《高效執(zhí)行》詳解課件

1、高效執(zhí)行詳解高效執(zhí)行詳解高效執(zhí)行高效執(zhí)行我惟一的借口就是沒有任何借口！ 格蘭特將軍什么是執(zhí)行力？貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。 把想做的事做成功的能力。 一、團(tuán)隊(duì)的核心競爭力執(zhí)行力我惟一的借口就是沒有任何借口！什么是執(zhí)行力？貫徹戰(zhàn)略意圖，完1861年，當(dāng)美國內(nèi)戰(zhàn)開始時(shí)，美國總統(tǒng)林肯還沒有為聯(lián)邦軍隊(duì)找到一名合適的指揮官。 林肯先后任用了四名總指揮官，而他們沒有一個人能“100執(zhí)行總統(tǒng)的命令”向敵人進(jìn)攻，打敗它們。 最后，任務(wù)被格蘭特完成。 從一名西點(diǎn)軍校的畢業(yè)生，到一名總指揮官，格蘭特升遷的速度幾乎是直線的，在戰(zhàn)爭中，那些總是能完成任務(wù)的人最終會被發(fā)現(xiàn)、被任命、被委以重任。因?yàn)閼?zhàn)爭是檢驗(yàn)

2、一個士兵、一個將軍到底能不能完成任務(wù)的最佳場所。 1861年，當(dāng)美國內(nèi)戰(zhàn)開始時(shí)，美國總統(tǒng)林肯還沒有為聯(lián)邦軍隊(duì)找當(dāng)格蘭特將軍贏得了戰(zhàn)爭的勝利、開辟了美國歷史的新一頁后，很多人開始尋找格蘭特致勝的原因。后來，格蘭特將軍做了美國總統(tǒng)，有一次，他到西點(diǎn)軍校視察，一名學(xué)生問格蘭特到： “總統(tǒng)先生，請問是西點(diǎn)的什么精神使您勇往直前？” “沒有任何借口?！备裉m特回答。 當(dāng)格蘭特將軍贏得了戰(zhàn)爭的勝利、開辟了美國歷史的新一頁后，很多 一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個具有高效執(zhí)行的體系，再好的戰(zhàn)略都將成為一句空話！中國企業(yè)發(fā)展急需解決的問題決定企業(yè)成敗的90%是執(zhí)行！在企業(yè)運(yùn)作中，其設(shè)計(jì)只有10%的價(jià)值，其余的全部是執(zhí)

3、行的價(jià)值。 哈佛商學(xué)院前院長 波特案例：沒有秘方的日本企業(yè) 一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個具有高效執(zhí)行的體系，再好的戰(zhàn)案例： 我國有家大型企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就緊緊抓住一個點(diǎn)不放：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。 反觀一下，日本人的絕招算不上什么絕招執(zhí)行力，持續(xù)不懈的執(zhí)行力?？v觀許多失敗的企業(yè)，無非是執(zhí)行力出了問題。大的方面是對政策的執(zhí)行不

4、能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中馬馬虎虎，點(diǎn)到為止。案例： 既然執(zhí)行在團(tuán)隊(duì)發(fā)展中起到這么大的作用，那么就要追蹤實(shí)施執(zhí)行過程中的主體人，是否具備高效執(zhí)行的能力，也就是我們常聽到的 “高效執(zhí)行力”。 既然執(zhí)行在團(tuán)隊(duì)發(fā)展中起到這么大的作用，那可能發(fā)生在身邊的執(zhí)行力現(xiàn)象為什么嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重？有些時(shí)候很希望把事情做好，但是力不從心。為什么工作流程再造抵觸大。績效管理管不出效益而利潤的黑洞越來越大。雖然非常努力去執(zhí)行，但是執(zhí)行的效果仍然很難達(dá)成組織或客戶的要求?？赡馨l(fā)生在身邊的執(zhí)行力現(xiàn)象為什么嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效現(xiàn) 象5%的

