D07-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分

1、PAGE 18 高層經(jīng)理人的八項修煉課程提提綱通過過本課程程，您能能學(xué)到什什么？第一講 造就就一個有有競爭力力的企業(yè)業(yè)組織1引言言2組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的原原則3組織織結(jié)構(gòu)的的主要職職能和輔輔助職能能4組織織結(jié)構(gòu)中中的集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)第二講 動態(tài)態(tài)的組織織變革使使企業(yè)保保持活力力1組織織變革的的目標(biāo)與與核心2服務(wù)務(wù)于企業(yè)業(yè)流程的的組織變變革3組織織結(jié)構(gòu)圖圖和組織織手冊第三講 法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)1建立立法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的意義義2董事事會 監(jiān)監(jiān)事會 總經(jīng)理理的責(zé)權(quán)權(quán)劃分第四講 公司司的內(nèi)部部治理1公司司內(nèi)部治治理的重重要性2公司司的內(nèi)部部監(jiān)督治治理模式式3企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部控制制制度和財財務(wù)控制制制度第五講

2、組織織結(jié)構(gòu)的的職能分分解1職能能分解概概述2職能能分解的的基本要要求3確定定部門職職能時應(yīng)應(yīng)遵循的的原則4如何何劃分企企業(yè)各個個業(yè)務(wù)部部門的職職能5如何何劃分公公司和下下屬單位位的職能能 6如何何劃分集集團公司司和下屬屬子公司司的職能能第六講 怎樣樣編制職職能分解解表1職能能分解表表的一 二 三三級職能能的劃分分2職能能分解表表的編制制3編制制職能分分解表時時要注意意的幾個個問題課程意意義為什什么要學(xué)學(xué)習(xí)本課課程？（學(xué)學(xué)習(xí)本課課程的必必要性）組織是企企業(yè)一切切經(jīng)營管管理活動動的基礎(chǔ)礎(chǔ)，沒有有了組織織或組織織體系不不健全，勢勢必會削削弱企業(yè)業(yè)在市場場中的競競爭力，甚甚至導(dǎo)致致整個企企業(yè)分崩崩離析

3、。如何建建立責(zé)任任明確、權(quán)力科科學(xué)分配配、高效效適用的的組織體體系并有有效運行行是困擾擾眾多企企業(yè)管理理者的難難題。本課程程旨在幫幫助企業(yè)業(yè)管理者者掌握企企業(yè)組織織科學(xué)設(shè)設(shè)置的方方法和技技巧，提提高企業(yè)業(yè)組織效效率，就就企業(yè)組組織中的的結(jié)構(gòu)安安排、職職能確定定、組織織變革、部門設(shè)設(shè)置、內(nèi)內(nèi)部監(jiān)督督等問題題結(jié)合案案例進(jìn)行行系統(tǒng)講講述，是是現(xiàn)代企企業(yè)管理理的一門門核心課課程，更更是企業(yè)業(yè)各級管管理人員員的必修修課程。課程目目標(biāo)通過過學(xué)習(xí)本本課程，您您將實現(xiàn)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變1.掌握握造就有有競爭力力組織的的方法22.了解解如何開開展組織織變革33.了解解內(nèi)部治治理的作作用和模模式4.掌握分分解組織織結(jié)構(gòu)

4、職職能的方方法5.掌握編編制職能能分解表表的方法法課程對對象誰需需要學(xué)習(xí)習(xí)本課程程 企企業(yè)高層層管理者者 企企業(yè)中層層管理者者 人人力資源源部經(jīng)理理、主管管及工作作人員講師簡簡介尹隆森香港光光華管理理學(xué)院、北京時時代光華華教育發(fā)發(fā)展有限限公司特特聘高級級培訓(xùn)師師北京福福林京峰峰經(jīng)濟合合作咨詢詢中心總總經(jīng)理、高級管管理顧問問中國資資深的管管理咨詢詢、經(jīng)濟濟合作咨咨詢與投投資咨詢詢專家華祥國國際工程程有限責(zé)責(zé)任公司司董事、總經(jīng)理理北京理理實華恩恩企管顧顧問公司司高級管管理顧問問師、首首席管理理顧問北京金金思德管管理顧問問公司高高級講師師、高級級管理顧顧問第1講 造就就一個有有競爭力力的企業(yè)業(yè)組織【

5、本講重重點】組織的概概念組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的八項原原則組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的主主要職能能與輔助助職能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與職能能的集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的形式式集權(quán)或分分權(quán)的問問題是要要找到獲獲得最大大整體利利益的辦辦法。所所有能加加強下屬屬重要性性的事情情是分權(quán)權(quán)，而所所有能有有所降低低下屬重重要性的的事情則則是集權(quán)權(quán)。亨利利法約爾爾組織的概概念企業(yè)組織織企業(yè)組織織就是為為了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的目標(biāo)，以以工作流流程（業(yè)業(yè)務(wù)流程程或工作作流程）、信息流流程為基基礎(chǔ)，通通過分工工與協(xié)調(diào)調(diào)，使承承擔(dān)一定定責(zé)權(quán)角角色結(jié)構(gòu)構(gòu)的人整整合起來來的有機機體?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織與與計劃經(jīng)經(jīng)濟體制制下的企企業(yè)組織織不同，企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)

6、構(gòu)應(yīng)該是是動態(tài)的的，隨著著市場形形式、企企業(yè)任務(wù)務(wù)的變化化而變化化。為了了加強價價值鏈管管理，企企業(yè)應(yīng)不不斷地進(jìn)進(jìn)行組織織變革，對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行變動和和調(diào)整。企業(yè)規(guī)規(guī)范化管管理體系系在制定定了發(fā)展展戰(zhàn)略后后，首先先要確定定企業(yè)的的價值鏈鏈就是企企業(yè)如何何使自己己的產(chǎn)品品逐步增增值。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的八項原原則組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的八項原原則：任務(wù)目目標(biāo)原則則 責(zé)權(quán)權(quán)對等原原則 分工工協(xié)作的的原則 集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)的原則則 統(tǒng)一一指揮原原則 執(zhí)行行部門跟跟監(jiān)督部部門分設(shè)設(shè)原則 合理理管理幅幅度的原原則 協(xié)調(diào)調(diào)有效的的原則1任務(wù)務(wù)目標(biāo)原原則組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計要要服從每每一項工工作的任任務(wù)和目目標(biāo)，尤尤其

7、是價價值鏈上上的目標(biāo)標(biāo)，體現(xiàn)現(xiàn)一切設(shè)設(shè)計為目目標(biāo)服務(wù)務(wù)的宗旨旨。2分工工協(xié)作原原則一家現(xiàn)代代企業(yè)無無論設(shè)置置多少個個部門，每每一個部部門都不不可能承承擔(dān)企業(yè)業(yè)所有的的工作。企業(yè)部部門之間間應(yīng)該是是分工協(xié)協(xié)作的關(guān)關(guān)系，也也就是說說企業(yè)中中有管財財務(wù)的，有有管人力力資源的的，有做做后勤保保障的，還還有主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程中各各個環(huán)節(jié)節(jié)的部門門。因此此，把握握好分工工協(xié)作原原則對于于現(xiàn)代企企業(yè)來說說至關(guān)重重要。3統(tǒng)一一指揮原原則無論公司司怎么設(shè)設(shè)計，都都要服從從統(tǒng)一指指揮的原原則，要要在公司司的總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)下工作作。公司司所有部部門要按按照董事事會的方方針進(jìn)行行工作，在在總經(jīng)理理和總裁裁的統(tǒng)一

