要管理者實行管理和控制，以調整目標或除去誤差、解決問題。管理收效與既定目標對

4、比較，一般有三種情況：收效或高于或等于或低于既定目標要求。若等于既定目標，那這是最理想的狀況;若高于目標，管理者就應當從頭 確立目標，或保持原目標以實現超額達成任務;若低于目標要求，管理者就應當追求問題的本源，糾正誤差，以求最后達成目標。依照效率標準來衡量本質活動的收效的最好的方法應當成立在向前看的基礎上，比如控制某一產品 的生產進度，不過控制整機產品是不夠的，應當追查到零件、零件、在產品、原料和資料的生產和準備 能否切合要求，按效率標準進行比較，這樣可使誤差在其本質發(fā)生以前就被發(fā)現，并采納適合舉措加以 防止。一個靈巧的、有遠見的主管人員常常能預示可能出現的誤差。假如管理者缺乏這種能力，也應盡

5、 可能地提早發(fā)現已經出現的誤差。管理者獲得發(fā)生偏離的信息，以為有必需采納舉措來糾正本質結果與 效率標準之間的誤差時，一定進行改正誤差。改正誤差應當從研究出現這種誤差的原由下手，有時在計劃階段估計前提條件時犯錯。比如，展望 期過分樂觀，造成銷售額不可以達到預期值。找出誤差的原由，有助于確立適合的糾偏行動。自然，發(fā)生誤差，也可能是經理人員判斷失誤，也可能是職工辦理不妥。 在這種狀況下，假如差錯比較嚴重或是習慣性的，就要采取糾偏行動，進行人事改動或許將當事人調去培訓?？偠灾?，只有找出切實的原由以后，才能采 納相應的行動。、方案的擬訂科學的方案擬訂的過程，需要有健全的方案擬訂程序和相應的方案擬訂技術

6、來加以保證。不一樣種 類的方案擬訂，能夠有不一樣的過程要求。但一般而言，方案擬訂程序主要包含方案制定、方案評論、 方案選優(yōu)、方案挽救這四個互相差別又有機的聯(lián)系的四個步驟，形成一個完好的方案過程。一般通用的 方案擬訂程序包含：方案制定科學的決議要求“多方案選擇”，正確與錯誤、優(yōu)與劣，都是在比較中發(fā)現的。所以，只有制定出 必定數目的備選方案，才有可能經過周密地評論與對照，從中選擇最正確或最滿意的方案。多方案比較 是做出科學決議的基礎。當管理者面對問題時，假如只有一個方案，就很難做出科學決議。制定方案不單要有多個備選方案，并且多個備選方案之間一定要有原則的差別，而不不過細節(jié)上的 差別。假如所制定的備

7、選方案質量不高，也就不可以能從中選出高質量的方案。假如制定備選方案太少， 也沒有多大的選擇余地。所以，備選方案的數目和質量對最后做出決議的影響極大。只有制定了必定數 日和質量的備選方案后，才能找到最有效地達到既定的目標而又花銷代價最小的方案，作為行動的方案。制定方案應盡可能用不一樣的方法，從不一樣的角度來制定，制定方案不單需用邏輯思想的方法， 也需要直覺以及形象思想的方法。在制定方案中應寬泛采納各樣智囊技術，比如“腦筋風暴法”、“哥 頓法”、“對演法”等等。只有這樣，才能盡可能開發(fā)創(chuàng)建性思想，鼓舞和推進新看法和創(chuàng)建性看法的 浮現，才能寬闊方案擬訂的視線，提升制定方案的質量。2.方案評論在制定方