5、人看不出來是在工作，而且還帶來很多麻煩10%的人正在等待著什么20%的人正在為增加庫存而工作10%的人在做對公司沒有貢獻(xiàn)的工作40%的人正在按低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=破壞性的執(zhí)行=不想執(zhí)行=蠻執(zhí)行，白執(zhí)行，瞎執(zhí)行=負(fù)效執(zhí)行=低效執(zhí)行=執(zhí)行現(xiàn) 象5%的人看不出來是在工作，而且還帶來很多麻煩=破原因 客戶首先： 上司 你需要從 同事 那里了解 朋友 親人 需要“我”執(zhí)行什么？其次：才是你有沒有能力去執(zhí)行？最后：才是用什么手段和方法去執(zhí)行？原因 二、執(zhí)行“七訣”清恒明硬精剛快二、執(zhí)行“七訣”清恒明硬精剛快1、精神要“恒”請回答以下幾個問題：為什么要工作？如何工作？

6、如何完成上級交給的任務(wù)？同事的工作不干你怎么辦？1、精神要“恒”請回答以下幾個問題：案例：自動自發(fā)這兩種火車有什么區(qū)別？動車組拖車組案例：自動自發(fā)這兩種火車有什么區(qū)別？動車組拖車組常說：火車跑的快，全靠車頭帶。在傳統(tǒng)的火車動力設(shè)計(jì)中，車頭（領(lǐng)導(dǎo)）是火車的決定因素，但是隨著動力組火車的出現(xiàn)，每一個車廂組都有自己的動力源，它們共同不止隨著火車頭飛奔，而且對火車頭起著推進(jìn)作用。常說：火車跑的快，全靠車頭帶。在傳統(tǒng)的火車動力設(shè)計(jì)中，車頭（傳統(tǒng)火車定位是什么： 火車頭跑多快，我就跑多快，你不拉我我怎么走。 我跑快了，功勞都是火車頭的，我可不做這種傻事。 我跑快了，我可能會“出軌”，其它車廂也害怕被我拉出

7、軌。傳統(tǒng)火車定位是什么： 火車頭跑多快，我就跑多快，你不拉動車組火車定位是什么： 車頭動力是有限的，不能一味靠車頭增大力量。 火車頭只給我們方向，不能把速度都寄托在它身上。 大家一起跑起來，我們就會更快的到達(dá)終點(diǎn)。 雖然車廂都連在一起，但我不能拖后腿，而且還要帶動其它車廂。動車組火車定位是什么： 車頭動力是有限的，不能一味靠2、目的與目標(biāo)要“清”大事表正在進(jìn)行的計(jì)劃，尚未完成的事情。每日行事歷一般例行事務(wù)，需帶回家解決（明天有明天的工作）。凡事“再一次”就會浪費(fèi)了很多的時(shí)間。今日不做，明天就后悔拖容易變困難。最后一分鐘。日事日畢，日清日高2、目的與目標(biāo)要“清”大事表日事日畢，日清日高Every

8、 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 Overall 全方位Control 控制 Clear 清理 OEC海爾的“OEC管理法”Every 每人 Overall 全方位Control 控制海爾CEO張瑞敏總結(jié)摸索出了：有效就要防患于未然。要將例外管理變成例行管理。由此創(chuàng)造性的為海爾提出了“日事日畢，日清日高”。將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人/每天。形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍。海爾CEO張瑞敏總結(jié)摸索出了： 海爾每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對工作完成的情況進(jìn)行“日清”，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，形成了： 戴明：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)（日高）閉環(huán)優(yōu)化及良性循環(huán)目標(biāo) 日清

9、激勵 海爾每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對工作完成的情況進(jìn)行“日清”案例：到底誰對目標(biāo)負(fù)責(zé)某公司季度工作總結(jié)會議：營銷部經(jīng)理：本季度業(yè)績下滑了30%的原因是研發(fā)部推出的新產(chǎn)品不符合市場需求。研發(fā)部經(jīng)理：因?yàn)檠邪l(fā)經(jīng)費(fèi)被削減了1/2，故我們沒有錢做調(diào)查就進(jìn)入了研發(fā)，推出了新產(chǎn)品。財(cái)務(wù)部經(jīng)理：因?yàn)椴少彶恳笤黾咏?jīng)費(fèi)，故只能削減研發(fā)部經(jīng)費(fèi)。采購部經(jīng)理：我也沒辦法，美國那邊原材料漲價(jià)了，要采購只能增加費(fèi)用?？偨?jīng)理：討論了半天，那么責(zé)任在誰那邊？按大家的推論，公司的業(yè)績目標(biāo)沒有達(dá)到，我應(yīng)該去找美國總統(tǒng)奧巴馬來解決？案例：到底誰對目標(biāo)負(fù)責(zé)某公司季度工作總結(jié)會議：1）請各組就工作中目標(biāo)的制定、分解提出意見。有困惑嗎？是