8、一指揮下下工作。合理理管理幅幅度原則則每一個部部門、每每一位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人都都要有合合理的管管理幅度度。管理理幅度太太大，無無暇顧及及；管理理幅度太太小，可可能沒有有完全發(fā)發(fā)揮作用用。所以以在組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的時時候，要要制訂合合理恰當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砝矸取?責(zé)權(quán)權(quán)對等原原則設(shè)置的部部門或單單位有責(zé)責(zé)任，就就應(yīng)該使使其擁有有相應(yīng)的的權(quán)力。如果沒沒有對等等的權(quán)力力，根本本無法完完成相應(yīng)應(yīng)的職責(zé)責(zé)。所以以責(zé)和權(quán)權(quán)應(yīng)該對對等。6集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)原則在整個組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的時候，權(quán)權(quán)力的集集中與分分散應(yīng)該該適度。集權(quán)和和分權(quán)控控制在合合適的水水平上，既既不影響響工作效效率，又又不影響響積極性性。7執(zhí)行行部門與與監(jiān)

9、督部部門分設(shè)設(shè)原則例如財務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)日常財財務(wù)管理理、成本本核算，審審計部專專門監(jiān)督督財務(wù)部部。執(zhí)行行部門和和監(jiān)督部部門分設(shè)設(shè)，也就就是通常常所說的的不能既既當(dāng)裁判判員又當(dāng)當(dāng)運動員員。8協(xié)調(diào)調(diào)有效原原則組織方案案的設(shè)計計應(yīng)遵循循協(xié)調(diào)有有效的原原則，而而不應(yīng)在在執(zhí)行組組織設(shè)計計方案之之后，部部門之間間無法相相互監(jiān)督督控制，或或者一旦旦出現(xiàn)這這一現(xiàn)象象運營機機制效率率低下，就就說明組組織方案案設(shè)計沒沒有遵循循協(xié)調(diào)有有效原則則。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的主主要職能能與輔助助職能1企業(yè)業(yè)活動分分類企業(yè)的三三種活動動： 增殖殖活動 非增增殖活動動 無效效活動增值活活動例如房地地產(chǎn)一系系列工作作，每一一項工作作都使土

10、土地的價價值在增增加，這這幾項工工作都是是增值的的，這類類活動是是增值活活動。增增值活動動是企業(yè)業(yè)價值鏈鏈中的主主要環(huán)節(jié)節(jié)，或者者說缺少少某個環(huán)環(huán)節(jié)將不不會增值值。非增值值活動非增值活活動主要要是指企企業(yè)中的的服務(wù)，例例如財務(wù)務(wù)、人力力資源、行政后后勤保障障、辦公公事務(wù)、審計檢檢查等活活動。以以房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)為為例，這這些活動動不能使使企業(yè)價價值鏈中中間環(huán)節(jié)節(jié)增值，并并不因為為做了一一些賬目目，土地地就增值值了，也也不因為為人力資資源部對對員工進(jìn)進(jìn)行了一一些培訓(xùn)訓(xùn)，土地地就增值值了。但但是這些些工作不不能沒有有，它是是企業(yè)重重要的服服務(wù)和支支持機構(gòu)構(gòu)。這些些活動是是非增值值的，但但是它是是有價值

11、值的。無效活活動無效活動動是對企企業(yè)沒有有任何意意義，不不會給企企業(yè)帶來來任何附附加價值值的活動動。表111 企企業(yè)活動動的分類類及特征征企業(yè)活動動各項活動動特征增值活動動能使企業(yè)業(yè)增值，給給企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價值值非增值活活動不能給企企業(yè)創(chuàng)造造價值，但但卻是企企業(yè)運行行必不可可少的無效活動動對企業(yè)無無任何價價值和意意義【自檢】填寫下表表，你認(rèn)認(rèn)為公司司會議屬屬于什么么活動？選擇理由舉例如何改進(jìn)進(jìn)制度，提提高會議議質(zhì)量？增值活動動？非增值活活動？3無效效活動？2組織織結(jié)構(gòu)職職能在價值鏈鏈增值活活動中的的部門所所具有的的職能稱稱為主要要職能，其其負(fù)責(zé)部部門稱為為主要職職能部門門。在價價值鏈中中的非增增值

12、活動動，像服服務(wù)、建建議、監(jiān)監(jiān)督、職職能管理理等叫做做輔助職職能，其其負(fù)責(zé)部部門屬于于輔助職職能部門門?！咀詸z】請做以下下的判斷斷題：（1）公公司的監(jiān)監(jiān)督部門門并不能能給公司司帶來利利潤，所所以監(jiān)督督活動是是無效活活動。（ ）（2）公公司的生生產(chǎn)部門門是增值值活動的的部門，具具有主要要職能。（ ）（3）企企業(yè)形象象設(shè)計增增加企業(yè)業(yè)的知名名度，能能給企業(yè)業(yè)帶來利利潤，應(yīng)應(yīng)該是增增值活動動。（ ）（）公公司的各各種會議議不僅不不能給公公司創(chuàng)造造價值，還還浪費了了企業(yè)員員工的時時間，所所以應(yīng)該該是無效效活動。（ ）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與職能能的集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)1管理理層次和和管理幅幅度管理層次次與管理理幅度兩兩

13、者之間間是相互互制約的的，層次次多勢必必幅度小小，幅度度大層次次就會減減少。對對于一個個組織首首先要有有合適的的管理幅幅度，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人無論論多能干干，受到到自身知知識、能能力、體體力、精精力等方方面的限限制，幅幅度不可可能過大大，如果果幅度過過大，疲疲于應(yīng)付付，反而而會運營營效率降降低。管理幅幅度圖111 美美國1000家大大企業(yè)總總經(jīng)理的的管理幅幅度圖111是經(jīng)過過調(diào)查美美國1000家大大企業(yè)總總經(jīng)理的的管理幅幅度（管管多少個個部門，管管多少人人）得出出的。管管理幅度度最小的的是一個個人，最最多2個人。其中66122個人最最多，66個人以以下，112個人人以上較較少。通通常企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者

14、大概管管理612個個人比較較合適，或或者說管管理七八八個人更更合適。這個統(tǒng)統(tǒng)計不是是絕對的的，因為為管理多多少人與與領(lǐng)導(dǎo)人人自身能能力有關(guān)關(guān)系。例例如有的的人天生生就有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才干干，能管管理很多多人，但但通常還還是在66122個人之之間的幅幅度，幅幅度太大大，或者者太小，都都很難達(dá)達(dá)到最佳佳管理效效率。管理層層次管理層次次是指組組織內(nèi)縱縱向管理理系統(tǒng)所所劃分的的等級數(shù)數(shù)。管理理層次越越多，企企業(yè)的各各項政策策、指令令傳達(dá)的的時間越越長，失失真的可可能性越越大。最最理想的的狀態(tài)是是消除管管理層次次，實現(xiàn)現(xiàn)信息縱縱向“短路”，因此此，提倡倡盡可能能地減少少管理層層次?，F(xiàn)現(xiàn)代化的的企業(yè)組組織更傾傾向

15、于管管理幅度度寬層次次，即扁扁平化管管理。2職能能的集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)集權(quán)與分分權(quán)不僅僅僅是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)問題，它它已經(jīng)成成為企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人困惑的的問題。權(quán)力集集中到什什么程度度為好，放放權(quán)放到到什么程程度最適適合?！耙唤y(tǒng)就就死，一一放就亂亂”成為中中國企業(yè)業(yè)管理的的特點。權(quán)力集集中的時時候，可可能不會會出現(xiàn)弊弊病，但但運行效效率很低低；權(quán)力力下放，可可能運行行效率會會提高，但但是會漏漏洞百出出?！景咐磕彻驹谠诟魇∈惺卸加袖N銷售辦事事處，并并且辦事事處費用用很大，總總公司覺覺得控制制不住，就就把所有有辦事處處撤銷了了。公司司總經(jīng)理理提出了了一個口口號叫做做“大企業(yè)業(yè)、大營營銷、大大財務(wù)”。原來來

