MBA企業(yè)文化實(shí)踐教程之企業(yè)之魂

1、44/44MBA企業(yè)文化實(shí)踐教程企業(yè)之魂企業(yè)的靈魂 有個(gè)古老的傳言靈魂離開(kāi)軀體，人就會(huì)結(jié)束生命。企業(yè)也有生命，那企業(yè)的靈魂又是什么？ 假如將資金、人、產(chǎn)品、市場(chǎng)等等你認(rèn)為對(duì)企業(yè)無(wú)比重要的因素比作靈魂，必定都會(huì)遭到反駁。在百年企業(yè)的漫長(zhǎng)歷程中，這些因素幾乎都受到過(guò)挑戰(zhàn)：企業(yè)能夠貸款渡過(guò)困境，企業(yè)能夠更換領(lǐng)導(dǎo)而不衰，企業(yè)能夠更換產(chǎn)品仍保持活力，企業(yè)能夠在不同的市場(chǎng)尋求進(jìn)展還有許許多多的因素對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，但要講哪個(gè)因素與企業(yè)同生同止，惟有企業(yè)文化。 確信有人不以為然，認(rèn)為大多數(shù)小企業(yè)是全然沒(méi)有企業(yè)文化的。但事實(shí)上，只要它是企業(yè)，就不可幸免地受到一些觀念的阻礙，而這些觀念確實(shí)是一種文化。因此大多數(shù)小

2、企業(yè)不是沒(méi)有企業(yè)文化，而是沒(méi)有意識(shí)到它差不多有了某種企業(yè)文化。既然企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，那就如同人的靈魂一樣，靈魂有高尚的、有卑劣的、有激昂的、有消沉的、有求新的、有保守不管靈魂如何樣，只要企業(yè)存在著，靈魂就必定存在著，因?yàn)橛徐`魂才有生命。企業(yè)都有企業(yè)文化，但是企業(yè)間的企業(yè)文化又存在著巨大的區(qū)不，這些區(qū)不要緊是：卓越的公司有著卓越的企業(yè)文化，因?yàn)樗匾暡⒅铝τ谄溥M(jìn)展；一般的公司有著一般的企業(yè)文化，因?yàn)樗€沒(méi)有足夠地重視，還沒(méi)有正確地培育和利用企業(yè)文化；差的公司有著連自己都沒(méi)有意識(shí)到的企業(yè)文化，制度混亂、效率低下、人員懶散等差不多上一種文化，一種事實(shí)上存在的文化。 日本企業(yè)在二戰(zhàn)后飛速進(jìn)展引起全

3、球關(guān)注，本以理性治理自豪的美國(guó)也不得不正視日本之謎。而日本的成功卻恰恰是理性治理所忽視的治理軟因素，其中最重要的是融入企業(yè)中的文化。企業(yè)文化毫無(wú)疑問(wèn)是日本企業(yè)的靈魂，也許正因?yàn)榇?，日本人可不能懷疑它的作用、不用正視它的存在，一個(gè)忙于成長(zhǎng)的正常人可不能停下來(lái)考慮靈魂是如何一回事。然而重視研究的美國(guó)卻不一樣，在略帶挑釁傳統(tǒng)的痛苦中，最終勇敢地領(lǐng)先提出企業(yè)文化一講。 有人調(diào)查過(guò)日本最聞名的100多家企業(yè)，發(fā)覺(jué)這些企業(yè)都專門重視企業(yè)精神的培育。日立公司有“和、誠(chéng)、開(kāi)拓”的日立精神；卡西歐公司有“制造與奉獻(xiàn)”的卡西歐精神；豐田公司有“好產(chǎn)品、好主意、完全節(jié)儉”的豐田精神。在美國(guó)，托馬斯彼得斯和小羅伯特沃

4、特曼也認(rèn)真地分析了美國(guó)43家優(yōu)秀公司，發(fā)覺(jué)優(yōu)秀企業(yè)間的治理風(fēng)格不同，而決定治理風(fēng)格的正是優(yōu)秀的企業(yè)文化。 曾有西方學(xué)者將治理比作漂移在大海中的冰山，組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等有形治理僅是露出水面13的冰山，而企業(yè)文化等無(wú)形治理則是另外還隱在水中的23。企業(yè)文化在治理中扮演著重要角色，不只是占有重要的份額，依舊治理的根部。但作為靈魂，這還不夠，因?yàn)槠髽I(yè)文化在企業(yè)的各個(gè)層面上發(fā)揮作用，貫穿于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)文化要緊體現(xiàn)在企業(yè)的四個(gè)層面上，即企業(yè)精神、企業(yè)制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)形象。 企業(yè)精神 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)文化的反映；同樣，企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂，因?yàn)槠渌髽I(yè)文化

5、層是企業(yè)精神的反映。 企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，由呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信念等構(gòu)成，要緊在企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面體現(xiàn)。美國(guó)學(xué)者特雷斯E迪爾和阿倫A肯尼迪認(rèn)為，價(jià)值觀貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程的始終，也貫穿于治理活動(dòng)的始終。因而，稱企業(yè)精神是企業(yè)靈魂中的靈魂，是毫只是分的。 IBM公司總裁小托馬斯沃森講：“一個(gè)企業(yè)的差不多哲學(xué)對(duì)成就所起的作用，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其技術(shù)或經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)新和時(shí)機(jī)選擇等因素所能起的作用?！逼髽I(yè)的差不多哲學(xué)自然是特不重要的，然而要有現(xiàn)實(shí)價(jià)值才有生命力。一些企業(yè)將企業(yè)文化包裝得特不漂亮，并以為這就能夠提高企業(yè)的價(jià)值。但假如這些企業(yè)文化是沒(méi)有根基的、沒(méi)有有用價(jià)

6、值的，那僅僅是做給不人看的花架子，不是真正的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的是，它是一種理念，一種促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展的理念。 持久保持旺盛生命力的企業(yè)，都有自己的企業(yè)精神，同時(shí)它們的企業(yè)精神既具有穩(wěn)定性又具有變動(dòng)性。不管外界如何變化，百年企業(yè)都有著自己堅(jiān)決的信念，并以此克服了重重困難，也憑此迎來(lái)了種種機(jī)遇，經(jīng)受歷史考驗(yàn)，它們的企業(yè)精神具有穩(wěn)定性。但假如是絕對(duì)的穩(wěn)定，那反而會(huì)成為進(jìn)展的束縛，導(dǎo)致企業(yè)難以適應(yīng)新的環(huán)境，最終被淘汰出局。因而這些百年企業(yè)并非一味固守成功的理念，而是依照時(shí)代的進(jìn)展，不斷地在原有的企業(yè)精神上增加新的內(nèi)涵，甚至革新。注意，此處的革新并非一味拋棄，而是有了足夠的精神沉積后，發(fā)生的跳躍。而

7、那些“過(guò)時(shí)”的精神沉積只是“過(guò)時(shí)”，但仍是企業(yè)寶貴的財(cái)寶，仍能在“新”的企業(yè)文化中找到其蹤影，以新的形式出現(xiàn)。 張?jiān)Ｊ俏覈?guó)葡萄酒業(yè)的領(lǐng)頭羊，從1892年投資創(chuàng)建至今已有100多年的歷史。張?jiān)９緦⑵涞某晒偨Y(jié)為張?jiān)＞?，即“?ài)國(guó)、敬業(yè)、優(yōu)質(zhì)、爭(zhēng)雄”，這八個(gè)字融入了許多張?jiān)Ｈ说男难堅(jiān)５膭?chuàng)始人張弼士是聞名的愛(ài)國(guó)商人，一直倡導(dǎo)“實(shí)業(yè)興邦”，最終爭(zhēng)取到了清政府支持，得到在國(guó)內(nèi)投資的通行證，使張?jiān)３蔀槲覈?guó)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)工業(yè)釀造葡萄酒的企業(yè)。在1987年的第25屆世界優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品評(píng)選會(huì)上，張?jiān)＋@得了一個(gè)世界金牌和一個(gè)世界銀牌，這是特不榮耀的。然而在頒獎(jiǎng)會(huì)上，主辦者卻以臺(tái)灣旗作為中國(guó)的國(guó)旗高高懸掛在會(huì)場(chǎng)上，當(dāng)時(shí)