10、從上到下還是從下到上？2）如何對目標(biāo)進(jìn)行有效管理？請舉出具體案例加以說明?，F(xiàn)場討論1）請各組就工作中目標(biāo)的制定、分解提出意見。有困惑嗎？是從上3、責(zé)任要“明”A.找不到具體責(zé)任人不放過B.找不到問題的真正原因不放過C.找不到最佳解決方案不放過3、責(zé)任要“明”A.找不到具體責(zé)任人不放過4、作風(fēng)要“硬”作為企業(yè)組織，從管理者到每一名員工，都應(yīng)具有高度的組織性和紀(jì)律性。我們的企業(yè)是個嚴(yán)密的組織，人員的崗位職責(zé)、上下級關(guān)系明確，工作程序、管理制度健全，有了這樣的基礎(chǔ)上，再加上員工高度的組織性和紀(jì)律性，就是一個戰(zhàn)無不勝的團(tuán)體。執(zhí)行力不在事情的大小上，而在事情執(zhí)行的深淺上。最簡單的小事都做不到位，再完善的

11、管理機(jī)制，都是形同虛設(shè)。案例：動物園中的袋鼠4、作風(fēng)要“硬”作為企業(yè)組織，從管理者到每一名員工，都應(yīng)具有一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子?”長頸鹿問?！昂茈y說。”袋鼠說“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話!”啟示：正如故事所揭示的那樣，事有“本末”、“輕重

12、”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)。其實(shí)，許多企業(yè)、個人缺少的不是戰(zhàn)略、計(jì)劃和周全的制度，而是執(zhí)行。一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致案例：大企業(yè)的“白癡條例”1985年，張瑞敏到海爾任廠長，他辦不了13條看似簡單的管理規(guī)定。其中第一條紀(jì)律竟是“不準(zhǔn)在車間大小便”。其它條例還有：“不準(zhǔn)遲到早退”、“不準(zhǔn)在工作時(shí)間喝酒”、“車間內(nèi)不準(zhǔn)吸煙，違者一個煙頭罰500元”，還有一條比較特殊：“不準(zhǔn)哄搶工廠物資”。柳傳志在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)現(xiàn)，由于是知識分子辦企業(yè)，最初大家沒有時(shí)間觀念，開會經(jīng)常遲到早退。為此，他規(guī)定：誰遲到，誰罰站。第一個犯規(guī)的是柳傳志的老

13、朋友、公司副總經(jīng)理，于是站著看會。柳傳志自己也站了三回。百度早期的時(shí)候，公司自己有個座位很少的小餐廳，晚來就餐的人經(jīng)常沒有座位了，要么端著盤子站著吃，要么等別人吃完再過去吃。有一天，李彥宏端著盛好的飯菜，此時(shí)剛好沒有一個空位，他就自覺地站在一邊耐心等待。餐廳內(nèi)眾多的百度人竟然沒有一個主動站起來給老總讓座位。因?yàn)檫@是百度的規(guī)定：來得晚等待是應(yīng)該的，無論你是公司CEO還是普通員工。案例：大企業(yè)的“白癡條例”1985年，張瑞敏到海爾任廠長，他這三個公司正式從最小處入手，抓住最基本的條例不放松，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境自然會形成執(zhí)行力文化。通過領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)格管理，管理規(guī)定得到了嚴(yán)格的執(zhí)行，在內(nèi)部樹立了“有規(guī)必行”的