16、叫分散散求生存存，現(xiàn)在在叫集中中求發(fā)展展。營銷銷權(quán)、財財務(wù)權(quán)全全部集中中在北京京總部，原原來的弊弊病消除除了。報報銷全部部要總經(jīng)經(jīng)理簽字字，總經(jīng)經(jīng)理每天天早晨88點到88點半專專門簽字字，他的的辦公室室排成了了長隊，單單位運行行效率很很低。外外地客戶戶打電話話買產(chǎn)品品，北京京營銷公公司要專專門派一一位同志志坐飛機機去洽談?wù)労贤：灹撕虾贤?，營營銷人員員再飛回回北京，向向領(lǐng)導(dǎo)報報告。貨貨不在銷銷售部門門，營銷銷公司要要憑總經(jīng)經(jīng)理的批批條，物物流中心心才開始始發(fā)貨。這樣一一個流程程最快也也要一周周，效率率如此低低下，原原來的客客戶紛紛紛另覓合合作伙伴伴。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的形式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)就是將將企業(yè)組組

17、織形式式以結(jié)構(gòu)構(gòu)圖的形形式表示示出來，形形象地體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)各成員員之間的的層次關(guān)關(guān)系、指指揮關(guān)系系以及協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系系。組織織結(jié)構(gòu)一一般有以以下幾種種形式：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的4種種形式： 直線線型 職能能型 矩陣陣型 事業(yè)業(yè)部型1直線線型直線型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是指上上下級職職權(quán)關(guān)系系貫穿于于組織的的最高層層到最低低層，從從而形成成指揮鏈鏈的組織織結(jié)構(gòu)形形成。在在直線型型的組織織結(jié)構(gòu)中中，管理理者的職職責(zé)與職職權(quán)直接接對應(yīng)著著組織目目標(biāo)。例例如比較較小的企企業(yè)不再再設(shè)諸多多部門，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直接接管理。特點權(quán)力集中中，責(zé)任任分明，命命令統(tǒng)一一，控制制嚴(yán)密，信信息交流流少。適用范范圍勞動密集集，機械械化程度度比較高高

18、、規(guī)模模較小的的企業(yè)。2職能能型現(xiàn)代企業(yè)業(yè)用得比比較多的的是公司司總經(jīng)理理管幾個個直屬部部門，工工廠有三三個分廠廠，還有有各個職職能部門門，有人人力資源源部、財財務(wù)部、生產(chǎn)部部、技術(shù)術(shù)部等等等，既有有直線又又有職能能。特點權(quán)力集中中，命令令統(tǒng)一，信信息交流流多，控控制嚴(yán)密密。適用范范圍勞動密集集，重復(fù)復(fù)勞動的的大中型型企業(yè)。3矩陣陣型矩陣型通通常用于于從事項項目管理理的企業(yè)業(yè)。例如如研發(fā)型型企業(yè)、軟件公公司、工工程企業(yè)業(yè)。矩陣陣型就是是一方面面服從項項目的管管理，一一方面服服從公司司各個職職能部門門的管理理，形成成一種矩矩陣。特點加強了橫橫向聯(lián)系系，組織織的機動動性加強強，集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)相結(jié)合

19、合，專業(yè)業(yè)人員潛潛能得到到發(fā)揮，能能培養(yǎng)各各種人才才。適用范范圍集權(quán)、分分權(quán)優(yōu)化化組合，員員工素質(zhì)質(zhì)較高，技技術(shù)復(fù)雜雜的企業(yè)業(yè)。事業(yè)業(yè)部型事業(yè)部型型是通用用汽車公公司總裁裁瓦格納納提出的的，并被被稱之為為組織管管理的一一次革命命。事業(yè)業(yè)部型是是按照產(chǎn)產(chǎn)品、地地區(qū)或者者顧客劃劃分，并并依據(jù)劃劃分的結(jié)結(jié)果成為為一些獨獨立的事事業(yè)部。事業(yè)部部的特點點是獨立立經(jīng)營、獨立核核算，有有自己的的經(jīng)營自自主權(quán)。但是它它不是法法人，不不是獨立立的公司司，不能能獨立簽簽合同，一一定要獲獲得公司司的委托托才能簽簽合同。這樣做做有什么么好處呢呢？使事事業(yè)部有有獨立核核算的壓壓力。它它本身是是利潤中中心，自自己承擔(dān)擔(dān)產(chǎn)

20、品的的經(jīng)營責(zé)責(zé)任。事事業(yè)部制制特別適適合規(guī)模模大、產(chǎn)產(chǎn)品多、市場分分散的企企業(yè)，例例如中國國幾個大大的家電電企業(yè)，像像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分分都實行行事業(yè)部部制。尤其像“海爾”，基本本是事業(yè)業(yè)部制。事業(yè)部部制顯示示出它很很強的生生命力，既既能獨立立核算，有有責(zé)任感感，又是是公司的的重要部部分。有有專門的的市場，例例如海爾爾的洗衣衣機事業(yè)業(yè)部、電電冰箱事事業(yè)部都都是獨立立發(fā)展的的。日本本、美國國大企業(yè)業(yè)，大部部分都實實行事業(yè)業(yè)部制。特點集中決策策，分散散經(jīng)營，風(fēng)風(fēng)險多元元化，反反應(yīng)靈活活，權(quán)力力適當(dāng)下下放。適用范范圍規(guī)?；笃髽I(yè)經(jīng)營營單位，權(quán)權(quán)力科學(xué)學(xué)分配，雙雙重職能能權(quán)力與與責(zé)任明

21、明確界定定，考核核指標(biāo)多多元化?！颈局v小小結(jié)】本講主要要介紹了了組織的的概念、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的“八項原原則”和組織織的職能能。通過過各種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計特特點提出出了組織織結(jié)構(gòu)常常用的“四種形形式”，即直直線型、職能型型、矩陣陣型和事事業(yè)部型型。按照照企業(yè)價價值鏈把把企業(yè)的的各種活活動劃分分為增值值活動、非增值值活動和和無效活活動。通通過對企企業(yè)活動動的分析析，提出出了組織織結(jié)構(gòu)主主要職能能和輔助助職能的的概念，討討論了管管理層次次與管理理幅度的的制約關(guān)關(guān)系及規(guī)規(guī)定，并并在此基基礎(chǔ)上延延伸出組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計和和職能劃劃分中的的集權(quán)和和分權(quán)問問題，闡闡述了集集權(quán)和分分權(quán)這兩兩種極端端傾向的的危

22、害?！拘牡皿w體會】_第2講 動態(tài)態(tài)的組織織變革使使企業(yè)保保持活力力【本講重重點】組織變革革沒有現(xiàn)現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善善主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程怎樣按流流程進(jìn)行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和組組織手冊冊如果有人人能預(yù)見見到下一一步，變變革就會會發(fā)生。無名名氏組織變革革沒有現(xiàn)現(xiàn)成的“菜譜”1原則則和目標(biāo)標(biāo)組織的變變革是一一場革命命，是隨隨著企業(yè)業(yè)的發(fā)展展、市場場的變化化而變化化的，沒沒有現(xiàn)成成的東西西。組織織變革的的原則和和目標(biāo)是是降低組組織的運運營成本本，提高高運營效效率。【舉例】“華為公公司”組織變變革的基基本方針針組織變革革的基本本方針變革后的的成果組織變革革有利于于強化責(zé)責(zé)任經(jīng)過組織織變革以以

23、后，部部門的責(zé)責(zé)任和崗崗位責(zé)任任都有所所加強組織變革革有利于于簡化工工作流程程簡化流程程就是提提高運營營效率組織變革革有利于于提高效效率和降降低成本本提高了效效率，降降低了成成本組織變革革有利于于信息的的交流企業(yè)之間間的溝通通加強了了，各部部門之間間、上下下級之間間、平級級之間的的信息交交流更通通暢了組織變革革有利于于培養(yǎng)人人才變革以后后大量的的新人脫脫穎而出出，企業(yè)業(yè)不斷培培養(yǎng)出一一批批的的優(yōu)秀人人才，達(dá)達(dá)到了企企業(yè)變革革的目的的2組織織變革的的核心流程式管管理的兩兩大特點點：以顧客客為導(dǎo)向向以流程程為中心心組織變革革的核心心是管理理從職能能式管理理過渡到到流程式式管理。管理的的“第一次次革