8、張?jiān)５目偣こ處熞闳煌藞?chǎng)拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)，最后逼得主辦者重新?lián)Q上五星紅旗。當(dāng)前中國(guó)入世，葡萄酒的關(guān)稅將從65%降到10%，國(guó)內(nèi)葡萄酒不得不面臨一場(chǎng)大戰(zhàn)。面對(duì)雄厚的洋品牌，張?jiān)Ｔ缫炎龊妙A(yù)備，決心捍衛(wèi)中國(guó)品牌。 盡管時(shí)代不同，張?jiān)５钠髽I(yè)精神沒(méi)變。盡管企業(yè)精神沒(méi)變，但其體現(xiàn)形式卻發(fā)生了變化。最深層次的靈魂可不能輕易變動(dòng)，但它又會(huì)在不同的時(shí)期有不同的表現(xiàn)方式。百年企業(yè)正是巧妙地將企業(yè)精神的穩(wěn)定性和變化性結(jié)合，打造出了經(jīng)久不衰的企業(yè)文化。 企業(yè)制度 企業(yè)文化的第二層是企業(yè)制度，是企業(yè)價(jià)值觀和信念的反映，體現(xiàn)了企業(yè)的行為準(zhǔn)則。企業(yè)精神首先通過(guò)企業(yè)制度反映，將抽象的意識(shí)轉(zhuǎn)變成具體的條文。企業(yè)制度能夠使價(jià)值觀和信念更明

9、確、更具體，使職員對(duì)企業(yè)文化有更清晰的認(rèn)識(shí)，而認(rèn)識(shí)是認(rèn)同的必要條件。企業(yè)制度具有約束性，能夠規(guī)范企業(yè)和職員的行為，保證企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，保證企業(yè)文化得到實(shí)踐。 企業(yè)應(yīng)該有能體現(xiàn)企業(yè)文化的企業(yè)制度，并能保證制度得到執(zhí)行。一個(gè)要求政策統(tǒng)一、行政高效的企業(yè)，往往采取集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，相應(yīng)的制度比較嚴(yán)密，中下層的決策權(quán)小。一個(gè)要求靈活、開(kāi)放的企業(yè)，往往采取分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，相應(yīng)的制度比較寬松，中下層的決策權(quán)大。注意，此處的制度寬松并非指制度執(zhí)行不嚴(yán)、治理混亂，而是指制度留有專門大的自由空間，便于各個(gè)部門依照具體問(wèn)題具體決策。 百年企業(yè)除了企業(yè)生命周期長(zhǎng)外，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，確實(shí)是實(shí)力雄厚，這是長(zhǎng)期進(jìn)展的結(jié)果

10、，也是持續(xù)進(jìn)展的保證。實(shí)力雄厚的企業(yè)有著龐大的機(jī)構(gòu)，最終進(jìn)展成跨國(guó)公司?？鐕?guó)公司沒(méi)有選擇的余地，必須實(shí)現(xiàn)一定程度的分權(quán)，這就引出了如何利用制度實(shí)現(xiàn)分權(quán)的問(wèn)題。 企業(yè)越大，分權(quán)越多，而世界聞名企業(yè)均有著令人驚奇的能力將眾多的分支機(jī)構(gòu)管好。假如沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)制度，一切差不多上不可能實(shí)現(xiàn)的。世界上最成功最出名的案例，莫過(guò)于麥當(dāng)勞快餐店。 麥當(dāng)勞快餐店開(kāi)遍全球，各地都可品嘗到一樣可口的牛肉餅、感受到一樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，因?yàn)槿螓湲?dāng)勞都有著同樣的企業(yè)文化。雷克洛用三個(gè)大寫(xiě)字母表示麥當(dāng)勞的成功秘訣，即Q、S、C，Q是Quality（品質(zhì)），公司要提供高質(zhì)量的食品；S是Service（服務(wù)），公司要提供一流的服

11、務(wù)；C是Cleanliness（清潔），公司要保證清潔衛(wèi)生。這些理念又是通過(guò)嚴(yán)格的企業(yè)制度得以實(shí)現(xiàn)，比如口味一致的牛肉餅，要求餅重1.6盎司，3.78英寸寬，煮熟后縮小0.221英寸，上面澆0.25盎司的洋蔥，蓋上芥末泥、蕃茄醬和一片酸黃瓜，然后全部塞進(jìn)一塊小面包中。為保證各分店風(fēng)格一致，總公司不同意分店擅自嘗試新花樣，還有地區(qū)顧問(wèn)隨時(shí)檢查。假如分店不按總店要求提供食品和服務(wù)，將被取消經(jīng)銷權(quán)。因此，為了適應(yīng)不同地區(qū)的口味，總店也同意有一些改動(dòng)，但新花樣差不多上在實(shí)驗(yàn)室做了許多次實(shí)驗(yàn)后，才向該地區(qū)統(tǒng)一推出。 企業(yè)制度反映企業(yè)精神，并保證企業(yè)精神在該層次得以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)制度也是其他企業(yè)文化層次

12、的生長(zhǎng)基礎(chǔ)。企業(yè)作風(fēng) 企業(yè)文化的第三層是企業(yè)作風(fēng)，呈行為形態(tài)，體現(xiàn)為職員的工作方式、社會(huì)交往方式、應(yīng)付事變的方式等。 企業(yè)作風(fēng)通過(guò)行為體現(xiàn)，包括企業(yè)的行為和職員的行為。盡管行為的主體不同，但事實(shí)上差不多上人的行為的間接表現(xiàn)或直接表現(xiàn)，企業(yè)行為的決策者仍然是人。因此，行為必定受到人的意識(shí)的阻礙，反映出主體的價(jià)值觀和信念。 企業(yè)行為直接與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)引起的行為不同，全局目標(biāo)和局部目標(biāo)引起的行為也有差異，而目標(biāo)無(wú)疑與企業(yè)的價(jià)值觀緊密相連。百年企業(yè)將目光更多地集中在長(zhǎng)期目標(biāo)和全局目標(biāo)上，為了長(zhǎng)久和整體的進(jìn)展，能夠容忍短期和局部出現(xiàn)負(fù)利益。盡管企業(yè)都明白長(zhǎng)期的、全局的更為重要，但真正

13、以此制定行動(dòng)的，則專門少，因?yàn)槠髽I(yè)總以變化太快為借口，可怕眼前利益稍縱即逝，而以后又不確定。不同的價(jià)值觀決定了不同的企業(yè)行為，不同的企業(yè)行為又決定了企業(yè)的現(xiàn)在和以后。 職員行為是職員價(jià)值觀的直接體現(xiàn)。當(dāng)人的需要沒(méi)有得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張感，由此引發(fā)動(dòng)機(jī)，從而產(chǎn)生行為，行為指向目標(biāo)。不管是需要，依舊動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)，都與個(gè)人的價(jià)值觀緊密相關(guān)，即使是同樣的事物，每個(gè)人也有不同的看法。而人的這些看法又不可幸免地受到環(huán)境的阻礙，特不是與自己生活工作相關(guān)的環(huán)境。在工作中，最重要的文化環(huán)境確實(shí)是企業(yè)文化。因此不同企業(yè)的職員，對(duì)事物的態(tài)度、處事的行為會(huì)有所不同。一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)文化，會(huì)阻礙職員重視以后

14、、重視顧客、重視企業(yè)利益；而一個(gè)鼠目寸光的企業(yè)文化，會(huì)令職員重視現(xiàn)在、重視利潤(rùn)、重視個(gè)人利益。面對(duì)同一個(gè)顧客，高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)文化阻礙的職員會(huì)熱心關(guān)心顧客、宣傳企業(yè)，而鼠目寸光企業(yè)文化阻礙的職員則是只顧推銷產(chǎn)品。職員的行為不僅僅代表個(gè)人，他還代表著一個(gè)企業(yè)。 全聚德烤鴨店創(chuàng)建于1864年，至今仍是中國(guó)響當(dāng)當(dāng)?shù)陌倌昀献痔?hào)。這期間中國(guó)發(fā)生了翻天覆地的變化，全聚德也幾經(jīng)沉浮，但今天的全聚德依舊充滿活力，這源于它“超越自我”的理念。緊跟時(shí)代步伐，各全聚德烤鴨店在1993年整合成中國(guó)全聚德集團(tuán)公司，使公司從單一分散的格局向連鎖經(jīng)營(yíng)、規(guī)模經(jīng)營(yíng)進(jìn)展。走入烤鴨店，濃濃的歷史氣息撲面而來(lái)，熟悉的烤鴨味勾起回憶，讓人

15、備感老字號(hào)的親切。但全聚德并非固守原有風(fēng)格，而是在保持傳統(tǒng)的同時(shí)不斷創(chuàng)新。全聚德以鴨菜為主，每年都會(huì)推出一些新品菜肴，以滿足現(xiàn)代人的口味?！安坏介L(zhǎng)城非好漢，不吃烤鴨真遺憾！”中國(guó)烤鴨吸引了許多外賓，而外賓的首選確實(shí)是全聚德。外國(guó)客人不斷增多，全聚德看到了外語(yǔ)的重要性，要超越自我，就要用外語(yǔ)服務(wù)。自1992年以來(lái)，全聚德一直堅(jiān)持對(duì)職員進(jìn)行外語(yǔ)口語(yǔ)培訓(xùn)，并以此作為一項(xiàng)職員年度考核內(nèi)容。職員的行為代表企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)必定有優(yōu)秀的職員。國(guó)際奧申委評(píng)估團(tuán)主席海因維爾布魯根曾在前門全聚德烤鴨店用餐，當(dāng)時(shí)他快樂(lè)地講：“這兒有我見(jiàn)過(guò)的最好的服務(wù)員”。 企業(yè)的行為從宏觀上代表企業(yè)，職員的行為從微觀上代表企業(yè)，盡