14、觀念，使規(guī)章制度不再是“可有可無”的擺設(shè)。樹立了“必須遵守規(guī)章制度”的觀念以后，管理者又逐漸推出、細(xì)化各種新的規(guī)章制度，做到了“有規(guī)可依”。通過這些措施，企業(yè)管理漸漸由無序轉(zhuǎn)向有序，逐步成為一個有執(zhí)行力的組織。這三個公司正式從最小處入手，抓住最基本的條例不放松，企業(yè)內(nèi)部討 論1）對于海爾、聯(lián)想、百度的做法，您覺得如何？2）您的公司或您看見的公司，是否也有類似的“白癡條例”？請舉例。3）在您的管理工作中，哪個簡單的規(guī)則，員工最經(jīng)常違反規(guī)則？請舉例。討 論1）對于海爾、聯(lián)想、百度的做法，您覺得如何？5、文化要“剛”文化是一個組織的血液、基因、個性。大到一個國家，一個民族，小到一個企業(yè)、一個班組，每

15、個組織的文化都有自己獨(dú)特的特點(diǎn)。每個組織的文化，都在影響著其中的每一個成員。如，流氓進(jìn)了軍隊(duì)變得規(guī)范，一個沒有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，就算一個積極的新員工不用多久，就會學(xué)會變得懶惰。 如果經(jīng)理在睡覺，員工是不可能在干活的。張瑞敏5、文化要“剛”文化是一個組織的血液、基因、個性。 如果經(jīng)理案例：華為的狼文化華為以狼代表華為的文化，因?yàn)槔怯腥齻€特性： 一是敏銳的嗅覺； 二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神； 三是群體奮斗。 任正非 案例：華為的狼文化華為以狼代表華為的文化，因?yàn)槔怯腥齻€特性：案例：蒙牛的領(lǐng)帶案例：蒙牛的領(lǐng)帶1、蒙牛的領(lǐng)帶：綠色的草原，蒙古包，奶牛，以及蒙牛的LOGO，一條18塊錢。2、盡管很多人

16、對蒙牛領(lǐng)帶十分反感，第一是跟商務(wù)禮儀格格不入，很難看；第二是蒙牛的高層領(lǐng)導(dǎo)、員工都帶這種領(lǐng)帶，讓人感覺太過招搖。3、正是牛根生這種簡樸隨性、張揚(yáng)外露的風(fēng)格，影響著蒙牛企業(yè)與蒙牛人。1、蒙牛的領(lǐng)帶：綠色的草原，蒙古包，奶牛，以及蒙牛的LOGO 許多時(shí)候，企業(yè)的失敗并不是因?yàn)轫?xiàng)目不夠好，團(tuán)隊(duì)不夠配合，而是因?yàn)槿狈π剩谑瞧髽I(yè)就被拖垮了。 可是為什么很多的管理者，包括老總，一談到執(zhí)行進(jìn)度，普遍的反應(yīng)就是不敏感。他們忘了一點(diǎn)：他自己沒有變，而環(huán)境卻不停在變。6、反應(yīng)要“快” 許多時(shí)候，企業(yè)的失敗并不是因?yàn)轫?xiàng)目不夠好，團(tuán)隊(duì)案例：反應(yīng)慢一拍火災(zāi)事件 供應(yīng)商 生產(chǎn)商 生產(chǎn)商“第一時(shí)間抓住主動！”“可惜的是

17、，我們當(dāng)時(shí)沒有想到事情會這么急迫?！狈磻?yīng)遲緩失良機(jī)迅速解決潛在危機(jī)的問題案例：反應(yīng)慢一拍火災(zāi)事件 供應(yīng)商 生產(chǎn)商 生產(chǎn)商“第一時(shí)間抓 05年月日晚上點(diǎn)，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點(diǎn)燃了飛利浦公司第號芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，卻無法挽回火災(zāi)帶來的損失。塑料晶體格被扔的滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機(jī)的排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，從消防栓噴射出來的水布滿了車間，車間里煙霧迷漫，煙塵落到了要求非常嚴(yán)格的凈化間，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。 有趣的是，這場持續(xù)了分鐘的火災(zāi)居然影響到遠(yuǎn)在萬里之外歐洲兩個世界上最大的移動電話生產(chǎn)商。因?yàn)?/p>