24、命”是泰勒勒的科學(xué)學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下幾個特點：以顧客客為導(dǎo)向向一家能充充分滿足足顧客需需求的企企業(yè)，必必然是一一家以顧顧客為導(dǎo)導(dǎo)向的企企業(yè)。今天的市市場競爭爭，在很很大程度度上歸結(jié)結(jié)為對顧顧客的爭爭取。在在市場經(jīng)經(jīng)濟大潮潮中，面面對的是是非常激激烈的市市場競爭爭。激烈烈的市場場競爭體體現(xiàn)在對對顧客的的爭取，無無論是銷銷售企業(yè)業(yè)、服務(wù)務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型型企業(yè)還還是研發(fā)發(fā)型企業(yè)業(yè)，在市市場競爭爭中的成成敗都取取決于對對客戶的的爭取。好的企業(yè)業(yè)一定努努力滿足足顧客的的需求，顧顧客需

25、要要什么生生產(chǎn)什么么。顧客客需要哪哪些服務(wù)務(wù)就提供供哪些服服務(wù)。這這樣的企企業(yè)才會會受到顧顧客歡迎迎，才能能在激烈烈的市場場競爭中中站穩(wěn)腳腳跟。所所以強調(diào)調(diào)以顧客客為導(dǎo)向向，就是是企業(yè)所所有工作作都面對對顧客，使使顧客滿滿意。在在以顧客客為導(dǎo)向向的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行行流程管管理，特特別強調(diào)調(diào)企業(yè)價價值鏈的的主導(dǎo)流流程。主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程是是指處于于主導(dǎo)地地位的流流程，以以房地產(chǎn)產(chǎn)公司為為例，買買地、策策劃、規(guī)規(guī)劃、設(shè)設(shè)計、施施工、銷銷售、售售后服務(wù)務(wù)（物業(yè)業(yè)管理）是是企業(yè)的的價值鏈鏈的主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革就要圍圍繞這個個流程進(jìn)進(jìn)行。以流程程為中心心堅持以流流程為中中心的原原則，將將企

26、業(yè)過過去的以以任務(wù)為為中心，改改造成以以流程為為中心。企業(yè)的的管理流流程是以以顧客為為導(dǎo)向而而設(shè)置的的，這樣樣的流程程將給企企業(yè)帶來來最大的的經(jīng)濟效效益，給給顧客帶帶來最好好的服務(wù)務(wù)。在計計劃經(jīng)濟濟體制下下，你管管計劃、生產(chǎn)，他他管財務(wù)務(wù)、人事事，沒有有考慮企企業(yè)的價價值鏈和和企業(yè)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)，現(xiàn)在在就要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。組組織設(shè)計計的時候候是以流流程為中中心，流流程又是是以顧客客為導(dǎo)向向，組織織變革的的核心就就是從“職能式式”管理向向“流程式式”管理過過渡。怎樣改善善主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程1管理理者角色色的變化化從領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)到指指導(dǎo)首先管理理者的角角色要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。有有了流程程式的管管理以后后，依據(jù)據(jù)流程，員員工都

27、知知道如何何進(jìn)行工工作，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)責(zé)任就從從原來交交代工作作步驟變變成指導(dǎo)導(dǎo)老師，只只有員工工在某一一環(huán)節(jié)做做得不正正確的時時候才會會親自指指導(dǎo)員工工。2員工工地位的的變化從被被動到主主動員工從過過去被動動變成主主動。流流程規(guī)定定了員工工做什么么事，什什么時候候完成，所所以員工工會主動動工作。員工工工作內(nèi)容容也會發(fā)發(fā)生變化化，原來來很單純純，現(xiàn)在在是系統(tǒng)統(tǒng)的。例例如人力力資源部部管薪酬酬的主管管，知道道一年之之內(nèi)有哪哪些工作作，先做做什么，后后做什么么，怎么么來策劃劃。員工工的工作作目標(biāo)原原來是單單純目標(biāo)標(biāo)，現(xiàn)在在是系統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)。衡量績績效，也也從過去去單純考考核變成成考核系系統(tǒng)任務(wù)務(wù)的完成成情

28、況。【舉例】“用友”是中國國生產(chǎn)財財務(wù)軟件件的知名名公司。20000年初初進(jìn)行過過一次大大規(guī)模的的組織變變革?？偪偨?jīng)理郭郭新平說說，這次次組織變變革的目目的是以以產(chǎn)品為為中心過過渡到以以客戶為為中心。過去以以產(chǎn)品為為導(dǎo)向，現(xiàn)現(xiàn)在以客客戶為導(dǎo)導(dǎo)向。工工作類型型從產(chǎn)品品導(dǎo)向型型變成服服務(wù)導(dǎo)向向型。美國通用用電氣公公司首席席執(zhí)行官官杰克克 韋爾爾奇在110年之之內(nèi)使通通用電氣氣公司產(chǎn)產(chǎn)值增加加了3000倍，主主要原因因是他從從原來的的賣產(chǎn)品品轉(zhuǎn)到賣賣服務(wù)。過去通用用電氣公公司的服服務(wù)銷售售占銷售售收入的的15，現(xiàn)在在服務(wù)銷銷售占到到銷售收收入的550。“用友”同樣看看到了作作為一家家財務(wù)軟軟件公司司

29、，最重重要的是是給客戶戶提供一一種非常常優(yōu)質(zhì)的的服務(wù)。公司產(chǎn)產(chǎn)品的研研發(fā)、營營銷、管管理都圍圍繞客戶戶的需求求進(jìn)行。怎樣按流流程進(jìn)行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計1舉例例房地地產(chǎn)公司司的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計房地產(chǎn)產(chǎn)公司的的主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程或者價價值鏈策劃劃寫字字樓還是是公寓。規(guī)劃劃這兒兒放哪座座樓，中中間哪里里是馬路路，哪里里是上下下水道。設(shè)計計設(shè)計計院設(shè)計計樓多高高，什么么造型。施工工什么么時候開開始施工工。銷售售怎樣樣具體銷銷售。售后后服務(wù)物業(yè)業(yè)管理。根據(jù)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程或或者價值值鏈劃分分組織結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)發(fā)展部部每一一個房地地產(chǎn)項目目開始的的時候非非常重要要，要招招標(biāo)，選選策劃公公司進(jìn)行行策劃，這這個部

30、門門叫做策策劃部或或者叫做做企業(yè)發(fā)發(fā)展部。規(guī)劃劃設(shè)計部部規(guī)劃劃和設(shè)計計這兩項項工作合合成一個個部門叫叫做規(guī)劃劃設(shè)計部部。工程程部施工比比較復(fù)雜雜，牽扯扯買很多多原材料料、承包包工程，還還要進(jìn)行行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技技術(shù)質(zhì)量量檢查等等等，所所以設(shè)立立一個工工程部。銷售售部專門負(fù)負(fù)責(zé)樓盤盤銷售工工作。物業(yè)業(yè)管理部部負(fù)責(zé)責(zé)售后服服務(wù)工作作。圖211 公公司主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程圖組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計計是按照照價值鏈鏈（主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程）進(jìn)進(jìn)行的。優(yōu)點是是下一道道工序是是上一道道工序的的客戶。例如策策劃，只只有策劃劃好，規(guī)規(guī)劃才能能做好；設(shè)計得得好，施施工才能能有優(yōu)質(zhì)質(zhì)保證；設(shè)計的的樓房布布局不合合理，將將來銷售