16、管行為主體不同，但都同樣受到企業(yè)文化的阻礙。卓越的企業(yè)不僅重視阻礙重大的企業(yè)行為，也一樣重視細(xì)微的職員行為。認(rèn)真分析這些能長(zhǎng)期進(jìn)展的企業(yè)，不難發(fā)覺(jué)，它們并不是因某一行為而成功，而是靠日復(fù)一日地保持良好的企業(yè)作風(fēng)。 企業(yè)形象 企業(yè)文化的最外層是企業(yè)形象，呈物質(zhì)形態(tài)，體現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、廠容廠貌、職員服飾等。 企業(yè)形象是企業(yè)文化最直觀的體現(xiàn)，能夠通過(guò)視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)，甚至味覺(jué)、嗅覺(jué)傳遞企業(yè)文化。這是人的感受器官接收到的最直接信息，并由此做出相關(guān)的推斷。百年企業(yè)都有自己獨(dú)樹(shù)一幟的企業(yè)形象，讓人一接觸到相關(guān)標(biāo)志便產(chǎn)生聯(lián)想。在碳酸飲料業(yè)，紅色的、運(yùn)動(dòng)的可口可樂(lè)，藍(lán)色的、年輕的百事可樂(lè)，是兩個(gè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，

17、盡管它們經(jīng)常在同一個(gè)地點(diǎn)出現(xiàn)，但可不能有人將它們弄混，因?yàn)樗鼈兊男蜗笥兄r亮的差不。 企業(yè)形象是一個(gè)綜合的概念，要打造一個(gè)統(tǒng)一、鮮亮、有生命力的企業(yè)形象，還需要從理念形象、產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、職員形象、經(jīng)營(yíng)治理形象、公共關(guān)系形象、環(huán)境形象等方面共同入手。而這些形象有專門大一部分需要?dú)v史沉積，是過(guò)去形象在今天的延伸和進(jìn)展。有的企業(yè)大張旗鼓地搞企業(yè)形象，盡管有名家設(shè)計(jì)、有巨資投入，但效果不佳，因?yàn)樗€沒(méi)有達(dá)到整體形象的整合，例如理念形象、職員形象都不是短期形成。百年企業(yè)的百年形象是一筆巨大的資本，而真正還在接著進(jìn)展的百年企業(yè)，關(guān)懷的不是如何利用百年形象，而是如何維護(hù)百年形象。 形象具有客觀性和主觀

18、性，客觀上，企業(yè)形象是企業(yè)的反映，不管是真實(shí)的依舊虛假的，我們都能獲得與企業(yè)相關(guān)的信息，虛假也是一種反映，一種不長(zhǎng)久的反映；主觀上，企業(yè)形象是公眾和內(nèi)部職員對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的主體不同，其結(jié)果也不一樣。因此，長(zhǎng)久的形象應(yīng)該是企業(yè)真實(shí)的反映，靠宣傳炒作出來(lái)的形象不可能長(zhǎng)期存在；形象應(yīng)該對(duì)內(nèi)對(duì)外一致，光是在外鼓吹，沒(méi)有內(nèi)部人的認(rèn)同，那也終將是一個(gè)泡影。因此不難理解，百年企業(yè)的形象能長(zhǎng)久生輝，正是因?yàn)樗男蜗笫钦鎸?shí)的，是內(nèi)外一致的。 胡慶余堂董事長(zhǎng)馮根生自豪地認(rèn)為，是文化的力量使胡慶余堂與眾不同。胡慶余堂認(rèn)為企業(yè)文化是一種滋潤(rùn)，通過(guò)企業(yè)文化在外部樹(shù)立江南藥王的地位，在內(nèi)部讓職員認(rèn)為做藥是一種高尚的職

19、業(yè)，為做胡慶余堂人而自豪。百年形象與中醫(yī)藥文化結(jié)合，是胡慶余堂企業(yè)文化成功的關(guān)鍵。為了弘揚(yáng)中醫(yī)藥文化，胡慶余堂恢復(fù)和創(chuàng)建了中藥博物館、胡雪巖故居、國(guó)藥號(hào)、名醫(yī)館、針炙推拿館、藥膳廳、葉種德堂等象征百年老店的文化建筑，這些古建筑群有古樸秀美的樓、廊、臺(tái)、榭，還有古色古香的匾額、字畫(huà)相配。在此基礎(chǔ)上，已形成了一條獨(dú)具特色的中藥文化旅游線，該線的導(dǎo)游、解講員都需通過(guò)胡慶余堂培訓(xùn)和考核后才能上崗，以保證能準(zhǔn)確地宣傳中藥文化。這條旅游線每年都能吸引數(shù)十萬(wàn)的游人，成功地向人們展現(xiàn)了江南藥王的形象。胡慶余堂強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化不是靠宣傳和硬性灌輸，而是以一種自然的方式進(jìn)行，讓職員從內(nèi)心感受到這是一股滋潤(rùn)心靈的甘泉。

20、進(jìn)入廠區(qū)的入門券和食堂的飯票上，都通過(guò)精心設(shè)計(jì)，印有中醫(yī)藥常識(shí)和胡慶余堂的歷史圖片，讓職員在潛移默化中領(lǐng)悟到中醫(yī)藥的博大精深，讓職員在生活中感受到胡慶余堂的歷史文化。專門開(kāi)發(fā)出百草園，由老藥工精心選擇，在園中種植盡可能多的中醫(yī)藥材，展現(xiàn)醫(yī)藥材生命的原貌，吸引了眾多來(lái)客，更是教育了職員。 百年形象創(chuàng)建不易，維護(hù)好百年形象更難。只有重視企業(yè)形象、珍惜企業(yè)形象的企業(yè)，才能樹(shù)立讓公眾、讓職員認(rèn)同贊譽(yù)的形象。假如要探討中小企業(yè)為何創(chuàng)立形象難，可能難的不是創(chuàng)立的方法，而是創(chuàng)立的理念，即是否通過(guò)形象體現(xiàn)了優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值觀。 反映特質(zhì)才能活得精彩（1）企業(yè)文化必定反映企業(yè)特質(zhì) 20世紀(jì)70年代以后，全球治理界

21、開(kāi)始急巨變革，盡管變革的內(nèi)容不一，但大多體現(xiàn)了人性化理念。企業(yè)是由人組成的組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是與外界發(fā)生聯(lián)系的過(guò)程，而外界仍然是人或由人組成的組織。企業(yè)從誕生的那一刻起，就無(wú)法擺脫人的痕跡，是人類的產(chǎn)物。因此，企業(yè)終究是人格化的企業(yè)。 在所有的治理要素中，與人關(guān)系最緊密的是人力資源治理，但最能體現(xiàn)企業(yè)是人格化企業(yè)的，是企業(yè)文化。人力資源治理把人當(dāng)成治理的客體，企業(yè)文化是把人當(dāng)成產(chǎn)生共同價(jià)值觀的主體。前者是治理的內(nèi)容，后者是治理的方法、治理的思想，即可把企業(yè)文化作為一種治理手段運(yùn)用于人力資源治理中。因此，要想分析企業(yè)的人性化理念，分析企業(yè)文化能夠更重視人的意識(shí)作用，能夠更廣泛地運(yùn)用可運(yùn)用到除人以

22、外整個(gè)治理過(guò)程中。 企業(yè)文化是在一定社會(huì)大文化環(huán)境阻礙下，通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期倡導(dǎo)和全體職員積極認(rèn)同與實(shí)踐而形成。社會(huì)大文化環(huán)境是一個(gè)背景，只要企業(yè)參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就必定受到社會(huì)大文化環(huán)境的阻礙。在分析一個(gè)企業(yè)時(shí)，任何脫離或忽視社會(huì)大文化環(huán)境的分析都沒(méi)有意義。然而社會(huì)大文化環(huán)境對(duì)同一時(shí)期、同一區(qū)域的企業(yè)有著相同的阻礙，然而各個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)則有著天壤之不。這時(shí)我們?cè)偬蕹鐣?huì)大文化環(huán)境的阻礙進(jìn)行分析就變得有意義了，因?yàn)槠髽I(yè)站在了同一起步線上，阻礙它們成績(jī)的，是企業(yè)微觀文化環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者和職員是企業(yè)文化的創(chuàng)建者、維護(hù)者，他們對(duì)企業(yè)文化起著至關(guān)重要的作用，而他們又不可幸免地帶有不同的個(gè)性，也確實(shí)是講，企業(yè)