8、案的過程中，應集體議論，仔細地關于復雜的狀況和不一樣的建議加以剖析。方案評論也 應當是這樣，對所制定的各個方案，都應從定性和定量兩個方面加以剖析評論。定性剖析主假如直接利 用人們的知識、經驗和能力，對方案做出直接的評論。關于一些受社會、經濟、環(huán)境要素影響較大、所 含要素盤根錯節(jié)而多變、難以用數據量化的決議，定性剖析特別重要。但這種方法常常主觀成分較強、 論證不很嚴實，需要用定量剖析方法作增補，兩種方法聯(lián)合起來應用。定量剖析主假如將各樣方案轉變 成數學模型，并求得各模型的解，進而對備選方案做出評論。這種方法使各備選方案的利害都能得以比 較科學的表達，進而有益于方案的選擇和優(yōu)化?？墒遣徽摱ㄐ匀允嵌?/p>

9、量剖析，對各樣方案的剖析，應當集中說明各備選方案的利害、衡量各備選方 案實現所要求目標的有效程度。要充足估計方案的幾個方面，好的和壞的、順利的和困難的、可能辦到 的和不可以能辦到的。要想到事情的幾種可能性，盡可能地謹慎一些，周祥一些。而后，決議者經過初 步比較和挑選，裁減一些有顯然缺點的方案，對余下的方案進行增補完美，供進一步選擇。此外，方案 的設計有時不是一次達成的，在初步設計后，要經過頻頻改正充分，才能逐漸完美。考慮一個方案的缺點極為重要。很多原來是一個很好的方案，在實行過程中失敗，其原由就在于剖 析利害時，未能考慮到潛伏的困難，以擬訂各樣挽救舉措。決議者應切實指出一項方案的缺點，有了這

10、一步，決議者就能預示到方案實行中可能出現的不良結果，這樣就不會因為這項方案造成未能料想的結 果而手足無措。方案選優(yōu)方案選優(yōu)就是從各樣可供選擇的方案中衡量利害做出抉擇，劣中選好，好中選優(yōu)。要進行選擇，就 要有選擇的標準。一旦確立了評論方案好壞的標準，就能夠對備用方案進行選擇。不一樣性質的方案有不一樣的評論標準，但又存在著某些共同的評論標準。一般來說，這樣幾個標準關于任何種類的方案選擇都是合用的：第一，能保證決議目標的實現；第二，在保證決議目標實現的前提下，付出的代價（人力、物力、財力、時間等）盡可能少。在對備選方案進行評論選擇時，假如評論指標只有一個，并且備選方案的數目不多時，就簡單從中 確立出

11、最優(yōu)者。但當備選方案數目許多、評論指標也有多個時，特別是當諸多評論指標之間又有矛盾時， 要選出一個所有的指標都最優(yōu)的方案，一般是不可以能的，這需要在各個指標間作必定的折衷，綜合衡 量利害得失。最后選定的方案，其實不必定各個指標都最優(yōu)，常常是主要指標較好，又能兼?zhèn)淦溆嘀笜耍?這樣的方案一般簡單被選中。決議者是決議的主人，決議過程中，對方案選擇的最后抉擇老是要由決議者來做出的。為了做到科 學決議，防止主觀性，寬泛征采建議是必需的，但決議者要擺正同專家的關系，既要勇敢讓專家參加決 議工作，尊敬專家的建議，重視不一樣思想、看法之間的議論，同時又要有自己的主張，不可以由專家 取代領導者決議。作為決議者既

12、要相信依賴專家，又要用科學的思想來做出抉擇，二者不可以偏廢。在 某種意義上講，后者則更為重要。方案挽救在對備選方案作了評論，并初步選擇出滿意的方案以后，接著就要開始方案的實行計劃。在方案選 定以后，還有一項重要的工作，就是要考慮方案在實行過程中可能會出現一些什么問題，這些問題一旦 出現后會產生什么樣的不良結果，并且準備相應的防備舉措和應變舉措，以便減少那些潛伏問題出現的 可能性和危害性，一旦它們出現時，能合時加以挽救。決議是復雜的，決議者不可以能考慮到所有要素，很多要素也是沒法估計 的，這就會致使方案可能存在一些潛伏問題。潛伏問題因為是隱蔽在事物背后， 所以，極簡單被人們忽略。對潛伏問題的剖析