31、售業(yè)績就就不突出出。價值值鏈?zhǔn)沟玫酶鳝h(huán)節(jié)節(jié)變成上上下游的的關(guān)系，互互為客戶戶，這樣樣便于考考核，便便于檢查查。同樣是這這樣一個個價值鏈鏈，通過過主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程，可以以變換一一種方式式，將策策劃、規(guī)規(guī)劃、設(shè)設(shè)計這三三項并為為一個部部門叫前前期部，三三個環(huán)節(jié)節(jié)合并為為一個。根據(jù)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程（價價值鏈）配配一些支支持和服服務(wù)部門門，如財財務(wù)部、人力資資源部、行政部部、辦公公室、物物資部、設(shè)備部部，為主主導(dǎo)流程程服務(wù)?！咀詸z】請簡要回回答下列列問題：（1）請請根據(jù)文文中方法法畫出你你們公司司的主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程或者者價值鏈鏈（2）請請根據(jù)主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程或或者價值值鏈來劃劃分本公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

32、2設(shè)立立副職正職干的的是重要要但不緊緊急的事事，副職職干的是是緊急但但不太重重要的事事。最佳佳的搭配配是正職職敢干有有為，副副職穩(wěn)重重、專業(yè)業(yè)過硬、踏實但但權(quán)勢欲欲不強。原則上上不設(shè)或或盡量少少設(shè)副職職。正副副職搭配配是否合合適，往往往影響響到企業(yè)業(yè)運轉(zhuǎn)的的好壞。正副職職不和，企企業(yè)搞不不好，或或者副職職很多，意意見集中中不到一一起，會會有很多多弊病。副職原則則上不設(shè)設(shè)或者少少設(shè)。一一個部門門只有一一個經(jīng)理理，如果果經(jīng)理缺缺位，就就推選一一個資歷歷、威望望比較高高的，通通常由總總經(jīng)理來來指定。有時正正職和副副職資歷歷和威望望相差比比較少，這這時候可可能會有有矛盾。通常情情況，為為了減少少矛盾，

33、不不設(shè)或者者少設(shè)副副職。對于高層層領(lǐng)導(dǎo)，建建議采用用西方國國家的體體制，設(shè)設(shè)首席執(zhí)執(zhí)行官或或者總經(jīng)經(jīng)理，下下設(shè)總監(jiān)監(jiān)。一方方面是為為了便于于加入以以后與國國際接軌軌，另一一方面是是因為總總監(jiān)的分分工明確確。例如如市場總總監(jiān)只負(fù)負(fù)責(zé)市場場，不負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)總監(jiān)只只負(fù)責(zé)生生產(chǎn)，不不負(fù)責(zé)市市場。通通常首席席執(zhí)行官官或總裁裁下設(shè)運運營總監(jiān)監(jiān)、行政政總監(jiān)、財務(wù)總總監(jiān)，分分頭把關(guān)關(guān)?？偙O(jiān)監(jiān)一般控控制在6個個之間，不不應(yīng)太多多。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和組組織手冊冊1組織織結(jié)構(gòu)圖圖組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖是對對企業(yè)動動態(tài)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變化進(jìn)進(jìn)行靜態(tài)態(tài)的描述述。這里里所說的的動態(tài)是是相對的的。通常常企業(yè)確確定以后后，組織織結(jié)構(gòu)

34、肯肯定要穩(wěn)穩(wěn)定一段段時間，例例如至少少穩(wěn)定一一年，或或者穩(wěn)定定兩三年年。這時時候要對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)靜態(tài)態(tài)描述，即即用一張張表格或或者一張張圖，標(biāo)標(biāo)明管理理層次組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖作為為規(guī)范化化體系的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的一個個管理文文件。圖222 組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖圖2組織織手冊組織手冊冊內(nèi)容： 組織織結(jié)構(gòu)圖圖 各個個部門的的職能分分解表 各個個部門的的崗位設(shè)設(shè)置表 主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程圖組織手冊冊比組織織結(jié)構(gòu)圖圖更廣泛泛一些，應(yīng)應(yīng)該印發(fā)發(fā)各部門門，甚至至中上層層干部每每人人手手一冊。組織手手冊中應(yīng)應(yīng)該包括括幾個內(nèi)內(nèi)容：組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。各個部部門的職職能分解解表每個部部門負(fù)責(zé)責(zé)哪些工工作。各個部部門的崗崗位設(shè)

35、置置表部門中中的崗位位數(shù)（不不一定要要有人名名）。主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程圖。主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程圖圖清楚展展示了公公司的業(yè)業(yè)務(wù)流程程是像房房地產(chǎn)那那種做法法，從策策劃、規(guī)規(guī)劃、設(shè)設(shè)計、施施工、銷銷售到售售后服務(wù)務(wù)，都要要在業(yè)務(wù)務(wù)流程中中表現(xiàn)。組織手冊冊將成為為規(guī)劃管管理體系系的一個個法規(guī)文文件。它它明確規(guī)規(guī)定了公公司有多多少個部部門，每每個部門門負(fù)什么么責(zé)。組組織圖、組織手手冊都很很重要，是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的一個個最終文文件?！颈局v小小結(jié)】企業(yè)組織織變革原原則和目目標(biāo)是降降低運營營成本，核核心是從從職能式式管理向向流程式式管理過過渡。本本講以房房地產(chǎn)公公司為例例，說明明了如何何按流程程進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

36、設(shè)計。并對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和組組織手冊冊應(yīng)包括括的“四個內(nèi)內(nèi)容”作了介介紹。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和組組織手冊冊是組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的最最終文件件之一?！拘牡皿w體會】_第3講 法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)【本講重重點】法人治理理結(jié)構(gòu)的的概念法人治理理結(jié)構(gòu)在在現(xiàn)代企企業(yè)制度中中的作用用和意義義董事會、監(jiān)事會會、總經(jīng)經(jīng)理的責(zé)責(zé)權(quán)劃分分董事會、監(jiān)事會會的組成成和議事事規(guī)則總經(jīng)理、獨立董董事的設(shè)設(shè)置和任任用程序序偉大的公公司能夠夠認(rèn)真地地對待所所有的股股東，他他們重視視顧客、員工和和股東的的利益。說顧客客是國王王與說股股東是國國王一樣樣毫無意意義。只只有偉大大的管理理者才能能明白這這個游戲戲的復(fù)雜雜性。埃得得加沙因（生生于1

37、9928年年），美美國作家家和研究究員法人治理理結(jié)構(gòu)的的概念1產(chǎn)權(quán)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分分明是現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的特點點之一隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的發(fā)展，所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)權(quán)概念逐逐步清晰晰，兩權(quán)權(quán)應(yīng)該分分離。企企業(yè)真正正建立一一套現(xiàn)代代企業(yè)制制度重要要的是所所有權(quán)與與經(jīng)營權(quán)權(quán)的分離離，即兩兩權(quán)分離離。股東東對企業(yè)業(yè)擁有所所有權(quán)。有限責(zé)責(zé)任公司司有兩個個人以上上50個個人以下下的股東東。如果果是股份份有限公公司，可可能有上上萬個股股東。因因為它是是上市公公司，買買1元錢錢股票的的人也是是股東。以公司司總經(jīng)理理為首的的經(jīng)營班班子所具具有的是是經(jīng)營權(quán)權(quán)。過去國有有企業(yè)所所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)權(quán)都是國國家的，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是國國家委派

38、派的，所所以談不不上兩權(quán)權(quán)分離?，F(xiàn)在按按照公公司法，企企業(yè)應(yīng)該該是有限限責(zé)任公公司或者者股份有有限公司司。所有有權(quán)與經(jīng)經(jīng)營權(quán)是是兩個概概念。企企業(yè)發(fā)展展到一定定規(guī)模之之后，所所有權(quán)與與經(jīng)營權(quán)權(quán)兩權(quán)分分離比較較好。股股東擁有有所有權(quán)權(quán)，通過過董事會會掌握企企業(yè)的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃，然后后委托職職業(yè)經(jīng)理理人管理理企業(yè)。2職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的產(chǎn)生生是建立立法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的必然然結(jié)果所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)權(quán)分離以以后，經(jīng)經(jīng)營權(quán)應(yīng)應(yīng)該由職職業(yè)經(jīng)理理掌握，現(xiàn)現(xiàn)在一些些企業(yè)所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)權(quán)還有交交叉。職業(yè)經(jīng)理理人這個個詞的產(chǎn)產(chǎn)生大概概有兩三三年的時時間。過過去所說說的企業(yè)業(yè)經(jīng)理，并并非真正正意義上上的經(jīng)理理，不是是企