23、文化受到這些人個(gè)性的阻礙，企業(yè)文化也不可幸免地具有個(gè)性。 企業(yè)在不同的環(huán)境中、處于不同的時(shí)期，因而企業(yè)具有特性。不管企業(yè)有意識(shí)或無(wú)意識(shí)、承認(rèn)或是不承認(rèn)，企業(yè)文化忠實(shí)地反映著企業(yè)，因此企業(yè)文化也就反映出了企業(yè)的特性，其體現(xiàn)確實(shí)是企業(yè)文化的個(gè)性。 企業(yè)文化必定反映企業(yè)的特質(zhì)，那反映出的特質(zhì)對(duì)企業(yè)又有什么阻礙，這是一個(gè)專門有意思的問(wèn)題。美國(guó)治理學(xué)家托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼對(duì)國(guó)際知名成功企業(yè)深入考察，發(fā)覺(jué)他們所研究過(guò)的每一家出色的公司都特不明確地有自己的主張，并專門重視價(jià)值觀的形成。不言而喻，這些出色的公司都認(rèn)為具有個(gè)性的企業(yè)文化是重要的，而且也確實(shí)對(duì)其進(jìn)展起到了重要的作用。這些重要作用分為幾個(gè)方

24、面，我們能夠從不同的幾個(gè)角度來(lái)探討為何要培育具有個(gè)性的企業(yè)文化。 面向公眾企業(yè)文化具有吸引力 企業(yè)文化是一面旗幟，標(biāo)明身份和主張。只有個(gè)性鮮亮的企業(yè)文化，才能吸引公眾的注意；只有個(gè)性卓越的企業(yè)文化，才能得到公眾的青睞。 在工業(yè)社會(huì)初期和當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的職能沒(méi)有改變，仍然是為社會(huì)提供需要的產(chǎn)品和服務(wù)，然而企業(yè)的治理重心卻發(fā)生了巨大的變化。那個(gè)地點(diǎn)面最要緊的緣故，確實(shí)是環(huán)境發(fā)生了巨變出現(xiàn)越來(lái)越多的企業(yè)以及產(chǎn)品。企業(yè)和消費(fèi)者的地位因此發(fā)生了戲劇性的變化，從以企業(yè)生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者選擇為主。盡管企業(yè)費(fèi)盡心力想吸引消費(fèi)者，但無(wú)奈消費(fèi)者早被多如繁星的企業(yè)所困惑，專門難注意到某個(gè)企業(yè)的存在，除非它專門特

25、不。企業(yè)吸引消費(fèi)者，假如做一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，就像?dòng)物吸引配偶。公牛為了博得母牛芳心，會(huì)與同性進(jìn)行角斗，以證明實(shí)力。盡管最終勝利者能夠贏得美牛歸，然而每個(gè)角斗士都不同程度地掛了“彩”。公孔雀則文明專門多，要吸引母孔雀，就各自開(kāi)屏，哪只孔雀最鮮艷、最搶眼，便成了母孔雀的如意郎君。假如企業(yè)用公牛方式，不得不在與對(duì)手一番激戰(zhàn)后，才能在市場(chǎng)中嶄露頭角；假如企業(yè)用孔雀方式，只要張顯個(gè)性，便能脫穎而出。企業(yè)文化就像漂亮的孔雀開(kāi)屏，只要個(gè)性鮮亮，便能吸引消費(fèi)者。同樣，企業(yè)文化對(duì)政府、對(duì)媒體、對(duì)社區(qū)、對(duì)合作者都具有吸引力，可使企業(yè)成為公眾眼中的亮點(diǎn)。 吸引注意只是個(gè)必要的前提，但并不等同于具有吸引力，而僅僅是

26、第一步。公眾可能在注意到企業(yè)存在后，認(rèn)為企業(yè)不如何樣，而迅速轉(zhuǎn)移注意力，因此企業(yè)更艱巨的任務(wù)是如何鎖定公眾注意，并獲得公眾的青睞。這是對(duì)企業(yè)文化更高的要求，即不只要有個(gè)性，而且那個(gè)個(gè)性應(yīng)是受到公眾認(rèn)可和贊譽(yù)的。我們總能從百年企業(yè)找到某種專門獨(dú)特的企業(yè)文化，而且對(duì)這種文化懷以崇敬，我們總是專門自然地因尊重這種企業(yè)文化而尊重那個(gè)企業(yè)。 吸引力也能夠講是一種魅力，它能將公眾吸引過(guò)來(lái)，并讓公眾長(zhǎng)久地留在周圍。百年企業(yè)在這方面的例子數(shù)不勝數(shù)，我們也驚喜地看到，中國(guó)的一些企業(yè)在這方面也逐漸成熟，特不是一些新興行業(yè)中的企業(yè)。這些行業(yè)的興起可能還沒(méi)有一百年，這些行業(yè)中的企業(yè)也不可能有一百年的歷史，然而不能因此

27、否認(rèn)它們旺盛的生命力。因此當(dāng)發(fā)覺(jué)它們的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，我們?nèi)詰?yīng)堅(jiān)決果斷地列舉出來(lái)，至少這是它們從誕生至今仍能持續(xù)進(jìn)展的緣故。 中國(guó)白色家電業(yè)有兩個(gè)特不具有特色的企業(yè)家，被譽(yù)為中國(guó)的“和商”與“哲商”，“和商”確實(shí)是率領(lǐng)榮事達(dá)持續(xù)壯大的陳榮珍。榮事達(dá)的企業(yè)文化是“和商”理念，不管是企業(yè)內(nèi)依舊企業(yè)外，都追求一個(gè)“和”字。在市場(chǎng)中，榮事達(dá)提倡“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同進(jìn)展；誠(chéng)信至上、文明經(jīng)營(yíng)；以義生利、以德興企”，并先后向社會(huì)推出榮事達(dá)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)自律宣言和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)道德譜，希望企業(yè)以“和”為重，通過(guò)道德規(guī)范形成共贏的市場(chǎng)局面。在1988年的搶購(gòu)風(fēng)中，榮事達(dá)設(shè)法不讓商家空手而歸，盡量給貨。這些在其他生產(chǎn)

28、廠家受夠氣的商家得到了榮事達(dá)的客氣接待，成了生意上的朋友。當(dāng)1989年下半年經(jīng)濟(jì)大緊縮時(shí)，這些商家堅(jiān)決果斷地幫榮事達(dá)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而其他的生產(chǎn)廠家則出現(xiàn)了大量的產(chǎn)品積壓。還有一次，當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷商因水災(zāi)受到嚴(yán)峻損失時(shí)，榮事達(dá)為經(jīng)銷商部分受損的產(chǎn)品更換零件，對(duì)完全受損的產(chǎn)品則無(wú)償退貨，此舉贏得了所有經(jīng)銷商的一致尊敬。 當(dāng)企業(yè)文化具有優(yōu)秀特征的個(gè)性時(shí)，必會(huì)受到公眾的認(rèn)可，形成強(qiáng)大、持久的吸引力反映特質(zhì)才能活得精彩（2）面向職員企業(yè)文化具有向心力 企業(yè)文化不僅是面向公眾，還要面向內(nèi)部職員。企業(yè)文化能夠?qū)ν庑纬晌?，然而那個(gè)吸引力的制造者和保持者仍在企業(yè)內(nèi)部。再好的企業(yè)文化，假如沒(méi)有內(nèi)部人的認(rèn)同和支持，不可

29、能起作用。 不管是對(duì)外依舊對(duì)內(nèi)，企業(yè)文化都有吸引的作用。假如企業(yè)是一個(gè)球體，那對(duì)外確實(shí)是將公眾吸引到球的周圍，對(duì)內(nèi)則是將職員吸引到球心。球心是共同目標(biāo)，到球心的途徑是規(guī)范行為。職員作為行為的主體，在選擇目標(biāo)和途徑時(shí)，受到自己意識(shí)的作用，企業(yè)要達(dá)到目的，最好的方式確實(shí)是通過(guò)企業(yè)文化阻礙職員意識(shí)。 個(gè)性企業(yè)文化能夠增強(qiáng)企業(yè)文化的幾大差不多功能，即凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、約束功能、增譽(yù)功能，從而更好地發(fā)揮向心力作用。具有個(gè)性的優(yōu)秀企業(yè)文化，首先能凝聚人心，讓企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力，企業(yè)文化的個(gè)性能夠增加職員的歸屬感，認(rèn)為自己是一個(gè)專門群體中的一員；其次是導(dǎo)向功能，不同的企業(yè)文化有不同的主張