13、與防備，是科學決議十分重視的 工作，假如把這項工作做好了，就能夠防患于已然，保證決議的連續(xù)性和成功 的可能性。假如不懂得或不肯意作這種剖析，結果在履行中出了問題而猝不及 防，未作防備，就會使原來很好的決議方案在實行中失敗或收效不大，或產生 好多副作用而得失相當。假如我們預先考慮了一項方案的直接結果以后，想到 履行這一方案時可能碰到困難的方面，以及戰(zhàn)勝這些困難的舉措和條件，對可能存在的問題作了防備剖析，這些缺點就有可能防止，或許能夠大大減少損 失。三、方案的履行方案的履行，是指決議、方案形成后，為達到預期目標而進行的所有活動，也就是為實現決議、方 案而采納的行動。方案的履行是決議的持續(xù)和詳細化，

14、決議、計劃假如不轉變成本質行動，付諸履行， 那只好是一種假想。在管理中假如只著重決議、方案的制定，而不論決議、方案制定后可否有效地履行， 不重視履行中的大批工作，不去實時地發(fā)現和解決履行中的問題。那么，即便是正確的決議、方案，也 不過紙上談兵。管理者選擇方案，最后目的也是為了履行。決議、方案是管理者的根天性工作，履行是 常常性的工作。一個合格的管理者必然是既擅長決議，又擅長抓好履行工作的。查驗和完美決議、方案也離不開履行。管理事務是復雜多變的，所以決議、方案不切合客觀狀況是 不免的。一項決議、方案的正確程度怎樣，只有經過履行才能獲得查驗，才能得出正確的結論。在履行 的過程中，實踐會告訴人們哪些

15、決議、方案是正確的，哪些是基本正確的，哪些是基本上不正確的。關 于正確的，要仔細地去貫徹落實;對基本上不正確的，要快速反應，以便從頭進行決議擬訂新的方案;關 于基本正確的，要在履行中逐漸修正，使之趨于完美。在方案履行過程中，主要領導者其實不見得非要親臨現場，參加詳細的方案履行和組織工作。他們 應將注意力主要放在對方案的監(jiān)察和反應上。經過對方案的履行，看方案能否正確，決議能否成功。若 方案被證明正確，就進一步總結經驗，為此后的決議供應指導經驗;若方案被否認，就應當找尋原由、總結教訓，修正原有方案，并為此后的決議供應經驗教訓。一般來說，方案的履行是在目標已定的狀況下進行的。所以，方案的履行 是一項

16、目的性很強，很詳細的活動。這就要求在整個履行過程的全部活動都一 定環(huán)繞目標而展開。因為履行是一個復雜的活動過程，會波及到很多要素，可 能碰到來自各方面的擾亂。為此，每一項方案都需有一套經過周祥規(guī)劃的履行 方案，管理者一定精心組織指揮，努力實現組織的目標。衡量履行活動利害的 標準是看其能否有益于按期或提早達到決議、方案所定的目的。背叛了日，全部烈烈的行都是毫無心的。內行 活中，管理者要特防備搞偏離目的的花架子，影響管理目的最，要始持正確的方向，日而展開各工作。四、督與反在效率管理的流程中，督和反是必不可以少的。督是依據劃目和各樣效率準察管理活中的行與果能 否偏離管理目，并督人按準事的控制程。管理

17、行的整個程，整個程中的各個、各個方面包含行人的配置、 要求、管理施的方案等行督，能夠使各管理活能在既定的道上正常運轉，方案能完好地行，保方案行與 決議指令的一致性，保存理的行不偏離日，日能利。方案的行是決議的延和詳細化，在方案施程中行督，能夠決議目的行起保障作用。督的主要工作有: 行中的狀況與原劃做出比，已出的誤差提出救舉措，供應反信息，以便追蹤決議，修正入信號。在方案 的施程中行督，能夠使各各機構運正常，保存理者的決議能及、正確地行，能夠將方案施程中的狀況和 方案施的果不停地、及地向決議者行反。效率管理是一個程，是通反來行管理和控制的，只有把決議行中的各樣信息不停地、及地反到決議 中，決議者