39、業(yè)的的經(jīng)營者者。現(xiàn)代代企業(yè)制制度需要要專門管管理企業(yè)業(yè)的職業(yè)業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)”就是以以此為生生，精于于此道。法人治理理結(jié)構(gòu)在在現(xiàn)代企企業(yè)制度度中的作作用和意意義法人治理理結(jié)構(gòu)包包括： 股東東會 董事事會 監(jiān)事事會 總裁裁或者總總經(jīng)理1確保保股東方方（資本本持有者者）的合合法權(quán)益益法人治理理結(jié)構(gòu)包包括股東東會、董董事會、監(jiān)事會會、總裁裁或者總總經(jīng)理。通過法法人治理理結(jié)構(gòu)來來保障投投資方（股股東）資本本持有者者的利益益，因為為他們要要通過董董事會來來控制企企業(yè)。2決策策的科學(xué)學(xué)性很多企業(yè)業(yè)可能紅紅火一時時，像“愛多”四年時時間就做做到了行行業(yè)老大大，但是是，轉(zhuǎn)眼眼間就成成為過眼眼煙云，主主要原因

40、因是決策策失誤。只有法法人治理理結(jié)構(gòu)由由群體決決定，決決策被多多數(shù)董事事認(rèn)同才才能通過過，所以以能大大大提高決決策的科科學(xué)性。3維護(hù)護(hù)公司的的正常管管理秩序序公司、企企業(yè)一定定要建立立非常規(guī)規(guī)范的管管理秩序序，法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)是正正常管理理秩序的的保障。例如購購買一套套設(shè)備需需要5000萬元元，不能能一個人人說了算算，一定定要提交交董事會會討論。董事會、監(jiān)事會會、總經(jīng)經(jīng)理的責(zé)責(zé)權(quán)劃分分法人治理理結(jié)構(gòu)里里最重要要的是把把董事會會、監(jiān)事事會和總總經(jīng)理這這三個層層次的職職權(quán)、職職責(zé)分清清楚。為為什么叫叫法人治治理？其其依據(jù)就就是董事事會、監(jiān)監(jiān)事會和和總經(jīng)理理的職權(quán)權(quán)、職責(zé)責(zé)的劃分分。1董事事會的職職

41、責(zé)董事會的的職責(zé)：決定公公司的經(jīng)經(jīng)營計劃劃和投資資方案決定公公司的年年度財務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決決算方案案決定公公司的利利潤分配配方案和和彌補虧虧損方案案決定注注冊資金金的增減減方案決定公公司合并并、分立立、解散散的方案案討論總總裁或副副職的聘聘任或解解聘審查公公司的一一些重要要的法規(guī)規(guī)、政策策、管理理制度董事會是是公司的的最高權(quán)權(quán)力機構(gòu)構(gòu)，一般般制定公公司的長長遠(yuǎn)發(fā)展展目標(biāo)、方針以以及政策策等方向向性問題題。決定公公司的經(jīng)經(jīng)營計劃劃和投資資方案。例如公公司經(jīng)營營什么產(chǎn)產(chǎn)品，企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略，年年度經(jīng)營營計劃，或或者新項項目投資資這些些經(jīng)營計計劃、投投資方案案都要經(jīng)經(jīng)過董事事會審查查。決定公公司的

42、年年度財務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決決算方案案。決定公公司的利利潤分配配方案和和彌補虧虧損方案案。決定公公司增加加或減少少注冊資資本的方方案以及及發(fā)行集集團公司司債務(wù)的的方案。決定公公司合并并、分立立、解散散的方案案。董事會會還要討討論聘任任或者解解聘公司司的總裁裁或者總總經(jīng)理，或或者根據(jù)據(jù)總裁提提名決定定聘任或或者是解解聘公司司的副總總或者總總監(jiān)。這這一點可可以根據(jù)據(jù)每家公公司情況況，總經(jīng)經(jīng)理或者者總裁的的聘任或或者解聘聘肯定要要通過董董事會，但但是副總總等的聘聘任，有有些公司司可能不不一定通通過董事事會，由由總裁或或者總經(jīng)經(jīng)理任免免或者由由總經(jīng)理理提名，最最后董事事會決定定聘任或或者解聘聘。審查公公

43、司的一一些重要要的法規(guī)規(guī)、政策策、管理理制度。例如公公司發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、薪薪酬制度度改變要要討論，員員工請假假這些小小事就不不討論了了。2監(jiān)事事會的職職責(zé)監(jiān)事會的的職責(zé)檢查集集團公司司的債務(wù)務(wù)。對董事事、總裁裁執(zhí)行公公司職務(wù)務(wù)時違反反紀(jì)律、法規(guī)或或者公司司章程的的行為進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督。當(dāng)董事事和總裁裁的行為為損害公公司利益益時，要要求董事事和總裁裁予以糾糾正。提議召召開臨時時股東大大會。公司章章程規(guī)定定的其他他職權(quán)。在董事事會認(rèn)為為必要時時列席公公司董事事會。3公司司總經(jīng)理理的責(zé)任任、權(quán)限限公司總經(jīng)經(jīng)理的責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)限主持公公司的生生產(chǎn)經(jīng)營營工作。審批公公司的年年度經(jīng)營營計劃和和投資計計劃。審批

44、公公司組織織機構(gòu)的的設(shè)置。審批公公司的各各項規(guī)章章制度。聘用公公司的副副總和總總監(jiān)。公司章章程授予予的其他他職權(quán)。不是董董事的總總經(jīng)理可可以列席席董事會會。對資金金使用和和設(shè)備購購置有處處置權(quán)【自檢】請做以下下的連線線題，確確定各級級管理人人員的職職責(zé)（可可一對多多選擇）：1董事事會審審批公司司的各項項規(guī)章制制度提議議召開臨臨時股東東大會2監(jiān)事事會決決定公司司的經(jīng)營營計劃和和投資方方案審批批公司的的各項規(guī)規(guī)章制度度決定定公司合合并、分分立、解解散的方方案3總經(jīng)經(jīng)理檢檢查集團團公司的的債務(wù)董事會、監(jiān)事會會的組成成和議事事規(guī)則1董事事會組成成和議事事規(guī)則董事會組組成和議議事規(guī)則則要作為為法規(guī)規(guī)規(guī)定

45、下來來。按照照公司司法規(guī)規(guī)定，董董事會成成員不得得少于33人，董董事長由由全體董董事選舉舉產(chǎn)生，董董事長是是公司法法定代表表人。議議事規(guī)則則里要規(guī)規(guī)定，董董事會討討論問題題用什么么表決方方式，通通常是一一人一票票，超過過半數(shù)。但是，不不同公司司可能有有不同規(guī)規(guī)定，例例如必須須超過22/3，或或者成員員出席不不得少于于多少人人，否則則不能開開會。董董事會要要有人記記錄，開開會以后后，要發(fā)發(fā)布董事事會會議議紀(jì)要，并并作為公公司的文文件，發(fā)發(fā)給公司司經(jīng)營層層或者各各業(yè)務(wù)部部門。2確定定公司監(jiān)監(jiān)事會組組成和議議事規(guī)則則公司監(jiān)事事會的組組成和議議事規(guī)則則也要有有一個文文件。按照公公司法規(guī)規(guī)定監(jiān)事事會是企