18、這家工廠的芯片都由諾基亞和愛立信訂購，此外還有多家小廠也從這家芯片廠訂貨。更令人意想不到的是，火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。因?yàn)榛馂?zāi)發(fā)生以后，處理無線電信號的芯片一下子失去了來源。 05年月日晚上點(diǎn)，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴大火發(fā)生之后，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)，但是諾基亞和愛立信誰也等不起。在大火發(fā)生以后的兩個星期，諾基亞公司動員了多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案。他們在飛行旅途中重新設(shè)計(jì)了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，他們盡了最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭取了所有可能的供應(yīng)商。諾基亞人員事后說：“危機(jī)是你改進(jìn)的機(jī)遇！” 在隨后的一

19、個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況，而得到的答復(fù)都含糊其辭。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機(jī)分部總裁馬蒂會見飛利浦方面有關(guān)官員的時(shí)候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災(zāi)問題，他還特別說了一句話：“現(xiàn)在是我們需要下很大的決心來處理這個問題的時(shí)候了?！?大火發(fā)生之后，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)，但是諾 05年月日晚上點(diǎn)，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點(diǎn)燃了飛利浦公司第號芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，卻無法挽回火災(zāi)帶來的損失。塑料晶體格被扔的滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機(jī)的排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，從消

20、防栓噴射出來的水布滿了車間，車間里煙霧迷漫，煙塵落到了要求非常嚴(yán)格的凈化間，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。 有趣的是，這場持續(xù)了分鐘的火災(zāi)居然影響到遠(yuǎn)在萬里之外歐洲兩個世界上最大的移動電話生產(chǎn)商。因?yàn)檫@家工廠的芯片都由諾基亞和愛立信訂購，此外還有多家小廠也從這家芯片廠訂貨。更令人意想不到的是，火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。因?yàn)榛馂?zāi)發(fā)生以后，處理無線電信號的芯片一下子失去了來源。 05年月日晚上點(diǎn)，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴大火發(fā)生之后，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)，但是諾基亞和愛立信誰也等不起。在大火發(fā)生以后的兩個星期，諾基亞公司動員了多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程

21、師一起討論解決方案。他們在飛行旅途中重新設(shè)計(jì)了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，他們盡了最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭取了所有可能的供應(yīng)商。諾基亞人員事后說：“危機(jī)是你改進(jìn)的機(jī)遇！” 在隨后的一個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況，而得到的答復(fù)都含糊其辭。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機(jī)分部總裁馬蒂會見飛利浦方面有關(guān)官員的時(shí)候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災(zāi)問題，他還特別說了一句話：“現(xiàn)在是我們需要下很大的決心來處理這個問題的時(shí)候了?！?大火發(fā)生之后，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)，但是諾案例：隕落的銥星1991年（實(shí)施）1998年（完成）價(jià)格高：

22、銥星手機(jī)售價(jià)定為 4000美元，通話費(fèi)用7美元/分鐘。在中國大陸，國內(nèi)通話費(fèi)為9.8元分鐘，普通手機(jī)的市內(nèi)通話費(fèi)只有0.4元分鐘。 目標(biāo)錯位：稱自己的用戶是“付錢不看帳單的一群人” ，銥星的貴族化導(dǎo)致全球用戶只有5.5萬個，而中國用戶不到1000個，而想要不虧本至少需要65萬個用戶。產(chǎn)品過時(shí)：銥星手機(jī)重454克，使用之前必須經(jīng)過特殊培訓(xùn)，每個電話機(jī)必須附帶整整一個背包的附件，普通手機(jī)僅重不到100克。技術(shù)落后：用戶必須在能看到天空的電話才能撥號，在室內(nèi)和車內(nèi)無法使用。生產(chǎn)效率差：一個用戶訂購了一部銥星電話，但卻等了足足半年的時(shí)間才到貨。1987年（提出）案例：隕落的銥星1991年（實(shí)施）199