30、，以任務(wù)為中心和以人為中心的企業(yè)文化必定不同，會(huì)將職員引向企業(yè)期望的特定方向；第三是激勵(lì)功能，當(dāng)職員認(rèn)同企業(yè)文化時(shí)，會(huì)認(rèn)為自己的工作有意義，工作行為和價(jià)值觀吻合，必受到極大的鼓舞；第四是約束功能，約束是必要的，能夠限制職員做出企業(yè)不希望的行為。由于企業(yè)文化是專門的，就有專門的要求，假如不約束職員，難保職員會(huì)做出與企業(yè)期望相悖的行為，因?yàn)槁殕T也許并不認(rèn)為如此做不妥；最后是增譽(yù)功能，假如是共性，就可不能因此自豪，只有特性才能引發(fā)榮譽(yù)感。這幾大功能是企業(yè)文化固有的，但假如企業(yè)文化具有個(gè)性，能夠增強(qiáng)這幾大功能，而這些功能都有助于發(fā)揮向心力。凝聚和導(dǎo)向是向球心集中，約束是以正確的途徑向正確的目標(biāo)集中，激

31、勵(lì)和增譽(yù)是以高昂的情緒集中，因此，企業(yè)文化發(fā)揮著重要的向心力作用。 中國(guó)白色家電業(yè)的另一位聞名企業(yè)家“哲商”，確實(shí)是海爾的張瑞敏。張瑞敏是企業(yè)界少有的“哲商”，在他的倡導(dǎo)下，海爾有一套特不科學(xué)的治理文化。80年代初，海爾前身依舊一個(gè)面臨虧損的電冰箱廠，在重重困難下，張瑞敏率眾將76臺(tái)存在嚴(yán)峻問(wèn)題的冰箱全部砸毀，決心在全廠樹(shù)立新的價(jià)值觀。在這種價(jià)值觀的引導(dǎo)下，創(chuàng)建了嶄新的海爾模式，即具有海爾特色的OEC治理模式。OEC治理，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C-Control（操縱）、Clear（清理）。OEC

32、治理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”?！叭帐氯债叀?，要求當(dāng)天問(wèn)題當(dāng)天解決，防止問(wèn)題積存。每個(gè)車間設(shè)立“日清欄”，每個(gè)職員使用3E工作記錄卡，督促每日工作順利完成?！叭涨迦崭摺保蟛粩喔倪M(jìn)工作，一天比一天做得更好。車間里掛有一塊有職員名字的牌子，在職員的名字下有不同顏色的圓標(biāo)簽，以表示該職職員作的情況。新的價(jià)值觀產(chǎn)生了科學(xué)的治理模式，職員們受到企業(yè)文化熏陶，也自覺(jué)自愿地堅(jiān)持完成每日工作、提高每日工作質(zhì)量。 不同的企業(yè)文化引領(lǐng)職員向不同的方向進(jìn)展，職員的行為又讓企業(yè)文化得以實(shí)踐。優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)受到職員的推崇，形成巨大的向心力，令職員心甘情

33、愿地向企業(yè)所期望的方向進(jìn)展。 面向?qū)κ制髽I(yè)文化具有防備力 成功的企業(yè)文化能夠吸引公眾，同時(shí)能夠持久地保持那個(gè)優(yōu)勢(shì)。持久保持必須有三個(gè)必備條件，首先必須對(duì)公眾有持久吸引力；其次必須能讓職員持久保持向心力；最后必須令對(duì)手難以模仿。第三點(diǎn)盡管不是實(shí)現(xiàn)吸引力的基礎(chǔ)，但卻是保持吸引力的必要條件。 令對(duì)手難以模仿，是企業(yè)文化的自然屬性，因?yàn)槠髽I(yè)文化反映企業(yè)特質(zhì)。企業(yè)間的特質(zhì)不同，因而企業(yè)文化也確信不同。企業(yè)文化就像一道厚實(shí)的壁壘，愛(ài)護(hù)企業(yè)優(yōu)勢(shì)不輕易被對(duì)手效仿，是企業(yè)擁有的天然防備力。百年企業(yè)擁有經(jīng)久不衰的企業(yè)文化，就證明了這一點(diǎn)。能使企業(yè)持續(xù)進(jìn)展百年的企業(yè)文化一定是優(yōu)秀的企業(yè)文化，不難想像，在漫長(zhǎng)的生長(zhǎng)期

34、間，會(huì)遇到專門多的效仿者。然而沒(méi)有企業(yè)能完完全全地做到，不可能有一模一樣的翻版，至多是學(xué)習(xí)到某些閃光點(diǎn)。企業(yè)文化具有不可復(fù)制性，這是體現(xiàn)企業(yè)差異的重要途徑。 假如當(dāng)一個(gè)企業(yè)制造的企業(yè)文化特不獨(dú)特時(shí)，那么被模仿的可能性就會(huì)相當(dāng)?shù)停驗(yàn)檫@種理念剛被運(yùn)用，就會(huì)被人們察覺(jué)到是模仿某某企業(yè)，反而會(huì)降低該企業(yè)在人們心目中的形象，認(rèn)為是一個(gè)跟隨者。百年企業(yè)都有成熟的企業(yè)文化，形成特有的風(fēng)格，甚至當(dāng)這種風(fēng)格以特定方式表現(xiàn)時(shí)，就讓人們聯(lián)想到是某個(gè)企業(yè)，可謂達(dá)到爐火純青的地步。 911事件發(fā)生之后，人們對(duì)安全產(chǎn)生了前所未有的擔(dān)心。在所有企業(yè)開(kāi)始考慮安全問(wèn)題時(shí)，一家有200多年歷史的企業(yè)做出了典范，確實(shí)是以發(fā)明黑色

35、炸藥而聞名的杜邦公司。杜邦是靠化學(xué)工業(yè)和軍火工業(yè)起家，經(jīng)營(yíng)的是危險(xiǎn)性極高的產(chǎn)品，第一家杜邦工廠經(jīng)營(yíng)到10年左右時(shí)就發(fā)生了一次嚴(yán)峻的爆炸，這令老杜邦深受震動(dòng)。為了杜絕類似事件發(fā)生，老杜邦宣誓要讓公司成為安全的地點(diǎn)，并將家搬到工廠倉(cāng)庫(kù)旁，以示決心，杜邦公司安全文化從此誕生。 安全是杜邦的第一原則。辦公室一定要設(shè)在安全的地點(diǎn)，一般以中低層居多，便于發(fā)生天災(zāi)人禍時(shí)職員能迅速逃生。經(jīng)常對(duì)職員進(jìn)行安全培訓(xùn)，專門多職員都成了“逃生專家”，甚至有職員在發(fā)生災(zāi)情時(shí)，能鎮(zhèn)定地指揮鄰居逃生。在公司內(nèi)，看不到任何急沖沖的身影，除非發(fā)生災(zāi)情，因?yàn)榧迸軙?huì)帶來(lái)摔倒的危險(xiǎn)。辦公桌上的鉛筆全都將削尖一端朝下插入筆筒，或是平放，

36、因?yàn)槌戏艜?huì)帶來(lái)扎傷人的危險(xiǎn)。甚至直接上司必須在24小時(shí)之內(nèi)明白職員在家宰魚(yú)切傷手這種小事，還要視情節(jié)看是否需要在全公司通報(bào)，因?yàn)槿绱四軌蜃屗新殕T明白事件發(fā)生的緣故，以免同類情況發(fā)生。杜邦實(shí)實(shí)在在地灌輸安全文化，以實(shí)現(xiàn)“本公司是世界上最安全的地點(diǎn)”的理念。 安全文化不只是對(duì)內(nèi)部職員，還體現(xiàn)在向外銷售的產(chǎn)品上。杜邦不出心裁地發(fā)明安全炸藥，降低這種炸藥的危險(xiǎn)；發(fā)明夾層玻璃，幸免一般玻璃的不安全因素對(duì)人的損害。通過(guò)公司設(shè)計(jì)產(chǎn)品的理念，能夠反映出公司文化是否真正地內(nèi)外統(tǒng)一。 事實(shí)上，杜邦的安全文化為其帶來(lái)了巨大收益，只是一般人沒(méi)有注意到。大多數(shù)廠家追求擴(kuò)大產(chǎn)量、降低成本，相比之下，杜邦的安全機(jī)制阻礙

37、了企業(yè)的擴(kuò)張效率，甚至費(fèi)時(shí)費(fèi)勁費(fèi)財(cái)。然而正是這種安全機(jī)制，將公司發(fā)生事故的可能降到最低程度，幸免支付大筆昂貴的賠償金。而專門多工廠每年都要預(yù)備一大筆資金，作為發(fā)生意外的賠償。 近幾年，杜邦甚至成立了一個(gè)“安全部”，專門銷售杜邦的安全機(jī)制，為需要的企業(yè)提供安全方面的培訓(xùn)和咨詢。在安全日益重要的今天，杜邦的那個(gè)新部門一年?duì)I業(yè)額能夠達(dá)到千萬(wàn)美元。 杜邦公司首創(chuàng)安全文化，并將其完全執(zhí)行，成為屹立世界之林的超強(qiáng)企業(yè)。 百年企業(yè)的企業(yè)文化一般都極富特色，令其他企業(yè)難以效仿，因此這些企業(yè)總能獨(dú)樹(shù)一幟，成為行業(yè)中的佼佼者可持續(xù)進(jìn)展的理念可持續(xù)進(jìn)展的核心理念 企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，也是相對(duì)變化的。 企業(yè)文化的作