18、才能偏離決議目的各樣狀況行整、修正或完美，做到控制有方，指靈巧。怎樣沒有敏捷、正 確的信息反，決議者不明狀況，就沒法擬訂決議，更不上目的了。決議、行、反、再決議、再行、再反 這樣無地螺旋上漲使決議者決議不停步和完美，使管理活在中逼近日，最后日。在效率管理工作中， 沒有健全的反手段，有效的管理是不可以想象的。管理能否有效，關在于能否有敏捷、正確的反。反敏捷，主要體在：（1）能追蹤事物的展化，快速捕獲信息。（2）利用先的技 手段，快速信息。（3）反機構能高效加工、理信息，以便及、正確供應信息。在瞬 間萬的現代社會中，反應假如不擁有敏捷性，反應緩慢，就沒法實時而快速地發(fā)現管理現狀與組織目標的 矛盾，

19、就會使領導錯過決議的機遇，這樣的組織是沒有生命力的。反應正確，就是反應機構中一定有高效能的剖析系統(tǒng)，以過濾和加工感覺到的各樣信息，去粗取精， 披沙揀金，由此及彼，由表及里，選擇與管理目標密切有關的信息，把那些真切實用的、正確靠譜的信 息供應給管理者。真切而正確的信息是科學決議的前提，虛假、錯誤、失真的信息只會給領導者幫倒忙， 給管理工作帶來一系列失誤。推行效率管理，決議者的主要職責就是要擅長在反應系統(tǒng)供應的信息和可供選擇的方案中做出正確 的決議，并依據方案實行的狀況對原有決議做出實時、正確的調整。只管任何一次調整、改革都不必定 那么完美，但只需系統(tǒng)擁有反應構造，決議總能夠在不停調理的過程中，漸

20、漸趨于完美、優(yōu)化的狀態(tài)。 在現代化管理中，沒有一個組織能夠不成立自己的反應系統(tǒng)而能有效正確地進行指揮的。只管反應的方 法是多種多樣的，不一樣性質的組織系統(tǒng)擁有不一樣特色的反應方式，但反應的本質是要求人們跟著變 化了的狀況而改動，反應的最后目的就是要求組織對客觀變化做出應有的反響。推行效率管理，決議者 不單要進行決議，還要推行監(jiān)察和反應，沒有有效的監(jiān)察和反應，便可能發(fā)生履行組織的松散和履行過 程的無序和雜亂。各履行者不單要履行，還要進行監(jiān)察和反應，使整個組織構造呈動向均衡。所以，監(jiān) 察與反應是效率管理流程中重要而不可以缺乏的環(huán)節(jié)。明確你的目標：花幾秒鐘的時間來審察你想要達到的目標?？纯茨愦丝趟?/p>

21、的與之有關工作能不可 以幫你達到更大的目的。在你的腦中衡量一下實現該目標會給你帶來什么利益。你的任務可否能給你帶 來行進的動力。假如不可以的話，你該思慮一下既然不可以給你帶來行進的動力，那么為何還將其做為你的首要任務來為之奮斗呢？明確結束時間：你還要持續(xù)工作30分鐘?一個小時?仍是3個小時?假如你不知 道結束工作需要的詳細時間的話，就不可以夠使你全力以赴的工作。你要知道自己還要堅持多久，這樣才能夠更為集中精神工作，并堅持到最后一分鐘。除去分別注意力的影響：切斷網絡，關上門，掛上請勿打攪的口號，清除全部可能擾亂你工作的 外在要素，直到你能夠集中注意力工作。關掉全部在接下來一到兩個小時內你電腦可能會發(fā)出的任何提示。不要有多線工作的想法：將注意力集中在一件事情上，不要一次做兩件或許是二十件的事情。你集 中注意力一個小時做的工作遠遠比你分心