23、8年（完成）價(jià)格高：分 享1）在這次突發(fā)事件中，諾基亞和愛立信存在什么共同點(diǎn)，存在什么不同點(diǎn)？ 共同點(diǎn)：遭遇了損失 不同點(diǎn)是：諾基亞抓住時(shí)間主動出擊，而愛立信消極等待2）什么是銥星失敗主要原因？ 日新月異的技術(shù)推倒了慢吞吞的執(zhí)行策略分 享1）在這次突發(fā)事件中，諾基亞和愛立信存在什么共同點(diǎn)，存7、流程要“精”發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題？“事”是人的“鏡子”，有事就找人，沒有不對的“事”，只有不對的人。掩蓋問題，就是制造危機(jī)。重復(fù)發(fā)生的問題就是態(tài)度的問題。案例：全球通的服務(wù)手冊7、流程要“精”發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題？案例：全球通的服針對全球通的服務(wù)手冊（搞清楚叫什么名字）：移動公司送給我?guī)讉€服

24、務(wù)的手冊，可是我不會用，可是里面又有幾個服務(wù)項(xiàng)目想用，洗車和體檢，游泳。第一天在約定時(shí)間內(nèi)百忙之中抽出時(shí)間來，結(jié)果等了半天，結(jié)果客戶經(jīng)理打電話過來說沒有辦法送過來。第二次他又主動給我打電話，說今天又沒有辦法過來了。于是以后來這種手冊我都不想用了，移動都用了這么貴的紙張印刷，可是都沒有執(zhí)行到位。針對全球通的服務(wù)手冊（搞清楚叫什么名字）：移動公司送給我?guī)讉€案例：日本人的死板&哈佛醫(yī)生的零缺陷案例：日本人的死板&哈佛醫(yī)生的零缺陷1、幾個中國實(shí)習(xí)生到日本的一家工廠去實(shí)習(xí)。第一天實(shí)習(xí)，組長帶他們到了一個機(jī)器面前，告訴這些實(shí)習(xí)生，這臺機(jī)器是操作車間的一臺切割機(jī)器。機(jī)器上有兩個按鈕，一個紅色一個綠色，當(dāng)紅色

25、按鈕的指示燈亮起時(shí)，將紅色按鈕摁下即可，綠色按鈕的操作也是如此。組長示意幾個實(shí)習(xí)生現(xiàn)場操作一下，幾個實(shí)習(xí)生都傻了眼，這樣的動作白癡也能完成，于是一個接著一個都進(jìn)行了操作，當(dāng)哪個鍵的指示燈亮起，就摁下那個按鈕。當(dāng)全部實(shí)習(xí)生都做完后，組長直搖頭，告訴他們：沒有一個人做對。中國留學(xué)生摸不著頭腦，大家很納悶：按鈕的指示燈亮起，就摁下按鈕，這有什么錯？1、幾個中國實(shí)習(xí)生到日本的一家工廠去實(shí)習(xí)。第一天實(shí)習(xí)，組長帶組長讓實(shí)習(xí)生認(rèn)真觀看，他做一套標(biāo)準(zhǔn)的動作示范。當(dāng)按鈕的指示燈亮起時(shí)，組長走到機(jī)器前面，立正站立，雙眼注視著兩個按鈕，2秒鐘后，將右手拇指貼在按鈕上，然后摁下。摁下完成后，注視2秒鐘，然后再轉(zhuǎn)身離開。接下來組長告訴他們，就是這樣一個“白癡”的動作，如果出現(xiàn)錯誤，較輕的后果是材料切割出現(xiàn)錯誤造成浪費(fèi)，嚴(yán)重的可能奪走車間操作工的生命。組長讓實(shí)習(xí)生認(rèn)真觀看，他做一套標(biāo)準(zhǔn)的動作示范。當(dāng)按鈕的指示燈2、以哈佛醫(yī)學(xué)院麻省總院心胸外科專家斯坦利教授領(lǐng)銜的手術(shù)小組，受復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院之邀，在該院為國內(nèi)8位病人開展從診斷、分析、手術(shù)直至術(shù)后康復(fù)的全套醫(yī)療服務(wù)，中方醫(yī)護(hù)人員全程跟蹤觀摩。這個手術(shù)小組成員除主刀醫(yī)生斯坦利教授外，還包括1名麻醉師、1名體外循環(huán)師、1名護(hù)士和1名術(shù)后監(jiān)護(hù)人員。如此“全套