38、用在于形成一定的價(jià)值觀，用其規(guī)范行為，使企業(yè)向著特定的方向進(jìn)展。價(jià)值觀是在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期積存而成，并在以后專門長(zhǎng)一段時(shí)刻內(nèi)指導(dǎo)企業(yè)，使企業(yè)和職員遵守一定的規(guī)范，以確保企業(yè)能長(zhǎng)期保持某種風(fēng)格。從此過(guò)程看，企業(yè)文化是為了讓企業(yè)保持相對(duì)穩(wěn)定，幸免輕易隨外界環(huán)境波動(dòng)。公眾和職員都希望企業(yè)具有一定的穩(wěn)定性，如此能夠減少以后的不確定性，能夠放心地憑以往經(jīng)驗(yàn)接著購(gòu)買商品或是接著在企業(yè)尋求進(jìn)展。從目標(biāo)看，企業(yè)是要通過(guò)企業(yè)文化形成固有風(fēng)格，用以加強(qiáng)企業(yè)治理。因而追求企業(yè)文化，事實(shí)上是在追求某種程度的穩(wěn)定。 穩(wěn)定的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)進(jìn)展是有利的，然而一成不變的企業(yè)文化反而會(huì)成為企業(yè)進(jìn)展的束縛。環(huán)境永無(wú)停息地變化，企業(yè)文

39、化一方面要通過(guò)穩(wěn)定性幸免隨環(huán)境過(guò)度變化；另一方面要通過(guò)變化性適應(yīng)新的環(huán)境。因此，企業(yè)文化的進(jìn)展是一個(gè)漸近的過(guò)程，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)展。 百年企業(yè)的企業(yè)文化都發(fā)生過(guò)一定程度的變化，然而大多都保持著某種特質(zhì)不變，圍繞其變化的是更替形式或是完善內(nèi)涵。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)有自己信奉的價(jià)值理念，并要求全體職員認(rèn)同那個(gè)理念，督促全體職員實(shí)踐那個(gè)理念，在倡導(dǎo)企業(yè)價(jià)值理念的同時(shí)，企業(yè)自己又進(jìn)展了那個(gè)理念。 美國(guó)哈佛大學(xué)的約翰科特和詹姆斯赫斯克特對(duì)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做過(guò)專項(xiàng)研究，比較美國(guó)32家公司，發(fā)覺(jué)有優(yōu)良文化的企業(yè)在長(zhǎng)期業(yè)績(jī)方面，大大高于有不良文化的企業(yè)。由此可見(jiàn)，優(yōu)良企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)有著重要的阻礙，假

40、如能找出優(yōu)良文化到底是什么樣的文化，那一定是一件有意義的情況。然而企業(yè)文化具有專門強(qiáng)的個(gè)性特征，全然沒(méi)有相同的企業(yè)文化，頂多只能找到相近的企業(yè)文化。分析眾多百年企業(yè)的企業(yè)文化時(shí)發(fā)覺(jué)，不但企業(yè)間的文化有專門大差異，甚至有的企業(yè)文化大相徑庭，然而這些企業(yè)文化又是它們基業(yè)長(zhǎng)青的源泉，講明這些企業(yè)文化都具有持續(xù)進(jìn)展的理念。再進(jìn)一步分析會(huì)發(fā)覺(jué)，在這些形形色色的企業(yè)文化中，有幾個(gè)因素幾乎被所有優(yōu)秀的企業(yè)文化提到。假如不否認(rèn)百年企業(yè)的企業(yè)文化具有可持續(xù)進(jìn)展的理念，那么那些幾乎被所有百年企業(yè)提到的因素，一定是最核心的，也確實(shí)是引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的核心理念。 百年企業(yè)的企業(yè)文化中，提到頻率最高的三個(gè)因素是：職員、

41、顧客、創(chuàng)新。在此，能夠通過(guò)貝塔斯曼集團(tuán)、花旗銀行和沃爾瑪集團(tuán)三家百年企業(yè)來(lái)透視這三個(gè)因素。 職員 “職員”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中提到最多。 德國(guó)貝塔斯曼集團(tuán)是僅次于默多克新聞集團(tuán)、美國(guó)在線時(shí)代華納的世界第三大媒體企業(yè)，已成立一個(gè)半世紀(jì)之多。貝塔斯曼認(rèn)為伙伴關(guān)系是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，應(yīng)注重培養(yǎng)職員的“企業(yè)家意識(shí)”。傳媒業(yè)的職員在知識(shí)和個(gè)性方面比其他一般從業(yè)人員強(qiáng)，應(yīng)尊重個(gè)人，相互信任。因而貝塔斯曼積極地提倡為職員服務(wù)，為職員進(jìn)展制造更好的環(huán)境和條件，并提供優(yōu)越的福利待遇。 美國(guó)花旗銀行成立于1812年，是世界上規(guī)模最大、聲譽(yù)最響的全能金融集團(tuán)?；ㄆ煦y行企業(yè)文化的核心是以人為本，努力制造“事業(yè)留人、待

42、遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍。花旗銀行十分重視對(duì)人才的培養(yǎng)和使用，讓職員在企業(yè)中獲得成就感、回報(bào)感、家園感?；ㄆ煦y行CEO森地威爾的年薪高達(dá)152億美元，高居美國(guó)CEO前列。 沃爾瑪集團(tuán)是世界零售業(yè)中最大的集團(tuán)。其創(chuàng)始人山姆沃爾頓提倡十大成功原則，其中有七條與職員相關(guān)：第一，要成功就必須忠于你的事業(yè)。只有熱愛(ài)工作，才會(huì)盡自己所能，把工作做到最好。同時(shí)能夠通過(guò)對(duì)工作的熱情，感染周圍的每個(gè)人，也提高他們的效率。第二，我們相信，一家企業(yè)必須與職員分享利潤(rùn)。對(duì)待職員要像對(duì)待伙伴一樣，如此職員也會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的合伙人。第三，要不斷地激勵(lì)職員。所謂激勵(lì)，僅僅依靠金鈔票是不夠的，我們必須想一些新的有

43、味的方法來(lái)激勵(lì)職員。比如講設(shè)計(jì)一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。我們鼓舞競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分。第四，我們盡可能和職員進(jìn)行交流。職員明白越多，理解越深，他們對(duì)工作也就越關(guān)懷，那么什么困難也不能阻攔他們。第五，公司必須感激職員為公司做的每一件事。我們覺(jué)得，不管你是什么國(guó)家、什么背景、什么宗教信仰，當(dāng)有人欣賞你的工作表現(xiàn)，你一定會(huì)感到特不快樂(lè)。我們公司會(huì)經(jīng)常在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)感激職員做出的貢獻(xiàn)。第六，提倡要慶祝每一次成功，而且要在失敗中查找樂(lè)趣。不管什么時(shí)候都要充滿激情，要在工作中查找樂(lè)趣。第七，治理層必須聽(tīng)取職員的意見(jiàn)。尤其在零售業(yè)，零售業(yè)是關(guān)于人的行業(yè)，那最了解信息的往往是最基層的職員，也確實(shí)是我們的店員。因此，聽(tīng)取

44、他們的意見(jiàn)特不重要。 這三個(gè)公司的企業(yè)文化都不約而同地將與職員有關(guān)的理念放在首位，同時(shí)在企業(yè)文化中提到的次數(shù)最多，因而“職員”能夠看作可持續(xù)進(jìn)展理念中的第一理念。 盡管這三個(gè)企業(yè)與職員相關(guān)的理念有著差異，但能夠找到幾大共同點(diǎn)：第一，職員是特不重要的；第二，職員是企業(yè)的合作者；第三，要尊重職員；第四，要為職員的進(jìn)展提供條件。 顧客 “顧客”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中也出現(xiàn)得特不多，其出現(xiàn)頻率僅次于“職員”。 貝塔斯曼集團(tuán)認(rèn)為一切以顧客為中心。通過(guò)加強(qiáng)聯(lián)系，了解其需求和愿望，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和工作流程。在貝塔斯曼看來(lái)，人們可不能被動(dòng)同意新生事物，而是通過(guò)彼此交流加以認(rèn)可。貝塔斯曼公司的產(chǎn)品與服務(wù)正是應(yīng)