46、企業(yè)必備備的監(jiān)督督機構(gòu)，通通常成員員不得少少于3人人，一般般包括股股東代表表和員工工代表兩兩類。監(jiān)事會會主席由由監(jiān)事會會選舉產(chǎn)產(chǎn)生。監(jiān)監(jiān)事會規(guī)規(guī)定凡是是公司的的董事，或或者經(jīng)營營層的經(jīng)經(jīng)理，或或者財務(wù)務(wù)主管不不能兼任任監(jiān)事成成員。股股東可以以指派代代表，一一般的監(jiān)監(jiān)事會一一定要有有一位員員工代表表，以示示公正。監(jiān)事會會開會有有記錄，最最后要表表決，并并發(fā)紀(jì)要要。一般監(jiān)監(jiān)事會每每年至少少開兩次次會，年年中一次次，年末末一次。如果遇遇到重大大問題，可可以臨時時開會。監(jiān)事會會成員必必要時可可以列席席董事會會，例如如討論監(jiān)監(jiān)督問題題，或者者討論對重要經(jīng)經(jīng)營人員員的處理理。通常常董事會會與監(jiān)事事會的開開

47、會時間間吻合，因因為監(jiān)事事會要列列席董事事會，監(jiān)監(jiān)事會主主席要向向董事匯匯報工作作。總經(jīng)理、獨立董董事的設(shè)設(shè)置和任任用程序序1總經(jīng)經(jīng)理的任任職程序序總經(jīng)理通通常是董董事會任任命的。如果本本身就是是董事，就就要由董董事會推推舉。如如果是外外聘職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人，那么么由公司司原有的的總經(jīng)理理或者公公司的人人力資源源部在社社會上招招聘，經(jīng)經(jīng)過面試試，特別別是通過過董事長長的面試試，最后后由董事事會討論論，下文文任命。2獨立立董事的的設(shè)置和和任用獨立董事事的設(shè)置置和任用用的目的的是確保保決策的的科學(xué)性性、客觀觀性、獨獨立性。中國證證監(jiān)會發(fā)發(fā)布法令令，上市市公司必必須設(shè)立立獨立董董事，人人數(shù)不得得少于董董

48、事數(shù)的的1/33。公司獨獨立董事事的設(shè)置置和任用用的目的的是確保保決策的的科學(xué)性性、客觀觀性、獨獨立性。20001年中中國證監(jiān)監(jiān)會發(fā)布布法令，上上市公司司必須設(shè)設(shè)立獨立立董事，人人數(shù)不得得少于董董事人數(shù)數(shù)的13。這這是對上上市公司司監(jiān)管的的重大決決策，也也防止公公司決策策出現(xiàn)錯錯誤。內(nèi)內(nèi)部董事事可能有有的是股股東，公公司有他他的資產(chǎn)產(chǎn)。獨立立董事叫叫做外部部董事，外外部董事事沒有經(jīng)經(jīng)濟上的的關(guān)系，嚴(yán)嚴(yán)格說獨獨立董事事不拿企企業(yè)工資資。討論論問題時時，就更更客觀，保保證決策策的正確確性、科科學(xué)性、客觀性性、獨立立性。公司獨獨立董事事應(yīng)聘請請社會上上的管理理顧問、法律顧顧問、財財務(wù)顧問問擔(dān)任。通常

49、，獨獨立董事事是專家家。目前前有一種種傾向，就就是聘請請有名的的專家。獨立董董事要真真正發(fā)揮揮作用，一一定要認(rèn)認(rèn)真參加加董事會會，而且且平時還還要對公公司的情情況進(jìn)行行調(diào)研。應(yīng)該聘聘請一些些有時間間、有實實際經(jīng)驗驗、有工工作能力力的管理理顧問師師、律師師或者會會計師參參加。中中國企業(yè)業(yè)有一種種特點就就是“一陣風(fēng)風(fēng)”，一些些有名的的經(jīng)濟學(xué)學(xué)家掛十十幾個公公司的獨獨立董事事，而他他本人根根本就無無法去公公司參加加會議，那那樣就失失去作用用了。公司獨獨立董事事的工作作制度。獨立董董事不每每天上班班，要把把一些文文件資料料發(fā)給他他看，每每次開會會以前應(yīng)應(yīng)該通知知他。例例如提前前一周通通知，這這樣他有有

50、時間對對公司的的一些文文件、資資料進(jìn)行行研究，才才能在董董事會上上發(fā)言，提提出建議議。獨立董董事的待待遇問題題。國際際慣例是是為了保保持獨立立董事的的獨立性性，獨立立董事不不拿企業(yè)業(yè)的工資資，但是是企業(yè)發(fā)發(fā)給他“車馬費費”。實際際上這種種費用很很高，大大概相當(dāng)當(dāng)于工資資?！颈局v小小結(jié)】企業(yè)的法法人治理理結(jié)構(gòu)是是企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計中中的大問問題。真真正完善善的法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)是企企業(yè)所有有權(quán)和經(jīng)經(jīng)營權(quán)的的分離。只有建建立現(xiàn)代代企業(yè)法法人治理理結(jié)構(gòu)，才才能確保保股東方方（投資資者）的的合法權(quán)權(quán)益，使使決策更更加科學(xué)學(xué)，維護(hù)護(hù)公司正正常的管管理秩序序。【心得體體會】_第講 公司司的內(nèi)部部治理【本講

51、重重點】為什么要要建立公公司內(nèi)部部的治理理結(jié)構(gòu)什么是公公司治理理結(jié)構(gòu)公司的決決策制度度公司的決決策程序序公司的內(nèi)內(nèi)部控制制制度公司的財財務(wù)監(jiān)督督制度不使用的的權(quán)力會會悄悄地地毫無察察覺地溜溜到另一一個人的的手里?？道潞５牵?1901119975年年），作作家為什么要要建立公公司內(nèi)部部的治理理結(jié)構(gòu)建立公司司內(nèi)部治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的意義義：切實保保障投資資者利益益保證所所有員工工或者當(dāng)當(dāng)事人的的利益健全公公司內(nèi)部部監(jiān)督制制約機制制1切實實保障投投資者利利益公司是股股東投資資的，如如果是上上市公司司，還有有廣大股股民的投投資。為為了切實實保證股股東的利利益不受受侵犯，要要建立內(nèi)內(nèi)部的監(jiān)監(jiān)督、控控制、制

52、制約、約約束機制制，叫做做公司內(nèi)內(nèi)部的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。2保證證所有員員工或者者當(dāng)事人人的利益益公司經(jīng)營營好，待待遇能夠夠保障，每每年漲工工資。公公司治理理不好，出出現(xiàn)了問問題，資資金流失失，可能能連工資資都發(fā)不不出來。因此，依依靠公司司的科學(xué)學(xué)合理的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)來經(jīng)經(jīng)營公司司不僅保保障股東東方的利利益，而而且保障障所有企企業(yè)當(dāng)事事人的利利益。3健全全公司內(nèi)內(nèi)部監(jiān)督督制約機機制公司內(nèi)部部治理結(jié)結(jié)構(gòu)包括括完善的的監(jiān)督制制約機制制，可以以有效的的防止公公司的各各種計劃劃制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、成成本以及及日常經(jīng)經(jīng)營管理理中出現(xiàn)現(xiàn)的各種種問題，極極大的減減少公司司的損失失。因此此無論是是民營還還是國有有

53、企業(yè)，都都應(yīng)該建建立一套套完善的的內(nèi)部治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)?！景咐坑谥景彩率录谥景彩鞘且患掖蟠笮蛧笃蟆拔湮錆h長江江動力集集團公司司”的董事事長兼經(jīng)經(jīng)理，這這個人應(yīng)應(yīng)該說也也是一個個企業(yè)家家，他調(diào)調(diào)到這家家企業(yè)時時，企業(yè)業(yè)是一家家虧損小小企業(yè)。經(jīng)過幾幾年的發(fā)發(fā)展，企企業(yè)成為為一家大大型企業(yè)業(yè)集團。任期110年之之內(nèi)，利利稅增長長了將近近1000倍，但但是這個個人以一一些假象象迷惑員員工，例例如3次次分房他他都讓房房子，把把房子讓讓給員工工來住。武漢的的天氣非非常熱，夏夏天他坐坐一輛前前蘇聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)的“伏爾加加”。因為為這輛車車的產(chǎn)地地氣候很很涼，不不需要安安裝冷空空調(diào)，武武漢很熱熱，他坐坐這輛沒沒有冷