45、顧客的需求而產(chǎn)生，服務(wù)范圍從數(shù)據(jù)記錄、存儲(chǔ)信息治理，到客戶服務(wù)，網(wǎng)上銷售。 花旗銀行認(rèn)為客戶至上。提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心是花旗銀行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并認(rèn)為實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)建吸引客戶的品牌。目前花旗銀行的業(yè)務(wù)市場(chǎng)覆蓋全球100多個(gè)國(guó)家的1億多客戶，服務(wù)品牌享譽(yù)世界，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級(jí)的金融服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 沃爾瑪集團(tuán)的十大成功原則中，有兩條與顧客相關(guān)：第八，我們必須超出顧客對(duì)我們的期望。這是我們一貫的努力方向。只要你做到這一點(diǎn)，你就能夠不斷地吸引顧客來(lái)你的店里，使銷售額不斷進(jìn)展。第九，我們必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加節(jié)約成本。既然“天天平價(jià)”是我們對(duì)顧客的不變承諾，那為了實(shí)現(xiàn)這一

46、承諾，就必須要降低成本。我們必須嚴(yán)格地操縱開(kāi)銷，操縱損耗。 “顧客”在企業(yè)文化中出現(xiàn)的頻率也相當(dāng)高，居第二位，能夠算作可持續(xù)進(jìn)展的第二核心理念。三大企業(yè)由于所在行業(yè)不同，面臨的顧客差異要比職員差異大，因此與顧客相關(guān)的理念差異要更大些。然而，仍能從中找到幾點(diǎn)共同點(diǎn)：第一，顧客是特不重要的；第二，通過(guò)各種方式滿足顧客的需要；第三，盡一切努力吸引顧客。 創(chuàng)新 最后一個(gè)幾乎所有百年企業(yè)都提到的理念是“創(chuàng)新”。 貝塔斯曼集團(tuán)認(rèn)為在經(jīng)營(yíng)治理形象上，要倡導(dǎo)國(guó)際化、多元化。只要能賺鈔票，再新的領(lǐng)域也可進(jìn)，而不應(yīng)保守?；ヂ?lián)網(wǎng)與多媒體正改變著人們交流信息與娛樂(lè)的方式，并為全世界帶來(lái)無(wú)限商機(jī)。貝塔斯曼將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)

47、用到傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)中，尋求新的進(jìn)展，進(jìn)一步鞏固在媒體領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)地位。 花旗銀行倡導(dǎo)尋求創(chuàng)新。在花旗銀行，大至進(jìn)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷創(chuàng)新。花旗銀行相信轉(zhuǎn)變性、大膽性決策是企業(yè)突破進(jìn)展的關(guān)鍵，假如能預(yù)見(jiàn)以后，就擁有以后。企業(yè)必須永無(wú)止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新。 沃爾瑪集團(tuán)的最后一條原則是：第十，我們必須逆流而上、另辟蹊徑，不要墨守成規(guī)。越是有悠久歷史的企業(yè)，越是重視創(chuàng)新。它們不是為過(guò)去優(yōu)秀的成績(jī)驕傲，而是擔(dān)心過(guò)多的成績(jī)會(huì)產(chǎn)生自滿，阻礙進(jìn)一步進(jìn)展。越是有成績(jī)的企業(yè)越是有可能迷信過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，而生存至今的成功企業(yè)正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，格外重視創(chuàng)新，深怕過(guò)去的成績(jī)擋住前行的道路。這些百年企業(yè)在創(chuàng)新方面也

48、有一些共同點(diǎn)：第一，努力追求創(chuàng)新；第二，要不斷創(chuàng)新；第三，一定要突破傳統(tǒng)思維模式。 通過(guò)分析百年企業(yè)的企業(yè)文化，盡管發(fā)覺(jué)它們各不相同，但能夠找到它們普遍關(guān)懷的因素。把這些因素進(jìn)行排序，發(fā)覺(jué)居前三位的依次是：職員、顧客、創(chuàng)新。職員居首位，講明百年企業(yè)重視依靠職員從內(nèi)部進(jìn)展，顧客居其次，講明百年企業(yè)重視爭(zhēng)取市場(chǎng)獲得進(jìn)展。這兩點(diǎn)都與人有關(guān)，是因?yàn)槠髽I(yè)文化理論的核心是以人為本，把人放在重要的位置上。第三重要的是創(chuàng)新，講明百年企業(yè)能持續(xù)進(jìn)展的要緊動(dòng)力是不斷創(chuàng)新、不斷超越自我。前兩點(diǎn)是持續(xù)進(jìn)展的基礎(chǔ)，第三點(diǎn)是持續(xù)進(jìn)展的升華，三個(gè)因素與持續(xù)進(jìn)展緊密相關(guān)，這正是百年企業(yè)具有持久生命力的秘密。 外國(guó)金典失敗探究

49、：不強(qiáng)調(diào)顧客文化的伍爾沃斯 在美國(guó)，伍爾沃斯商店可謂家喻戶曉。尤其是35歲以上的美國(guó)人對(duì)它特不有感情，只要一提起這家商店，他們總會(huì)想到大桶裝的糖果，那兒是他們童年時(shí)代家庭生活的溫馨回憶之一。伍爾沃斯商店1879年成立，在人們心目中，那個(gè)商店是充滿人情味的美國(guó)傳統(tǒng)平價(jià)商店的代表，它領(lǐng)先刮起了廉價(jià)風(fēng)潮，創(chuàng)新了被稱為零售業(yè)重大變革標(biāo)志之一的廉價(jià)商店。而今天，后起之秀沃爾瑪和凱馬特正是靠著廉價(jià)商店，以橫掃千軍的氣概在世界各地攻克了一個(gè)又一個(gè)堡壘，并迅速躋身美國(guó)零售界的前三甲。 伍爾沃斯商店的生意一直以來(lái)都專門不錯(cuò)，直到20世紀(jì)60年代，那時(shí)，美國(guó)社會(huì)發(fā)生了巨大變化。許多市民不堪都市嘈雜、空氣污染、交通

50、堵塞之?dāng)_，紛紛從市區(qū)遷居到市郊。伴隨這一生活適應(yīng)的變化，人們的購(gòu)物方式也在改變。過(guò)去，人們逛街往往喜愛(ài)去市中心，但隨著高速公路網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)展和完善，郊區(qū)購(gòu)物中心的興起，市中心已不再是消費(fèi)者的首選。在這一巨大變化面前，百年老店伍爾沃斯前進(jìn)的步伐顯得遲緩而沉重，它固守市中心進(jìn)展之路，并一味強(qiáng)調(diào)廉價(jià)，拒絕了更多更新的商品。為了盡量降低價(jià)格，伍爾沃斯甚至取消了一些必要的服務(wù)項(xiàng)目。 這正是伍爾沃斯走下坡路的真正緣故，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)忠實(shí)的消費(fèi)者。而在租金日益上漲的市中心，它的低價(jià)政策最終難以實(shí)施，加上一大批新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)，像沃爾瑪、凱馬特、卡多、靶子等連鎖折扣店差不多遍布整

51、個(gè)北美，它們的店面更寬敞、明亮，經(jīng)營(yíng)的商品更多，價(jià)格更低廉，與之相比，伍爾沃斯平價(jià)店的優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。 為了挽回競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，伍爾沃斯也做出了些努力，如在1993年關(guān)閉了400家虧損的平價(jià)店，1996年把部分店鋪重新裝飾一新，撤銷不合時(shí)宜的寵物部，擴(kuò)充化妝品和小家電部，將一些名牌商品陳列在店內(nèi)顯眼的地點(diǎn)，并將紐約市的35家分店改成鞋店。這些措施由于沒(méi)有解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題最后均以失敗告終。1996年，伍爾沃斯虧損達(dá)3700萬(wàn)美元，1997年7月，公司被迫宣布關(guān)閉全美400多家分店，裁員9000人，隨后不久即宣告破產(chǎn)。 事實(shí)上，伍爾沃斯的失敗更多是在企業(yè)文化的塑造上，這一點(diǎn)與其同行沃爾瑪相比起來(lái)更明顯。沃爾瑪

52、能夠迅速進(jìn)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價(jià)銷售”策略，這與伍爾沃斯的薄利多銷策略如出一轍。在沃爾瑪，每家商店都貼有“天天廉價(jià)”的大標(biāo)語(yǔ)，同一種商品在沃爾瑪比其他商店要廉價(jià)。同為廉價(jià)，然而兩者之間卻有本質(zhì)的不同。沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思想，主張把更多的利益讓給消費(fèi)者，“為顧客節(jié)約每一美元”是他們的目標(biāo)。在沃爾瑪，只有顧客才是老總，顧客永久是對(duì)的。“要為顧客提供比中意更中意的服務(wù)”，沃爾瑪公司確實(shí)做到了這一點(diǎn)。沃爾瑪不僅把“顧客第一”作為口號(hào)，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。相比之下，伍爾沃斯這種只強(qiáng)調(diào)廉價(jià)，不強(qiáng)調(diào)顧客文化的

53、經(jīng)營(yíng)策略遜色了許多，促使了企業(yè)的失敗。 成功有道：惠普之道 在高科技企業(yè)中，惠普是具有鮮亮企業(yè)文化的公司，它的“惠普之道”廣受贊譽(yù)。幾十年來(lái)，尊重個(gè)人、為客戶和社區(qū)做貢獻(xiàn)、不折不扣的正直、團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新這五大核心價(jià)值觀成為惠普公司的工作方式及待人接物的基礎(chǔ)。 專門多成功的企業(yè)都有一個(gè)核心價(jià)值觀，它規(guī)范和指導(dǎo)著一代又一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和職員為企業(yè)不懈努力地奮斗。1957年，惠普成功地推出數(shù)種新產(chǎn)品，公司迅速得到擴(kuò)張，公司創(chuàng)始人斯坦福大學(xué)畢業(yè)生比爾休利特和戴維帕卡德會(huì)同公司重要部門的經(jīng)理，正式制定了一套企業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)與制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)價(jià)值一道，共同奠定了惠普之道這一異常重要的經(jīng)營(yíng)治理理論基

54、礎(chǔ)。這些確實(shí)是惠普的靈魂所在。 “惠普之道”是由惠普的企業(yè)價(jià)值、企業(yè)目標(biāo)，以及高效的經(jīng)營(yíng)策略和治理方式，這三方面共同組成，是惠普公司的核心理念?；萜掌髽I(yè)價(jià)值及其對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的承諾構(gòu)成了公司的經(jīng)營(yíng)策略和治理方式?，F(xiàn)在，傳統(tǒng)的治理方式諸如走動(dòng)式治理、目標(biāo)式治理及開(kāi)放式治理依舊存在，同時(shí)又增添了新的治理內(nèi)容，如十步業(yè)務(wù)打算法、全面質(zhì)量治理以及短期目標(biāo)制定等?；萜盏某晒?，其企業(yè)文化發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。那么那個(gè)企業(yè)的文化是如何構(gòu)建出來(lái)的呢？ 首先，惠普選擇了適合企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值觀是整個(gè)企業(yè)文化的核心所在，因此選擇正確的價(jià)值觀是塑造企業(yè)文化的首要戰(zhàn)略問(wèn)題。這就需要企業(yè)立足于自身的具體特點(diǎn)，

55、依照目的、環(huán)境、適應(yīng)和組成方式選擇適合自身進(jìn)展的文化模式；同時(shí)還要把握那個(gè)價(jià)值體系與其他文化要素之間的協(xié)調(diào)性，即企業(yè)核心價(jià)值觀要體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、治理戰(zhàn)略和進(jìn)展方向，是否反映職員的心態(tài)、被職員認(rèn)可接納等?；萜照J(rèn)為人是整個(gè)組織中最寶貴的資源和財(cái)寶?；萜展緯?huì)最大限度地尊重人、重視人的價(jià)值，建立起以人為主體的人本價(jià)值觀和治理理念。 其次，惠普強(qiáng)化職員的認(rèn)同。企業(yè)核心價(jià)值觀和文化模式一旦確立，就應(yīng)把差不多認(rèn)可的方案通過(guò)一定的強(qiáng)化灌輸方式使其深入人心。最直接有效的方法確實(shí)是組織職員進(jìn)行培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)強(qiáng)化企業(yè)精神和企業(yè)文化的價(jià)值準(zhǔn)則。另外，還通過(guò)樹(shù)立典型人物感召企業(yè)成員，規(guī)范他們的行為；充分利用宣傳手段，

56、營(yíng)造文化環(huán)境等方式來(lái)強(qiáng)化職員的認(rèn)同。 再次，將企業(yè)文化提煉定格。一個(gè)完善的企業(yè)文化需要通過(guò)一定的時(shí)刻過(guò)程，惠普公司通過(guò)將近大半個(gè)世紀(jì)才形成獨(dú)特的企業(yè)精神和文化。這一過(guò)程中，需要不斷地進(jìn)行分析、歸納，進(jìn)一步提煉定格。惠普實(shí)施的人性化治理方式，如目標(biāo)治理、走動(dòng)式治理、開(kāi)放式治理，都通過(guò)長(zhǎng)期的反復(fù)實(shí)踐和總結(jié)提煉出來(lái)，被作為現(xiàn)代企業(yè)治理經(jīng)典案例載入史冊(cè)，這確實(shí)是著稱于世的“惠普之道”。 最后是鞏固落實(shí)和豐富進(jìn)展。成功的企業(yè)不僅需要認(rèn)識(shí)目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其進(jìn)展方向，并能夠有意識(shí)地加以調(diào)整，選擇合適的企業(yè)文化，以適應(yīng)挑戰(zhàn)?；萜展具€讓通過(guò)提煉定格的文化模式有必要的制度保障，建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的規(guī)章制度

57、，另外領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)先垂范也起到?jīng)Q定性的作用。當(dāng)內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化也應(yīng)該不斷地進(jìn)行調(diào)整、更新、豐富、進(jìn)展。21世紀(jì)的惠普經(jīng)歷了種種變更，像總裁人選的變更、合并康柏公司等。盡管如此，惠普依舊銳意進(jìn)取，不斷探究整合企業(yè)文化進(jìn)展的新方向，為其他企業(yè)做出了榜樣。 企業(yè)文化關(guān)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)講，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。像惠普新總裁卡莉菲奧里納所講：“惠普的精髓，確實(shí)是我們的制造力、我們的核心價(jià)值以及行為準(zhǔn)則的精神?！彼J(rèn)為企業(yè)進(jìn)展的核心問(wèn)題不是技術(shù)而是公司文化，由此我們也能夠體會(huì)到企業(yè)

58、文化的力量。 中國(guó)金典失敗探究：與肯德基叫板的“榮華雞” 上海榮華雞快餐公司曾經(jīng)堪稱“中國(guó)第一餐”，也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大紅大紫過(guò)一番，同時(shí)揚(yáng)言與肯德基較量，但最終依舊與其他連鎖快餐一樣，沒(méi)有幾年的工夫就敗下陣來(lái)。 上海榮華雞快餐公司所屬新亞集團(tuán)，1991年12月28日成立，那時(shí)進(jìn)展速度一直專門快的肯德基剛剛進(jìn)入上海市場(chǎng)，生意出奇的好。當(dāng)時(shí)，榮華雞的老總口袋里揣了一只懷表，到肯德基去排隊(duì)買雞，看他們?nèi)绾握?。他看到肯德基把雞放到里面去以后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過(guò)來(lái)一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時(shí)刻，可能它的油溫。這位老總回來(lái)后，自己配制了幾種調(diào)料，做了油炸雞，當(dāng)時(shí)

59、是榮華雞的一個(gè)產(chǎn)品：上面一個(gè)雞腿，有國(guó)人比較喜愛(ài)吃的羅宋湯，還有一個(gè)上海人最喜愛(ài)吃的咸菜炒毛豆和一個(gè)酸辣菜。從口味來(lái)講，絕對(duì)適合中國(guó)人的口味，價(jià)格也比肯德基要廉價(jià)，而且人們對(duì)這種吃法也專門感興趣。因此，剛成立的兩年內(nèi)，榮華雞公司最高日營(yíng)業(yè)額119萬(wàn)元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬(wàn)元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)1500萬(wàn)元，職工兩年內(nèi)進(jìn)展到近300人，收到表?yè)P(yáng)信85萬(wàn)封。 榮華雞注重到光在工藝上下功夫不行，還要進(jìn)行企業(yè)文化塑造。因此，他們就以堅(jiān)持“弘揚(yáng)國(guó)貨，大力進(jìn)展祖國(guó)烹飪文化，與美國(guó)肯德基家鄉(xiāng)雞進(jìn)行友好競(jìng)爭(zhēng)，逐步提高進(jìn)展自己”為目的，并以“規(guī)模經(jīng)營(yíng)、科學(xué)治理、立足本市，面向全國(guó)，走向世界”為宗旨，榮華雞在上海

60、、全國(guó)乃至世界聲譽(yù)日隆，有口皆碑。當(dāng)時(shí)，有許多文章都高度贊揚(yáng)了榮華雞敢于競(jìng)爭(zhēng)、勇于開(kāi)拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24個(gè)省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請(qǐng)，歡迎榮華雞落戶他鄉(xiāng)。而且新加坡、捷克等外商也要求榮華雞飛出國(guó)門，把中華民族的烹飪文化在異國(guó)他鄉(xiāng)開(kāi)花結(jié)果。1994年，榮華雞在北京開(kāi)了第一家分店，并聲稱：“肯德基開(kāi)到哪兒，我就開(kāi)到哪兒！” 敢如此與肯德基叫板的民營(yíng)企業(yè)，的確堪稱“中國(guó)第一餐”。當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)“肯德基”大旗之時(shí)，一時(shí)刻門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬(wàn)的利潤(rùn)。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字榮華雞的分店。在一些地段，榮華雞還真讓中式快餐著實(shí)揚(yáng)眉吐氣了一番，其生意