54、空空調(diào)的汽汽車，給給人非常常儉樸、踏實的的印象。實際上上他在任任職過程程中把公公司大量量的資產(chǎn)產(chǎn)秘密地地轉(zhuǎn)移到到菲律賓賓。這家公司司從來不不開董事事會、職職代會。因為他他的威望望很高，所所有事情情他一個個人說了了算，最最終釀成成惡果：19995年月，他他叛逃到到了菲律律賓，組組建了私私人公司司。什么是公公司治理理結(jié)構(gòu)1公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的概概念公司治理理結(jié)構(gòu)：著名經(jīng)濟濟學(xué)家吳吳敬璉說說：“所謂的的公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，就是是由公司司資產(chǎn)的的所有者者、董事事會、高高級管理理人員三三個方面面組成一一種制衡衡關(guān)系”。股東是企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)的所有有者。董董事會代代表公司司最高權(quán)權(quán)力機構(gòu)構(gòu)?？偨?jīng)經(jīng)理、總總裁、副副

55、總或者者總監(jiān)是是公司的的高級管管理人員員。他們們之間應(yīng)應(yīng)該形成成相互制制衡、監(jiān)監(jiān)督、制制約一種種機制。吳敬璉璉教授把把這種制制衡關(guān)系系叫做公公司治理理結(jié)構(gòu)。股東是是資產(chǎn)的的所有者者但不一一定是經(jīng)經(jīng)營者，股股東會推推選出董董事組成成董事會會，是企企業(yè)的最最高權(quán)力力機構(gòu)。董事會會是決策策機構(gòu)，不不做具體體經(jīng)營，而而是聘用用職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人進(jìn)進(jìn)行具體體操作。圖11 監(jiān)監(jiān)督制約約機制示示意圖2公司司內(nèi)部監(jiān)監(jiān)督治理理模式股東大大會是公公司最高高權(quán)力機機構(gòu)，一一般開會會次數(shù)很很少，它它不是常常設(shè)機構(gòu)構(gòu)，不在在公司辦辦公。股東大大會下屬屬一個大大的機構(gòu)構(gòu)是公司司的董事事會，董董事會分分內(nèi)部董董事和外外部董事事。

56、內(nèi)部部董事可可能是股股東，也也可能是是股東代代表、股股東委托托人。外外部董事事是從外外部聘請請的專家家和顧問問。監(jiān)事會會里有兩兩類人：一類是是股東委委派的監(jiān)監(jiān)事人，另另一類是是員工委委派的監(jiān)監(jiān)事人。他們之之間有相相互制衡衡的關(guān)系系。經(jīng)理班班子就是是經(jīng)營班班子，經(jīng)經(jīng)營班子子里分董董事經(jīng)理理和非董董事經(jīng)理理。有的的經(jīng)理可可能是董董事會成成員，有有一些則則不是董董事。他他們之間間也有相相互制衡衡的關(guān)系系。董事會會與監(jiān)事事會在股股東大會會之下，有有一種相相互制衡衡的關(guān)系系。董事事會、監(jiān)監(jiān)事會和和經(jīng)理班班子也有有一種制制衡關(guān)系系?！咀詸z】請圖示你你所在公公司的內(nèi)內(nèi)部治理理模式。公司的決決策制度度1公司司

57、的決策策監(jiān)督公司的決決策監(jiān)督督內(nèi)容：監(jiān)督公公司高層層干部的的使用任任命監(jiān)督公公司管理理機構(gòu)的的設(shè)置監(jiān)督公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃、經(jīng)營計計劃監(jiān)督公公司的年年度財務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決決算方案案監(jiān)督公公司的利利潤分配配方案和和彌補虧虧損方案案監(jiān)督公公司增加加或者減減少注冊冊資本的的重大問問題監(jiān)督重重大項目目的投資資決策監(jiān)督購購買大型型生產(chǎn)線線或者固固定資產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)督下下屬子公公司的設(shè)設(shè)立、合合并、分分解、解解散、破破產(chǎn)、清清算等重重大問題題監(jiān)督公公司高層層干部的的使用任任命。為為了避免免某個經(jīng)經(jīng)理人員員道德品品質(zhì)不好好，或者者一些其其他因素素會造成成公司重重大經(jīng)濟濟損失。因此，有有必要監(jiān)監(jiān)督公司司高層干干

58、部的使使用使命命。監(jiān)督公公司管理理機構(gòu)的的設(shè)置。例如財財務(wù)部和和審計部部不能合合一，因因為執(zhí)行行和監(jiān)督督需要分分設(shè)，這這是組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的原原則。監(jiān)督公公司的重重要規(guī)章章制度。經(jīng)營層層所制定定的一些些重要運運行規(guī)則則、規(guī)章章制度是是否合理理，有沒沒有弊病病，要進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督。監(jiān)督公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃、經(jīng)營計計劃。監(jiān)監(jiān)督戰(zhàn)略略方向制制定得是是否正確確，因為為可能由由于發(fā)展展戰(zhàn)略制制定錯誤誤，造成成公司經(jīng)經(jīng)營失敗敗或者破破產(chǎn)。年年度經(jīng)營營計劃制制定得是是否合理理，與企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略是是不是吻吻合，這這些都要要監(jiān)督。監(jiān)督公公司的年年度財務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決決算方案案。監(jiān)督公公司的利利潤分配配方案和

59、和彌補虧虧損方案案。例如如公司220033年虧損損，是不不是人為為虧損，是是不是某某些人的的經(jīng)營問問題造成成的，還還是某些些人把資資金偷偷偷劃出，或或者其他他一些原原因造成成的，這這些都要要監(jiān)督。監(jiān)督公公司增加加或者減減少注冊冊資本的的重大問問題。監(jiān)督重重大項目目的投資資決策。項目投投資是否否合理，要要經(jīng)過董董事會的的討論以以及專家家來論證證，最后后才能決決定是否否進(jìn)行投投資。監(jiān)督購購買大型型生產(chǎn)線線或者固固定資產(chǎn)產(chǎn)。監(jiān)督督是否有有吃回扣扣或者與與供應(yīng)商商合伙作作弊行為為，詢價價要貨比比三家，最最后決策策買哪一一家的設(shè)設(shè)備，因因為這是是一大筆筆投資。監(jiān)督下下屬子公公司的設(shè)設(shè)立、合合并、分分解、

60、解解散、破破產(chǎn)、清清算等重重大問題題。2公司司的決策策權(quán)限公司的決決策權(quán)限限包括：人事任任免權(quán)投資決決策權(quán)資金使使用權(quán)價格制制定權(quán)人事任任免權(quán)。董事會會決定公公司總裁裁、各總總監(jiān)的任任免；總總裁決定定公司各各職能部部門、各各業(yè)務(wù)單單位、各各子公司司（工廠廠）經(jīng)理理（廠長長）的任任免。公公司的總總裁、副副總或者者總監(jiān)，一一定要董董事會來來決定。投資決決策權(quán)?？偛糜杏袡?quán)決定定投資額額在某一一數(shù)目以以下的項項目投資資，超過過此額度度應(yīng)報董董事會討討論，由由董事長長決定。資金使使用權(quán)。總裁有有權(quán)決定定采購額額度在某某一數(shù)目目以下的的固定資資產(chǎn)購買買，超過過此額度度以上的的固定資資產(chǎn)購買買應(yīng)報董董事會討